Жили-были мыши, и все их обижали. Как-то пошли они к мудрому филину и говорят:— Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают, коты разные, совы. Что нам делать?Филин подумал и говорит:—А вы станьте ежиками. У ежиков иголки, их никто не обижает.Мыши обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка сказала:—Как же мы станем ежиками? — и они побежали обратно, чтобы задать этот вопрос мудрому филину.Прибежав, они спросили:—Мудрый филин, а как же мы станем ежиками?И ответил филин:—Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.

«СТРАТЕГИЯ НЕ СЛУЧАЙНА. ЭТО ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННЫЙ ПРОЦЕСС. НА НЕГО ВЛИЯЕТ УДАЧА И ИНТУИЦИЯ. НО ЛЮДИ В КАКОЙ-ТО СТЕПЕНИ СПОСОБНЫ КОНТРОЛИРОВАТЬ СВОЮ СУДЬБУ. И ВЫ МОЖЕТЕ УВЕЛИЧИТЬ СВОИ ШАНСЫ, ПРИНИМАЯ ПРАВИЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ».

ПРАВИЛЬНЫЕ И ВЫВЕРЕННЫЕ СТРАТЕГИИ НЕ РАБОТАЮТ. ПРИМИТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ НЕ РАБОТАЮТ. ЧУЖИЕ

СТРАТЕГИИ НЕ РАБОТАЮТ. УСПЕШНЫЕ СТРАТЕГИИ ДРУГИХ КОМПАНИЙ НЕ РАБОТАЮТ В ВАШЕМ ПОЛЕ. ЧТО ДЕЛАТЬ?

Крестьянин захотел жениться на принцессе. Король, ее отец, пришел в ярость и приказал отрубить крестьянину голову за дерзость.

Но крестьянин был красив, а королева добра и желала дочери счастья, поэтому она уговорила короля подвергнуть крестьянина испытанию. Было решено, что он должен вытащить из ящика одну из двух карт и принять то, что будет на ней написано, как свою судьбу. На одной карте будет написано «свадьба», а на другой – «смерть». Если он откажется, то умрет. Однако король смошенничал: пометил обе карты словом «смерть» и положил их в ящик.

Королева заметила это и поспешила рассказать обо всем принцессе, чтобы та смогла предупредить своего возлюбленного о неразрешимой задаче и той ужасной опасности, что нависла над ним. Однако, когда пришло время испытания, крестьянин держался спокойно. Он вытянул карту, после чего женился на принцессе и жил после этого счастливо.

Король так рассвирепел, что умер от удара, а королева унаследовала престол.

1. Стратегия сначала разрабатывается, а затем внедряется и реализовывается

2. Стратегия внедряется, а затем формируется и разрабатывается

ИСТОРИЯ СОИТИРО ХОНДА И БРОВИ БУДДЫНА АМЕРИКАНСКОМ РЫНКЕ.

Не адаптироваться к меняющимся условиям среды, а управлять этими изменениями

Принципы стратегического менеджмента - перспективность, - приоритетность, - реализуемость - поэтапность - комплексность);

Сущность конкурентной стратегииесть отношение компании к своей внешней среде.

М. Е. Портер

Секрет успеха состоит в готовности использоватьблагоприятные возможности, когда они появятся.

Дизраели

«Бизнес всегда должен быть каннибалом по отношению к самому себе» и в новой эре успешны будут лишь те, кто способен постоянно «изобретать

себя заново». ( Орен Харари «Вырваться из стаи» («Эффект Мадонны» ) – технология создания инноваций в потребительской ценности

«Алый океан» конкуренции или поиск «голубых океанов» в виде неоткрытых илидаже несуществующих рынков ( Чан Ким «Стратегия голубого океана» ) – реакция на невиданный ранее уровень конкуренции

Идея funky business – реакция на неповоротливость больших компаний

- Назовите 5 главных проблем вашей организации- Назовите 5 главных проблем вашей организации

- Определите, как давно существуют эти проблемы? - Определите, как давно существуют эти проблемы?

3. Стратегии существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, как правило, далекое от четкой формулировки…

1. Определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей

Но тогда необходимо четко осознавать? – каковы они, цели, причем долгосрочные

А что означает «долгосрочные»?

А курсы действия, направленные на эти цели – каковы они?

