연세유업의 경영전략에 대한 분석 및 평가

연세대학교 경영대학원

경 영 학 과

민 영 택

연세유업의 경영전략에 대한 분석 및 평가

지 도 교 수 권 구 혁

이 논 문 을 석 사 학 위 논 문 으 로 제 출 함

1999년 12월 일

연세대학교 경영대학원

경 영 학 과

민 영 택

차 례

<표 및 그림 차례> ........................................................................................... ⅰ

<국 문 요 약> .................................................................................................. ⅱ

제 1 장 서 론 ............................................................................................... 1

제 1 절 연구의 목적 ............................................................................... 1

제 2 장 유가공 산업의 이해 및 회사소개 ................................................. 2

제 1 절 유가공 산업의 이해 ................................................................ 2

제 2 절 회사소개 ...................................................................................... 4

제 3 장 경영전략의 분석 .............................................................................. 6

제 1 절 경영혁신의 필요성 .................................................................... 6

1. 새로운 경영진의 취임과 비젼 .................................................... 6

2. 경영전략의 수립배경 및 개요 .................................................... 7

3. 경영전략의 주요내용 ................................................................... 8

제 2 절 부문별 문제점 고찰 및 대처방안 분석 .............................. 13

1. 시장 환경 .................................................................................... 13

2. 원료유 수급 환경 ....................................................................... 15

3. 품질(기술) 환경 .......................................................................... 16

4. 유통 환경 .................................................................................... 18

5. 고객 환경 .................................................................................... 19

6. 조직 부문 .................................................................................... 20

7. 인적자원 부문 ............................................................................. 21

제 4 장 경영전략의 중간평가 .................................................................... 24

제 1 절 주요 경영혁신 활동내용 ......................................................... 24

1. 생산 부문 ..................................................................................... 24

2. 품질 개선 ..................................................................................... 26

3. 마케팅 / 제품개발 ...................................................................... 28

4. 인사 및 경영관리 ....................................................................... 31

제 2 절 경영성과 및 평가 .................................................................... 34

1. 재무적 관점 ................................................................................ 34

2. 시장적 관점 ................................................................................ 35

3. 고객의 관점 ................................................................................. 36

4. 조직관리의 관점 ......................................................................... 37

제 5 장 결 론 ............................................................................................. 38

<부 록> .................................................................................................. 42

<참 고 문 헌> .................................................................................................. 45

<ABSTRACT> ................................................................................................... 46

<표 및 그 림 차 례 >

–표 차 례–

[표 2 – 1] 연세유업 연혁 ............................................................................... 5

[표 3 – 1] 연도별 매출 목표 ....................................................................... 10

[표 3 – 2] 장기경영전략의 부문별 전략 .................................................... 11

[표 4 – 1] 연세유업 제품의 생산량 비교 .................................................. 26

[표 4 – 2] 원료유 집유비율 변동 현황 ...................................................... 27

[표 4 – 3] 제품 클레임 감소 현황 .............................................................. 28

[표 4 – 4] 대리점 세분화 현황 .................................................................... 29

[표 4 – 5] 유통거래처 판매 증가현황 ........................................................ 31

[표 4 – 6] 매출액 및 순이익 증가 비교표 ................................................ 33

[표 4 – 7] 업체별 시유 매출 현황 .............................................................. 33

[표 4 – 8] 업체별 총 매출액 현황 .............................................................. 33

[표 4 – 9] 유업체 매출액 대비 당기 순이익율 ........................................ 35

[표 4 – 10] 유업체 매출액 및 판매 신장율 ................................................ 35

– 그 림 차 례 –

[그림 3 – 1] 장기경영전략의 요점 ................................................................ 7

[그림 3 – 2] 2001년 연세유업의 청사진 ...................................................... 9

[그림 3 – 3] 부문별 전략의 세부 실천사항 .............................................. 12

- iii -

국 문 요 약

연세유업은 지난 95. 11월의 우유파동의 직접 피해자가 되면서 하루 아침

에 판매량이 50% 이하로 떨어지는 최악의 경영위기를 맞게 되었다 . 이러한

경영위기 상황에 연세유업은 적극적으로 대처하여 직원 모두가 다함께 변화

해 나가는 모습을 보여 주었는데 , 이는 결국 경영상의 발상의 전환을 하게

하였다 . 따라서 급속한 환경 변화속에서 연세유업이 생존하기 위해서는 관

리혁명을 통해 전직원의 의식과 조직 및 제도를 개혁하고 생산 , 판매 , 기술 ,

관리지원등 경영 전 부문의 효율을 극대화 하는 것이 무엇보다 시급한 실정

이었다 .

본 사례연구는 연세유업이 대학우유의 대명사로 성장을 하던 중 발생한 창

립 이래 최대의 위기였던 우유파동을 당시의 연세유업이 처했던 외적 시장

환경과 내부적인 부문별 문제점을 분석해 보고 이러한 문제점을 토대로 경

영혁신을 이루기 위하여 연세유업에서 지금까지 추진하였던 경영전략을 부

문별 사례를 중심으로 분석·평가하여 보았다 .

본 사례연구 결과에 나타난 연세유업 경영전략의 성공 요인은 첫째 , 새로

취임한 경영진이 회사의 현상태를 숨김없이 직원들에게 똑바로 인식시켰고

그들에게 믿음을 주기 위해 "YSD-JUMP 2001"이라는 명확한 Vision을 제시하

였던 점과 둘째 , Vision을 달성하기 위한 구체적인 세부전략을 제시하여 직원

들이 경영진에 대해서 믿음과 확신을 갖게 되었던 점 , 그리고 셋째 , 의식개

혁 차원에서 선의의 경쟁·앞서는 실천 이라는 가장 기본적인 자세를 중시

하여 조직 구성원들을 이끌어갔던 점들이 성공 요인으로 분석되었으며 또한

- iv -

의식개혁은 직원들의 위기 의식과 함께 소위 실패하기 쉽다는 위로부터의

개혁 (TOP-DOWN) 을 성공적으로 이룬 원동력이 되었다 .

한 때 중심을 잃고 표류하면서 파산위기에 까지 몰렸던 연세유업은 이제

새로운 경영진의 Leadership과 그에 대한 직원들의 확고한 믿음을 바탕으로

의식개혁을 이루고 , 그것을 토대로 장기경영전략을 통해 체질개선을 하여 위

기를 벗어나 나름대로 재도약을 하였다고 사례연구를 통해 평가하여 본다 .

-- v -

제 1 장 서 론

제 1 절 연 구 의 목 적

연세우유는 국내 명문대학인 연세대학교 재단 산하의 수익사업체로서 명실

공히 대학우유의 대명사로서 급성장을 하여 왔으며 , 그 명성에 힘 입어 수요

량에 비해 공급량이 부족할 정도로 소비자로부터 좋은 호응을 받아왔다 . 그

러나 , 95. 11월의 우유파동에 휩쌓여 그 파동의 직접 피해자가 되면서 하루

아침에 판매량이 50%이하로 떨어지는 최악의 경영위기를 맞게 되었다 . 이

러한 예기치 않았던 사태의 원인을 돌이켜보면 그간 연세우유는 환경변화에

적극적으로 대처하였다기 보다는 대학우유라는 자만심 속에 안주하여 왔다

는 반성과 비판을 겸허하게 받아들일 수 밖에 없었다 .

그러나 새로운 경영진의 취임을 계기로 , 연세우유를 둘러싼 외부환경과 내

부능력을 분석하여 고답적인 그때 그때의 관리방식에서 탈피하고 불확실한

미래환경 변화에 적극 대처할 뿐만 아니라 유업체간의 치열한 경쟁에서 살

아남기 위한 장기경영전략을 수립 , 이를 토대로 경영혁신을 통해 백척간두의

위기상황을 벗어나 현재는 완전 경영정상화를 이룩하는 쾌거를 달성하였다 .

본 사례연구는 연세우유가 겪었던 위기의 원인과 이러한 위기상황을 새로

운 경영진과 직원들이 어떠한 역할과 정책으로 극복해 내었는지를 알아보고

이를 통해 경영혁신 과정에서 분석된 대책 방향과 실천사항에 대해 알아볼

것이다 .

- 1 -

제 2 장 유가공 산업의 이해 및 회사소개

제 1 절 유 가 공 산 업 의 이 해

우리나라 유가공 산업은 타 식품 산업에 비해 비교적 짧은 역사 속에서 급

속한 성장을 이룩했다고 할 수 있다 . 비록 서구 선진국 수준에는 크게 미치

지 못하지만 양적으로는 원유 소비량이 년 2백만톤을 넘어섰으며 , 질적으로

는 다양한 유가공 제품을 개발 , 공급함으로써 국민건강 증진에 일익을 담당

하는 중요한 식품산업으로 자리매김을 했다 .

이러한 배경에는 80년대 들어 학교급식의 확대 보급과 축산진흥기금의 지

원 , 원유의 수급 조절기능 강화 등 정부의 지원정책과 국민소득수준 향상에

따른 식생활 변화도 큰 몫을 했다 .

그러나 국내 유가공 산업의 성장과 발전이 순탄하였던 것만은 아니다 .

1970년대 대장균 파동과 71년의 수유거부 파동은 유가공 산업과 그 기반인

낙농산업을 위기로 몰아 넣었으며 그 이전에도 없었던 것은 아니지만 80년

대 후반 이후 계속 반복되고 있는 원료유의 극심한 수급 불균형은 큰 시련

을 안겨 주었다 .

특히 이러한 와중에 파스퇴르유업이 제기한 95. 11월 고름우유 시비로 비

화된 우유품질 논쟁은 결국 직접 피해 업체인 5개 업체 (연세 , 두산 , 삼양 , 서

주 , 동서) 중 연세를 제외한 4개 업체가 문을 닫는 , 유업계에 큰 상처를 남겼

다 .

이로 인해 매년 큰폭으로 늘어나던 1인당 우유 소비량이 96년도에는 오히

려 전년도에 비해 줄어드는 기현상이 일어나기도 했다 .

- 2 -

하지만 유업계는 이러한 어려움이 닥칠때마다 정부 , 낙농가와 더불어 우유

소비 확대를 위한 신제품 개발은 물론 단체급식의 확대 보급 , 우유소비 촉진

공동 홍보 등으로 어려움을 극복해왔다 .

그러나 최근에는 산업 전 분야에 국제 무역환경의 변화로 본격적인 개방화

시대에 유가공 산업도 대 내외적으로 어려움이 가중되고 있다 . 이제는 무한

경쟁시대에 국내 우유의 생산과 소비도 그에 대한 경쟁체제에 대응해야 하

는 어려운 시장환경에 직면하고 있다고 할 수 있다 .

이처럼 어려운 우리의 유가공업체 상황과는 무관하게 낙농 선진국들은 개

방의 물결을 타고 자국의 우유 및 유제품에 대한 수출 촉진을 위해 활발한

시장개척 활동을 전개하고 있다 . 이러한 위기를 극복해 나아가기 위해서는

소비자에게 국내산 우유에 대한 소비 촉진을 유도시켜야 할 것이다 .

이를 위해서는 다음과 같은 몇가지 방안들이 강구되어야 한다 .

첫째 , 원료유 수집과 우유·유제품에 대한 유통구조를 획기적으로 개선하

여 소비자 가격의 불합리한 거품을 최대한 제거해야 한다 .

둘째 , 제품의 차별화와 위생적인 유통관리는 소비자에게 제공되는 서비스

차원에서 이루어져야 한다 .

셋째 , 유업체의 상표지향적 광고 , 홍보활동이 지양되고 , 소비자들에게 보다

교육적이며 합리적인 구매를 지원할 수 있는 소비지향적 , 즉 상품제공적 광

고가 강화되어 합리적인 소비 촉진활동이 전개되어야만 한다 .

