企业管理的魅力企业管理的魅力

規劃 組織 用人 領導 控制

人力資源財務管理研究與發展生產行銷售後服務

管理企

業 高階 中階 基層 基層中階高階 基層中階高階 基層

中階

高階

基層中階高階

生產資源(5P)

人員 (people) 零件 (parts)

工廠 (plants)

製程 (processes)

規劃與控制(planning&control)

管理(

徹底排除浪

費)

整頓 (Seiton)

清潔 (Seiketsu)

清掃 (Seiso)

教養 (Sizuke)

安全 (Safe)

整理 (Seirs)

投入 土地 勞工 資本

轉換過程產出 貨品 服務

控制

附加價值

看板目的及功能(1) 目的

(2) 功能

看板是實現 JUST IN TIME 生產 , 用以防止製造過剩的目視管理道具。

‧ 生產指示及運搬的情報 甚麼時候 , 甚麼東西 , 生產或運搬多少數量的情報內容 , 自動的提供 出來的作業指示票。 ‧ 抑制製造過剩 僅生產被後工程所使用的數量 , 並依看板丟出的順序生產。 ‧ 目視管理的道具 ( 看板配合現物運轉 )

透過看板可立即判斷正常與異常。部品及製品的料架上貼附看 板可判斷在庫量、品番、品名的狀況 , 運搬作業容易實施。 ‧ 工程作業改善的道具 可當做在庫的增加減少及差異的要因調查和改善對策的道具 。

(3) 看板管理

LINE 側 & 一時置區部品 各組立組 & 受入組

1 . 作業員拿到第一個部品時 , 將看板同時投出。 2 . MAX & MIN 的在管理 當超過 MAX 或低於 MIN 時 , 連絡物流　　　　　　 　 職制調整看板。 3 . 職制定點定期做 MAX 與 MIN 確 , 以及看板有無確實投出。 4 . 職制需確認物流投料時 , 看板放置位置是否為作業員正面。 5 . 定期回收是否確實實施。 6 . 先行加工的確認。

當聽到看板廣播回收時(a)現場職制將子 POST 看皮投入親 POST(b) 物流人員至親 POST 回收

當使用到第一個部品時 , 將看板投入子 post

看板的發注 受入組

1 . 定時回收的地方是否有漏掉。 2 . 看板依附空箱的確認及實績登錄。 3 . 看板讀取的時間是否遵守。 4 . 定期 OUTPUT LIST (13 便與月度看板迴轉張數 )

確 認實施 , 並實施異常的登錄與 FOLLOW 。 ( 組

別為單位 )

工具

統計工具

管理技術

活用 QA七大工具、 QC新七大工具

其它統計工具、技術

P-D-C-A 管理技術

方針管理

其它

物流人員將回收看板廠商分開

物流人員 40 分 /1 回至各親 POST 回收

工程間物流

(1) 銷售‧生產實態

物流‧情報 L/TORDER

適應變動生產的物流管理

‧為了達成反映最新市場動態，促使精度提升 物流‧情報 L/T 越短越好‧為了因應市場變動而必要之調整的高靈活度　　　　　物流‧情報量的最小化及平均化(2) 物流‧情報實態

‧物流是在使分離的工程間能力適時地、順利地生產 , 故只在必要的時間 , 運送取用必要的量　為首要以小量化平均化理念 , 用自板為情報工具‧配合運用 , 達到物流‧情報 L/T 的短縮。

Ｎ月 Ｎ＋１月 Ｎ＋２月 Ｎ＋３月生產

零件成車

銷　售 銷售實績

成車生產成車生產

零件生產

納品物流購買零入輸送

工程間物流零件的取用與供給

工場間物流物品或半成品輸送

製品物流完成品等

對象 原材料、粗材零件 原材料、粗材零件 ( 內部加工 )

外包工程加工 完成品、單品

物流‧情報

內製加工組立

內容 ‧從廠商到廠內的各個工作區域或作業等的運搬確認及時間的管理。

‧堆高機、台車等一切移動手段工具使用。零件的一時置區、加工區組立線間各工程移動的供給。

‧內製零件等自加工區移行到其他工區的輸送。

‧組立、包裝完成的製品等，次工程移行輸送方式。

賣店

庫房

消費者

中心廠

工廠間物流製品物流

製品物流

梱包包裝

原材料 加工廠

結果

‧ 情報、作業指示多元化‧ 混載運送、多次運送‧ 作業流程建立、平準化

. (3) 物流‧情報合理化 ① 合理化 = 因應市場情報的及時化之最短時間的物流 ( 依販賣速度運搬 )