2. Набор правил для принятия решений, которыми организацияруководствуется в своей деятельности

А каков набор правил?

4. Единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy)

ТРИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ, ИСХОДЯ ИЗ 2 ПРИЗНАКОВ: ТРИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ, ИСХОДЯ ИЗ 2 ПРИЗНАКОВ: КОРПОРАТИВНЫЙ ИМИДЖ И ЧИСЛО ПРОИЗВОДИМЫХ ПРОДУКТОВКОРПОРАТИВНЫЙ ИМИДЖ И ЧИСЛО ПРОИЗВОДИМЫХ ПРОДУКТОВ

Стратегия фирм А: производство множества продуктов для широкого спектра потребностей Фирма строит взаимоотношения с потребителем на долгосрочной основе и внимание уделяет поддержанию высокого корпоративного имиджа и завоеванию доверия покупателей.Стратегия фирм Б: конкуренция на узком сегменте рынка, где продается 1 либо огромное число товаров. Ограниченное число покупателей и их относительно постоянный состав не требуют от фирмы больших затрат на корпоративный имидж.Стратегия фирм В: широкий ассортимент для различных сегментов рынка. В качестве основного элемента достижения целей применяются стандартные тактические приемы маркетинга, а не создание прочного «корпоративного имиджа»

1.ШКОЛА ДИЗАЙНА: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ 1.ШКОЛА ДИЗАЙНА: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КАК ПРОЦЕССА ОСМЫСЛЕНИЯКАК ПРОЦЕССА ОСМЫСЛЕНИЯ

Модель: развитие предприятия как достижение соответствия внутренних и внешних возможностей его развития.

SWOT - анализ

Модель Гарвардской школы бизнеса

Система оценки стратегий:

1. Последовательность: не содержать противоречивых целей и программ.

2. Согласованность: предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущество: обеспечивать возможности для творчества и (или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

4. Осуществляемостъ: не содержать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

ВЫДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУППВЫДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП

SSWOT-АНАЛИЗWOT-АНАЛИЗ О ОТ ПЕРВЫХ БУКВ СЛОВ: Т ПЕРВЫХ БУКВ СЛОВ: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угрозакомплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия.

МАТРИЦА КОРРЕЛЯЦИОННОГО МАТРИЦА КОРРЕЛЯЦИОННОГО SWOTSWOT - АНАЛИЗА - АНАЛИЗА

• Степень изменений в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты• Степень изменения цен поставщиков.• Степень изменения цен конкурентов.• Степень изменений в предложении труда.• Степень изменения в кривой спроса на продукт.• Степень изменения цены капитала.• Степень изменений в возможностях финансирования.• Степень изменения в методах конкуренции.• Степень изменений в политике регулирования рынка.• Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией.• Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, появившимися на рынке.• Степень изменений в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара.• Степень изменений в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫАНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1) управленческая структура;2) управление персоналом;3) технологическое обеспечение производства;4) обеспечение материалами внутри предприятия.

АНАЛИЗ РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦИАЛА АНАЛИЗ РЕСУРСНОГО ПОТЕНЦИАЛА (ВНУТРЕННИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ)(ВНУТРЕННИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ)

Пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара:

1) материально-техническое обеспечение (логистика);2) изготовление продукции;3) складирование, доставка и распределение продукции;4) маркетинг (включая продажу);5) обслуживание товара у потребителя.

Общие вспомогательные

виды деятельности:

2. ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ2. ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КАК ФОРМАЛЬНОГО ПРОЦЕССА КАК ФОРМАЛЬНОГО ПРОЦЕССА

МодельМодель: формирование стратегического плана И. Ансоффа

Понятие формализованных целей, в соответствии с которыми проводится оценка внешней и внутренней среды

Принятие основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.

Финансовый и административный планы развития

Необходимость в данной стратегии отпадет, когда реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕСТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕМодель стратегического плана АнсоффаМодель стратегического плана Ансоффа

1. Рассмотрение стратегии развития как результата контролируемого процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги посредством блок-схем2. Высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а плановики - за его практическую сторону 3. Стратегия считается завершенной, когда видно ее практическое приложение.