상기의 국내산 우유에 대한 소비 촉진활동이 성실히 이행되어 , 소비자들의

인식이 전환되고 정부·유가공업체·낙농가가 혼연일체가 되어 부단히 노력

할 때 산업기반이 취약한 국내 유가공산업이 지속적으로 성장 , 발전할 수 있

을 것이라고 확신한다 .

- 3 -

제 2 절 회 사 소 개

연세대학교가 1962년 미국의 선교사로부터 젖소 10두를 기증받아 신촌 캠

퍼스 내에서 연세목장을 시작한 것을 계기로 , 1967년 부터는 연세대학교 농

업개발원 부속 실습장인 우유처리장을 개설하여 운영하기 시작하면서 신촌

인근의 주민들을 대상으로 음료수 병으로 포장된 우유를 배달하였고 , 다시

1971년 7월 24일에는 서울시로부터 판매허가를 득하여 본격적으로 연세우유

라는 상표로 생산하여 판매하기 시작하였다 . 그 후 , 1978년 학교법인 연세

대학교(재단)의 수익사업체로 전환되면서 부터 연세대학교 교육재원을 위한

전출이 본격화되었으며 , 해가 거듭될수록 연세우유는 대학우유의 우수한 이

미지와 함께 소비자의 신뢰를 받아 성장하여 왔다 . 그 결과 연세우유는 무

한경쟁에 도전장을 내 합리적인 경영으로 생산성을 증대시키고 품질경쟁력

을 확보하기 위하여 1993년에는 충남 아산에 최첨단 유제품 공장을 건설하

여 우유 뿐만 아니라 요구르트 및 두유까지 생산·판매하는 종합 유가공품

제조회사로서 [표 2-1]과 같이 발전을 거듭하여 연세우유의 운영 목적인 연

세대학교 교육재원 확보에 상당한 역할을 하여왔다 .

그러나 지난 95년 11월 뜻하지 않은 우유파동인 항균물질 검출 보도로 판

매량이 급감하여 최악의 경영 위기상황에 직면하게 되면서 , 내부를 다시 점

검하여 급변하는 환경변화에 적극적으로 대처하고 경영혁신을 거치면서

1999년 현재는 경영이 정상으로 회복되어 연세우유의 설립 목적인 교육재원

을 확보하여 연세대학교에 지원을 할 수 있게 되었으며 , 더 나아가 이러한

자신감으로 신규사업 진출등 사업다각화를 통하여 21세기 대학 최초로 종합

식품 회사로 성장할 수 있는 비젼을 제시하게 되었다 .

- 4 -

[표 2-1] 연세유업 연혁

구 분 시 기 주 요 내 용

우유처리장

1962. 6.20

미국 헤퍼프로젝트

(Heifer Project 책임자 : 트락몰튼 감리교 목사)

지원금으로 카나다로부터 젖소 10두를 기증받음 .

71. 7.24 연세우유 시중 판매 시작 (서울시 허가)

78. 3. 1 농업개발원 부속실습장에서 법인 수익사업체로 전환

85. 4. 1공장 증·개축 공사 준공

(증축 556평 , 개축 210평 , 합계 766평)

연세유업

1993. 6.30

아산공장 준공

- 대 지 면 적 : 19,400평

- 공장건축면적 : 5,300평

- 생 산 능 력 : 일 원유 300톤 처리 시설

93.11. 1 연세유가공사업소와 (주)연세유업 통합

94. 5.18 연세우유 100만홉 생산·판매 돌파(200ton 생산판매)

95.11.20보건복지부 항균물질 검출 보도로 판매량 급격히 감소

(240톤 ⇒ 130톤)

97. 5. 9 제35주년 창립기념일 행사

YSD-JUMP 2001 장기 경영전략 선포

( 선의의 경쟁·앞서는 실천 "Big5·Lucky7")

98. 6.12 HACCP(식품위해요소 중점관리기준) 최초 인증 획득

- 5 -

제 3 장 경 영 전 략 의 분 석

제 1 절 경 영 혁 신 의 필 요 성

1. 새 로 운 경 영 진 의 취 임 과 비 젼

벼랑의 위기에서 사람이 할 수 있는 행동은 단 두가지 뿐이다 . 하나는 최

후의 결과를 순순히 그리고 천천히 맞이하는 것이고 , 다른 하나는 적극적으

로 대처하는 것이다 . 연세우유에 있어서 새로운 경영진은 첫 번째 상황은 도

저히 용납할 수 없는 것으로 보았다 . 새로운 경영진에 있어서는 회사가 또

다시 무기력하게 보여지는 모습을 지켜보는 일 또한 결코 받아들일 수 없는

일이었을 것이다 . 당시 새 경영진이 할 일은 자명했다 . 현재의 위기상황에

대해 개개인의 잘잘못을 가리기 보다는 직원 모두가 다함께 변화해 나가야

함을 보여주는 것이었다 . 새로운 경영진은 모두가 함께 경영혁신과 위기상황

탈출에 참여하게 하기 위해서는 모두에게 믿음을 주는 것이 가장 중요하다

고 생각했다 . 또 무엇인가 활력이 필요했다 . 여기서 새로운 경영진은 세 가

지 원칙을 제시했다 . 그것은 고객지향 , 성장지향 , 미래지향 이었으며 이는 곧

바로 회사 살리기 , 자존심 회복 , 인간 존중으로 이어져서 연세우유 장기경영

전략의 실천 철학이 되었다 . 새로운 경영진은 먼저 회사가 처해있는 상황을

정확히 파악한 후 그 결과를 솔직하게 전사원에게 알렸고 , 향후 5년후인

2001년도 까지의 목표와 장기 경영혁신의 VISION을 제시했으며 , 이러한 새

로운 경영진의 의도가 곧바로 전직원의 일치단결된 힘으로 표출되었다 .

- 6 -

2. 경 영 전 략 의 수 립 배 경 및 개 요

가 . 수 립 배 경

1962년 이래 연세우유는 명문사학의 우수한 이미지로 성장에 성장을 거듭

하여 연세대학교 교육재원 확보에 큰 역할을 하여 오던 중 , 지난 95년 11월

뜻하지 않은 항균물질 검출 보도로 최악의 경영 위기상황에 직면하게 되면

서 위기의 원인에 대해 냉철히 뒤돌아보게 되었는데 그것은 자만심속에 안

주하여 환경변화에 적극적으로 대처 하지 못했다는 내부반성과 함께 외부

비판을 겸허하게 수용해야할 상황에 처하게 되었다 . 따라서 기존의 고답적

인 관리방식에서 탈피하고 , 체계적으로 불확실한 미래 환경변화에 적극 대처

하여 , 유업체간의 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 장기 경영전략이 절실히

필요로하게 되었다 .

나 . 장 기 경 영 전 략 의 개 요

[그림 3– 1] 장기경영전략의 요점

연세우유는 2001년까지 국내 유업계의시유부분 판매 5위,총매출액기준 7위권진입을 목표로 한다.(Big 5, Lucky 7)

목 표

Big 5,Lucky7

부문별전략영업 , 원유수급 ,

생산 , 제품개발 , 조직

의식개혁 선의의 경쟁 , 앞서는 실천

- 7 -

재단전출금 100억재단전출금 100억

장기경영전략은 지난날의 소극적 개혁 자세에서 벗어나 원점으로부터 새롭

게 시작하는 전사적 혁신운동으로서 의식개혁 슬로건인 선의의 경쟁 , 앞서

는 실천 '이라는 대명제아래 , 관리혁명의 기반을 구축하고 , 5개의 부문별 전략

을 토대로 Big 5, Lucky 7(연세유업은 2001년까지 국내 유업계의 시유부문

판매 5위 , 총매출액기준 7위권 진입과 재단전출금 100억원을 목표로 한다)을

달성하는 데 있다 .

그리고 , 의식개혁을 통해 전 사원의 화합적인 회사환경을 조성코자 관리혁

신운동으로 전개되었다 .

이러한 기반 위에 추진되고 있는 5개부문 중점 전략은 총체적인 판매향상

을 추구하는 영업전략 , 원료의 안정적 조달을 위한 원료유 수급전략 , 제품의

품질과 생산비용을 최적화하여 제품경쟁력을 확보코자 하는 생산전략 , 품질

유지 , 품질개선 및 신제품 개발을 통해 고객이 요구하는 품질을 유도해 내는

제품개발 및 품질관리전략 , 그리고 조직에 힘을 불어넣어 탄력성을 확보하고

자 하는 조직전략 운동으로 구성되어 있다 . 이 전략은 총체적 고객만족이고 ,

그 목표는 수익성에 기반을 둔 판매 증대를 통해 Big5, Lucky7을 조기에 달

성하는 데 있다 .

3. 경 영 전 략 의 주 요 내 용

가 . 2001년 연 세 유 업 의 청 사 진

연세유업은 2001년까지 국내유업계의 시유부문 판매 5위 , 총매출액 기준 7

위권 진입으로 재단전출금 100억원을 확보하기 위하여 2001년의 연세유업

사업구조를 [그림 3-2]와 같이 그려 보았는데 우선 당시의 제품구조인 우

- 8 -

유 , 요구르트 , 두유 부분의 매출성장을 지속적으로 추진하고 이를 기본으로

드링크요구르트와 가공유는 타유업체에 OutSourcing으로 제품을 출시하고 점

차적으로 유음료 , 아이스크림 , 목장사업 등 사업다각화를 추진하여 2001년까

지 종합 식품회사로 발돋움하고자 계획하였다 .

[그림 3–2] 2001년 연세유업의 청사진

드링크요구르트 가 공 유 (유)음료 아이스크림

목장사업

우 유

고 급 우 유

발 효 유 두 유

연 세 유 업

- 9 -

나 . 2001년 사 업 목 표

연세유업은 2001년까지 대학 전출금 100억원을 목표로 하여 총매출액 기준

7위권 진입을 위해서는 전 유업체의 매출액을 당시의 불변가격으로 총매출

액을 추정해 본 결과 2001년의 총매출은 최소 2,000억원 이상이 되어야만 가

능한 것으로 나타났다 .

따라서 이를 달성하기 위해서 기존제품 매출액과 신제품의 매출목표를

[표 3-1]과 같이 매출목표를 수립하게 되었다 .

[표 3-1] 연도별 매출목표

구 분 1997년 1998년 1999년 2000년 2001년

기존제품

신규제품

800억

－

900억

50억

1,000억

100억

1,300억

500억

1,400억

600억

합 계 800억 950억 1,100억 1,800억 2,000억

주 1) 기존제품 : 우유 , 고급우유 , 발효유 , 두유

2) 신규제품 : 드링크요구르트 , 가공유 , 아이스크림 , 유음료

다 . 장 기 경 영 전 략 의 추 진 과 제

연세유업은 우유파동의 시련을 통해 경영상의 발상 전환을 하게 된다 . 이

는 관리혁명을 통해 경쟁심화 및 급변하는 환경 변화속에서 연세유업이 생

존하기 위해 전 직원의 의식과 조직 및 제도를 개혁하고 생산·판매·기

술·관리지원등 경영 전 부문의 효율을 극대화 하려는 것이었다 . 연세유업

의 최고경영진은 우유파동 사태는 분명 위기를 가져다 주었지만 동시에 연

세유업이 재도약할 수 있는 기회를 제공해 주었다고 공식 석상에서 직원들

에게 수차례 걸쳐 강조하면서 전직원의 강력한 결합의식을 이끌어 내려고

노력하였다 . 이렇듯 연세유업이 우유파동 후유증에서 벗어나 소비자로부터

좋은 제품을 생산·판매하는 회사로 이미지 변신을 하기 위해서는 우선 직원들

의 의식개혁이 무엇보다 필요하게 되었다. 따라서 최고경영진은 선의의 경쟁·

- 10 -

앞서는 실천이라는 의식개혁 슬로건을 전직원들에게 주지시켰고 직원들 또

한 의식개혁에 대한 공감대를 형성하여 자발적으로 추진해 나갔다 . 회사로

서는 이러한 의식개혁을 토대로 좋은 제품을 생산하여 매출을 증대시키고

이를 바탕으로 수익성을 향상시키기 위해서는 낙농가를 통한 양질의 원료유

확보가 시급한 실정이었고 또한 위생적이고도 안전한 제품의 생산과 소비자

의 다양한 기호에 부응하도록 품목다양화가 절대적으로 필요하였다 . 그리고

회사전체 부문에서 원가절감을 통한 수익성 제고가 필요하였고 또한 판매채

널 다양화를 통한 매출 증대가 시급한 실정이었다 .

