企业生产管理

1© 2006 Prentice Hall, Inc. 13 – 1

企业生产管理

第一章运作管理导论

第八章生产计划系统


学习内容案例导入：案例导入：综合计划为综合计划为 A.BA.B 公司带来竞争优公司带来竞争优

势势生产计划概述生产计划概述（体系、内容与主要指标、要（体系、内容与主要指标、要

求）求）年度生产计划年度生产计划（概念、编制）（概念、编制）生产作业计划生产作业计划（概述、编制）（概述、编制）生产能力生产能力（概述、规划）（概述、规划）


教学要求生产计划的作用，理解生产计划生产计划的作用，理解生产计划

的体系、内容及主要指标的体系、内容及主要指标掌握生产能力的内涵与规划方法掌握生产能力的内涵与规划方法重点掌握年度生产计划与各类企重点掌握年度生产计划与各类企

业生产作业计划的编制方法业生产作业计划的编制方法


综合计划为综合计划为 A.BA.B 公司带来竞争优势公司带来竞争优势在美国大约在美国大约 4040 ％％的啤酒的消费是由的啤酒的消费是由 A.BA.B 公司公司

提供的（提供的（ Anheuser-BuschAnheuser-Busch ））该公司通过对下属工厂、劳动力、库存量的该公司通过对下属工厂、劳动力、库存量的

平衡来平衡来匹配匹配需求的波动，从而获得设备的需求的波动，从而获得设备的高高利用率利用率（原料、发酵、装罐、分销）（原料、发酵、装罐、分销）

设备高利用率的设备高利用率的有效措施有效措施精心安排每个批量的衔接精心安排每个批量的衔接高效的设备维护高效的设备维护员工的高生产率员工的高生产率高效的设备作业计划高效的设备作业计划


8.1 生产计划概述优化的生产计划的特征：

销售机会－满足市场需求（淡旺季的平衡）

盈利机会－成本最低化（高、中、低档次的平衡）

生产资源的高利用率－设备、人力、原材料的高利用率


计划的体系和过程

Figure 13.1Figure 13.1

长期计划 ( 时间段 3～ 5年 )研发计划新产品计划投资计划选址 / 扩张计划中期计划 (1－ 18 个月 )销售计划生产计划和预算招聘计划、库存计划、分包计划运作计划的分析

短期计划 (6 个月以下 )工作分配采购与订货作业计划派工加班招聘临时工

高层经理

运作经理

运作经理，生产计划部门、车间主任职责职责计划制定的内容和时间段计划制定的内容和时间段


科龙生产计划主要内容

年度销售计划

年度生产计划大纲专业公司年度经营计划年度新产品开发计划

月度主生产滚动计划

物料需求计划

车间作业计划

人力资源计划


数据来源 :CMM

宏观经济增长趋势产能销量收入支出百户拥有市场需求

态势纵览格局演变高端动态畅销机型价格走势产品结构

国内冰箱市场需求量

11391276 1341 1286

1421

239259 264

278

334

0

400

800

1200

1600

2002年 2003年 2004年 2005年 2006年0

50

100

150

200

250

300

350

400( )销量万台

( )销额亿元


数据来源 :国家统计局、中国家用电器协会

宏观经济增长趋势产能销量收入支出百户拥有市场需求


1599

610

2243

881

3008

1289

3106

1374

3928

1636

0

1000

2000

3000

4000

5000

2002年 2003年 2004年 2005年 2006 1-11年月

冰箱年产量及出口量走势

( )产量万台 ( )出口量万台


冰箱市场品牌零售量份额变化趋势

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

海尔 25.9% 26.1% 25.0% 24.1% 22.5% 22.9% 23.2% 24.8% 26.0% 25.6% 26.3% 25.5% 28.2% 26.6% 24.5%

西门子 12.8% 11.5% 11.9% 11.3% 12.0% 10.2% 10.4% 11.4% 11.5% 12.6% 10.7% 11.6% 8.5% 10.9% 11.5%

容声 7.4% 7.2% 7.0% 7.4% 6.6% 7.4% 8.7% 8.2% 8.0% 8.0% 8.3% 8.3% 9.4% 6.1% 7.7%

新飞 8.6% 8.9% 9.4% 9.6% 9.6% 8.6% 8.1% 7.4% 7.6% 8.1% 8.2% 8.0% 8.9% 9.3% 8.5%

美菱 6.8% 6.3% 6.5% 6.9% 8.3% 8.1% 7.4% 7.4% 7.4% 7.5% 7.0% 7.2% 6.1% 7.0% 7.4%

海信 7.4% 7.2% 7.5% 7.5% 7.4% 7.0% 7.4% 7.0% 6.4% 7.0% 6.4% 5.9% 2.9% 5.2% 7.1%

美的 1.6% 1.9% 2.5% 3.1% 3.4% 3.4% 3.4% 3.0% 3.0% 3.3% 3.7% 4.1% 0.7% 1.3% 3.1%

伊莱克斯 5.6% 5.1% 4.1% 3.7% 4.1% 3.7% 3.4% 3.8% 3.9% 4.0% 3.9% 4.0% 6.9% 6.1% 4.0%

LG 4.0% 4.2% 4.0% 4.0% 3.4% 3.1% 3.4% 3.8% 4.1% 4.1% 4.1% 3.9% 6.6% 4.3% 3.8%

松下 3.7% 3.4% 3.2% 2.8% 2.6% 2.7% 3.1% 3.7% 3.8% 3.6% 3.6% 3.7% 2.9% 3.0% 3.2%

2006年1

月2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月

04年累计

05年累计

06年累计

整体市场区域市场本章小结品牌集中度


渠道竞争


生产计划的指标产品品种指标（高中低比例、型号数量平衡）产品产量指标（年度总产量 500 万台）产品质量指标（产品一次交检合格率、单台质量

成本）产品产值指标（ 50亿）产品成本指标（单台平均成本降低 20元）产品利润指标（单台的毛利率大于 30 ％）


生产计划工作要点以产品销售计划为依据标准生产计划

（预测、动态、应急预案）择优方案（只有多方案，才能择优。市场

的多方案、生产的多方案等）协调各部门、各环节（产供销、新产品

开发）


8.2 年度生产计划

目标是通过调整和优化，使计划期内目标是通过调整和优化，使计划期内的的成本最小化成本最小化生产率生产率劳动力需求劳动力需求库存水平库存水平加班时间加班时间外包业务外包业务其它可控变量其它可控变量

