职位管理与绩效管理

——神州数码的实践

一、职位体系的设计思路

二、职位聘任的具体规则

三、职位管理的应用

职位管理主要内容

什么是职位管理？

工作分析

职位定义

职位聘任职位定薪职位考核职业发展

  所在本部 : 系统集成本部 二级部门 : 技术中心

  职位序列

技术 职务： 工程师 职 位 名 称 ：

技服工程师

   

职责范围和工作结果工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果

责任范围 独立负责 / 与人合作 / 协助

衡量标准 数量、 质量、时间、满意度等

  1 、 实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。

独立或

与人合作

工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例

  2 、  对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档

独立 工作量满意度 

知识与能力描述    

  1 、职业礼仪       职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。       表现愿意帮助客户的态度       能让客户感到友善、礼貌和有耐心       让客户感到讲信用、可信赖和有责任心

     

2 、客户意识       理解助理工程师在客户满意中的作用       能对客户的要求做出迅速有效的反应       快速、礼貌地解决服务中的问题和失误       信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要       能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来 

干活就得有考核

上什么岗干什么活

有什么能力上什么岗

职位说明书定义哪些内容？

神州数码的专业职位设置

规划控制层

组织实施层

操作层

按照有明确定义的作业流程来操作

需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。

典型职位：销售代表、产品代表、市场代表、工程师、程序员、职能专员……

操作层

组织实施层

管理、指导专业团队，对团队的产出负责。 设计、改进、监控作业流程。

典型职位：

销售经理、产品经理、市场经理、职能经理、项目经理、高级工程师……

规划控制层

管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。

制定、实施、监控专业领域内的发展规划

典型职位：

销售总监、产品总监、高级职能经理、技术总监、市场总监、主任工程师

神州数码标准职位序列

标准职位特点：三大层级、四大序列、 40 子系列

三大层级：规划控制层、组织实施层、操作层四大序列：技术、营销、职能、管理43 子系列：如 ：技术——系统分析师、软件设计工程师、程序员、软件测试工程师、软件服务工程师、项目经理、项目监理等；营销——产品经理、销售经理、市场经理等；职能——会计师、经营分析师、规划管理经理、投资经理、物流经理、人力资源经理、行政经理、市场研究经理 等管理——总裁、副总裁、总经理、经理

专业职位设置举例

职位层级

销售系列

产品系列

设置依据

规划控制层

高级销售总监

高级产品总监

独立管理一个业务群，负责一个完整专业领域的规划、实施。

销售总监 产品总监 独立管理多个专业团队，负责一个完整专业领域的规划、实施。

组织实施层

高级销售经理

高级产品经理

独立管理一支专业团队，负责一个完整的、重要的专业领域

销售经理 产品经理 独立管理一支专业团队，负责一个完整的专业领域

操作层

销售主管 产品主管 独立负责宽泛或高难度的操作流程，且能够指导初入者。

高级销售代表

高级产品代表

能独立负责整个操作流程，掌控范围和难度一般。

销售代表 产品代表 具备本专业职位系列的发展潜力的初入者，从事基础操作层面的工作。

专业职位的能力发展与职位进阶

销售主管

高级销售代表

销售代表

从操作几个作业流程到操作多个作业流程

从操作简单作业流程到操作复杂作业流程

从独立操作到指导新人操作

从解决简单问题到解决复杂问题

高级销售经理

销售经理

销售主管

高级销售代表

销售代表

专业职位的能力发展与职位进阶

• 能独立完成任务• 有强烈的责任心• 表现出良好的计划、执行和解决问题的能力• 尊重他人、沟通协调能力好

• 具有更宽泛的知识、经验，能够解决更复杂的问题• 能够承担更重要的业绩指标

高级销售经理

销售经理

高级销售总监

销售总监

• 具有更宽泛的知识、经验，• 能够解决更复杂的问题• 管理专业群组

• 有丰富的专业知识和经验• 团队业绩优秀• 表现出良好的计划、执行和协调能力• 尊重和关心他人、善于指导下属，做好思想工作• 严格自律、有良好的自知之明、有强烈的事业心