따라서 연세유업에서는 이상과 같은 5개 부문에서 혁신을 계획하였는데 이

러한 혁신들은 장기경영전략을 추진해 나가기 위한 부문별 전략의 기본 모

델이 되었다 . 부문별 전략은 [표 3-2]와 같다 .

[표 3-2] 장기경영전략의 부문별 전략

1. 영 업 전 략2. 원 료 유 수 급 전 략3. 생 산 전 략4. 제 품 개 발 및 품 질 관 리 전 략5. 조 직 전 략

라 . 장 기 경 영 전 략 의 부 문 별 전 략 목 표

장기경영전략을 성공적으로 수행하기 위해서 부문별 전략의 세부 실천사항

을 설정 추진하고자 계획하였는데 첫째 , 장기경영전략의 구심점인 조직전략

의 세부 실천사항으로는 조직의 탄력성 제고 , 선의의 경쟁 체제 확보 , 전략

기능 강화에 역점을 두었고 둘째 , 원료유 수급 전략은 성·비수기에 관계없

이 원료유를 안정적으로 확보하기 위한 원료유의 안정적 수급과 물류비 절

감 차원에서 경기지역의 집유기반을 충청권으로 하는 원유집유 기반의 이동

그리고 고품질의 제품 생산을 위한 양질의 원료유 확보 등에 초점을 두었고

셋째 , 생산전략의 세부 실천사항으로는 좋은 제품을 생산하고자 하는 현장

- 11 -

위생 강화운동과 생산 LOSS를 줄이고자 하는 생산성 향상 및 원가절감에 중

점을 두었다 . 넷째 , 제품개발 및 품질관리 전략의 세부 실천사항으로는 소

비자로부터 제품에 대한 신뢰를 회복하고자 품질관리 강화와 품질의 대외

공신력 제고에 역점을 두었고 또한 소비자의 기호에 부응하기 위해서는 다

양한 제품 개발이 필요하다고 판단하여 연구개발 기능의 강화에 주력하도록

하였다 .

마지막으로 영업전략의 세부 실천사항으로는 고객만족 경영과 연세유업이

타사와 비교하여 절대적으로 우위를 점하고 있는 가정배달의 강점을 극대화

하고 , 나아가서는 여러 판매채널을 통한 매출을 증대시키고자 판매채널 다양

화에 초점을 두고 세부 실천사항을 설정하였다 .

이러한 부문별 전략의 세부 실천사항은 [그림 3-3]과 같다 .

[그림 3-3] 부문별 전략의 세부 실천사항

영 업 전 략 생 산 전 략

◎ 고객 만족 경영◎ 가정배달의 강점 극대화◎ 판매다양화

◎ 현장 위생 강화◎ 생산성 향상◎ 원가 절감

조 직 전 략

◎ 조직의 탄력성 제고◎ 선의의 경쟁체제 확보◎ 전략기능 강화

원유수급 전략 제품개발및품질관리전략

◎ 원유량의 안정적 확보◎ 원유집유 기반의 이동◎ 양질의 원유 확보

◎ 품질관리 강화◎ 품질의 대외 공신력 제고◎ 연구개발기능 구축

- 12 -

제 2 절 부문별 문제점 고찰 및 대처방안 분석

본 연구에서는 우유파동으로 심각한 경영난을 겪었던 연세유업의 외적 환

경과 내부적인 부문별 문제점을 중심으로 당시의 위기상황을 고찰해 보고

이러한 문제점을 토대로 연세유업에서 경영혁신을 이루기 위하여 실천하고

자 했던 시장환경 , 원료유수급환경 , 품질(기술)환경 , 유통환경 , 고객환경 , 조직

부문 , 인적자원부문등 7가지 부문의 대처방안이 무엇이었나를 고찰해 봄으로

서 회사를 정상화시킬 수 있었던 요인을 분석해 보고자 했다 . 그 주요내용

은 다음과 같다 .

1. 시 장 환 경

(1) 문 제 점

1995년 11월 우유 파동후 1996년 말까지 연세유업을 비롯한 유업체의 시장

환경은 매우 긴박하게 전개되어 가고 있었다 . 전반적으로 유제품 시장의 성

장은 크게 이루어지지 않고 있었다 . 특히 발효유 시장은 완만한 성장을 이

루고 있었고 치즈 , 아이스크림 , 버터 시장은 지속적으로 성장하고 있었지만

연세유업의 주력 제품인 시유의 성장은 매우 둔화되고 있었다 .

이러한 국내 유제품 시장의 성장이 둔화되었던 주요 요인은 고름우유 파

동으로 인한 우유 품질 논쟁 후유증 (유제품 불신)이 부분적으로 잠재된 것이

크게 작용하였다 . 이러한 시장의 침체는 판매부진을 만회하기 위하여 업체

의 과다 출혈 경쟁을 심화시켰고 또한 유업체의 수익성을 크게 감소시켜 경

영을 악화시키고 있었다 .

이러한 어려운 시장환경 속에서도 우유 이외의 발효유 등 고부가가치 제

품시장은 지속적으로 증가하고 있었는데 타 업체는 이에 능동적으로 대처하

- 13 -

여 우유 판매 부진을 만회하였던 것과 비교하여 연세우유는 가정배달 중심

의 판매형태에는 성장 한계가 있는 제품인 발효유 등의 판매 부진으로 매

출증대에 어려움을 겪고 있었다 . 또한 가격 할인을 무기로 한 대형유통점의

급속한 발달로 가정배달 우유 소비자가 대형유통점으로 이동함으로써 , 100%

가정배달에만 의존하는 연세우유로는 그 판로에 위협을 받고 있었다 .

(2) 대 처 방 안

1997년 초까지 우유파동의 직접 대상 업체인 연세유업은 우유파동의 후유

증에서 빠져나오지 못하고 고전을 하고 있었다 . 하지만 연세유업으로서는

당시의 상황을 보고만 있을 수 없다고 판단 , 경영전략을 수립하기 위한 외적

환경인 시장환경을 분석하게 되었다 .

국내 유제품의 현 시장을 면밀히 분석해 보고난 후 곧바로 3∼5년 후의

유제품 시장의 전망을 나름대로 파악한 후 대책방향을 수립하였는데 3∼5년

후의 국내 유제품 시장중 백색시유 시장은 성장이 둔화될 것으로 보았던 반

면 , 특정 계층을 타켓으로 한 차별화된 기능성 우유의 틈새시장은 지속적인

성장이 이루어 질 것으로 예상하였다 . 그러나 언제가는 신선우유 (Natural

Milk)에 대한 소비자의 선호가 점점 증가하여 결국은 재 전환될 것으로 판단

하였다 .

기타 유제품 시장으로 기능성 발효유 (드링크요구르트)와 아이스크림 시장

은 고도의 성장이 이루어 질 것으로 예상했으며 , 치즈 , 버터 등은 중간성장 ,

두유 , 호상요구르트 시장은 정체 또는 둔화될 것으로 보았다 . 또 , 수입자유화

에 따라 분유 , 버터 , 치즈는 수입물량이 획기적으로 늘어날 것으로 전망하였

다 .

지금까지는 무슨 회사의 제품이다 라는 회사 브랜드 에 따른 소비자의 충

성도 역시 특정의 기능을 강조한 제품브랜드 에 대한 충성도로 바뀔 것이며

또한 가격할인 및 편리한 구매조건을 앞세운 외국계 대형할인점 등의 대거

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국내진출로 가정배달은 점차 감소할 것으로 예상하여 , 이에 대한 대책을 수

립하였다 .

이러한 시장 전망을 토대로 연세유업이 향후 나가야 할 방향을 설정하였

는데 첫째 , 기능성 발효유(드링크요구르트)등 고부가가치 제품 개발로 제품

구성의 다양화를 추진해야 하며 둘째 , 비교적 가정판매의 강점을 갖고 있는

연세유업으로서는 본래의 순수한 우유인 신선우유 (Natural Milk)의 차별성을

강조할 필요성이 제기되었다 . 마지막으로 연세유업 역시 판매채널 다양화를

통해 대형할인점등 유통에 진출해야만 치열한 경쟁에서 살아남을 수 있을

것으로 보았다 .

2. 원 료 유 수 급 환 경

(1) 문 제 점

96년 당시의 연세우유 집유기반은 경기도 지역을 중심으로 한 수도권 지

역이 60% 이상을 차지하고 있었는데 수도권은 지가(땅값) 상승으로 인한 폐

업 낙농가 발생으로 연세유업의 집유기반을 불안하게 하고 있어 장기적으로

안정적인 원료유 수급을 위한 집유기반이 절실히 필요한 상황이었다 .

당시의 연세유업 집유비율은 협력목장을 통한 직거래가 60%, 낙농업 협동

조합 등 타사 구입이 40%를 차지하여 타사의 원료유구입 의존도가 매우 높

아 , 원료유 부족시 원료유 수급 불안정과 품질관리 측면에서 많은 위험부담

을 안고 있었다 . 또한 우유 소비의 특성상 계절적인 성·비수기 구분이 확

실하여 비수기시 발생되는 과잉 원료유를 자체에서 분유로 가공 생산하여

원재료로 이용하는 타업체와는 달리 연세유업은 거의 대부분을 분유로 임가

공 제조하여 엄청난 분유재고를 부담하고 있었으며 , 분유 매각시 제조원가의

50% 이하에도 못 미치는 재고 분유판매로 인하여 발생되는 손실은 경영을

심각하게 압박하고 있었다 .

- 15 -

그리고 원료유 집유 환경이 업체별 자율집유에서 정부에서 주관하는 낙농

진흥회를 통한 통합집유로 변경되고 , 품질도 똑같은 원료유를 업체별로 배분

할 계획(1999년 하반기 시행)을 갖고 있어 연세유업의 경우 매출액의 90%

이상이 시유 판매임을 감안할 때 품질이 똑같은 목장 원유로서는 타사와 비

교하여 차별화된 제품을 만들 수 없어 향후 영업정책의 큰 문제점으로 대두

되고 있었다 .

(2) 대 처 방 안

수도권 지역에 기반을 둔 직거래 목장의 집유기반을 연세유업 공장 근처

인 충청남도 지역으로 이동을 추진하고 직접적인 품질관리가 어려운 타사

원료유 구입 비율을 낮추고 점차적으로 자체 집유비율을 늘려 원료유 수급

의 안정을 기함은 물론 원료유의 품질개선을 유도할 필요성이 시급히 제기

되었다 .

또한 대학우유로서 차별화된 영업정책을 펼쳐 지속적인 판매증대를 이룩

하기 위해서는 직거래 목장을 점차적으로 늘려 정부 주관 낙농진흥회 출범

시 연세유업은 양질의 원료유 확보를 위해서 독자적으로 직접 낙농가를 지

도 , 관리하여 차별화된 제품을 판매하고자 계획을 수립하였다 .