② 合理化重點 ( 現場管理、作業平準化、作業動線管理等 )

(4) 物流‧情報 L/T ( 物流 L/T)

物流‧情報 L/T = 物流時間 + 物留時間 ① 物流時間 : 可產生附加價值的物品運送或情報傳遞作業事項 ② 物留時間 : 無附加價值的物品或情報停留時間

‧ 情報的斷續處理 ( 有空時再處理 )

‧ 產品的作業優先順位不明確 ( 任憑作業者生產 )

‧ 運搬回數太少 ( 大批量運送取回 )

‧ 未先入先出 (55 不良的作業觀念 )

物流‧情報 L/T 小批量、短時刻、多頻度 看板物流

目 視 管 理無 滯 留 的 組 合 異 常 檢 知 的 組 合

流 向 構 築

後 工 程 取 用、同 期 化

漂 準 作 業

T/T 生產、作業順序、標準作業手持量< 及時化 > < 自動化 >

長 的 L/T

無法及早對應市場需求變動

產品欠品 分割交貨 過多在庫

販賣機會的損失 物流費用的增加

原因

LIST& 納入指示時

物流供給( 定時不定量 )

看板物流、情報管理‧超級商店的後補充及必要時必要量。

填塞式供給方式（製造過剩、工程在庫堆積、大於生產計劃、 L/T 過長）

‧看板誕生 後工程向前工程領取原材料置區

原材料看板

L I N E

K

加工BCR 機

看板

KK使用者

A

暫置區( 物流車道 )

納入檢收

納入時間 / 現物 , 看板 &List

廠商別( 定時不定量 )看板置箱

空箱

(3) 看板的構成要件 ‧看板是豐田生產體系 2大支柱 ① Just in time

② 自動化中 ,為實現 J/T ( 必要的物品、在必要時、只供給必要量 ) 的管理道具

(4) 看板操作基本原則 (1) 後工程在使用物品時 , 從箱中取出第一個來使用時 ,就必需將看板放入回 收箱中 (2) 在決定的時間 , 收回在回收箱的看板中 (3) 在決定的時間區段 ,發注回收的看板 ( 物品的發注 )

(4)前工程的取用物品時 , 將仕掛看板放入回收箱中同時以取回的引取看板取代 (5) 只依引取看板張數之數量 , 取用物品向後工程運送

‧不良品不流入後工程 ‧後工程向前工程取用 ‧前工程只生產後工程取用的數量‧生產要品準化 ‧使看皮成為生產微調整的手段 ‧工程的安定化、合理化設定

‧前工程只生產需要補充短少的數量‧生產符合品質要求的物品、供給予後工程

‧必要的「物品」 ‧ 必要的「時」 ‧只取用必要的「量」

後工程前工程 暫置區

前工程 後工程

生產 組裝(協力廠 )

仕掛看板 引取看板

回收箱 回收箱

(1)

(2)(3)

(4)

(5)

將分開後看板讀取

將讀取後看板放入回收分割 POST 內

當廠商納入前將看板明細表納受領書準備好放入廠商 POST 內

當部品大於最大在庫或低於最小在庫請聯絡職制

看板放置位置放於作業者取出側正面

正確方向 錯誤方向

國瑞汽車的看板流程‧看板導入之目的一、生產管理單純化達到 J/T 的目的：透過國瑞與廠商間看板運營的導入，廠商可利用此發注方

式與廠內生產指示看板作連結；進而低減利用人工製作生產排程指示 LINE 生產之工時，及避免製造過剩的部品。

二、異常管理工數低減：利用看運營之持性可有效降低國瑞對廠商臨時追加納入之頻度，減少異常對應工時。

　　說明：目前國瑞側之加工不良、紛失、或其它不明原因之損耗量皆先行　　　　　消耗國瑞之廠內在庫，待短少數量達到一個收容數後才向廠商發　　　　　行追加訂單補充，以維持在庫水準。在看板導入後，上述之損耗　　　　　皆可透過看板投出時間的提早而自動調節並維持一定的在庫量，　　　　　如此可使在庫管理更有效率。三、日常運營原價低減：　　１ . 明示標籤廢止　　　由看板取代現行交貨時貼付之明示標籤，　　　　　　　　　　　　　如此可低減標籤製作成本及貼付之工時。　　２ . 4S清理工時低減　　看板導入後，空箱回不須再耗費工時作明 示標籤清除之動作，可直接投入 LINE 使用。