确定企业下一年度的生产数量和时间确定企业下一年度的生产数量和时间


年度计划要考虑的内容：

销售和生产的统一销售和生产的统一度量单位度量单位（空调室（空调室内机、室外机应合称为套）内机、室外机应合称为套）

对年度对年度产品需求产品需求总量的预测总量的预测成本成本的计算方法的计算方法（统一、可行、假（统一、可行、假

设）设）结合市场预测和成本计算，制定结合市场预测和成本计算，制定年年

度产品大纲度产品大纲


年度计划的例子Quarter 1Quarter 1

JanJan FebFeb MarMar

150,000150,000 120,000120,000 110,000110,000

Quarter 2Quarter 2

AprApr MayMay JunJun

100,000100,000 130,000130,000 150,000150,000

Quarter 3Quarter 3

JulJul AugAug SepSep

180,000180,000 150,000150,000 140,000140,000


主生产计划和 MRP

系统

作业计划

流程和能力的决策

生产年度计划

年度计划中各计划的关系


产品决策

需求预测和订单

市场和需求

研发

可供的原材料

外部能力（分包）

人员计划

现有库存


年度计划年度计划：年度计划：综合各类综合各类资源资源于一体于一体（市场、生产、新品、（市场、生产、新品、财务）财务）

是计划大系统的是计划大系统的一部分一部分（上下左右）（上下左右）年度计划可分解为年度计划可分解为更详细的计划更详细的计划（如具（如具

体的产品型号、技术参数、新品上市时间）体的产品型号、技术参数、新品上市时间）分解的结果在分解的结果在主生产计划主生产计划中体现中体现


年度计划策略

1.1. 是否需要在计划期内通过是否需要在计划期内通过库存库存来平衡需求波来平衡需求波动动（科龙旺季的失误：库存占用和市场机会平衡）（科龙旺季的失误：库存占用和市场机会平衡）

2.2. 通过调整通过调整员工的数量员工的数量是否能应对需求的波动是否能应对需求的波动（何时补、裁员？补、裁多少？）（何时补、裁员？补、裁多少？）

3.3.在在 33 种种劳动力劳动力调整中选择：招临时工、加班、调整中选择：招临时工、加班、利用空闲时间利用空闲时间

4.4. 利用利用分包商分包商，以便员工数量稳定，以便员工数量稳定（箱胆加工）（箱胆加工）5.5. 是否需要改变价格或其它因素来是否需要改变价格或其它因素来影响需求影响需求

（产品、物料）（产品、物料）


生产能力的选择改变库存水平改变库存水平

在淡季时多生产以备旺季销售在淡季时多生产以备旺季销售（预（预测至关重要）测至关重要）

增加库存、保险、运输、存货折旧、增加库存、保险、运输、存货折旧、资本等方面的成本资本等方面的成本（财务黑洞）（财务黑洞）

旺季缺货时，导致销售机会的丧失旺季缺货时，导致销售机会的丧失和品牌的损失和品牌的损失


生产能力的选择

通过招聘或解聘来调解劳动力的通过招聘或解聘来调解劳动力的需求变化需求变化（华为）（华为）根据生产率和市场需求的匹配根据生产率和市场需求的匹配培训和降低招聘和解聘的成本培训和降低招聘和解聘的成本新员工初期生产率较低、质量较差新员工初期生产率较低、质量较差解聘员工可能会降低士气和生产率解聘员工可能会降低士气和生产率



通过加班或利用空闲时间来调整生通过加班或利用空闲时间来调整生产量产量可以维持稳定的生产员工可以维持稳定的生产员工当需求大幅增加时，这种方法是困当需求大幅增加时，这种方法是困难的难的

加班可能会增加成本和降低生产率加班可能会增加成本和降低生产率消化员工因生产不足的空闲时间也消化员工因生产不足的空闲时间也

是困难的是困难的



分包分包在旺季时，可暂时扩大生产量在旺季时，可暂时扩大生产量可能成本更高可能成本更高确保质量和按期发货可能是困难的确保质量和按期发货可能是困难的可能曝露需求的信息给竞争对手可能曝露需求的信息给竞争对手

（家电行业秘密很少的原因）（家电行业秘密很少的原因）



使用临时工使用临时工适用非技能和低技能岗适用非技能和低技能岗位，特别是服务业位，特别是服务业（冰箱行业的技能岗位：（冰箱行业的技能岗位：吸塑、侧板成型、发泡、吸塑、侧板成型、发泡、焊接、压机装配等）焊接、压机装配等）


需求的选择

影响需求影响需求用广告、促销、降价去增加淡季用广告、促销、降价去增加淡季

的需求的需求（折扣机票、冬节的空调更（折扣机票、冬节的空调更便宜）便宜）

期望需求从旺季转移到淡季期望需求从旺季转移到淡季（峰谷电（话）价）（峰谷电（话）价）

难以完全满足需求和产能的平衡难以完全满足需求和产能的平衡


需求的选择在旺季时采用推迟交货的策略在旺季时采用推迟交货的策略

在不损失企业的信誉和订单的前提在不损失企业的信誉和订单的前提下，推迟交货下，推迟交货（客户有提前量、客户（客户有提前量、客户市场有变化、客户的关系好）市场有变化、客户的关系好）

如果客户有产品和服务的替代方案，如果客户有产品和服务的替代方案，那么这种最有效的策略很少奏效那么这种最有效的策略很少奏效

通常的结果是丢失订单通常的结果是丢失订单


需求的选择

反季节产品和销售组合反季节产品和销售组合开发反季节产品开发反季节产品（如空调和火（如空调和火炉、割草机和吹雪机）炉、割草机和吹雪机）

可能导致产品或服务超出公可能导致产品或服务超出公司的专业领域司的专业领域


制定年度计划的各种策略比较

Table 13.1Table 13.1

策略优点缺点说明改变库存水平

员工数量变化小、生产量均衡

库存成本增加、品种缺货可能损失销售机会

主要适用制造业

通过招聘和解聘来改变员工的数量

避免其它方案的成本发生

招聘、解聘、培训的成本较高

适用于劳动力市场供给充分




策略优点缺点说明通过加班或让员工空闲来调整生产能力

满足季节变化，而不需要招聘和解聘员工

加班费、疲倦的员工可能不满足需求

可使年度计划的柔性增加

分包提高生产的柔性，并保持产量稳定

质量较差、利润降低、可能损失未来的商业机会

适用于制造业




策略优点缺点说明使用临时工

成本更低，比全职员工更柔性

员工的流动率和培训成本较高、质量波动、制定计划困难

适用于非技能岗位和临时工市场供应量大

影响需求利用过剩产能、折扣带来新的顾客

需求不确定、难以准确的使需求和产能匹配

需要营销有新的创意


制定综合计划的各种策略比较


策略优点缺点说明在旺季时采用推迟交货

可以避免加班、保持产能的稳定

客户必须同意等待、公司声誉受到损害

在年度计划范围内允许推迟

反季节产品和服务的销售组合

能充分利用各类资源、保持员工数量的稳定

可能需要企业专业能力之外的技术

存在开发反季节产品和服务的风险


编制年度计划的方法

混合策略可能是成本最小化混合策略可能是成本最小化的最佳选择的最佳选择

有很多种组合的混合策略有很多种组合的混合策略寻找最佳的混合策略有时是寻找最佳的混合策略有时是很困难的很困难的


计划编制的组合策略

追踪策略追踪策略为为每个计划期每个计划期内需求预测和产内需求预测和产

能能匹配匹配（提高匹配的精度）（提高匹配的精度）匹配匹配劳动力和产能的水平劳动力和产能的水平适用于适用于服务业服务业


计划编制的组合策略均衡策略均衡策略

每日产量的均衡（每日产量的均衡（ JITJIT ））使用库存或空闲时间做为缓冲器使用库存或空闲时间做为缓冲器稳定的生产导致更好的质量和更高的生产稳定的生产导致更好的质量和更高的生产