Система оценки стратегий:Система оценки стратегий:

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕСТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕМодель стратегического плана Г. СтейнераМодель стратегического плана Г. Стейнера

КОНТУР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯКОНТУР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯосновной курс действий по реализации приоритетных целей развитияосновной курс действий по реализации приоритетных целей развитияпредприятия в рамках имеющихся ресурсов альтернатив предприятия в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных решенийконкретных решений

1. Стратегический анализ:• анализ внешней деловой среды;• анализ ресурсного потенциала (внутренних возможностей).2. Определение политики предприятия (целеполагание).

3. Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив:• определение базовой стратегии;• выбор стратегических альтернатив.4. Формулирование функциональных стратегий:• стратегия маркетинга;• финансовая стратегия;• стратегия НИОКР;• стратегия производства;• социальная стратегия;• стратегия организационных изменений;• экологическая стратегия.5. Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты).

Стратегический план предприятия:.

1. Цели и задачи предприятия.2. Текущие операции и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные

стратегические альтернативы).4. Функциональные стратегии.

5. Наиболее значимые проекты (программы).

6. Внеэкономическая деятельность.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Планирование неожиданностей (формирование

резервных стратегий, систем ≪быстрого реагирования ).≫

Приложение. Расчеты, справки и другая деловая информация

3.ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КАК 3.ШКОЛА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КАК АНАЛИТИЧЕСКОГО ПРОЦЕССААНАЛИТИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА

Модель ключевых стратегий М. Портера, учитывающая динамизм и неопределенность деловой окружающей среды

Бостонская матрица «рост - доля рынка» 1. Приоритет исследований в сфере стратегического управления в рамках определенного набора стратегий

2. Ориентация на экономические аспекты, более того - преимущественно количественно определяемые.

3. Не сложность и динамизм, а упорядоченность и стабильность

4. Исследует достаточно узкий контекст стратегического управления, связанный с анализом основополагающих стратегий в сложившихся отраслях.

5. Акцент на изучении внешних условий развития компании, прежде всего отраслевых и конкурентных, недооценивая при этом внутренние ее возможности.

6. Процесс стратегического планирования обычно сводится к формуле, позволяющей, опираясь на ограниченный перечень условий, выбрать единственно верную стратегию развития.

ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ ПО ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ ПО М. М. ПОРТЕРУ ПОРТЕРУ

4. Организация процедуры оценки ресурсного потенциала

предприятия.

СХЕМА АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯСХЕМА АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Оценка ресурсов и эффективности предприятия

2. Финансовый анализ деятельности предприятия

3. Сравнительный анализ

Исходя из собственной практики и деятельности компании, в которой Вы работаете, или для другой организации постройте цепочку ценности данной организации, а также определите ее конкурентные преимущества на предмет соответствия ключевым факторам успеха в данной отрасли деятельности, в частности в системе ГМУ

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

4. У гроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Истоки стратегического менеджмента – Истоки стратегического менеджмента – «Конкурентные стратегии» М Портера«Конкурентные стратегии» М Портера

пять сил конкуренции, которые определяютуровень прибыли в отрасли

Истоки стратегического менеджмента – Истоки стратегического менеджмента – «Конкурентные стратегии» М Портера«Конкурентные стратегии» М Портера

Исходя из собственной практики и деятельности компании, в которой Вы работаете, или для любой другой организации проведите PEST (STEP)-анализ, определите конкурентное давление по пяти направлениям (по М. Портеру) и постройте карту стратегических групп

Фактор Воздействие на отрасль

Воздействие на компанию

Экономическая составляющая

общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, темпы инфляции, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, заработная плата.

Политическая составляющая

цели и направления развития общества, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, а также пути и средства, с помощью которых правительство намерено ее осуществлять, насколько стабильна политическая ситуация

Правовая составляющая

законы и правовые акты, ответственность, обязанности структуры, регулирующие деятельность, включая ограничения на отдельные ее виды, определяющие формы и методы защиты интересов

Социальная составляющая

социальные процессы тенденции, происходящие в обществе и влияющие на деятельность компании. Она включает существующие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психологию потребителей, социальная структура общества, ее демографические характеристики, такие, как уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, темпа роста населения, миграция, уровень образования, квалификация.

Технологическая составляющая

научные и технологические факторы, развитие которых позволяет компании модернизировать старую и создавать новую продукцию, совершенствовать и и разрабатывать технологические процессы

Природно-географические

Климат, сезонность, экология и пр.

МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ (БКГ) КОНСУЛЬТАТИВНОЙ ГРУППЫ (БКГ)

ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ

Варианты выбора стратегий :Варианты выбора стратегий :• рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;• сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;• «сбор урожая», - получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых

знаков вопроса и «собак»;≪ ≫• ликвидация бизнеса пли отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

4. ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ 4. ШКОЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КАК ПРОЦЕССА ПРЕДВИДЕНИЯ.КАК ПРОЦЕССА ПРЕДВИДЕНИЯ.

1. Процесс формирования стратегии базируется на жизненном опыте и интуиции ее руководителя, независимо от того, рождается идея стратегии в его сознании или он воспринимает ее извне.

2. Характерна гибкость, комплексность и продуманности и неожиданности

3. Защищенность от влияния прямой конкуренции в рыночной нише

Модель процессаМодель процесса предвидения и индивидуального творчества руководителя

1. Развитие фирмы в полной мере зависит от диктата индивидуума.

2. Центральное понятие - видение, мысленное представление стратегии, возникшее у руководителя фирмы

3. Ключевой фактор: персонализированное руководство, основывающееся на стратегическом предвидении. 

Сформировать перечень конкурентных преимуществ Вашей структуры

5. КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ 5. КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КАК МЕНТАЛЬНОГО ПРОЦЕССАКАК МЕНТАЛЬНОГО ПРОЦЕССА

Построение стратегии как ментальный процесс, конструирование интерпретаций мира

Модель параллельной обработки информации в процессе принятиястратегических решений достижение пониманий

6. ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ 6. ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КАК РАЗВИВАЮЩЕГОСЯ ПРОЦЕССАКАК РАЗВИВАЮЩЕГОСЯ ПРОЦЕССА

1. Выработка стратегии - форма процесса обучения, имеющего развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий.

2. Стратегические инициативы реализуются теми, у кого имеются способности и ресурсы для обучения.

3. Удачные инициативы в процессе разработки стратегии формируют опыт деятельности, который может перерасти в определенную схему, то есть развивающуюся стратегию.

4. Роль руководителя фирмы заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии

Модель: схемы действий из прошлого, которые затем превращаются в планы на будущее.

МОДЕЛЬ СТРАТЕГИИ МАК КИНЗИ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИИ МАК КИНЗИ

7. ШКОЛА ВЛАСТИ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ 7. ШКОЛА ВЛАСТИ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КАК ПРОЦЕССА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ КАК ПРОЦЕССА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

1. Процесс формирования стратегии определяется действием политических сил как внутри нее, так и во внешней по отношению к ней среде.

2. Стратегия развития организации носит, как правило, спонтанный характер.

3. Властные структуры на уровне организации рассматривают процесс разработки стратегии как взаимодействие посредством методов убеждения и переговоров, вплоть до конфронтации.

4. Властные структуры на макроэкономическом уровне рассматривают организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними.

5. В этом случае компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода союзах.

МодельМодель: процесс переговоров

Ключевые понятияКлючевые понятия: «коалиция», «политические игры» и «коллективная стратегия», «политические методы для осуществления стратегических перемен»

8. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ 8. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КАК КОЛЛЕКТИВНОГО ПРОЦЕССАКАК КОЛЛЕКТИВНОГО ПРОЦЕССА

Четыре основных механизма достижения соответствия:

1.Составление карты или схемы, отображающей окружение организации;2. Приведение в соответствие (дополнение внешней среды);3. Совместные консультации;4.Доминирование (способность переносить свое отображение на внешнее окружение)

1. Процесс формирования стратегии: предначертанное взаимодействие, основанное на общих для членов организации убеждениях, понимании.2. Культура содействует: сохранению текущей стратегии, а не стратегическим изменениям3. В центре внимания: проблемы застоя, упадка организаций и исследования политических и культурных сил, определяющих данные состояния через диверсификацию

Ключевые понятия: «соответствие», «стратегические ресурсы, обеспечивающие получение устойчивых выгод в условиях конкуренции» посредством обладания ценностью, редкостью, неповторимостью (невоспроизводимость), заменяемостью, невозможностью имитации