國瑞訂單國瑞訂單

國瑞看板國瑞看板

Line 生產Line 生產

Line 生產Line 生產

廠商生計排成廠商生計排成

看板轉換看板轉換

看板導入之必要配合條件一、每只通箱之長短邊皆須各裝置一個取放看板之看板夾。如圖示：

二、部品在堆疊時，看板方向預一致且朝外。如圖示：

看板

看板夾看板夾

國瑞看板投出‧ 當使用到一箱部品的第一個 部品時 , 現場人員將看板投入 POST 內 .

‧ 每一小時一次現唱人員 ( 依據 廣播 ) 將子 POST 內之看板收回 . 放入親 POST.

‧ 每一小時一次物流人員 ( 依據 廣播 ) 將親 POST 內之看板收回 .

‧ 物流人員將回收看板依廠商別 分類 , 並拿至電腦入力 , 當廠商

納 入時在印再受納領書及明細表 .

‧ 依各廠商 , 將看板受納領書及明 細表放置於指定位置 . 等待廠商 回收 .

部品

看板

受納領書 List受納領書

1 小時回收一次

依廠商別定時入力

受納領書 List 受納領書

國瑞汽車外注看板流程

步驟一：國瑞定時將看板投出。

步驟二：廠商空車返卻時，把國瑞投出之看板攜回。

步驟三：廠商將攜回之看板作為生產指示或理貨之情報，安排生產。

步驟四：廠商在定時內將看板伴隨部品納入國瑞。

國瑞汽車 廠商

看板

廠商看板領取

‧廠商的司機在納入完畢後， 在該廠商指定的場所領取帶 回看板及受納領書和明細表 並確認張數是否正確。

‧將看板、受納領書及明細表 送回至廠商。

廠商

受納領書 受納領書 List

廠商看板處理‧廠商以看板為其生產指示或　理貨之依據，進行生產。

‧將看板插在部品通箱的看皮　夾指定位置上。

‧廠商確認納入數量和明細表　相同後出貨。

‧如無法依指定日期納入，受　納領書內要填入挽回日期及　數量並將未納挽回報告書記　入， Fax至國瑞同時要電話

連　絡確認。‧納入時攜帶部品看板及受納　領書。

看皮夾

看板

看皮夾

工程內

看板

Kz看板

轉換 投入 Line 生產

受納領書 受納領書 List

看板部品納入國瑞

‧司機依據看板的顏色，按照規　定下貨之場所下貨，受納領書　交給受入人員檢收簽章，並將　下一便之看板及受納領書帶回。

‧國瑞受入人員確認部品各箱是　否有插看板，納入數量是否正　確，如有未納狀況須和生管連　絡。

‧確認放置區和背番號，按照看　板放置方向往線上料架投入。

橙 黃 綠

運搬

生產

看板枚數帶回

『延遲回數』的設定考慮方法例： 01-08-? 日回運搬時間： 4N

生產時間 ： 4N

「延遲回數」以設定「 1」為最接近的數字較佳

8/18 8/19

2N 2N 2N 2N 2N 2N 2N 2N1便 4便 5便 6便 7便 1便8便2便 3便

型態 1 . 完成品在庫 無

1 便帶回的看板應於延遲 8 便後納入 (01-08-08)

型態 1 . 完成品在庫 有

1 便帶回的看板應於延遲 6 便後納入 (01-08-06)

「延遲回數」的運行迥期設定視廠商的生產方式決定

看板整備

出荷準備

運搬1便

出荷準備

7便

指示納入與看板納入差異項目 指示納入 看板納入一、指示方式

依指示訂單日期及數量納入1. 外購零件交貨通知單 ( 月度 )

(K2-1 月 18日發行 )

依看板帶回枚數及延遲納入便指示納入1. 外購零件交貨通知單 ( 月度 ) _參考 (K2 N-1 月 18日發行 )

二、交貨單據 1.交貨單 (每旬發一次給廠商 )

1. 納受領書 (每便納入時依據看板讀取資料印出交 由廠商帶回 )

三、箱子上標示 1.明示標籤貼上2. 貼上方向：不拘

1. 看板插附2.插附方向：依看板上標籤指定方向

四、納入便次表示 ( 納入週期 )