率率员工更有经验、计划更容易、设备更稳定员工更有经验、计划更容易、设备更稳定

组合策略可能是最好的选择组合策略可能是最好的选择


年度计划的常用方法－图表法

常用的方法常用的方法容易理解和使用容易理解和使用是反复试验的方法，不能保证是反复试验的方法，不能保证寻找到最优解寻找到最优解

只需要有限的计算只需要有限的计算


图表法

1.1. 在每个计划期内，分别确定：正常生产、在每个计划期内，分别确定：正常生产、加班生产、分包生产的加班生产、分包生产的生产能力生产能力

2.2.确定每个计划期的确定每个计划期的需求需求3.3. 计算工时费、招聘和培训费、解聘费、计算工时费、招聘和培训费、解聘费、

维持库存费维持库存费4.4. 分析与员工和库存水平有关的分析与员工和库存水平有关的规章制度规章制度5.5. 制定各种制定各种备选备选计划方案、计划方案、比较比较各方案的各方案的

总成本总成本


年度计划的例子


月份需求预测生产天数每天的需求 ( 计

算 )Jan 900 22 41Feb 700 18 39Mar 800 21 38Apr 1,200 21 57May 1,500 22 68June 1,100 20 55

6,200 124

= = 50= = 50 （件（件 //天）天）6,2006,200

124124

平均平均需求量需求量 ==

总需求预测总需求预测总生产天数总生产天数


年度计划的例子（方案 1 ：库存）


70 70 –

60 60 –

50 50 –

40 40 –

30 30 –

0 0 –JanJan FebFeb MarMar AprApr MayMay JuneJune == 月份月份

2222 1818 2121 2121 2222 2020 == 月度月度生产天数生产天数

每个

生产日

的产

量每

个生

产日

的产

量

利用月均产量来平衡生产利用月均产量来平衡生产

需求预测需求预测

类似冰箱的淡旺季需求分布


年度计划的例子（方案 1 ）

成本信息库存成本 $ 5 /件 /月单件分包费用 $10 /件平均工时费用 $ 5 / 小时

加班费用$ 7 / 小时

单件生产工时 1.6 小时 / 件增加产量时招聘费用 ( 招聘和培训 )

$300 / 人

减少产量时解聘费用 ( 解聘 ) $600 / 人




Cost Information

Inventory carry cost $ 5 per unit per month

Subcontracting cost per unit $10 per unit

Average pay rate$ 5 per hour ($40 per day)

Overtime pay rate$ 7 per hour

(above 8 hours per day)

Labor-hours to produce a unit 1.6 hours per unit

Cost of increasing daily production rate (hiring and training)

$300 per unit

Cost of decreasing daily production rate (layoffs)

$600 per unit

月份按每天 50件

计算产量需求预测每月库存变

化量期末库存Jan 1,100 900 +200 200

Feb 900 700 +200 400

Mar 1,050 800 +250 650

Apr 1,050 1,200 -150 500

May 1,100 1,500 -400 100

June 1,000 1,100 -100 0

1,850

累计库存数量为 = 1,850 件50 （件 /天） /（ 8 小时 .人 /天 / 1.6 小时 /件） = 10 工人




Cost Information








$300 per unit


$600 per unit

Month

Production at 50 Units per

DayDemand Forecast

Monthly Inventory Change

Ending Inventory

Jan 1,100 900 +200 200

Feb 900 700 +200 400

Mar 1,050 800 +250 650

Apr 1,050 1,200 -150 500

May 1,100 1,500 -400 100

June 1,000 1,100 -100 0

1,850累计库存数量为 = 1,850 件

50 （件 /天） /（ 8 小时 .人 /天 / 1.6 小时 /件） = 10 工人

成本计算库存成本 $9,250 (= 1,850 units carried

x $5 per unit)

正常工时成本 49,600 (= 10 workers x $40 per day x 124 days)

其它成本 ( 加班费、招聘费、解聘费、分包成本 ) 0

总成本$58,850




累计

需求

量累

计需

求量

7,000 7,000 –

6,000 6,000 –

5,000 5,000 –

4,000 4,000 –

3,000 3,000 –

2,000 –

1,000 –

–JanJan FebFeb MarMar AprApr MayMay JuneJune

累计预测需求累计预测需求

按照平均需按照平均需求量生产的求量生产的累计产量累计产量

减少的库减少的库存存

多余的库存多余的库存


年度计划的例子（方案 2 ：外包）

月份需求预测生产天数每天的需求 ( 计算 )

Jan 900 22 41Feb 700 18 39Mar 800 21 38Apr 1,200 21 57May 1,500 22 68June 1,100 20 55

6,200 124

最小的需求量最小的需求量 = 38= 38 件件 //天天

38 （件 /天） /（ 8 小时 .人 /天 / 1.6 小时 /件） = 7.6 工人

最小



70 70 –

60 60 –

50 50 –

40 40 –

30 30 –


2222 1818 2121 2121 2222 2020 = = 工作工作天数天数

每个

工作日

的产

量每

个工

作日

的产

量用月度用月度最小预最小预测需求测需求做为生做为生产产量的水平产产量的水平

预测需求预测需求




Cost Information








$300 per unit


$600 per unit

内部生产量 =38 件 /天 x 124 天 =4,712 件

外包生产量 = 6,200 - 4,712= 1,488 units



Cost Information








$300 per unit


$600 per unit


In-house production = 38 units per day x 124 days

= 4,712 units

Subcontract units = 6,200 - 4,712= 1,488 units

成本计算正常工时费

$37,696

(= 7.6 workers x $40 per day x 124 days)

外包费用 14,880 (= 1,488 units x $10 per unit)

合计$52,576


年度计划的例子（方案 3 ：招 /裁）

月份需求预测生产天数每天的需求 ( 计算 )

Jan 900 22 41Feb 700 18 39Mar 800 21 38Apr 1,200 21 57May 1,500 22 68June 1,100 20 55

6,200 124

生产量生产量 = = 预测需求预测需求

41 （件 /天） /（ 8 小时 .人 /天 / 1.6 小时 /件） = 8.2 工人



70 70 –

60 60 –

50 50 –

40 40 –

30 30 –


2222 1818 2121 2121 2222 2020 == 工作工作天数天数

每个

工作日

的产

量每

个工

作日

的产

量

需求预测和需求预测和生产产量生产产量




Cost Information

Inventory carrying cost $ 5 per unit per month







$300 per unit


$600 per unit

月份预测数 ( 件 )

每日产量

所需工人

基本生产成本 ( 预测数 x 1.6 小时 / 件 x

$5/小时 )

提高产量的额外成本

( 招聘成本 )

降低产量的额外成本

( 解聘成本 ) 总成本Jan 900 41 8.2/9 $ 7,200 — — $ 7,200

Feb 700 39 7.8/8 5,600 —$600 (= 1x $600)

6,200

Mar 800 38 7.6/8 6,400 — _ 6,400

Apr 1,200 5711.4/

129,600

$1,200 (= 4x $300)