РАЗРАБОТКА ТЕОРИИ РЕСУРСНОЙ БАЗЫ

- выявление определенных типов ресурсов, которые обусловливают получение прибыли

- обеспечение равновесия между эксплуатацией существующих ресурсов и развитием новых

-приобретения фирмы - покупка набора ресурсов на крайне несовершенном рынке

8. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ 8. ШКОЛА КУЛЬТУРЫ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ КАК КОЛЛЕКТИВНОГО ПРОЦЕССАКАК КОЛЛЕКТИВНОГО ПРОЦЕССА

• • физические ресурсы;физические ресурсы; при этом важными являются их качественные характеристики, например оценивается не просто число станков, а возраст, мощность, степень изношенности, цикличность работы, взаимозаменяемость и т. д.;

• • человеческие ресурсы;человеческие ресурсы; учитывается квалификация, стаж работы, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по служебной лестнице и т. д.;≪ ≫

• • финансовые ресурсы;финансовые ресурсы;

• • нематериальные активынематериальные активы (управленческая культура, организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, ноу-≪хау и т. д.)≫

ОЦЕНКА РЕСУРСОВОЦЕНКА РЕСУРСОВ

9. ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ9. ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИКАК РЕАКТИВНОГО ПРОЦЕССАКАК РЕАКТИВНОГО ПРОЦЕССА

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ - ПРОЦЕСС ОТРАЖЕНИЯ.

1. Внешнее окружение организации - главный элемент процесса формирования организационной стратегии

2. Организация должна адекватно реагировать на изменения внешнего окружения

3. Руководство организации - пассивный элемент стратегического процесса, главной задачей которого является обеспечение адаптации организации к действию внешних сил

10. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ10. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИКАК ПРОЦЕССА ТРАНСФОРМАЦИИКАК ПРОЦЕССА ТРАНСФОРМАЦИИ

2 положения – конфигурация и трансформация

устойчивые структуры и внешнее окружение процесс разработки стратегии

ЦЕЛЬ:ЦЕЛЬ: изменение ориентиров деятельности организации, призванноестабилизировать ее движение в выбранном направлении, поддержать жизнеспособность на продолжительных отрезках времени с учетом своевременности предпринимаемых действий

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. ОРГАНИЗАЦИЯ1. ОРГАНИЗАЦИЯ - устойчивая конфигурация ее составных частей, структура, обуславливающая ее поведение и присущий ей набор стратегий.2. ПЕРИОДЫ2. ПЕРИОДЫ стабильного развития организации прерываются скачками в иную конфигурацию.3. ЧЕРЕДОВАНИЕ3. ЧЕРЕДОВАНИЕ периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации постепенно выстраивается в определенную последовательность (концепция жизненных циклов).4. РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЕ4. РЕЗУЛЬТИРУЮЩИЕ стратегии принимают формы планов или схем, которые на протяжении определенного периода времени поддерживают себя сами.

стадия развития;

стадия стабильности;

стадия адаптации;

стадия борьбы;

стадия революции.

Перемены в организации - квантовый скачок, означающий одновременное изменение множества организационных компонентов.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ:

10. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ10. ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ: ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИКАК ПРОЦЕССА ТРАНСФОРМАЦИИКАК ПРОЦЕССА ТРАНСФОРМАЦИИ

1. Снизу—вверх (децентрализовано).2. Сверху—вниз (централизованно).3. Интерактивно (во взаимодействии).

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕСТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ

зависит от:

• среднего времени от появления идеи до ее внедрения;

• продолжительности воздействия принимаемых решений;

• степени предсказуемости будущего

ТРИ ОСНОВНЫЕ СХЕМЫ ПЕРСПЕКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Анализ внешней деловой окружающей среды

2. Анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей).

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗСТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

2 самостоятельных этапа:

«…Менеджеры с большим опытом работы, которые думают, что они могут позитивно влиять на события, обычно работают очень хорошо и в условиях неопределенности…»

ПРОЦЕСС ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯПРОЦЕСС ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

МИССИЯ МИССИЯ (ВИДЕНИЕ)(ВИДЕНИЕ)

СТЕЙКХОЛДЕРЫ СТЕЙКХОЛДЕРЫ (ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ЛИЦА)(ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ ЛИЦА)

1. Исходя из собственной практики и деятельности структуры, в которой Вы работаете, или для другой организации разработайте миссию и стратегическое видение данной организации.