专业职位的能力发展与职位进阶

专业职位的能力发展与职位进阶

职位层级 职位举例 设置依据

规划控制层

主任软件设计工程师

技术线的规划与发展

组织实施层

高级软件设计工程师

整体解决方案设计

操作层 软件设计工程师

子系统概要设计

助理软件设计工程师

详细设计

专业职位的能力发展与职位进阶

职位层级 职位举例 设置依据

规划控制层 高级人事经理 人力资源管理系统的规划与发展

组织实施层人事经理人事主管

人力资源专业模块的流程设计与管理

操作层

高级人事专员 人力资源专业模块的操作

人事专员

技术族职位评定结果

级别

技术总监

咨询顾问

系统分析师

项目经理

项目监理

集成服务工程师

培训顾问

软件设计工程师

硬件工程师

电路CAD工程师

软件服务工程师

软件测试分析师

系统工程师

集成评测工程师

质量工程师

程序员

维修工程师（低端产品）

维修工程师（

自制高端产

品）

软件研发产品经理

61

60

59

58

57

56

55

54

53

52

51

50

49

48

47

46

高级维修工程

师

维修工程师

助理维修工程师

高级维修工程师

维修工程师

高级技术总监

技术总监

主任培训顾问

主任软件设计工程师

主任硬件工程师

主任咨询顾问 主任

系统分析师

资深项目经理

资深项目监理

主任电路CAD工程师

高级咨询顾问

高级项目经理

高级项目监理

高级系统分析师

高级集成服务工程师

高级培训顾问

高级软件设计工程师

高级硬件工程师

主任集成服务工程师

高级软件测试分析师

高级软件服务工程师

咨询顾问

项目经理

项目监理

系统分析师

集成服务工程师

培训讲师

软件设计工程师

硬件工程师

高级质量工程师

（质量经理）

高级程序员

程序员

高级系统工程师

高级集成评测工程师

系统工程师

集成评测工程师

助理维修工程师

助理集成服务工程师

助理培训讲师

助理硬件工程师

助理软件服务工程师

质量管理工程师

电路CAD工程师

助理软件测试工程师

助理系统工程师

助理集成评测工程师

助理质量管理工程师

软件测试工程师

软件服务工程师

高级软件研

发产品经理

软件研发产品经

理高级电路CAD工程师

营销族职位评定结果

级别

自制

产品

分销

产品

高端

分销

产品

集成

产品

渠道

销售

行业

/客

户销

售 行业

市场

市场

推广

集成

客服

61

60

59

58

57

56

55

54

53

52

51

50

49市场主管

48

47

46

45

44

高级产品总监

高级行业市场总监高级产品

总监

高级产品总监 高级销售

总监

高级销售总监

高级产品总监

产品总监销售总监

市场总监客服总监

产品总监产品总监

产品总监销售总监

行业市场总监

高级客户经理高级产品

经理高级产品

经理高级产品

经理高级行业市场经理

高级客服项目经理

高级产品经理

高级销售经理

行业市场经理

高级市场经理

客服项目经理

市场经理

客服项目代表

产品经理 产品经理 产品经理 行业客户经理产品经理 渠道销售

经理

产品主管 产品主管 产品主管 产品主管 销售主管 高级客户代表

高级行业市场代表

高级产品代表

高级产品代表

高级产品代表

高级产品代表

高级销售代表 客户代表 行业市场

代表高级市场

代表

产品代表 产品代表 产品代表 产品代表 销售代表 市场代表

职能族职位评定结果

级别

审计

财务

商务

规划

管理

市场

分析

投资

物流

经理

法务

外联

行政

秘书

人事

59

58

57

56

55

54

53

52

51

50

49

48投资专员

人事专员

47审计员

规划管理专员

市场研究专员

法务专员

46外联专员

45

44行政专员

高级物流经理

市场研究经理

高级财务经理

高级投资经理高级

规划管理经理

行政经理

高级人事经理高级

审计经理

高级市场分析经理

高级法务经理 高级

外联经理

财务经理 投资

经理

高级行政经理规划

管理经理

审计师

法务经理

人事经理

审计经理 主管

会计师

助理级秘书

主管商务师

投资主管

物流经理

外联经理

外联主管

人事主管高级

审计师

规划管理主管

市场研究主管

法务主管

会计师

商务师 高级

投资专员

高级秘书

商务助理

高级规划管理专员

高级市场研究专员

高级法务专员

物流专员

行政主管

高级人事专员

/会计出纳

责任商务

物流主管

高级外联专员 秘书高级

物流专员

高级行政专员

标准职位工薪是如何评定的？

—— CRG 工薪评定系统简介

4 Factors 因素

Innovation

Communication

Knowledge

Impact

影响

创新

沟通

知识

10 Dimensions 纬度

Innovation

Complexity

Communication

Frame

Knowledge

Teams