01－ 02 A 日A B B 便

01－ 02－ 03 A 日A B C B 便 C 延後第幾便納入

*延後第幾便納入締設定

8月 2日

8月 3日

8月 4日

8月 5日

發注點 1 2 3

納入點 1 2 3

納入時間的設定‧在稼動時間內，實施均等化的時間帶交貨，並對納入車次的積載量執行平　準化

‧納入回次在交貨時間帶別內實施平準化後，納入車次積載量就可平準化在稼動時間內，未實施均等化的時間帶交貨，產生納入車次積載量不均的不平準過多量

箱數

不平準的過多量

A公司 A公司B公司B公司 ※納入車次多的時間代中 ,積載量

集中 , 產生受入混雜 ,滯留發生

9:00 10:00 11:00

15001000

500

第一回車 第二回車 第三回車 第四回車

3H 3H5H 5H

長短邊 & 打切標誌廠商名廠商編號

所番地品番背番號收容數品名

車種與受入場

最小在庫量

代號位置

廠商

棚架位置

零件代號

看板內

容

看板的異常１ . 忘記投出看板　　　　　 　　＊發生欠品　忘記投出看板將造成無法指　　　 ＊為防止生產線停線 , 依賴廠商特車 示廠商交貨（忘投的量） 交貨— 3000~ 8000元 / 車的損失 ＊直行率下降

(欠品的原因 ) ＊看板的變動

過大 ,會造成前工程的 混亂

工作中空箱

( 看板未取出 )

在庫 0

欠品停線了

看板的異常２ . 看板提早投出 * 看板的變動過大 ,會

造成前工程的 看板提早投出 , 將造成廠商於 混亂 次回提早交先投的量 *不必要的在庫增加 ( 製造過剩的浪費 , 多餘部品的增加 )

* 廠商的生產負荷增加 ( 看板投出量超出計畫甚多 )

太多了 MAX 3 箱滿箱一次全部出

看板

看板的異常３ . 沒有看板 * 造成迴轉張數不足 沒有附看板的部品請勿使用 * 為防止生產線停線 , 依賴廠商特 因為某個地方遺失看板 車交貨— 3000~8000元 / 車的損失

(請立即連絡上級 )

啊 !!沒有看板 !!算了 !!不理它

了 !!

在庫 0

欠品停線了

看板的異常４ . 誤品 ( 看板與現物不符 ) *不必要的在庫放置 誤品的關係 , 必要的東西無法組附 , * 納入數不足的欠品 必須立即連絡 (發現時立即連絡上級 )

咦 !!誤品 !!算了 !!不理它

了 !!丟一邊去 !!

在庫 0

欠品停線了

不必要的部品放置

基本要領基本作業流程遵守是基本工作準則

如異常發生時 , 務必聯絡職制

看板投出不平準對前工程 ( 廠商 ) 的影響

(1) 負荷高時 , 產生加班工時 ,負荷低時等待工時發生(2) 置場 SPACE 產生溢出現象 (SPACE不足 )(3) 卡車有時會積載不下 (二車對應 ), 有時則發生積載率過低的現象(4) 欠品發生 對國瑞而言 LINE STOP, 生產台

數未能達成 對廠商而言 ,特車對應費用增加

日期

作業量低負荷時

高負荷時

平準值 異常

裝配課管理的基本要領(1) 每日的異常推移：各組異常情報連絡 13 便與月度看板張數確認 (如附件 )

(2) 定期會議實施： 針對間題各組對策提出

(3) 看板異常 LIST 管理品番 廠商 所番地 異常狀態 LINE影響 對策 備註

前艤 a 豐裕 16r 1 不平準 停線 5分

底盤

0

1

2

3

4

5

6

7

8

'5/1 '5/2 '5/3 '5/4

欠品,追加 減少

依附空箱

0

1

2

3

4

5

'5/1 '5/2 '5/3 '5/4

欠品,追加 減少

依附空箱

前艤 底盤

附件一PC5Q1072 *** 月度看板回轉枚數 LIST*** 日期 :2001/5/15

頁次 : 1

工場 :K 受入 :1A1 廠商代號 :L1203－ 1 廠商名稱 :六和－中壢 組別 : 背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範

圍* 404 6 44 47 3 0 %

PQ5C1072 **** 月度看板回轉枚數 LIST*** 日期 :2001/5/15

頁次 : 1

工場 :K 受入 :1A1 廠商代號 :L1203－ 1 廠商名稱 :六和－中壢 組別 : 背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範