— 10,800

May 1,500 6813.6/

1412,000

$600 (= 2 x $300)

— 12,600

June 1,100 55 11 8,800 —$1,800 (= 3 x $600)

10,600

$49,600 $1,800 $2,400$53,80

0


图表法三种方案的对比


成本 Plan 1 Plan 2 Plan 3

库存成本 $ 9,250 $ 0 $ 0

正常工时 49,600 37,696 49,600

加班费 0 0 0

招聘费 0 0 1,800

解聘费 0 0 2,400

外包费 0 14， 880 0

总成本 $58,850 $52,576 $53,800

方案方案 22 是成本最低的选择方案是成本最低的选择方案

库存、外包、招 / 裁


3 种编制年度计划的方法小结方法求解方法要点

图表法反复试验法便于理解，方便应用。但会有多个结果，不一定得到最优解

线性规划的运输问题方法

优化求解已有线性规划软件，可以进行敏感性分析，可以增加新的变量。但线性方程可能偏离实际较多

管理系数模型启发式简单，容易实施，试图模拟管理者的决策过程，使用回归分析


盈亏平衡分析法（量本利法）

应用于过程和设备等选择决策评估目标是寻找在成本和收入相等时，

产量和成本的数量需要对固定成本、变动成本、收入做估算


盈亏平衡分析法（量本利法）固定成本是指即使不生产产品，也要持续发生的成本

折旧、税金、贷款利息、管理人员工资等变动成本是指哪些随着生产产品的数量

变化的成本劳动力成本、材料成本、设备的折旧随产

量而增加的（模具等）售价与变动成本之间的差值为贡献


盈亏平衡分析法（量本利法）

成本和收入是线性的关系在实际中并非都是如此

在实际中这些成本较难获得

忽略了资金的时间价值

假设假设


盈利区

亏损区

盈亏平衡分析法（量本利法）总收入线总收入线

总成本线总成本线

变动成本变动成本

固定成本固定成本

盈亏平衡点盈亏平衡点总成本总成本 = = 总收入总收入

–

900 900 –

800 800 –

700 700 –

600 600 –

500 500 –

400 400 –

300 300 –

200 200 –

100 100 –

–| | | | | | | | | | | |

00 100100 200200 300300 400400 500500 600600 700700 800800 900900 1000100011001100

成本

成本

产量（件）产量（件）Figure S7.5Figure S7.5


盈亏平衡分析法（量本利法）BEPBEPxx== 盈亏平衡盈亏平衡点产量点产量BEPBEP$$== 盈亏平衡盈亏平衡点金额点金额PP == 单位产品单位产品售价售价 ((所有折扣所有折扣后后 ))

xx == 生产产品的数量生产产品的数量TRTR == 总收入总收入 = Px= PxFF== 固定成本固定成本VV== 变动成本变动成本TCTC == 总成本总成本 = F + = F + VxVx

TR = TCTR = TCoror

Px = F + VxPx = F + Vx

在平衡点上：在平衡点上：

BEPBEPxx = =FF

P - VP - V


盈亏平衡分析法（量本利法）BEPBEPxx== 盈亏平衡盈亏平衡点产量点产量BEPBEP$$== 盈亏平衡盈亏平衡点金额点金额PP == 单位产品单位产品售价售价 ((所有折扣所有折扣后后 ))

xx == 生产产品的数生产产品的数量量TRTR == 总收入总收入 = Px= PxFF== 固定成本固定成本VV== 变动成本变动成本TCTC == 总成本总成本 = F + = F + VxVx

BEPBEP$$ = BEP= BEPx x PP

= P= P

==

= =

FF((P - VP - V))/P/P

FFP - VP - V

FF1 -1 - V/P V/P

ProfitProfit = TR - TC= TR - TC

= Px - = Px - ((F + VxF + Vx))

= Px - F - Vx= Px - F - Vx

= = ((P - VP - V))x - Fx - F


盈亏平衡分析法的例子固定成本：固定成本： F F = $10,000= $10,000 材料成本材料成本 = $.75= $.75// 件件直接成本直接成本 = $1.50= $1.50// 件件售价：售价： P P = $4.00= $4.00 / / 件件

BEPBEP$$ = == =FF

1 - (1 - (V/PV/P))$10,000$10,000

1 - [(1.50 + .75)/(4.00)]1 - [(1.50 + .75)/(4.00)]

= = $22,857.14= = $22,857.14$10,000$10,000

.4375.4375

BEPBEPxx = = = 5,714= = = 5,714FF

P - VP - V$10,000$10,000

4.00 - (1.50 + .75)4.00 - (1.50 + .75)


盈亏平衡分析法的例子50,000 50,000 –

40,000 40,000 –

30,000 30,000 –

20,000 20,000 –

10,000 10,000 –

–| | | | | |

00 2,0002,000 4,0004,000 6,0006,000 8,0008,000 10,00010,000

Do

llars

Do

llars

UnitsUnits

固定成本固定成本

总成总成本线本线

总收入线总收入线

盈亏平盈亏平衡点衡点


盈亏平衡分析法在多个产品中应用例子

BEPBEP$$ ==FF

∑∑ 1 - x (1 - x (WWii))VVii

PPii

多产品的情况多产品的情况

式中：式中： VV = = 单位产品变动成本单位产品变动成本PP = = 单位产品售价单位产品售价FF = = 固定成本固定成本

WW = = 每种产品占销售额的百分比每种产品占销售额的百分比ii = = 每种产品每种产品


盈亏平衡分析法在快餐店多个产品中应用例子

年预测年预测品种品种售价售价成本成本销售量销售量三明治三明治 $2.95$2.95 $1.25$1.25 7,0007,000软饮料软饮料 .80.80 .30.30 7,0007,000烤土豆烤土豆 1.551.55 .47.47 5,0005,000茶茶 .75.75 .25.25 5,0005,000色拉吧色拉吧 2.852.85 1.001.00 3,0003,000

固定成本固定成本 = $3,500= $3,500 / / 月月



Annual ForecastedAnnual ForecastedItemItem PricePrice CostCost Sales UnitsSales Units

SandwichSandwich $2.95$2.95 $1.25$1.25 7,0007,000Soft drinkSoft drink .80.80 .30.30 7,0007,000Baked potatoBaked potato 1.551.55 .47.47 5,0005,000TeaTea .75.75 .25.25 5,0005,000Salad barSalad bar 2.852.85 1.001.00 3,0003,000

Sandwich $2.95 $1.25 .42 .58 $20,650 .446 .259Soft drink .80 .30 .38 .62 5,600 .121 .075Baked 1.55 .47 .30 .70 7,750 .167 .117 potatoTea .75 .25 .33 .67 3,750 .081 .054Salad bar 2.85 1.00 .35 .65 8,550 .185 .120

$46,300 1.000 .625

1 2 3 4 5 6 7 加权后的变动年预测销售额贡献率

品种 (i) 售价 (P) 成本 (V) (V/P) 1 - (V/P) 销售额 $ 占比 % (5列 x 7列 )

Fixed costs Fixed costs = $3,500= $3,500 per month per month



Annual ForecastedAnnual ForecastedItemItem PricePrice CostCost Sales UnitsSales Units