3 . 품 질 (기 술 ) 환 경

(1) 문 제 점

우유파동에 의한 우유품질 논쟁은 96년 초까지 상존해 있었으며 유가공업

체마다 자체적으로 원료유 검사를 하는 방법에 있어 소비자의 불신이 가시

지 않고 있었다 . 또한 우유파동 이후 비타민 , 철분 , DHA 등을 첨가한 강화우

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유 등 기능성우유의 개발이 붐을 이루고 있었고 , 판매 비중도 급격히 늘어가

고 있는데 반하여 연세유업은 우유파동의 후유증에서 벗어나지 못하고 있어

기능성우유 제품 개발 방향도 설정하지 못하고 있었다 .

또한 국내 유업체의 생산시설이 대부분 노후화된 반면 연세유업의 생산시

설은 상대적으로 최신의 자동화 설비를 갖춘 관계로 시설면에서는 타 유업

체 보다 경쟁력을 가지고 있었지만 그것을 제품 생산과 홍보면으로 활용하

지 못하고 있는 실정이었으며 공인기관에서 위생적인 생산시설을 갖추고 체

계적으로 생산하는 업체를 심사한 후 합격한 업체에 대해서 수여하는 품질

의 우수성에 대한 인증을 받을 준비도 하지 못하였다 .

(2) 대 처 방 안

향후 정부에서 주도하는 집유일원화 및 검사공영화로 인하여 업체간 , 업체

와 소비자간에 목장 원유의 품질 논쟁은 희석될 것으로 예상했으며 , 품질기

준 역시 선진국 수준으로 높아질 것으로 추정하였다 . 따라서 연세우유로서

는 공인기관으로부터 품질을 보증받는 일이 무엇보다 시급하여 ISO,

HACCP(식품위해요소중점관리기준)등 인증 준비가 필요하였다 . 또한 소비자

에게 좋은 제품으로 신뢰받는 업체가 되기 위해서는 연구개발 및 마케팅 분

야의 전략 기능을 한층 강화시켜 나가는 것이 바람직하다고 판단하였다 .

따라서 품질 및 기술부문의 대책방향으로 첫째 , 기존 제품의 품질관리를

강화시켜 정부공인 기관으로부터 품질이 우수하다는 것을 인증받아야 할 것

이며 둘째 , 최고 명문사학의 풍부한 인적자원을 최대한 활용하여 , 최고의 품

질 자문기구인「연세우유 식품과학위원회」를 구성·발족하여 품질관리 및

제품개발에 만전을 기하여 홍보전략에 최대한 활용하고 , 마지막으로 타유업

체에서 연구개발하지 못한「최초 , 최고의 신제품」차별화 전략으로 고품질의

신제품 개발을 제안하였다 .

- 17 -

4 . 유 통 환 경

(1) 문 제 점

대학우유의 선두 주자인 연세유업의 판매 체계는 100% 가정배달에만 의존

하고 있었다 . 이러한 가정배달 체계는 대학우유 등 몇 업체만의 특화된 판

매 형태이며 신선함을 최우선으로 하는 우유의 특성상 매일 아침 직접 배달

하여 준다는 장점과 비교적 경험없이 수입이 보장되기 때문에 배달원 확보

가 용이한 장점으로 90년대 초반까지 급격한 판매신장을 보여 준 판매형태

의 하나였다 .

우유파동 이후 97년 당시의 국내 우유 판매의 현황은 가정배달이 41%, 일

반유통의 비율이 59% 정도로 판매채널이 양분되어 있었다 . 그러나 신도시

를 중심으로 급격하게 늘어가고 있는 외국계 대형유통점의 확대에 따른 소

비자의 구매패턴 변화로 가정배달 소비자는 감소하기 시작하였다 . 이러한

가격할인 및 편리한 쇼핑을 무기로 하는 대형유통점의 급속한 발전은 우유

파동 논쟁으로 신선함과 품질의 우수성을 강점으로 하던 대학우유의 장점을

희석시켜 가정배달 소비자의 이탈을 더욱더 가속화시켰고 , 기존 가정판매 조

직과 충돌을 우려하여 유통에 진출하고 있지 못하는 연세유업으로서는 판매

확대에 큰 어려움을 겪고 있었다 .

(2) 대 처 방 안

시간이 갈수록 대형 유통 판매점을 통한 우유판매 활성화는 가속화 될것

으로 추정한 반면 , 판매배달원 확보의 어려움과 유통과 비교하여 가격 경쟁

에서 밀리는 가정배달 우유 판매는 일반유통 판매보다 상대적으로 크게 위

축될 것으로 전망하여 연세유업으로서는 대책수립이 절실히 필요하였다 .

이러한 변화가 예상되는 가운데 연세유업이 나아가야 할 유통부문의 대책

방향으로 첫째 , 가정배달의 장점을 지속적으로 확보하여 타유업체와의 경쟁

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에서 우위를 점하는 것이고 둘째 , 일반 유통진출을 심도있게 검토하는 등 판

매채널을 다양화 시킬 필요성이 제기되었다 .

5 . 고 객 환 경

(1) 문 제 점

연세유업은 우유파동을 정점으로 고객관리의 맹점을 내·외부적으로 여실

히 들어내 보였다 . 내부적으로는 우유파동 이전 지속적인 고도 성장기를 이

어오면서 신규고객 확보에만 주력했을 뿐 기존 고객에 대한 사후관리 및 고

객의 욕구를 소홀히 하는등 고객의 중요성에 대해 그 누구도 인식하지 못하

고 있었다 . 또한 고객과 관련된 정보등 아무런 제도적 장치가 없는 상태에

서 일순간에 등을 돌린 고객을 되찾고 확보하는 것은 신규고객을 늘려나가

는 것보다 몇배의 시간과 비용을 필요로 하는 힘든 작업이었다 . 이러한 상

황 속에서 외부적으로는 우유파동을 계기로 경쟁업체로부터 집중적인 공략

의 대상이 되고 있었고 , 특히 고객 신뢰도에 치명적인 영향을 미치는 비방판

촉은 실추된 연세유업에 대한 고객 불신으로 이어져 판매확대에 큰 어려움

을 격고 있었다 .

(2) 대 처 방 안

고객과 기업과의 관계에 있어 기업이 고객을 깊이 생각하고 고객의 욕구를

충족시키지 않으면 안되는 형편이 되었다 . 뒤집어보면 기업간의 경쟁이 치열

해 졌음을 반증하는 것이다 . 이런한 상황에서 고객의 마음을 사로잡아 제품

을 판매해야 하는 기업의 입장에서는 기업의 존립을 위한 경쟁이 치열 할

수밖에 없는 것이다 .

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이러한 상황에서 고객의 요구는 시간이 흐를수록 전문화 , 차별화 , 세분화

되고 있었다 . 향후 일반고객들은 건강과 미에 대하여 매우 지대한 관심을

가질 것이며 , 따라서 특정성분과 특정기능을 강조한 제품이 각광 받을 것으

로 예상되어 연세유업도 고객의 기호에 부응하는 제품개발에 대한 대비가

절실히 필요하였다 .

또한 치즈 , 버터 , 아이스크림 등 선진국형 식생활 패턴이 우리나라 고객들

사이에서도 자연스럽게 나타날 것이며 특히 유제품의 경우 가정배달 보다는

유통매장을 이용한 유제품 구입이 증가되고 있어 유통 진출에 대한 철저한

대비가 있어야 했다 .

이러한 고객의 끊임없는 욕구를 충족시키기 위한 연세유업의 향후 대책방

향으로 첫째 , 연세우유 가족에 대한 만족을 극대화 시킬 방안을 강구해야 하

며 둘째 , 연세유업 제품의 이미지를 한단계 더 높일 필요성이 있었으며 , 마

지막으로 고객정보를 수집·분석 통합해 고객들의 개별 특성에 기초한 마케

팅 부분을 더욱 철저히 강화시켜야 할 필요성이 제기되었다 .

6 . 조 직 부 문

(1) 문 제 점

연세대학교에서 운영하는 수익사업체라는 특수한 환경과 최신 생산설비를

기초로 한 작업환경은 조직의 안정성과 자긍심을 가져다 주기에 충분하였다 .

그러나 오랜기간 고도성장을 해오는 과정에서 인적자원의 급격한 외부 영

입으로 새로운 변화를 도외시한 기존 직원들과 새로운 변화욕구가 강한 신

규채용 직원들과의 사이에 마찰이 생겨나기 시작했고 , 이러한 사유로 유기적

이며 전사적인 통합·조정 기능에서의 한계점을 노출시키고 있었다 . 또한

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내실있는 성장보다는 학교 전출금 (기부금) 확대에만 급급하여 매출신장만을

추구하며 단순한 기능공만 양성하고 전문가를 양성하는데는 소홀히 하였다 .

그리고 일반기업체와는 달리 학교조직이 갖고 있는 보수적·비유연성의 한

계를 벗어나지 못하여 책임과 권한이 불명확한 취약성도 함께 가지고 있었

다 . 또한 우유파동 이후 연세유업 각부분별 업무추진 과정에서의 장·단점

을 분석한 결과 기획 및 관리부분에서는 비교적 신속한 업무 추진이 이루어

지고 있었으나 부서별 통제권한 부족으로 전략적 기획조정기능이 취약하고 ,

연세대학교라는 큰 울타리 안에서만의 업무 수행으로 , 대관 업무 등 대외 협

력체제 구축이 취약했으며 , 영업부문에서는 보급소 미수금관리가 국내유업체

에서 유례를 찾아보지 못할 정도로 우수하였지만 영업의 승패가 걸려있는

고객지향적 사고방식이 결여되어 있었고 , 단순한 가정배달 보급소 관리에만

치중하여 대 소비자 관리 및 판매채널 다양화(유통 및 단체급식등)에 대처하

는 능력은 거의 전무하다는 구조적인 문제점도 함께 갖고 있었다 .

아울러 물류 부문에서는 협력업체 관리를 안정적으로 해온 반면 물류전담

전문요원의 육성이 시급한 상태였다 .

그리고 생산 및 품질관리 부문에서는 위생적으로 대량생산이 가능한 자동

화된 최신식 생산설비를 갖추고 있었으나 , 이상 발생시 응급조치 능력이 부

족하고 , 다품종 소량생산이 어려운 구조적인 단점도 갖고 있었다 . 또한 전문

적인 기술인력 부족으로 연구개발 및 경쟁력있는 신제품 개발에 한계를 나

타내었다 .

낙농부문에서는 낙농가와의 인간적인 유대관계는 형성되어 있었으나 양질

의 원료유 생산을 위한 목장 관리와 회사측의 재정지원등 낙농정책 부재라

는 취약점을 갖고 있었다 .

이와같이 연세유업 전부서별 분석을 통해 나타난 공통적인 문제점은 전문인

력이 절대적으로 부족한 상태였고 새로운 환경에 대한 대처능력 및 체계화

된 업무표준화가 미흡한 상태였다 .

- 21 -

(2) 대 처 방 안

급변하는 시장환경은 구조조정과 조직재구축을 통한 경쟁력 확보를 강하

게 요구하고 있으며 , 이를 위해 기업은 끊임없는 경쟁속에서 자기만의 특화

된 사업분야 구축을 위해 모든 역량을 다하고 있으며 그 어느 때 보다도 전

문성을 요구하고 있다 .

특히 연세대학교라는 명성에만 의존해온 조직생리를 자생력을 갖춘 전문

화된 조직으로의 탈바꿈이 절실히 필요한 시점에서 각 부문을 하나의 사업

분야로 인식하고 나타난 문제점을 해결하기 위한 대책방향으로 첫째 , 전략적

인 조직의 구축을 이룩하고 둘째 , 개별적 창의성과 책임을 강조한 Team제와

영업직원의 성과급 제도를 도입하여 책임과 권한을 강화하는 인사제도를 도

입하고 셋째 , 고객지향적 마케팅을 강화하며 마지막으로 가장 큰 변화가 예

상되는 낙농부문에서의 정책수립을 제시하였다 .