圍 407 6 8 8 0 0 %

PQ5C1072 **** 月度看板回轉枚數 LIST*** 日期 :2001/5/15

頁次 : 1

工場 :K 受入 :1A1 廠商代號 :L1203－ 1 廠商名稱 :六和－中壢 組別 : 背番號 收容數 指示回轉枚數 實際號口回轉枚數 差 容許範

圍 407 6 8 5 -3 0 %

看板多投

看板正常

看板少投

附件二1083 ***每便看板回枚數 LIST*** 工場 :K 受入 :1A1 廠商代號 :L1203－ 1 廠商名稱 :六和

－中壢 看板週期 :01－ 08－ 12 指示納入時間 : 0730 0940 1150 1410 1640 1840 2110 2320 01 02 03 04 05 06 07 08 09看板讀取日期 20010515 20010515 20010515 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514看板讀取時間 09552 0 190932 190621 1905看板讀取間隔 03 018 021249 000311

背番號 收容數 枚數 404 6 4 1 7 4 4 4 4 4 4合計 : 4 1 7 4 4 4 4 4 4

1083 ***每便看板回枚數 LIST*** 工場 :K 受入 :1A1 廠商代號 :L1203－ 1 廠商名稱 :六和

－中壢 看板週期 :01－ 08－ 12 指示納入時間 : 0730 0940 1150 1410 1640 1840 2110 2320 01 02 03 04 05 06 07 08 09看板讀取日期 20010515 20010515 20010515 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514 20010514看板讀取時間 09552 0 190932 190621 1905 看板讀取間隔 03 018 021249 000311

背番號 收容數 枚數 404 6 4 4 0 8 4 4 12 0 0合計 : 4 4 0 8 4 4 12 0 0

看板發注不平準 看板平準發注

看板忘記回收先行加工

策略

管理策略

市場策略

品質策略

方針管理、日常管理、創造價值

瞭解顧客真正需求，力求顧客滿意，甚至顧客欣喜

擬定品質方針、品質目標

理念

顧客導向

持續改進

全面參與

顧客至上滿足消費者 需求 ( 外部顧

客 )令公司內員工滿意 ( 內部顧客 )受產品 /服務影響者均為顧客

運用 P-D-C-A 管理循環不斷改進

人員全面參與

所有內外組織

經營者中層管理者基層作業員顧客

公司所有部門單位衛星廠商供應廠商

全面品質經

營

(1) 理念

(2)策略

(3) 工具

(4) 活動

作業環境中重要的變更系統環境改變： ( 從 AS400 轉至 ERP) 1 . 主要作業流程

2 . 作業的頻率及習慣改變

營業 設計 資材 製造 銷售

上旬 下旬中旬 下旬 上旬 中旬系統作業投入時間

系統作業投入時間

作業流程

作業流程

決算

AS400

ERP

AS400

ERP

過程維持活動

過程革新活動

過程改進活動

過程創新活動

活動

標準時間的用途 淨標準時間 *(1+ 寬放率 )*(1+ 重修率 ) ( 計劃生產線平衡 ):標準化用標準時

間 * 速度補正 *生產線平衡延誤率 * (1+寬放率 )

(輸送帶日程計劃的基礎資料 ): 生產計劃用標準時間

*(1+ 輸送帶外作業率 ) 效率管用標準時間 : ◎為衡量作業效率 ◎為估計外包單價 ◎為自製或外包

*(1+工時損失率 ) 為成本估計 : ◎編訂製造預算 ◎大日程負荷計劃 : 產品成本估計用標準時

間 ◎人員計劃用

所需人員人數 標準工時 * 每月生產量 /(1- 不良率 )---------------------------------- * 每日上班小時 * 每月上班天數1/出勤率 *1/ 直接人工率 *1/作業率 *1/經營率

產品不良率 =不良數 /產品總數 作業效率 =標準工時 / 實際工時 經營效率 =支薪工時 - 停工工時 / 支薪

工時 出勤率 =出勤工作人員 /所有工作人員 直接率 =直接人員 / 直接人員 +間接人

員

生產方式 1. 連續性生產 : 2. 重複性生產 : 3. 批量生產 : 4.零 工式生產 : 5. 專案式生產 :

標準化程度 完全標準化 :

高度標準化 :

高度客製化 :

完全客製化 :

出貨方式 1.存貨生產 :

2.接單生產 :訂貨式 .訂單式

3.接單後組裝生產 (BTO)