SandwichSandwich $2.95$2.95 $1.25$1.25 7,0007,000Soft drinkSoft drink .80.80 .30.30 7,0007,000Baked potatoBaked potato 1.551.55 .47.47 5,0005,000TeaTea .75.75 .25.25 5,0005,000Salad barSalad bar 2.852.85 1.001.00 3,0003,000

Fixed costs Fixed costs = $3,500= $3,500 per month per month

Sandwich $2.95 $1.25 .42 .58 $20,650 .446 .259Soft drink .80 .30 .38 .62 5,600 .121 .075Baked 1.55 .47 .30 .70 7,750 .167 .117 potatoTea .75 .25 .33 .67 3,750 .081 .054Salad bar 2.85 1.00 .35 .65 8,550 .185 .120

$46,300 1.000 .625

Annual WeightedSelling Variable Forecasted % of Contribution

Item (i) Price (P) Cost (V) (V/P) 1 - (V/P) Sales $ Sales (col 5 x col 7)

BEP$ =F

∑ 1 - x (Wi)Vi

Pi

= = $67,200$3,500 x 12

.625

Daily sales = = $215.38

$67,200312 days

.446 x $215.38$2.95 = 32.6 33

sandwichesper day

年盈亏平衡点的收入

每天盈亏平衡点的收入

三明治每天盈亏平衡点的销售量


线性规划法要点：用于资源分配的决策问题；约束—对资源水平或资源组合的限制；目标函数—资源组合的限制和目标评价结合的一组数学表达式；

求解目标函数最大值（收益指标）或最小值（损失指标），即是优选决策；

若这一组数学表达式是线性函数，则这个规划就是线性规划。


线性规划的例子

以预装生产能力与总装生产能力的资源分配求收入最大为例：车间风冷冰箱

单台人时直冷冰箱单台人时

每天可用人时

预装车间 0 ． 6 0 ． 6 1200

总装车间 0 ． 8 0 ． 4 1200

设 Xf 、 Xz 分别为每天风冷冰箱和直冷的产量，则约束为：预装约束 0 ． 6 Xf ＋ 0 ． 6 Xz ≤ 1200 总装约束 0 ． 8 Xf ＋ 0 ． 4 Xz ≤ 1200 单台利润 120元 100元每天总利润： TP＝ 120 Xf ＋ 100 Xz


线性规划的例子由上表得目标函数：由上表得目标函数：0 ． 6 Xf ＋ 0 ． 6 Xz ≤ 12000 ． 8 Xf ＋ 0 ． 4 Xz ≤ 1200Max（ TP ）＝ Max （ 120 Xf ＋ 100 Xz ）由 1 、 2 两式解出： Xf ≤ 1000； Xz ≤ 1000显然，当Xf 、 Xz 取最大值 1000 时，利润最大：Max（ TP ）＝ 220000元＝ 22 万元（图形法的解释：交点的解，见教案）注意：品种市场导向、排产综合评价


服务业的年度计划控制劳动力的成本是关键控制劳动力的成本是关键1.1.严密的安排劳动时间，确保对顾客需求严密的安排劳动时间，确保对顾客需求

的快速响应的快速响应2.2. 需要有临时工的资源，以便应急需要有临时工的资源，以便应急3.3.培养“多面手”员工，增加柔性培养“多面手”员工，增加柔性（顶岗（顶岗

工）工）4.4.使员工在产量和工作时间方面具有一定使员工在产量和工作时间方面具有一定

的柔性的柔性（拥挤时加快节奏、清淡时提前下班）（拥挤时加快节奏、清淡时提前下班）


5 类服务业的计划要点餐饮业餐饮业

使产出的速度均衡使产出的速度均衡（淡旺季时段可（淡旺季时段可能以小时而论、库存调解能力有限）能以小时而论、库存调解能力有限）

确定合适的员工数量确定合适的员工数量医院医院

对病人需求的快速响应对病人需求的快速响应（预测、（预测、兼职队伍、退休医师）兼职队伍、退休医师）


5 类服务业的计划要点

小型服务公司的国内连锁店小型服务公司的国内连锁店协调总计划和分店计划协调总计划和分店计划（统一广（统一广告和集中采购）告和集中采购）

其它服务企业其它服务企业（财务、运输、通信、（财务、运输、通信、娱乐）娱乐）人力资源管理人力资源管理需求管理需求管理


5 类服务业的计划要点

航空业航空业计划问题非常复杂计划问题非常复杂包括航班的数量、乘客的数包括航班的数量、乘客的数

量、空中和地面的服务人员量、空中和地面的服务人员资源的调度涉及到整个系统资源的调度涉及到整个系统


收入管理的特点

对顾客通过对顾客通过价格价格分配资源，以求收入分配资源，以求收入或利润的最大化或利润的最大化

1.1. 产品和服务可以在产品和服务可以在消费前消费前进行销售进行销售2.2. 需求变化较大需求变化较大3.3. 产能相对固定产能相对固定4.4. 需求可以细分需求可以细分5.5. 变动成本低变动成本低 //固定成本高固定成本高


需求曲需求曲线线

收入管理的例子（单一价格＄ 150 、售出 50 间房）

物有所值的旅客

阔绰的旅客

愿意支付大于愿意支付大于 $15$15 但小但小于于$150$150 房费的旅客房费的旅客

愿意支付大于愿意支付大于 $150$150 房费的旅客房费的旅客

收入收入== (( 价格价格 )) x x (50(50

间间 ))== ($150 - $15)($150 - $15)x x

5050==$6,750$6,750

价格价格

客房销售的客房销售的数量数量

100100

5050

$150$150每间房的价格每间房的价格

$15$15变动成本变动成本


总收入总收入 ==(1(1st st 价格价格 ) x 30 ) x 30 间间 + + (2(2ndnd 价格价格 ) x 30 ) x 30 间间 ==

($100 - $15) x 30($100 - $15) x 30 + + ($200 - $15) x 30($200 - $15) x 30 = =

$2,550$2,550 + + $5,550$5,550 = $8,100 = $8,100

需求需求曲线曲线

收入管理的例子（两种价格＄ 100/＄ 200 ，售出 60间）

价格价格

客房销售数量客房销售数量

100100

6060

3030

$100$100第一种价格第一种价格

$200$200第二种价格第二种价格

$15$15每间房的每间房的变动成本变动成本


收入管理矩阵资

源使

用期

间不可

预测

可

预测

价格倾向于固定倾向于变动

象限 1: 象限 2:

电影院酒店露天运动场 /剧场航空公司

会议中心租车服务宾馆会议室豪华邮轮

象限 3: 象限 4:

餐厅医院的高尔夫球场持续保健服务互联网供应商



收入管理的要点

1.1.不同层次的价格体系可行，从顾客不同层次的价格体系可行，从顾客角度是符合逻辑的角度是符合逻辑的（航班头等仓）（航班头等仓）

2.2.预测需求和资源使用的时间预测需求和资源使用的时间（经济（经济舱位的数量、保龄球的折扣时段）舱位的数量、保龄球的折扣时段）

3.3.应对需求的变化应对需求的变化



8.3生产作业计划

新工厂的能力计划生产能力计划

年度计划

主生产计划

作业计划

各种自行车的年度计划

自行车各型号产品生产计划

将具体的工作分给具体的工人和工位


达美航空公司（ Delta Airlines ）在不利的天气条件下制定飞行计划

达美航空公司每年有达美航空公司每年有 1010 ％的航班延误，％的航班延误，其中有一半是气候原因其中有一半是气候原因

因此损失因此损失 $4.4 $4.4 亿亿 , , 包括机票收入、包括机票收入、加班费、食宿安排费用加班费、食宿安排费用

投资投资 $3300$3300 万，开发了运作控制中心万，开发了运作控制中心来调整变更和安排新的航班来调整变更和安排新的航班（（ 1818 人收集人收集和处理数据、高效除冰系统、延误旅客登记系统和处理数据、高效除冰系统、延误旅客登记系统等）等）

每年节约每年节约 $3500$3500


作业计划的战略重要性有效果和有效率的作业计划可以为企有效果和有效率的作业计划可以为企

业带来竞争优势业带来竞争优势通过设施使生产的产品通过设施使生产的产品快速流动快速流动，意，意味着资产的更有效利用和更低的成本味着资产的更有效利用和更低的成本

快捷的生产导致了快捷的生产导致了额外的产能额外的产能，从而，从而通过快捷的交货改善顾客的满意度通过快捷的交货改善顾客的满意度

好的作业计划使交货期好的作业计划使交货期更可靠更可靠


编制作业计划的问题作业计划涉及到作业的时间作业计划涉及到作业的时间任务是确定需求的分配和优先顺任务是确定需求的分配和优先顺序序

重要的意义在于：重要的意义在于：作业计划的类型：顺排、倒排作业计划的类型：顺排、倒排优先顺序的规则优先顺序的规则


作业计划的决策组织决策内容

A.P医院手术室的使用收治病人医护人员、保安人员、设备维护人员的工作安排门诊患者的诊治

密苏里大学教室和音像设备安排学生和教师的安排研究生和本科生的课程安排

洛克希德－马丁公司产品的生产物料的采购工人的工作安排

硬石餐厅厨师、招待、酒吧服务人员的工作安排新鲜食物的交付娱乐活动的安排餐厅服务时间

达美航空公司飞机的维护起飞时间表空乘人员、餐饮服务、检票人员的工作安排


顺排和倒排作业计划

顺排是指顺排是指一旦明确需求一旦明确需求，就开始编排计划，就开始编排计划常用医院、餐厅、机床制造商常用医院、餐厅、机床制造商制定可实施的计划，但制定可实施的计划，但有不能按期交货有不能按期交货的的可能性可能性

通常会导致通常会导致在制品库存在制品库存

预期预期时间时间现在现在


顺排和倒排作业计划倒排倒排是从完工期限开始，先确定最后一是从完工期限开始，先确定最后一

道工序，再逆向编排计划到第一道工序道工序，再逆向编排计划到第一道工序常用常用 OEMOEM 生产、承办宴会、手术安排生产、承办宴会、手术安排等等

作业计划是通过流程的逆向编制的作业计划是通过流程的逆向编制的因资源不能保证，因资源不能保证，可能影响进度可能影响进度

完工完工期限期限现在现在


作业计划的准则

1.1.完成时间最短完成时间最短2.2. 设备利用率最高设备利用率最高3.3. 在制品库存量最少在制品库存量最少4.4.顾客等待时间最少顾客等待时间最少

资源的最优化配置得到满足资源的最优化配置得到满足


不同工艺流程 / 不同的作业计划

工艺专业化设施（单件小批、印刷厂）

顺排作业计划MRP 产生初步计划有限能力作业计划

工作单元（零件族）

顺排作业计划MRP 产生初步计划使用工作单元生成详细计划优先规则

重复性实施（装配线、摩托车）

用装配线平衡生成顺排作业计划用拉动方式传递信息

产品专业化设施（连续作业、轧钢厂）

具有稳定需求和固定设施的顺排作业计划产能、建立和运行时间是已知的能力受限于长期的资本投资


工艺专业化的作业计划聚焦于设施

1.1.使每个生产指令都有计划可循，并且不超使每个生产指令都有计划可循，并且不超出设施的约束出设施的约束

2.2. 在下达工作指令前，先检查工具和物料是在下达工作指令前，先检查工具和物料是否落实否落实

3.3. 为每一项工作确定完工期限，并检查进度为每一项工作确定完工期限，并检查进度4.4.检查在制品的的库存检查在制品的的库存5.5.建立运行状态信息的反馈建立运行状态信息的反馈6.6. 提供工作的效率和监控时间提供工作的效率和监控时间


工艺专业化（单件小批）作业计划的编制

方法：生产周期法步骤：

为每一项订单编制生产周期进度表为每一项订单编制订货生产说明书（ p101 ）

编制月度计划初稿，按车间归类汇总任务与能力平衡后，下达正式作业计划


计划文件和控制文件

1.1. 单个零件文件：包括关于零部件的技术信息单个零件文件：包括关于零部件的技术信息（产品）（产品）2.2. 工艺路线文件：指每个零部件在车间的工艺流程工艺路线文件：指每个零部件在车间的工艺流程（线）（线）3.3. 工作中心文件：包括工作中心的相关信息，生产能力和工作中心文件：包括工作中心的相关信息，生产能力和

效率效率（点）（点）

计划文件计划文件

控制文件控制文件根据计划来跟踪每项工作的实际进度根据计划来跟踪每项工作的实际进度


有限能力作业计划MRP 数据• 主生产计划• BOM• 库存

优先规则

• 专家系统• 仿真系统

• 工艺文件• 工作中心信息

工装和其它资源

调整准备和运行时间


交互式有限能力作业计划交互式有限能力作业计划


重复式生产作业计划（ 1 ）物料计划平准化物料计划平准化－按－按 JITJIT 要求，组织频要求，组织频繁、高质量、小批量的用料方式繁、高质量、小批量的用料方式

物料计划平准化能帮助重复式生产企业物料计划平准化能帮助重复式生产企业更好地更好地满足满足顾客的需求顾客的需求更低的更低的库存库存水平水平减少减少每批每批的数量的数量更好地更好地利用利用设备和设施设备和设施


重复式生产作业计划（ 1 ）优点优点 ::

1.1.更低的库存水平更低的库存水平2.2.更快的生产更快的生产3.3. 提高零部件质量提高零部件质量4.4.减少在制品占地面积减少在制品占地面积5.5.改善沟通改善沟通6.6. 生产过程更顺利生产过程更顺利