7 . 인 적 자 원 부 문

(1) 문 제 점

오랜기간 동안 뿌리내려온 단일직군의 평등조직은 가족적인 분위기를 만

들어 냈으며 낮은 이직율로 조직의 안정을 가져왔고 , 노사간의 대립없이 회

사를 운영 할 수가 있었다 .

그러나 성실과 근면성을 바탕으로 일상적인 업무에만 집착해온 직장분위

기는 과거지향적 성향이 강하게 자리메김 하고 있었고 새로운 변화를 거부하는

풍토가 상존하게 되었다 .

이러한 직장분위기는 업무개선에 대한 의지부족과 함께 위기의식 결여로

이어졌고 책임 회피식 , 과거 답습형 업무관행을 낳고 있었다 .

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또한 연공서열을 기초로한 인사관행은 자기계발에 대한 동기부여에 역행

하였으며 , 그 결과로 인적자원에서 가장 중요시 되는 전문인력의 부재라는

취약성을 들어내고 있었다

그리고 회사가 급성장하며 중간에 채용된 직원과 기존직원과의 시각차는

시간이 경과할수록 그 견해차가 크게 벌어졌고 인적자원관리의 중요한 요인으로

부상해 있었다 .

(2) 대 처 방 안

향후 기업의 승패는 내부 고객인 직원에 의해 판가름 날것으로 예상된다 .

내부 고객인 직원이 갖는 회사에 대한 신뢰와 만족감에서 출발하여 직원개

개인의 의식개혁을 기초로한 경쟁력 확보는 앞으로 전개될 치열한 경쟁 환

경속에서 기업을 존속시킬수 있는 가장 중요한 구성요건이기 때문이다 .

특히 , 직원의 자기계발을 위한 기회제공 및 동기부여가 부족했고 , 전문인

력 육성을 등한시 해온 상황에서 95년 우유파동사태는 연세유업 내부적으로

시장변화에 능동적으로 대처할 수 있는 인적자원개발의 필요성을 실감하게

한 사건으로 현재 시행하고 있는 일련의 직원교육 및 평가제도는 위기극복

과정에서 긍적적인 요인으로 평가되고 있다 .

이러한 상황에서 연세유업의 인적자원과 관련한 대책방향으로 첫째 , 전 조

직원의 의식개혁을 실천하고 둘째 , 일상업무에서 벗어난 사회재교육 및 소양

교육을 통한 개인별 수준을 향상시켜야 하며 , 마지막으로 각 분야별로 전문

성을 기초로 한 직능·직무교육 및 양성교육을 통한 경쟁체제를 도입할 것

을 제시하였다 .

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제 4 장 경 영 전 략 의 중 간 평 가

제 1 절 주 요 경 영 혁신 활 동 내용

앞에서 살펴본 바와 같이 연세유업에서 자체적으로 분석한 문제점과 이를

해결하기 위한 대처방안이 수립되면서, 이를 회사경영에 실제로 응용·실천하

여 끊임없는 경영혁신 활동을 하게 되었고 , 우유파동으로 직접적인 피해를 입

은 5개 업체중 유일하게 연세유업만이 조기에 회사를 정상화시킬 수 있었다.

따라서 회사를 정상화시킬 수 있었던 생산, 품질 , 마케팅 및 제품개발, 인사

및 경영관리의 4가지 주요 경영혁신 활동을 소개하고자 한다.

1. 생 산 부 문

' 95년 우유 파동으로 인하여 최악의 경영위기를 맞게 된 연세유업의 최우

선의 과제는 연세우유를 사랑하는 고객의 신뢰회복에 있었다 . 그러기 위해서

는 무엇보다도 좋은 제품을 생산 해야 한다는 절대적 과제에 당면하게 되었다.

따라서 최우선적으로 생산업무의 책임한계를 명확히 구분하여 좀 더 좋은

제품의 토대를 마련하고자 기존의 생산과를 우유품목을 관장하는 생산 1과와

발효유 및 두유제품 생산을 위한 생산2과로 분리하는 조직 개편을 단행하여

우유와 우유 이외의 제품 생산체제를 완전히 이원화하여 생산의 전문성을

기하는 책임 생산체제 구축으로 내 자신이 만든 제품에 대해서는 사후까지

책임지는 생산 system을 구축하였다 . 또한 고객의 신뢰회복과 좋은 제품을

생산하는 회사라는 이미지를 심어줄 필요가 있다고 판단한 연세유업은 정부

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가 주관하는 HACCP(식품위해요소 중점관리기준) 인증의 취득을 위하여 노

력하기 시작하였다 . 공장장이 주관이 되어 별도의 팀을 구성하였고 제품의

위생 , 생산 , 품질관리 , 공장내의 환경까지도 HACCP 관리 지침서에 따라 생

산하는 체제를 구축하였다 . 2년여에 걸친 피땀어린 노력의 결과 1998년 6월

마침내 연세유업은 유가공업체 최초로 농림부로부터 HACCP 인증을 받아 대

외적으로 품질의 우수성을 인정받기 시작하였다 .

한편 연세유업 생산공정의 특징은 원료유의 공급 , 처리과정 , 포장 및 출고

에 이르기까지 전 과정을 컴퓨터 제어방식으로 하고 있는 자동화 설비 시스

템을 갖춘 대표적인 공장으로 타 유업체에 널리 인식되고 있었다 . 그러나 공

장 내면을 면밀히 들여다보면 작업자에 따라 작업방법이 다르거나 , 자동화설

비의 운전방법에 있어 작업자들이 임의대로 설비를 가동하여 설비를 노후화

시키고 있어 품질관리등 제반 생산업무의 향상과 기술축적을 어렵게 하고있

는 것이 당시의 생산 실정이었다 . 따라서 그러한 점을 개선시키기 위하여 초

보자들도 쉽게 이해할 수 있도록 작업내용이 명쾌하게 기술된 생산작업지침

서(Manual) 를 발간 , 생산 작업자들이 활용하여 위생적이고도 좋은 제품을 생

산할 수 있도록 생산 전 과정을 매뉴얼화 시켰다 .

이러한 노력의 결과 연세유업은 고객으로부터 점차 다시 사랑을 받게 되

었으며 고객의 기호에 부응하기 위하여 1996년 6월 비타민 , 칼슘 , 토코페롤

이 함유된 세브란스 우유 를 생산 출시하기 시작하였고 1998년 6월에는 어

린이를 주 소비층으로 겨냥한 DHA가 첨가된 연세 자녀사랑우유 를 생산하

였다 . 그리고 그해 9월에는 당시 타유업체로부터 OEM형태로 생산 공급받아

판매하였던 드링크요구르트를 연세유업의 기술과 투자로서 자체 생산하기

시작하여 소비자로부터 좋은 평가를 받고 있다 . 또한 12월에는 두유제품의

맛을 개선시킨 연세참맛두유 를 생산하여 본격적인 유통용 제품을 출시하였다.

우유제품의 생산량이 지속적으로 늘어나는 것과 발맞춰 1998년 9월부터는

- 25 -

서울우유를 비롯한 5개 업체에 두유원액 공급계약을 체결하여 판매량이 획

기적으로 증대하여 창사이래 처음으로 야간생산을 하는 등 두유부문 판매량

이 국내 3위권에 당당히 진입하는 쾌거를 이루어 두유 판매사업을 적자에서

흑자로 전환시켰다 .

이상과 같은 각종 신제품 생산과 더불어 회사는 95년 파동 당시와 비교하

여 생산량이 대폭 증가되었으며 이는 경영정상화를 이룩하였다는 한 실례를

보여주는 것으로 그 내용은 [표 4-1]과 같다 .

[표 4-1] 연세유업 제품의 생산량 비교

구 분 96 99 상반기 비 고

우 유 일 185톤 일 215톤 16% 성장

발 효 유 일 23만개 일 19만개 전체시장 축소

두 유 일 5만개 일 19만개 Big 3 진입

2. 품 질 개 선

95년 당시의 우유파동은 우유품질 논쟁에 휩싸인 결과지만 냉철하게 판단

한다면 평소 품질관리에 소홀히 한 것으로 전직원들은 겸허하게 결론짓고

무엇보다도 품질개선에 박차를 가하기 시작하였다 .

유업체의 특성상 원재료인 목장 원유는 고품질로 가공하여 확보할 수 있

는 원료가 아닌 단순한 생물체(젖소)에서만 착유하고 집유할 수 있는 관계로

좋은 제품을 생산하기 위해서는 무엇보다도 목장관리가 절대적으로 중요하

다고 인식하여 철저한 낙농지도를 통한 원료유 관리만이 좋은 제품을 생산

할 수 있다는 결론을 내리게 되었다 .

- 26 -

이러한 기본적인 자세를 바탕으로 원료유검사 업무를 강화하기 위하여

CharmⅡ라는 최첨단 원료유검사 기기를 도입하여 원료유 품질을 관리하였고

낙농관련 전문 인력을 대폭 충원하였으며 , 양질의 원료유 확보를 위하여 수

도권지역 원료유의 중간 집유방법을 직접 공장으로 운송하는 직송체제로 개

선하기도 하였다 . 그리고 유제품의 특성상 좋은 원료유를 가급적 단시간내

에 적정한 가공을 거쳐 고객들에게 빨리 전달하는 것이 타업체와 비교 품질

에 있어 경쟁력을 확보할 수 있는 가장 큰 대안이었다 . 그래서 연세유업 공

장 인근 지역인 충청권을 중심으로 목장을 확보하였으며 그결과 95년 당시

의 충청권 집유비율이 16%밖에 되지 않았던 것을 현재는 충청권 집유 비율

을 83%까지 높였다 . 이는 신선한 목장 원유를 빨리 처리함으로써 품질개선

에 지대한 공헌을 하였다는 증거로서 그 결과는 [표 4-2]와 같이 나타났다 .

[표 4-2] 원료유 집유비율 변동 현황 (단위 : 톤/일)

구 분 95 96 97 98 99

자체

집유

충청권 19(16%) 33(26%) 69(51%) 90(66%) 149(83%)

수도권 100(84%) 94(74%) 66(49%) 46(34%) 30(17%)

계 119(50%) 127(59%) 135(64%) 136(67%) 179(77%)

타사매입 118(50%) 89(41%) 75(36%) 67(33%) 53(23%)

합 계 237(100%) 216(100%) 210(100%) 203(100%) 232(100%)

특히 , 그 당시 제품의 품질검사만을 수행하는 품질관리과를 별도의 독립

조직인 품질개발실 로 개편하여 연구는 물론 품질관리에 전념할 수 있도록

인원충원 및 부서기능을 강화하였다 .

품질개발실로 개편후 , 품질개선을 위한 노력의 일환으로 부분적으로 알려

져 있던 품질관련 위생개념을 종합 정리하였는데 , 여기에는 유제품 사고 사

례등 다양한 내용(소비자 상담 메뉴얼)이 수록되어 생산 작업자가 활용할 수

있도록 하여 생산제품의 품질의 안정성을 향상시켰고 또한 클레임 Zero 운동

- 27 -

을 전사적으로 추진하여 제품의 오염사고를 미연에 방지하고 품질개선에 더

욱더 관심을 갖도록 하여 제품관련 클레임을 점차적으로 줄여나갔다 . 그 결

과 고객으로부터 연세유업 제품은 좋은 호평을 받을 수 있게 되었는데 클레

임 관련 개선 결과는 [표 4-3]과 같이 나타났다 .