Breadth

Contribution

Impact

Organization

Impact

Innovation

Communication

Knowledge

影响 沟通

创新 知识

沟通

框架

创新

复杂性

知识

团队

宽广度

贡献

影响

组织

104 Degrees 刻度Each Dimension has a different set of Degrees

每个维度有不同的刻度

Innovation

Complexity

Communication

Frame

Knowledge

Teams

Breadth

Contribution

Impact

Organization

Impact

Innovation

Communication

Knowledge

影响 沟通

创新 知识

沟通

框架

创新

复杂性

知识

团队

宽广度

贡献

影响

组织

115

10

130

10

260

105

701

1,206 Points 点

Contribution

Impact

Organization

Communication

Frame

Innovation

Complexity Teams

Knowledge

Breadth

48 Position Classes 职位级别PositionClass

PositionClass

PositionClass

26 - 50 40 426 - 450 56 826 - 850 72

51 - 75 41 451 - 475 57 851 - 875 73

76 - 100 42 476 - 500 58 876 - 900 74

101 - 125 43 501 - 525 59 901 - 925 75

126 - 150 44 526 - 550 60 926 - 950 76

151 - 175 45 551 - 575 61 951 - 975 77

176 - 200 46 576 - 600 62 976 - 1000 78

201 - 225 47 601 - 625 63 1001 - 1025 79

226 - 250 48 626 - 650 64 1026 - 1050 80

251 - 275 49 651 - 675 65 1051 - 1075 81

276 - 300 50 676 - 700 66 1076 - 1100 82

301 - 325 51 701 - 725 67 1101 - 1125 83

326 - 350 52 726 - 750 68 1126 - 1150 84

351 - 375 53 751 - 775 69 1151 - 1175 85

376 - 400 54 776 - 800 70 1176 - 1200 86

401 - 425 55 801 - 825 71 1201 - 1225 87

Total point range Total point range Total point range

总点数范围 职位级别

宽带工资制

—— 鼓励专业纵深发展

51

52

53

你有机会使自己拿到超过自己两级的工资

职能族职位评定结果

级别

审计

财务

商务

规划

管理

市场

分析

投资

物流

经理

法务

外联

行政

秘书

人事

59

58

57

56

55

54

53

52

51

50

49

48投资专员

人事专员

47审计员

规划管理专员

市场研究专员

法务专员

46外联专员

45

44行政专员

高级物流经理

市场研究经理

高级财务经理

高级投资经理高级

规划管理经理

行政经理

高级人事经理高级

审计经理

高级市场分析经理

高级法务经理 高级

外联经理

财务经理 投资

经理

高级行政经理规划

管理经理

审计师

法务经理

人事经理

审计经理 主管

会计师

助理级秘书

主管商务师

投资主管

物流经理

外联经理

外联主管

人事主管高级

审计师

规划管理主管

市场研究主管

法务主管

会计师

商务师 高级

投资专员

高级秘书

商务助理

高级规划管理专员

高级市场研究专员

高级法务专员

物流专员

行政主管

高级人事专员

/会计出纳

责任商务

物流主管

高级外联专员 秘书高级

物流专员

高级行政专员

如何正确看待职位系列之间的差异

职位级别的评定是严格依据四个标准维度进行的 职位评定者是各个专业部门的负责人 每个职位的级别评定都为该职位增加了发展空间 根据公司专业能力的发展，我们将持续调整这个

职位地图

一、职位体系的设计思路

二、职位与考核定薪规则

三、职位管理的应用

主要内容

职位管理与工薪的关系—— 3P原则

职位（ POSITION ） 绩效（ PERFORMANCE ） 能力（ PERSON ）

综合考评表_________________________________ _________________________________ _________________________________ _____________________