重复式（成批）生产作业计划（ 2 ）

提前期累计编号法累计号就是累计产量数同一时点看：近装配的编号小；远装配的编号大提前量＝提前期×平均日产量本计划期量＝计划期末累计量－计划期初累计量

公式 M 出＝M 后＋ T 出×N 日

M 投＝M 后＋ T 投×N 日


重复式（成批）生产作业计划（ 2 ）例：某厂 A 产品年产 1000台，周产量 20台。求第

10周末的产品和部件的投入累计数、出产累计数相关数据表

批量生产周期

出产提前期（ T出）

投入提前期（ T投）

生产间隔期

A 产品

20台 1 周 0 周 1 周 1 周

所属部件

20台 1 周 2 周 3 周 1 周



A 产品： M 后＝ 20×10＝ 200

M 投＝M 后＋ T 投×N 日=200+1×20＝ 220

部件： M 出＝M 后＋ T 出×N 日=200+2×20＝240

M 投＝M 后＋ T 投×N 日=200+3×20＝ 260



A 产品、部件投入－产出累计数量表名称

工艺阶段（车间）

时间（周）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

产品A

总装配

出产

本期 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

累计 20 40 60 80 100

120

140

160

180

200

投入

本期 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

累计 40 60 80 100

120

140

160

180

200

220

部件

部件装配

出产

本期 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

累计 60 80 100

120

140

160

180

200

220

240

投入

本期 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

累计 80 100

120

140

160

180

200

220

240

260


大批大量生产作业计划制品定额法

在制品定额和在制品结存量变化倒排顺序，由最后工序的车间逐个推算各车间的投

入、出产任务公式： N 出＝ N 后投＋ N 售＋（ Z 末库－ Z 初库） N 投＝ N 本出＋ N 废＋（ Z 末内－ Z 初内）


服务业作业计划和制造业作业计划的对比

制造业服务业重点是机器和物料重点是员工

库存可以平衡产能和需求难以库存

机器密集型、需求相对平稳

劳动密集型、需求相当变化大

计划可能受工会的约束法律对柔性工作时间会有约束

社会和行为因素不重要社会和行为因素很重要


服务业的作业计划

医院医院具有复杂的作业计划系统以应对具有复杂的作业计划系统以应对复杂的过程和物料需求复杂的过程和物料需求

银行银行用交叉培训、多面手和临时雇员用交叉培训、多面手和临时雇员航空公司航空公司必须满足安全相关规定和使必须满足安全相关规定和使

用线性规划来优选作业计划用线性规划来优选作业计划全天候运作（全天候运作（ 24/7 Operations24/7 Operations ））用用柔性员工和计算机系统来安排计划柔性员工和计算机系统来安排计划


需求管理

预约和订票预约和订票系统系统先到先服务先到先服务的规则的规则折扣折扣和其它促销手段和其它促销手段当需求管理不可行时，通过当需求管理不可行时，通过员工员工

的柔性化的柔性化来管理产能是有用的来管理产能是有用的


服务业的循环排班法

目标目标是使用最少的员工且满足是使用最少的员工且满足员工的轮班需求员工的轮班需求

作业计划既要作业计划既要平稳平稳，又要使员，又要使员工工开心开心

有许多方法可用，从简单的算有许多方法可用，从简单的算法到复杂的线性规划求解法到复杂的线性规划求解


循环排班法的例子（需求不均衡）

1.1.确定员工的需求量确定员工的需求量2.2.识别员工需求最少的相邻识别员工需求最少的相邻 22天天（上（上 55休休 22 ）），，并安排并安排 No1No1 员工在这员工在这 22天休息天休息

3.3. 新的需求是上一行的数字减新的需求是上一行的数字减 11 （除已打圈（除已打圈的）的），因为这一天已经安排，因为这一天已经安排 No1No1 员工上班员工上班了了

4.4. 用步骤用步骤 22 重复循环重复循环5.5. 重复步骤重复步骤 33 和步骤和步骤 44 ，至到所有人员的需，至到所有人员的需

求都有安排求都有安排


循环排班法的例子

M T W T F S S

员工 1 5 5 6 5 4 3 3

能力超额的能力


循环排班法的例子M T W T F S S

员工 1 5 5 6 5 4 3 3

员工 2 4 4 5 4 3 3 3




员工 1 5 5 6 5 4 3 3

员工 2 4 4 5 4 3 3 3

员工 3 3 3 4 3 2 3 3




员工 1 5 5 6 5 4 3 3

员工 2 4 4 5 4 3 3 3

员工 3 3 3 4 3 2 3 3

员工 4 2 2 3 2 2 3 2




员工 1 5 5 6 5 4 3 3

员工 2 4 4 5 4 3 3 3

员工 3 3 3 4 3 2 3 3

员工 4 2 2 3 2 2 3 2

员工 5 1 1 2 2 2 2 1




员工 1 5 5 6 5 4 3 3

员工 2 4 4 5 4 3 3 3

员工 3 3 3 4 3 2 3 3

员工 4 2 2 3 2 2 3 2

员工 5 1 1 2 2 2 2 1

员工 6 1 1 1 1 1 1 0




员工 1 5 5 6 5 4 3 3

员工 2 4 4 5 4 3 3 3

员工 3 3 3 4 3 2 3 3

员工 4 2 2 3 2 2 3 2

员工 5 1 1 2 2 2 2 1

员工 6 1 1 1 1 1 1 0

员工 7 1




员工 1 5 5 6 5 4 3 3

员工 2 4 4 5 4 3 3 3

员工 3 3 3 4 3 2 3 3

员工 4 2 2 3 2 2 3 2

员工 5 1 1 2 2 2 2 1

员工 6 1 1 1 1 1 1 0

员工 7 1

能力 5 5 6 5 4 3 3

超额的能力 0 0 0 0 0 1 0

周六需： 1 ）雇佣临时工 1 人、 2 ）加班 1 人、3 ）全职工除周六任休 2 天，其余 4 天超需求 1 人


8.4 生产能力生产能力是指在一定的时期内，生产能力是指在一定的时期内，一个工厂所持有的设施生产和一个工厂所持有的设施生产和储存储存产品的数量产品的数量

确定了确定了固定成本固定成本确定确定需求需求是否能被满足是否能被满足分为分为 33 种种时期的生产能力时期的生产能力


科龙冰箱生产能力扩张的案例

适度扩张阶段（ 1996～ 1998 ）：合资建厂成都、营口。3 个基地，产能（ 150 万－ 300万）

过度扩张阶段（ 2002～ 2004 ）：合资建厂吉林、杭州、扬州、珠海；协议代管南昌厂。 8 个生产基地，产能（ 300 万－ 1000 万）

海信入主调整阶段（ 2004～ 2007 ）：过度扩张的企业除扬州保留外，其余全部撤消，增加海信的北京工厂、南京工厂。调整为 6 个生产基地，产能（ 800 万）


改变能力改变能力使用能力使用能力

不同时期的能力计划类型侧重点

中期计划中期计划分包增加人员增加设备积累或消化库存增加班次

短期计划短期计划作业计划人员排班机器调度 *

长期计划长期计划增加实施增加订货期较长的设备 *

** 表示此选择是有限的表示此选择是有限的Figure S7.1Figure S7.1


设计能力和有效能力

设计能力设计能力是指在给定的时期内，一是指在给定的时期内，一个生产系统的个生产系统的理论最大产出量理论最大产出量通常用比率表示（产量通常用比率表示（产量 // 月、产量月、产量 //