[표 4-3] 제품 클레임 감소 현황 (단위 : 건/년)

구 분 95 96 97 98 99. 상반기

발생건수 250 201 188 100 38

또한 연세대학교 식품 및 의학관련 교수진을 주축으로 신기술개발 및 품

질 보증을 자문할 수 있는 식품과학위원회 를 발족시켰으며 , 식품과학위원들

과 연세유업 연구 기술진들의 공동 연구 사업인 J-1 Project 를 진행한 결과

한국인 장내에서 추출한 균주를 통하여 성인의 콜레스테롤을 억제하고 위암

예방 효과에 탁월한 기능을 가진 유산균을 국내 최초로 배양하여 특허 출원

을 마치고 제품을 출시 준비중에 있다 .

이상과 같은 연세유업의 품질개선을 위한 각고의 노력이 현재의 연세유업

경영정상화에 밑거름이 되었다고 판단한다 .

3. 마 케 팅 /제 품 개 발

연세유업은 1996년 초까지 우유 파동의 휴유증에서 빠져나오지 못하고 있

었으며 , 급변하는 유제품 시장의 제반 환경속에 적응하고자 하는 구체적인

계획과 노력도 없었다 . 그러나 새로운 경영진의 취임으로 당시의 위기상황

을 극복하고자 국내 유제품 시장을 면밀히 분석한 후 , YSD-JUMP 2001 중

장기 영업전략을 수립하여 영업활동의 토대를 구축해 나가기 시작했다 .

- 28 -

첫째로 , 제품 구성의 다양화 및 고부가치 제품 개발을 통한 매출 증대

방안으로 기존의 연세 브랜드와 차별화된 신규 브랜드로 세브란스 병원의

건강과 전문성 이미지를 활용하여 철분과 칼슘이 함유된 기능성 세브란스

우유와 세브란스 드링크 요구르트를 판매하기 시작하였다 .

그 결과 97년도 세브란스 브랜드의 매출액이 연세유업 총매출액 720억원

중 26%에 달하는 190억원의 매출실적을 기록하였다 . 또한 제품 구성을 다

양화 하기 위하여 , DHA 성분이 함유된 자녀사랑 우유 와 가공우유인 딸기

맛 우유 를 98년도에 판매하기 시작하였고 , 판매 채널을 이중화(가정 , 유통)

시키기 위하여 연세 참맛두유 를 출시 하였다 .

이러한 제품 다양화의 결과로 98년 연세유업 총 매출액 800억원중 25%에

해당하는 200억원의 매출실적을 나타냈으며 , 99년도에는 300억원의 매출이

기대되고 있다 .

둘째로 , 가정판매 조직의 장점을 강화하고 유통 진출을 확대시키기 위하여

우선적으로 현장의 대리점 관리 담당자들에게 가정 대리점 영업직원의 기초

업무인 판매사원(배달원) 및 대리점장의 연수능력 향상 교육을 정기적으로

실시하여 하부 판매 조직원의 제품 지식 함양과 소속감 고취를 위해 적극

노력하였다 . 그리고 지역별로 판매가 저조한 대리점은 투자력 있는 대리점

장으로 과감히 교체하였으며 , 판매량 대비 관할 판매구역이 넓은 지역은 대

리점을 구역별로 세분화 하여 대고객 판촉활동 강화 및 소비자 관리에 최선

을 다하도록 하여 판매량 증대에 크게 기여하였는데 그 결과는 [표 4-4]와

같이 나타났다 .

[표 4-4] 대리점 세분화 현황 (단위 : 대리점 수)

구 분 95 96 97 98 99. 상반기 비 고수도권 126 128 129 131 136지방권 79 85 93 101 108

계 205 213 222 232 244증감수(율) - +8(4%) +9(4%) +10(4.3%) +12(5.2%) 증가대리점

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또한 , 유통 진출시 예상되는 매출채권의 효과적 관리를 위해 거래처 어음 ,

수표 관리 및 담보권 관련 업무에 체계적인 지식을 습득할 수 있도록 영업

직원의 교육 및 교육 결과 평가 제도를 도입하여 평가 결과를 인사고과에

반영하고 있는데 이러한 평가제도는 직원들에게 동기를 유발시켜 영업력 향

상에 큰 도움이 되고 있다 . 그리고 영업직원이 지역별 특성에 맞는 영업활

동을 추진할 수 있도록 Area-Marketing 활동을 강화하였으며 , 영업 예산의 자

율 운영권을 팀별로 부여하여 영업직원이 대리점 및 거래처를 효과적으로

관리 운영할 수 있도록 하였고 , 영업실적 우수 직원을 대상으로 인센티브 제

도를 도입 운영하여 선의의 경쟁을 통한 조직 문화가 정착될 수 있도록 하

였다 . 그리고 가정판매 조직의 강점 극대화를 위해 아산공장 인근 지역에

직영 센타를 운영하여 효과적인 배달원 및 소비자 관리 방안들을 연구하여

일반 대리점에 모범적인 대리점 운영과 경영체제 활동 등을 전파하였고 , 시

범 대리점화 하여 대리점장 및 소비자의 견학코스로 적극 활용하였다 .

셋째로 , 연세대학교 이미지를 통한 대고객 광고 , 홍보 활동을 강화하였다 .

홍보사원을 통해 소비자와 Man-To-Man식으로 진행 되어왔던 제품 홍보 활동

이 , 1996년도 연세대학교 농구부를 활용한 CF가 제작되어 연세유업 창립이

래 처음으로 TV를 통한 전파광고를 실시하였으며 , 1998년도에는 대고객 인

지도가 뛰어난 연세대 의대 황수관 박사를 활용한 CF를 제작하여 방영하였

다 . 그 결과 연세우유에 대한 대 고객 신뢰도는 점차 회복 되었으며 , 소비

자 인지도 또한 향상되어 매출증대에 크게 기여하게 되었다.

넷째로 , 급변하는 유통환경 및 고객 환경 변화에 능동적으로 대처하기 위

해 점진적인 판매 채널 다변화 정책을 추진하였다 . 우선 가정 판매 대상 고

객과의 판매 상충을 최대한 피하기 위하여 교도소 , 군납 , 학교급식 및 공장

급식 등을 중심으로 판매활동을 강화 하였으며 , 특히 유통 진출을 위한 교두

보용으로 활용하기 위하여 유통용 연세 참맛 두유 를 출시하여 백화점 , 할인

매장 , 일반슈퍼마켓 등에 적극적으로 납품 판매하고 있다 . 이러한 판매 채

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널 다변화 정책으로 99년도에는 유통거래처 매출액은 100억원이 예상되고

있으며 연도별 유통거래처 판매현황은 [표 4-5]와 같다 .

[표 4-5] 유통거래처 판매증가 현황 (단위 : 억원/년)

구 분 95 96 97 98 99.예상 비 고

가정판매 686(100%) 650(99.5%) 700(96.5%) 753(94.7%) 940(94%)

유통판매 - 3(0.5%) 26(3.5%) 42(5.3%) 60(6%)

합 계 686(100%) 653(100%) 726(100%) 795(100%) 1,000(100%)

다섯째는 , 고객 만족 영업 활동을 지속적으로 추진하여 왔다 . 소득수준의

증가로 식품의 품질에 많은 관심을 갖고 있는 소비자들을 위하여 국내 유업

계 최초로 HACCP(식품 위해요소 중점 관리 기준) 인증을 농림부로부터 획

득하여 연세우유에 대한 식품의 안정성을 확보하였으며 , 소비자 상담 메뉴얼

을 제작·배부하여 소비자에 대한 체계적인 상담요령을 정리하였다 . 그리고

수신자 부담용 소비자 상담 전용 전화를 운영하여 , 소비자 불만 및 요구 사

항을 능동적으로 접수 , 처리함으로써 고객 만족 영업 활동의 기반을 형성해

나아가고 있다 .

이러한 혁신적 영업활동의 결과로 1995년 우유 파동의 휴유증과 IMF 시대

의 경제 불황을 슬기롭게 극복하고 1996년 이후 년평균 15% 이상의 매출이

신장되어 우유파동의 위기를 벗어나 지금은 완전 경영 정상화를 실현하였다 .

4. 인 사 및 경 영 관 리

연세유업에서는 선의의 경쟁·앞서는 실천 이라는 의식개혁의 대명제 아

래 직원의 동기 유발 차원에서 업적 평가제도를 기초로 한 능력 위주의 인

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사관리를 도입하여 철저히 시행하고 있는데 이러한 관리기법은 전체이익의

증대를 유도하는데 효과적인 것으로 나타나고 있다 . 그리고 인성교육 등 제

반교육 , 관리자와 생산인력과의 접촉 등에 의해 관리자와 생산현장 직원들간

의 이해의 폭을 자연스럽게 넓혀나갈 수 있도록 노력하였다 . 또한 현장에서

의 문제점이 자연스럽게 공개되도록 하여 개선안의 도출을 유도하였다 . 그

리고 현장문제의 인식 , 해결방안의 전수 , 부서간의 업무협조 등을 위해 년

3회 정도 직능별 Work-Shop을 실시하여 직원간의 보이지 않는 벽을 허물었

고 정보를 공유할 수 있도록 하였다 . 또한 공장내에 불만·고충 건의함을

설치하여 직원들의 어려움에 대해 적극적으로 배려하였으며 , 수시로 교양 및

인성교육도 실시하였다 . 그리고 생산조직에 있어서 생산 담당 중간관리자들

이 작업자들과 함께 근무함으로써 의사소통 및 의사결정이 신속 정확하게

이루어지도록 하였는데 이는 비용 절감효과도 제공하였다 .

최고 경영자의 지도적 역할도 기업 성과에 긍정적 영향을 미쳤는데 기업

비젼은 기업에게 목표를 정해주고 기업을 장기적으로 운영하는데 있어 방향

타 역할을 한다고 확신하여 최고경영진은 21세기 초일류기업으로 도약하기

위한 연세우유의‘YSD-JUMP 2001'을 수립하여 추진해 오고 있는데 그 출발

은 의식을 혁신하고자 전화예절과 같은 사소한 것에서부터 시작한 결과 직

원들로부터 공감을 얻어 전직원들을 하나로 결집시키는 성과를 얻을 수 있

었다 .

그리고 최고경영진은 직무분석을 실시하여 인사조직 부문의 혁신을 도모하

였다 . 직무분석을 통하여 관리직에 T/O제를 도입하고 생산·품질 관련 부서

를 보강하여 책임과 권한의 명확화를 추구하였다 . 또한 영업부를 기존의 기

능중심 조직에서 사업 위주의 팀 조직으로 변경 운영 , 업무실적 중시 , 실적

에 따른 포상 실시 , 기능별 특화에 따른 책임 경영체제 기반구축 등을 실시

하여 창조적이고 생산적인 조직문화를 구현하였다 .

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또한 21세기와 같이 지식주도형 사회에서 생존하기 위해서는 변화가 필요

하다고 판단하여 과거와 같이 몇몇 소수 엘리트가 조직을 이끌고 나머지 구

성원은 단순 반복작업만 해서는 다른 기업과 경쟁할 수 없기 때문에 모든

구성원이 스스로 자유롭게 생각하고 배울 수 있는 학습능력을 갖추어 주는

차원에서 지속적으로 담당 분야에 맞는 교육을 실시하여 향후 지식 경영에

대비를 하여왔다 . 이상과 같은 개혁과 혁신의 분위기 속에서 회사는 95년

파동 당시와 비교하여 99년도는 70억원 이상의 순이익이 예상되는 완전 경

영정상화를 이루었다고 볼 수 있는데 그 결과는 [표 4-6]과 같다 .

[표 4-6] 매출액 및 순이익 증가 비교표

구 분 96 99 상반기 비 고

매 출 액 680억/년 462억/상반기(1,100억/년·예상) ▶ 35% 고도성장

순 이 익 △74억/년 70억/년 ▶ '99회계년도상반기 실적: 37억

그리고 연세유업의 2001년까지의 목표인‘Big5, Lucky7'중 Big5는 [표 4-7]

과 같이 99년중에 달성되었으며 , Lucky7(매출액 기준 7위)는 [표 4-8]과 같이

99년 현재 유업계 9위로 나타났지만 장기전략 계획을 꾸준히 추진해 나간다

면 2001년 중에는 반드시 달성되리라 확신한다 .