职位说明书 绩效考核表

职位的调整包括更换专业职位系列以及在现有系列内的变更。所有这些调整都应依据组织中的职位设置需求。

渠道销售总监

渠道销售经理

渠道销售经理 产品经理

我的职位调整了，工薪如何调整？

依据能力大小确定职位工薪

某标准职位

0%

75%

100%

50%

25%

初入者

熟练者

职位标杆

优秀者

工薪调整依据能力，当工薪的调整涉及到职位变动时，还应考虑部门的职位设置。

整体的工薪调整要通过每年一次的综合考评来操作

综合考评结果用于调薪类别

参考比例

参考标准

A 10% 业绩优秀，表现出良好的发展潜力。

B 20% 业绩优秀

C 45% 业绩一般，表现出良好的发展潜力。

D 20% 业绩一般，发展潜力不显著；业绩不足，但表现出良好的发展潜力

E 5% 业绩不足，发展潜力不显著。

综合考评用于调整工薪

A B C D E2000

20%

40%

60%

80%

2200

2400

2600

2800

3000

12-15%

10-13%

8-11%

6-9%

0-5%

0-5%

0-5%

0-5%

0-5%

6-9%

6-9%

6-9%

8-11%

8-11%10-13%

平均工薪增长比率为 7.3% 时，2000-3000 这个工资级别的工资调整表（其实任何级别范围都使用这个表）

两个特点（ 1 ）排队结果得分越高，增长幅度越高， （ 2 ）原工资等级越低，增长幅度越高。

排队结果

同一个工资级别内的工薪调整比例

综合考评结果应用

业绩

发展潜力

高

低

不显著 优秀

30%

50%

20%

30%50%20%

晋升

奖励、重点培养

淘汰 再给一次机会

待发展

继续考察

奖励

保留 /维持

淘汰或再给一次机会，视具体条件而定

保留 /维持

保留或调整

视条件而定

奖励

培养

B

CD C

A

DD/EE

B

2000

3000

47

48

某职位工薪上限

某职位工薪下限

3P 与工薪

2400某员工实际职位工薪

能力确定

绩效确定

职位确定 浮

动部分

奖金

1900

3100

工薪调整的一个特例

47 －1

48 －5

47

48

某职位工薪上限

某职位工薪下限

某员工实际职位工薪

当工薪已经位于职位上限时，即使这个员工考评得 A ，也不能再加薪。除非该员工能够晋升到更高的职位。

一、职位体系的设计思路

二、职位聘任的具体规则

三、职位管理的应用

主要内容

招聘 考核 ( KPI ） 培训 晋升 薪酬

按照职位序列、职位名称和职位描述，可以准确、快速了解所需人才的职责范围及素质要求等信息，有利于提高招聘时效和成功率。

按照职位描述确定的职责范围和能力要求，

可以合理地确定考核与评价指标，使得考评

更有利于公司整体目标的实现和核心能力的培养。

根据对人员现实表现考评的结果与职位标准的差距，

制定出合理的、有针对性的人员培训计划。

职位管理是有效的人力资源管理的基础

三、职位管理的应用

招聘 考核 ( KPI ） 培训 晋升 薪酬

职业生涯规划

职位描述中对任职者能力的描述，是衡量是否具备晋升条件的依据，同时使员工设计自己的职业生涯开发计划有了明确的方向。

按照市场标准建立的职位等级，一方面在公司内部各职位有了明确的相对位置，同时便于与市场比较。与前述其它人力资源管理相结合，使员工工薪定级，工薪调整等，有了规范、明确和公平的机制。

2 、职位管理是有效的人力资源管理的基础

三、职位管理的应用

招聘 考核 ( KPI ） 培训 晋升 薪酬 职业生涯规划

规范的职位管理体系，让每一位员工和经理选择职业

方向和做职业生涯发展计划有了基本的依据。

今天的工作和明天是什么关系？和明年是什么关系？

报表——让我做表；我能做表；

我能判断并设计什么人需要什么报表；

销售——规模增长；渠道维护；龙头产品；

顾问销售；

简单地讲，职位管理就是：

具备什么能力（比较）上什么岗，上什么岗干什么活儿，干什么活儿拿什么报酬！

非人力资源经理的人力资源管理——

绩效管理人力资源部

2002 年 10月

优秀的经理

敬业的员工

忠实的客户

持续发展盖洛普路径—— 如何将企业引向卓越

什么决定了员工的积极性与忠诚1. 我知道公司对我的工作要求。2. 我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。8. 公司的使命 /目标使我觉得我的工作很重要。9. 我的同事们致力于高质量的工作。10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