年）年）有效能力有效能力是指在是指在现存生产限制现存生产限制下的下的

预期生产能力（产品组合、设备状预期生产能力（产品组合、设备状态、质量标准）态、质量标准）通常低于设计能力（如通常低于设计能力（如 9090 ％）％）


利用率和效率

利用率是实际产出占设计能力的比例利用率是实际产出占设计能力的比例

效率是实际产出占有效能力的比例效率是实际产出占有效能力的比例

利用率利用率 = = 实际产出实际产出 / / 设计能力设计能力

效率效率 = = 实际产出实际产出 / / 有效能力有效能力


面包店的例子上周实际产出上周实际产出 = = 148,000148,000 个个有效能力有效能力 = = 175,000175,000 个个设计能力设计能力 = = 1,2001,200 个个 // 小时小时面包店工作制：每周面包店工作制：每周 77天、天、 33 班倒、班倒、 88 小时小时

设计能力设计能力 = (7 x 3 x 8) x = (7 x 3 x 8) x (1,200)(1,200) = 201,600 = 201,600 个个


面包店的例子上周实际产出上周实际产出 = = 148,000148,000 个个有效能力有效能力 = = 175,000175,000 个个设计能力设计能力 = = 1,2001,200 个个 // 小时小时面包店工作制：每周面包店工作制：每周 77天、天、 33 班倒、班倒、 88 小小时时

设计能力设计能力 = (7 x 3 x 8) x (1,200) = 201,600= (7 x 3 x 8) x (1,200) = 201,600 个个

利用率利用率 = = 148,000148,000/201,600 = 73.4%/201,600 = 73.4%


面包店的例子上周实际产出上周实际产出 = = 148,000148,000 个个有效能力有效能力 = = 175,000175,000 个个设计能力设计能力 = = 1,2001,200 个个 // 小时小时面包店工作制：每周面包店工作制：每周 77天、天、 33 班倒、班倒、 88 小小时时

设计能力设计能力 = (7 x 3 x 8) x (1,200) = 201,600= (7 x 3 x 8) x (1,200) = 201,600 个个

利用率利用率 = 148,000/201,600 = 73.4%= 148,000/201,600 = 73.4%

效率效率 = = 148,000148,000//175,000175,000 = 84.6% = 84.6%


面包店的例子上周实际产出上周实际产出 = = 148,000148,000 个个有效能力有效能力 = = 175,000175,000 个个设计能力设计能力 = = 1,2001,200 个个 // 小时小时面包店工作制：每周面包店工作制：每周 77天、天、 33 班倒、班倒、 88 小时小时效率效率 = 84.6%= 84.6%新生产线的利用率新生产线的利用率 = = 75%75% （稍高于实际（稍高于实际 73.4373.43 ％）％）

期望产出期望产出 = = (( 有效能力有效能力 )()( 效率效率 ))

= (= (175,000175,000)()(.75.75) = 131,250) = 131,250 个个


能力与战略

能力的决策影响到能力的决策影响到 1010 大运大运作管理决策作管理决策和组织的和组织的 33 大基大基本职能本职能

能力决策必须集成于组织的能力决策必须集成于组织的使命和战略使命和战略


需求管理需求超过能力需求超过能力

通过提价来缩减需求，延长订货的提前期通过提价来缩减需求，延长订货的提前期长期的解决方案是增加能力长期的解决方案是增加能力

能力超过需求能力超过需求削价和促销来刺激市场削价和促销来刺激市场减少产量减少产量

根据季节性需求调整根据季节性需求调整生产反季节产品生产反季节产品


互补需求的模型

4,000 4,000 –

3,000 3,000 –

2,000 2,000 –

1,000 1,000 –

J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D JJ F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J

销售

量销

售量

时间（月份）时间（月份）

两种需求叠两种需求叠加后的销量加后的销量

趋于平缓趋于平缓

雪地摩托车雪地摩托车用发动机的用发动机的销量销量

喷气式喷气式水上摩水上摩托车用托车用发动机发动机的销量的销量

Figure S7.3Figure S7.3


能力的重要因素

准确的预测需求准确的预测需求理解技术在能力增加的权重理解技术在能力增加的权重（新流程、（新流程、

新技术解决瓶颈问题、发泡时间）新技术解决瓶颈问题、发泡时间）寻找最佳的生产水平寻找最佳的生产水平（汽车旅馆、（汽车旅馆、 GMGM认为认为 600600 人、微型钢铁厂）人、微型钢铁厂）

需求变化的适应能力提高需求变化的适应能力提高


规模经济和规模不经济－汽车旅馆的成本结构（ Motel）

规模经济规模经济规模不经济规模不经济

25 - Room 25 - Room 汽车汽车旅馆旅馆 50 - Room 50 - Room 汽车汽车

旅馆旅馆

75 - Room 75 - Room 汽车汽车旅馆旅馆

房间的数量房间的数量2525 5050 7575

评价单位

成本

评价单位

成本

((每

间房

每晚

的成

本每

间房

每晚

的成

本))


需求的满足程度固定成本的分摊管理幅度的适当


能力和需求匹配的战术1.1.改变员工的人数改变员工的人数2.2.调整设备和流程调整设备和流程

购买设备购买设备出售或出租设备出售或出租设备

3.3.改进工艺方法以提高产量改进工艺方法以提高产量4.4.对产品完善设计，以提高生产效率对产品完善设计，以提高生产效率


能力扩张的途径需求的线性增加和产能的台阶式增加

(a)(a) 逐步扩张、领先需求逐步扩张、领先需求

需求

需求期望期望

需求需求

新产新产能能

(b)(b)一次扩张、领先需求一次扩张、领先需求

需求

需求

新产新产能能期望期望

需求需求

(d)(d)逐步扩张、双向逼近逐步扩张、双向逼近

需求

需求


需求需求

(c)(c) 逐步扩张、滞后需求逐步扩张、滞后需求

需求

需求


需求需求



能力扩张的途径(a)(a) 逐步扩张、领先需逐步扩张、领先需

求求

期望需期望需求求


新产能新产能

需求

需求

时间（年）时间（年）11 22 33


能力扩张的途径(b)(b) 一次扩张、领先一次扩张、领先

需求需求新产能新产能

期望需求期望需求


需求

需求

时间（年）时间（年）11 22 33


能力扩张的途径(c)(c) 逐步扩张、滞后需逐步扩张、滞后需

求求

期望需期望需求求


需求

需求

时间（年）时间（年）11 22 33

新产能新产能


能力扩张的途径(d)(d) 逐步扩张、双向逼近逐步扩张、双向逼近

期望需求期望需求


新产能新产能

需求

需求

时间（年）时间（年）11 22 33


能力决策的决策树例子（课堂练习）

-$14,000

$13,000

$18,000

-$90,000-$90,000市场悲观市场悲观 (.6)(.6)

市场乐观市场乐观 (.4)(.4)$100,000$100,000

建大厂建大厂

市场乐观市场乐观 (.4)(.4)

市场悲观市场悲观 (.6)(.6)

$60,000$60,000

-$10,000-$10,000

建中厂建中厂

市场乐观市场乐观 (.4)(.4)

市场悲观市场悲观 (.6)(.6)

$40,000$40,000

-$5,000-$5,000

建小厂建小厂

$0$0

不建厂不建厂

企业生产管理

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