[표 4-7] 업체별 시유 매출현황 ( 99. 10월 기준)

구 분 서울 남양 매일 연세 건국 부산 빙그레 롯데 파스퇴르

매출량 1,303톤/일 450톤/일 422톤/일 228톤/일 228톤/일 225톤/일 173톤/일 144톤/일 123톤/일

순 위 1위 2위 3위 4위 5위 6위 7위 8위 9위

[표 4-8] 업체별 총 매출액 현황 ( 99년도 예상)

구 분 서울 야쿠르트 남양 매일 빙그레 해태 부산 롯데 연세

매출액 6,500억 3,800억 3,300억 3,100억 1,900억 1,400억 1,200억 1,100억 1,000억

순 위 1위 2위 3위 4위 5위 6위 7위 8위 9위

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제 2 절 경 영 성 과 및 평 가

앞절에서는 연세유업의 YSD-JUMP 2001 수립후 경형혁신을 위한 나름대로

의 활동을 부문적으로 기술하였고 실적도 살펴 보았다 .

본 절에서는 지금까지의 경영활동에 대한 성과를 재무적관점 , 시장적관점 ,

고객의 관점 그리고 조직관리의 관점에서 재평가 해보겠다 .

1. 재 무 적 관 점

연세유업은 경영전략 (YSD-JUMP 2001)수립 이전인 96년도에는 95년 우유

파동의 후유증으로 인하여 74억의 결손을 보았으나 , 99년 현재에는 상반기

결산에서 이미 37억의 흑자를 냈으며 , 99년 말에는 70억의 순이익이 예상된

다 . 또한 , 월 매출액이 57억에 불과하던 것이 현재에는 월 82억을 넘어서

44%의 성장을 이루었다 . 또한 재무구조 평가상 가장 중요시 되는 유동부채

가 96년에는 은행대출금을 포함하여 무려 174억이나 되던 것이 99년 10월

말 현재에는 142억으로 감소되었으며 , 특히 우유파동 이후 외상으로 구입하

여 제품을 생산하였던 우유포장지의 외상매입금 대금을 18개월 (90억)에서 9

개월 (50억)로 단축시켰다 .

또한 [표 4-9]와 같이 업체별로 당기순이익율을 조사해 본 결과 당연 연세

유업의 재무적 평가는 매우 긍정적으로 나타났다 . 이는 96년 이후 꾸준히

추진해 온 경영전략의 성과의 한 단면이라고 볼 수 있다 .

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[표 4-9] 유업체 매출액 대비 당기순이익율

구 분 96 97 98 99. 예상

유업체 평균 0.2% 0.8% 0.3% 1.5%

연세우유 △ 10.8% △ 1.5% 1.1% 6.4%

2. 시 장 적 관 점

96년에는 우유판매량 기준 일 185톤에서 99년 일215톤으로 16%가 성장하

는 등 생산 판매량의 획기적 증대는 앞절에서 충분히 설명하였다 . 또한 자녀

사랑우유 , 세브란스DY, 연세참맛두유 , 딸기맛우유의 신제품 출시로 인하여

96년의 6개 제품이 99년 현재에는 10개 제품으로 늘어났다 . 물론 가정배달

체계를 강점으로 자랑하는 연세유업측면에서는 무조건적인 제품수의 증가는

바람직하지만은 않지만 시장성있는 제품의 개발 및 출시로 인하여 성공적인

경영성과를 이룩하는 것은 매우 바람직한 현상이라고 생각한다 . 그런면에서

연세유업은 제품수의 구성과 적절한 신제품 출시는 매우 성공적이었다고 사

료된다 .

또한 [표 4-10]과 같이 업체별 매출 및 판매 신장율을 비교 검토해 본 결

과 연세유업의 매출 및 판매 신장율의 성과 역시 매우 긍정적으로 평가되었다.

[표 4-10] 유업체 매출액 및 판매신장율

구 분96 97 98 99 예상

총매출액 평균신장율총매출액 평균신장율 총매출액 평균신장율총매출액 평균신장율

유 업 체 21,928억 △1.2% 23,550억 7.4% 24,751억 5.1% 26,385억 6.6%

연세우유 688억 △3.5% 754억 9.6% 795억 5.4% 1,000억 25.8%

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3. 고 객 의 관 점

우유파동이후 연세유업의 경영관리 목표는 어떻게 하면 고객을 만족시킬

수 있는냐 하는 것이며 , 또한 최고 품질의 제품을 어떻게 생산할 것이며 동

시에 그러한 이미지를 어떻게 널리 알리느냐에 있었다 . 우선 가장 중요시 되

는 고객만족을 위한 연세유업의 노력을 평가하기 위하여 연세유업을 둘러싼

고객을 크게 소비자 , 대리점 , 납유목장으로 나누어 96년과 99년 현재의 고

객상황을 비교 분석한 결과는 다음과 같다 .

첫째 , 소비자의 관점에서 보면 96년 당시에는 소비자를 위한 회사의 어떠

한 대책도 전무하였다 . 그러한 상황과 비교 99년 현재에는 여러 면에서 노

력하여 각종 신제품 출시 , 고객상담실 운영 , HACCP인증 등으로 고객의 사랑

을 받기 위한 회사로 거듭났다 . 이러한 노력은 결국 판매량 증대로 이어져

소비자의 사랑을 받고 있는 것으로 간접적으로나마 평가할 수 있다 .

둘째 , 대리점의 관점에서 보면 회사에서는 안정적인 대리점 관리와 가정배

달의 장점을 극대화하기 위하여 예전에 전화로 제품 주문을 받던 체계를 전

자주문체계로 바꾸었으며 , 우유의 가장 기본이 되는 내용을 알기쉽게 쓴 우

유책자를 발간하여 연세우유의 우수성을 소비자에게 홍보하였고 , 또한 일정

한 판매목표 달성시 판매장려금을 지원하는 등 갖은 노력을 다하였다 . 그 결

과 당시의 대리점수는 205개였으나 현재에는 19% 증가한 244개의 대리점이

전국의 소비자를 상대로 연세우유를 판매하고 있다 . 이러한 결과는 가정배

달의 강점을 강화시켜 온 회사의 노력과 대리점을 유지 , 안정시킬 수 있는

영업정책의 강력한 추진의 결과로 볼 수 있다 .

마지막으로 , 납유목장의 관점에서 보면 회사는 납유목장의 발전을 위하여

목장운영에 필요한 경영관련 책자를 발간하여 목장주들에게 과학영농의 기

틀을 마련해주고 또한 생산장려금 등 각종 지원금을 지급하여 유질개선을

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하는 등 납유목장의 만족을 위하여 노력한 결과 , 연세유업 공장이 위치한 충

청권 지역의 낙농가로부터 좋은 이미지를 얻어 충청권의 집유비율(83%)이

계속적으로 증가했고 , 개별 목장이 대형화되어 납유량 역시 96년 당시 290

㎏되던 것이 99년 10월 현재에는 목장당 생산량이 486㎏이나 되었다 . 이는

납유목장이 안정화 되어 회사에 납유하는 고객의 입장에서 만족한 결과로

해석된다 .

4. 조 직 관 리 의 관 점

95년 우유파동을 겪은 연세유업의 기업목표는 구체적 비젼과 전략이 없이

막연한 경영정상화 였다 . 그러나 경영전략 수립이후 회사는 2001년내에 우리

나라 유업체 중 우유판매부문 5위 , 매출액부문 7위를 목표로 하는 Big5,

Lucky7'이라는 구체적인 목표를 설정하여 전직원들의 공감대를 토대로 전략

을 추진해 나갔다 .

또한 96년 당시의 조직문화는 보수적 분위기와 연공서열에 의한 인사관리

및 일정액의 수당을 동일하게 지급하였으나 , 지금의 회사는 개혁과 혁신의

분위기를 조성하여 결국 선의의 경쟁 , 앞서는 실천 이라는 조직문화를 창출

하였고 능력위주의 인사관리와 연장 근무수당을 신설하여 지급함으로써 조

직원 전체가 실천하는 분위기와 자신감을 확보하게 되었다 .

이렇듯 조직관리의 관점에서도 전 직원들이 공감한 기업목표와 이러한 기

업목표를 토대로 선의의 경쟁·앞서는 실천이라는 조직문화를 이끌어 냈다

는 것은 매우 바람직하게 변화되었다고 평가한다 .

이상과 같이 여러 부문에서 경영혁신을 거쳐 연세유업이 경영정상화를 이

끌어냈지만 연세유업은 여전히 유업체중 매출액 기준 9위권 밖에서 맴돌고

있으며 , 소비자에게 남아 있는 제품의 이미지와 품질 역시 개선의 여지가 많

고 , 또한 가정배달 이외의 판매채널을 확보하여 향후 매출증대에 대비하여야

할 것이다 .

- 37 -

제 5 장 결 론

지금까지 연세유업의 위기극복 노력과 위기극복을 위한 계획 및 실적을 살

펴보았다 .

우유파동 당시와 현재의 연세유업을 종합적으로 평가한다면 연세우유 제품

에 대한 고객의 신뢰가 높아져 고객의 관점에서 보면 만족도가 상승되었고

이에 따라 시장적 관점에서 보면 고객의 호응에 힘입어 판매가 괄목할만큼

성장하였고 재무적 측면에서는 적자에서 흑자로 전환되어 조직 구성원들의

자신감 확보로 대외적으로는 경쟁력을 확보하였고 대내적으로는 기업체질을

강화하여 제 2 도약의 발판을 마련하였다고 볼 수 있다 .

물론 위의 결과가 장기경영전략의 성공적 수행을 통하여 얻은 결과라 하지

만 반면에 미진한 부문도 없지 않으며 동시에 그에 따른 반성과 대책이 수

립되어야 할 것이다 . 따라서 경영전략 추진과 관련하여 몇가지 미진한 부문

을 제시해 본다면 첫째 , 우유외 기타제품의 판매 부진이다 . 연세유업에서 생

산되는 제품은 크게 우유 , 발효유 , 두유가 있다 . 앞에서 설명한 바와 같이 우

유의 판매와 그에 따른 매출증가는 만족할 만큼의 고성장을 이룬 것이 사실

이다 . 그러나 , 우유이외의 제품은 성장을 하기는 커녕 판매가 감소하는 결과

를 나타냈는데 두유의 경우 생산량기준 국내 3위에 진입하였으나 , 이는 IMF

하에서 타업체의 제품 구조조정으로 인하여 연세유업이 어부지리로 OEM생

산량이 늘어난 결과이며 순수한 대리점을 통한 연세두유의 판매량은 계속

하락세를 면치 못하고 있는 것이 현실이다 . 또한 발효유 역시 고전을 면치

못하고 있는데 이는 95년 우유파동으로 인하여 50% 이상 떨어진 우유 판매

- 38 -

량 회복에 전사적으로 매달린 것에 반하여 발효유 , 두유판매는 그만큼 정열

과 노력을 덜 기울인 것이 아닌가 하는 생각이 든다 . 일반적인 제조업체의

경우 그 회사를 대표하는 주력제품과 효자상품이 있는 것이 사실이다 . 그러

한 주력제품과 효자상품은 하루 아침에 이루어 지는 것이 아니다 . 제품에 대

한 신뢰를 갖고 적절한 마케팅 전략을 수립하여 꾸준히 판매성장에 노력을

기울여야 가능한 것이다 . 따라서 연세유업 역시 우유외 기타제품인 발효유 ,

두유의 판매성장을 위하여 특별한 대책수립이 뒤따라야 할 것으로 판단한다 .