• 使员工的努力与组织的目标保持一致• 提升 /保持员工的工作意愿• 发展员工的胜任力

绩效管理就是绩效管理就是

绩效管理的目的绩效管理的目的

—— 提升员工达成目标的工作绩效

设定目标过程管理

考核评价激励发展

目标管理流程

绩效管理的要素

• 目标设定• 过程管理

• 综合考评• 员工发展

• 绩效考核

• 列出本季度你交付给下属的最重要的一项工作任务。列出本季度你交付给下属的最重要的一项工作任务。• 写出令你满意的结果是什么。写出令你满意的结果是什么。• 完成该任务的关键点完成该任务的关键点 //可能的风险是什么，可能的风险是什么，• 需要哪些资源保障需要哪些资源保障

• 列出本季度你交付给下属的最重要的一项工作任务。列出本季度你交付给下属的最重要的一项工作任务。• 写出令你满意的结果是什么。写出令你满意的结果是什么。• 完成该任务的关键点完成该任务的关键点 //可能的风险是什么，可能的风险是什么，• 需要哪些资源保障需要哪些资源保障

任务

满意的结果关键点 /风险

需要的资源

目标设定练习目标设定练习

全面认识绩效全面认识绩效全面认识绩效全面认识绩效

—— —— 工作语言模型工作语言模型—— —— 工作语言模型工作语言模型

工作语言模型 —— 国家足球队的绩效

受伤情况

停赛情况

体能消耗

敬业精神

净胜球数

输出 效果晋级 /淘汰

球迷满意

球员 /教练的收益

国家的收益

过程

防守对手的定位球、突破禁区、射门、射正的次数己方的失球数、红黄牌数量

进攻创造机会：定位球、突破禁区、射门、射正、对手犯规（红黄牌）、点球抓住机会：进球

控球时间、抢断传球成功率、

输入主力阵容替补阵容教练战术设计热身训练体能储备心理压力精神支持团队合作物质保障

教练、裁判、媒体反馈

条件备选球员备选教练分组情况对手实力主客场组队时间比赛规则气候因素足协因素比赛经验

工作语言模型 —— 产品经理的绩效

渠道改善销售增长队伍成长厂商关系

输出 效果新业务增长

过程营运管理厂商协调队伍培养渠道管理

输入销售目标资金投入市场计划营运计划厂商政策渠道现状销售队伍

厂商、产品部、销售部、渠道反馈

条件产品特征生命周期竞争对手市场条件

• 系统地评估和改进绩系统地评估和改进绩效效• 系统地评估和改进绩系统地评估和改进绩效效

• 统一的沟通平台统一的沟通平台• 统一的沟通平台统一的沟通平台

工作语言模型的用途工作语言模型的用途工作语言模型的用途工作语言模型的用途

• 分析工作流程分析工作流程• 分析工作流程分析工作流程• 有效地设定绩效目标有效地设定绩效目标• 有效地设定绩效目标有效地设定绩效目标

PerformancePerformancePerformancePerformance

绩效就是员工在工作中绩效就是员工在工作中的表现的表现 绩效就是员工在工作中绩效就是员工在工作中的表现的表现

PerformancePerformancePerformancePerformance

我们根据条件、输入、过程、我们根据条件、输入、过程、输出、效果以及反馈来描述和评估绩效输出、效果以及反馈来描述和评估绩效 我们根据条件、输入、过程、我们根据条件、输入、过程、输出、效果以及反馈来描述和评估绩效输出、效果以及反馈来描述和评估绩效