2. В том случае, если рассматриваемая Вами организация уже обладает миссией и видением, то проведите их анализ

Запишите 10 целей, которые Вы планировали достичь в 2013 годуЗапишите 10 целей, которые Вы планировали достичь в 2013 году

Отметьте те из них, которые уже достигнутыОтметьте те из них, которые уже достигнуты

ПО SMART – анализу Цель:S - КонкретнаM - ИзмеримаF - Достижима

R - РeaльнаT - Определена во времени

V - ПозитивнаПодконтрольна

Экологична

Что для тебя особенно важно в списке твоих целей?Расскажи немного об этом?А почему это важно?А когда у Вас уже есть желаемый результат, то, что это Вам дает?Когда достигнут желаемый результат, какие новые возможности это дает?Как если бы Вы достигли желаемого результата, то, сколько времени это у Вас бы заняло?Если переместиться на это время вперед и посмотреть на процесс оттуда, то как бы Вы все делали?Как если бы Вы посмотрели на это с позиции комплекса целиком, то что у Вас сегодня есть для достижения цели?Как если бы на это смотрел человек, который уже выстраивал это, то что бы он отметил?А когда Вы отобрали для достижения желаемого нужные инструменты, то какую ценность они тебе дадут?Как если бы Вы все оценили, какой был бы самый простой шаг, чтобы ресурсы для достижения желаемого появились?

КОУЧ - АНАЛИЗ ВЫБРАННОЙ ЦЕЛИКОУЧ - АНАЛИЗ ВЫБРАННОЙ ЦЕЛИ

Рамка обратной связи Рамка провала

Результат:Чего вы хотите достичь?Чего вы хотите достичь?

Проблема: Что не так?Что не так?

Обратная связь:Чему вы можете научиться?Чему вы можете научиться?

Провал:Чья в этом вина?Чья в этом вина?

Каким образом: Как это произошло?Как это произошло?

Почему:Почему это случилось?Почему это случилось?

Возможность:Какую возможность это дает?Какую возможность это дает?

Ограничение:Какие ограничения это Какие ограничения это

накладывает?накладывает?

ПРОЦЕСС ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯПРОЦЕСС ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

Характеристика основных элементов миссии предприятияХарактеристика основных элементов миссии предприятия

ЦЕННОСТИ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА И ХАРАКТЕР ЦЕННОСТИ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА И ХАРАКТЕР ИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С МИССИЕЙ И ЦЕЛЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С МИССИЕЙ И ЦЕЛЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

• • координацию деятельностикоординацию деятельности, осуществляемую с помощью установления процедур и правил поведения;

• • мотивациюмотивацию, реализуемую путем разъяснения работникам предприятия смысла выполняемой работы;

• • профилированиепрофилирование, позволяющее обрести принципиальные отличия от другого предприятия;

• • привлечение кадровпривлечение кадров путем пропаганды преимуществ своего предприятия.

ПРОЦЕСС ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ И ПРОЦЕСС ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Организационная культура предприятия выполняет следующие основные функции:

ПОЛНАЯ ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯПОЛНАЯ ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

СОСТАВ КОММУНИКАЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯСОСТАВ КОММУНИКАЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Норвежец живет в первом доме.2. Англичанин живет в красном доме.

3. Зеленый дом находится непосредственно слева от белого.

4. Датчанин пьет чай.5. Тот, кто курит Rothmans, живет рядом с тем, кто

выращивает кошек.6. Тот, кто живет в желтом доме, курит Dunhill.

7. Немец курит Marlboro.8. Тот, кто живет в центре, пьет молоко.

9. Сосед того, кто курит Rothmans, пьет воду.10. Тот, кто курит Pall Mall, выращивает птиц.

11. Швед выращивает собак.12. Норвежец живет рядом с синим домом.

13. Тот, кто выращивает лошадей, живет в синем доме.14. Тот, кто курит Philip Morris, пьет пиво.

15. В зеленом доме пьют кофе

Загадка Эйнштейна

Итак...

5 разных человек в 5 разных домах разного цвета, курят 5 разных марок сигарет, выращивают 5 разных видов

животных, пьют 5 разных видов напитков.

Вопрос: Кто выращивает рыбок?