둘째 , 성과없는 사업다각화 전략의 수립이다 .

96년 장기경영전략 수립 당시에 21세기를 목전에 둔 연세유업으로써 지속

적으로 변화하는 환경에 적절하게 대응하고 물밀 듯 밀려오는 수입유제품

등으로 인한 유제품 시장의 한계에 미리 대비하기 위하여서도 사업다각화를

추진해야 한다는 결론을 도출해 내었다 . 당시 사업다각화의 청사진으로 분유

사업 , 생수사업 , 제약사업을 제시한 바 있다 . 물론 새로운 사업에 따른 비용

문제 등 추진해야 할 난제들이 많은 것은 사실이었으나 그러한 난제들을 극

복하고 추진해 나가는 데는 적극적으로 대처하지 못했던 것이 사실이었다 .

물론 연세유업이 연세대학교 수익사업체라는 특수한 업체임에 따라 무조건

적인 사업다각화는 생각하기 어려울 것으로 생각한다 . 그러나 수익을 못내는

수익사업체는 존재의 의미가 없는 관계로 사업다각화를 위한 사업성 분석은

끊임없이 진행되어야 할 것이다 .

마지막으로 , 전략적 조직의 미구축이다 .

연세유업은 95년 우유파동이후 새로운 경영진으로 조직을 재구성하였다 .

당시의 연세유업으로서는 강력한 리더쉽을 바탕으로 하는 경영진의 구성은

당연한 것이었다 . 따라서 장기경영전략에서는 강력한 리더쉽의 경영진을 보

- 39 -

좌하며 전략적 기획기능과 업무조정을 할 수 있는 조직 구축의 필요성이 제

기되었다 . 그러나 현재에 이르기까지 판매확대를 위한 특판조직 구성과 책

임있는 제품 생산을 위한 생산 1과 , 생산2과의 분리 및 연구기능을 강화한 품

질개발실의 승격등 여타 조직의 재구축은 순조롭게 진행되었지만 전략적 기

획기능을 확대시킬 수 있는 조직은 구성하지 못하였다 . 따라서 향후 연세유

업의 새로운 비젼을 계속적으로 제시하고 순수한 의미의 기획기능을 하며 ,

부서별 업무조정을 할 수 있는 조직이 빠른 시간내에 보강되어야만 신속한

업무추진과 대내외적 협력체제가 구축되어 장기경영전략을 성공적으로 추진

해 나갈 수 있지 않을까 생각해 본다 .

본 사례연구로 연세유업을 선택한 것은 이 기업이 경영을 잘해서가 아니

다 . 오히려 연세유업은 여전히 유업체 중 매출액 기준 9위권 밖에서 맴돌고

있으며 , 소비자에게 남아 있는 제품의 이미지와 품질 역시 개선의 여지가 많

다 . 그러나 이 사례연구에서 궁극적으로 보고자 한 바도 서두에서 밝힌 바와

같이 위기에 있어서의 직원들의 의식개혁의 중요성이었으며 , 그에 의해 변화

된 조직의 힘이 얼마나 위기를 슬기롭게 극복할 수 있었는가 하는 것이었다 .

95. 11월 항균물질 보도에 휩싸이면서 매출액은 50%이하로 떨어져 회사의

경영 사정은 최악이었고 , 직원들의 사기는 땅에 떨어져 있었다 . 그러나 , 항균

물질 보도 이후 새로 취임한 경영진들은 첫째로 회사의 현상태를 직원들에

게 똑바로 인식시켰고 그들에게 믿음을 주기 위해 YSD-JUMP 2001 이라는

명확한 VISION을 제시했다 . 또 이 VISION을 달성하기 위한 구체적인 세부

전략을 제시하여 직원들은 경영진에 대하여 믿음을 얻고 확신을 갖게 하였다.

- 40 -

그리고 , 의식개혁 차원에서 선의의 경쟁·앞서는 실천 이라는 가장 기본

적인 자세를 중시하여 조직구성원들을 이끌어갔다 . 이러한 의식개혁은 직원

들의 위기의식과 함께 소위 실패하기 쉽다는 위로부터의 개혁 (TOP DOWN)

을 성공적으로 이룬 원동력이 되지 않았을까라고 추측한다 .

지금까지의 경영전략 성과를 나름대로 성공적으로 평가하면서 그 이후는

더욱 더 관찰하여 이 전략이 성공적으로 달성되는 것을 지켜볼 것이다 . 한

때 중심을 잃고 표류하면서 파산위기에까지 몰렸던 연세유업은 이제 새로운

경영진의 Leadership과 그에 대한 직원들의 신뢰를 바탕으로 의식개혁을 이루

고 , 그것을 바탕으로 장기경영전략을 통해 체질개선을 하여 위기를 벗어나

나름대로 재도약을 하였다고 판단한다 .

앞으로 연세유업이 현재 준비중인 목표를 끝까지 달성할 수 있을지는 미지

수 이지만 그래도 그 가능성은 크지 않을까라고 감히 추측하면서 본 사례연

구를 마감하려 한다 .

- 41 -

<부 록 >

손익계산서 요약표

(단위 : 억원)

과 목손 익

비 고96회계년도 99상반기

Ⅰ . 매 출 액 688.3 461.7

1.2.3.4.

우 유 판 매발 효 유 판 매두 유 판 매기 타 판 매

574.657.920.934.9

390.430.934.06.4

Ⅱ . 매 출 원 가 619.0 375.8

1.2.3.4.5.

원 재 료 비노 무 비기 계 리 스 료경 비감 가 상 각 비

519.926.138.419.215.4

327.114.613.613.47.1

Ⅲ . 매 출 총 이 익(Ⅰ-Ⅱ) 69.3 85.9

Ⅳ . 판 매 비 와 관 리 비 117.5 43.0

1.2.

인 건 비관 리 비 (운반비 등)

16.9100.6

9.433.6

Ⅴ . 영 업 이 익 (Ⅳ -Ⅴ) △ 48.2 42.9

Ⅵ . 영 업 외 수 익 0.4 1.2

Ⅶ . 영 업 외 비 용 19.8 6.8

1.2.

이 자 비 용기 타

19.70.1

6.50.3

Ⅷ . 경 상 손 실 △ 67.6 -

Ⅸ . 특 별 이 익 0.5 -

Ⅹ . 특 별 손 실 7.1 -

. 당 기 순 이 익 △ 74.2 37.3

(주 ) 연세유업

- 42 -

대차대조표 요약표

(단위 : 억원)

자 산 부 채 와 자 본 금

과 목 96 99상반기 과 목 96 99상반기

Ⅰ . 유 동 자 산 73.8 134.8

부

채

Ⅰ . 유 동 부 채 150.7 219.0

1.

2.

3.

4.

5.

보 통 예 금

매 출 채 권

재 고 자 산

목 장 장 려 금

기 타 자 산

1.4

39.9

28.4

1.7

2.4

26.5

73.7

16.3

15.6

2.7

1

2

3

4

5

매 입 채 무(주)

은 행 차 입 금

미 지 급 금

미 지 급 비 용

기 타

86.7

50.0

9.1

3.4

1.5

76.5

130.0

9.4

1.5

1.6

Ⅱ . 고 정 부 채 163.9 45.0

1.

2.

3.

대우공사미지급금

보급소보증금

기 타

130.0

17.3

-

20.0

25.0

Ⅱ . 고 정 자 산 168.3 159.4 부 채 총 계 314.6 264.0

1.

2.

3.

4.

특 정 예 금

원 유 보 증 금

유 형 자 산

기 타 자 산

-

11.9

153.8

2.6

13.0

7.9

138.3

0.2

자

본

금

Ⅰ . 자 본 금 66.0 134.0

Ⅱ . 결 손 금 138.5 △103.8

1.

2.

전기이월결손금

당 기 순 이 익

△64.3

△74.2

△141.1

37.3

자 본 금 총 계 △ 72.5 30.2

자 산 총 계 242.1 294.2 부 채 와 자 본 총 계 242.1 294.2

(주 ) 연세유업

- 43 -

연도별 경영실적

(단위 : 억원 )

년도별생산판매량(200ml기준)

(천개/일) 년간매출액 당기순이익법인전출금

(기부금) 비 고

1977 25 5 0.4 0.4

1979 57 15 0.8 0.8

1981 100 37 7 7

1983 220 85 13 13

1985 310 121 17 17

1987 550 223 39 41

1988 660 266 45 48

1990 660 293 34 42

1992 750 371 38 42

1994 1,100 701 32 43

1995 1,008 713 △ 17 33 11월우유파동

1996 888 688 △74 -

1997 938 754 △ 11 - 장기경영전략원년

1998 870 795 9 - IMF

1999 1,100 1,000 70(예상) 미 정 경영정상화

(주 ) 연세유업

- 44 -

<참 고 문 헌 >

유가공협회 ,「계간우유」 , 1996∼ 1999

김동균 , 시유 개방에 대응한 유가공업계의 경영전략 , 우유 92 겨울

김경량 , 한국 유가공 산업의 발전방향 , 우유 96 가을

배인휴 , 한국 유가공업의 WTO 극복 전략 , 우유 95 가을

연세유업 ,「감사보고서」 , 1996∼ 1998

한국은행 , 기업 경영분석 , 각연도

한국축산신문 , 한국식품연감 , 1994

한국식품공업협회 , 식품산업 발전사에 관한 조사 연구

- 45 -

A BSTR A CT

Analysis and Evaluation for managerial strategies of

Yonsei Dairy Company

Min, Young Taek

The Graduate School of Business Administration

Yonsei University

Yonsei Dairy Company being directly victimized from the fluctuations in the

price of milk in November, 1995, had to face the worst crisis of its

management and operation such as its sales amount falling down under even

50% of the existing sales amount. In such a situation of the worst crisis of

management, Yonsei Dairy Company had positively coped with it; all the

employees showed their looks of being changed; and after all, it brought

conversion of its management into a sound direction. By the way, it was most

urgent for Yonsei Dairy Company to survive in such rapid changes of

environment than any other things by means of reforming the awareness of its

total employees and its organization and system and maximizing the efficiency of

the whole sectors of management such as in production, sale, technology,

business administration, management, etc.

- 46 -

In this case study, it was intended to analyse and evaluate the worst crisis,

fluctuations in the price of milk, faced by Yonsei Dairy Company which was

grown as `a pronoun of those milk suppliers for universities' in those days in

terms of the external environment of the market and internal problems for each

sector respectively, and to analyse and evaluate the managerial strategies that

Yonsei Dairy Company has so far driven forward in order to achieve the reform

of management, based on those problematic points, with reference to some cases

in each category respectively.

The factors made the managerial strategies of Yonsei Dairy Company to be

successful, which appeared in the findings of this case study, are as follows:

First, it was found out that the management newly taken office in Yonsei

Dairy Company let all the employees of it recognize its situation of management

without concealing; in order to give them trust, suggested them a clear vision so

called "YSD-JUMP 2001".

Second, it appeared that in order to achieve the vision, with suggestion of

some concrete, detailed strategies, the management let all the employees have

trust and confidence on the management.

Third, it appeared that with the most basic posture of "competition in good

faith practice which goes ahead" being treated or regarded so important in a

dimension of reforming the awareness of employees, the management led the

members of the organization of Yonsei Dairy Company. By the way, the

reform of the awareness of employees along with their consciousness of a crisis

became the motive power to successfully realize the TOP-DOWN reform strategy

which is said to be likely to fail.

- 47 -

In conclusion, it has been evaluated through this case study that Yonsei Dairy

Company which once lost its center, dripted about and was about to reach its

bankruptcy has achieved the reform of its awareness, based on the management's

leadership and the firm, steady faith and trust of all the employees, and finally

based on its ground, escaping from the crisis with radical reform through a

long-term strategy, it jumped again in its own way.

- 48 -