经理人无法管理不能评估的经理人无法管理不能评估的绩效绩效 经理人无法管理不能评估的经理人无法管理不能评估的绩效绩效

辨析：辨析：辨析：辨析：

KPIKPIKPIKPI

确保员工工作表现的有效性确保员工工作表现的有效性确保员工工作表现的有效性确保员工工作表现的有效性

根据投资资本回报率根据投资资本回报率树形图生成树形图生成 KPIKPI

以分销业务为例

关键成功因素

分销规模

营运成本控制

增值服务

厂商合作关系

营运资本效率

财务类指标为主

营运类指标为主

投资资本回报率

流动资金周转率

固定资产周转率

1 – 所得税率

息税前利润

资本周转率

费用

销售毛利

销售费用

一般管理费用

其它

产品销售收入

产品毛利率

市场规模

收入占有率

X

X

+

–

X

+

+其它

应收帐款周转率

存货周转率

应付帐款周转率

+

+

X

序号 KPI(GS) 及目标值 权重相加=100%

考核标准

1 销售收入 1千万（其中：无线700万，存储 300万

20% 1）=目标值 ,得100分； 2）比目标值每提高 1％，加 5分，最高 120 分；3）＜目标值的 70％，不得分； 4)其余按线性关系计算。

2 毛利率30% 30% 1）=目标值，得 90分； 2）比目标值每提高 1%，加10分，最高 120 分；3）<=目标值的 80%，不得分； 4）其余按线性关系计算。

3 库存周转 60天 15% 1）=目标值，得满分； 2）比目标值每减少 4天，加 5分，最高 120 分；3）>目标值，不得分； 4）其余按线性关系计算。

4 削价准备金年末余额累计20万

10% 1）=目标值，得 100分；2）比年初余额每降低 5万，加10分，最高 120分；3）超过 （含）目标值的 25％，不得分； 4）介于其中，按线性关系计算。

5 制定符合市场竞争的产品销售策略及推广计划，并利用公司资源落实该计划

25% 1、能对所负责的产品线 （产品特性、市场、渠道、价格等）业务作出正确决策2、能够面对厂商、代理商、竞争对手、新技术、社会政治经济环境等复杂环境，制订出正确有效的产品销售战略、竞争策略3、制定产品市场营销计划 （销售模式、产品价格、市场宣传、促销）4、利用公司资源落实该计划

案例研讨：案例研讨：

王经理的问题王经理的问题

过程管理过程管理过程管理过程管理

神州数码有限公司基层经理绩效评价题目

神州数码有限公司基层经理绩效评价题目

绩效评价的注意事项绩效评价的注意事项绩效评价的注意事项绩效评价的注意事项

评价的目的是为了提升绩效，评价评价的目的是为了提升绩效，评价结果不应与奖惩挂钩结果不应与奖惩挂钩

评价是一个沟通过程，要通过评价评价是一个沟通过程，要通过评价找出需要改进的关键行为找出需要改进的关键行为

绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核

序号

KPI (GS)及目标值

权重 相加=100%

考核标准

1 新员工指导人到岗率100%，指导满意率达到80%

10% 指导满意率： =目标值，50分 比目标值每超过5个百分点，加5分，最高60分。 小于目标值的70%不得分，其余线性计算 指导人到岗率 =目标值，60分，每减少10个百分点减10分 每个季度都要做统计。

2 指导本部HR完成干部管理工作

10% 以本部HR该项目的平均分的/ 70来考核。（本部HR完成该项目的最高分是70分）

3 部门费用控制 20% 人均13. 7万不超标为60分，超过为0。 培训项目费用130万，内刊12万不超标为60分，超过为0。每季度按季度平均打分

4 完成职位发展体系建立

15% 含绩效评估操作方法、职位聘任的控制杠杆方案、干部管理数据库，方案交执委会通过，并由执委会打分，最高120分，季度打分按照本项目的规划进度由蓝曦打分

绩效考核工作的注意事项绩效考核工作的注意事项绩效考核工作的注意事项绩效考核工作的注意事项

考核双方共同设定考核目标考核双方共同设定考核目标考核双方共同设定考核目标考核双方共同设定考核目标

精确地设计评分标准并达成共识精确地设计评分标准并达成共识精确地设计评分标准并达成共识精确地设计评分标准并达成共识

考核面谈的重点是共同总结如何提升绩效考核面谈的重点是共同总结如何提升绩效考核面谈的重点是共同总结如何提升绩效考核面谈的重点是共同总结如何提升绩效

如实地承认结果，对结果负责如实地承认结果，对结果负责如实地承认结果，对结果负责如实地承认结果，对结果负责

良好的考核面谈需要什么？

表达支持态度，强化对方的信心

就事实给以评分

建立正面的氛围

对于目标逐项检讨

就问题讨论改善方法

上级同下级的沟通总则上级同下级的沟通总则上级同下级的沟通总则上级同下级的沟通总则明确表示出尊重、关心下属的态度；明确表示出尊重、关心下属的态度；明确表示出尊重、关心下属的态度；明确表示出尊重、关心下属的态度；

对于下属反映情况，要真诚聆听，表达理解，同时表示适对于下属反映情况，要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见；当的意见；对于下属反映情况，要真诚聆听，表达理解，同时表示适对于下属反映情况，要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见；当的意见；

关注下属的发展；关注下属的发展；关注下属的发展；关注下属的发展；

分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；

尽量不要以领导的权威来完成管理；尽量不要以领导的权威来完成管理；尽量不要以领导的权威来完成管理；尽量不要以领导的权威来完成管理；

应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐、团结、积应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐、团结、积极的工作氛围。极的工作氛围。应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐、团结、积应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐、团结、积极的工作氛围。极的工作氛围。

同下级一道寻求解决问题的办法；同下级一道寻求解决问题的办法；同下级一道寻求解决问题的办法；同下级一道寻求解决问题的办法；

绩效精神绩效精神 —— —— 组织的灵组织的灵魂魂

绩效精神绩效精神 —— —— 组织的灵组织的灵魂魂

从结果和过程两方面来综合评从结果和过程两方面来综合评估员工的发展潜力估员工的发展潜力

从结果和过程两方面来综合评从结果和过程两方面来综合评估员工的发展潜力估员工的发展潜力

综合考评综合考评综合考评综合考评

综合考评的目的综合考评的目的综合考评的目的综合考评的目的

人才

人材

人财

人裁

态度

能力

• 写出你交付给下属的最重要的一项工作任务。写出你交付给下属的最重要的一项工作任务。• 写出相对于这项任务而言，优秀的员工与一般的员写出相对于这项任务而言，优秀的员工与一般的员工在哪些能力工在哪些能力 // 表现上有显著的差异表现上有显著的差异

• 写出你交付给下属的最重要的一项工作任务。写出你交付给下属的最重要的一项工作任务。• 写出相对于这项任务而言，优秀的员工与一般的员写出相对于这项任务而言，优秀的员工与一般的员工在哪些能力工在哪些能力 // 表现上有显著的差异表现上有显著的差异

差异

1

2

3

优秀者 一般者

1、有足够的能力来收集信息以判断产品的技术发展趋势、市场供求发展趋势

2、理解产品的技术特性、应用方法、解决什么办公需求

3 、了解产品在具体市场的竞争状态，能够对价格做出合理的判断

4 、与厂家的产品或客户经理能够就产品政策、产品订货操作、产品维修方面做良好沟通以争取最大资源。

5、能把对产品的上述理解很好地阐述给销售系统，并制定相应的方案引导销售系统做出最好的销售动作。

产品经理的能力描述

类别 参考比例 参考标准A 10% 表现卓越，倍受瞩目。（人群中的极少数）。B 20% 表现优秀，圆满实现了所有目标，且有多项业绩超出期望值。C 45% 表现良好，实现了所有目标，各项业绩均达到了期望值。D 20% 表现基本合格，大多数工作达到了期望值，但部分工作尚需进一步改进以达到期

望水平。E 5% 表现基本不合格，有多项工作缺陷，整体业绩未达到工作期望值。

综合考评成绩的含义

综合考评流程

员工提交述职报告

上级主管综合评估

部门综合考评会议

综合考评反馈面谈

年度述职报告内容

回顾全年工作目标

总结各项目标达成情况

全年的绩效评估与分析

对自身未来发展的意愿

综合考评的方法

该员工全年的目标达成情况如何？

该员工表现出哪些能力方面的特长？

该员工的工作态度如何？

该员工需要重点发展哪方面的能力？

综合考评会议流程

考核人根据 NOTES评价和业绩考核的信息，初步给出被考评人的综合考评成绩并上报总经理室主管成员总经理室根据“同级同类”原则，进行人员划分。

总经理室主管成员草拟所管的所有被考评人的综合考评成绩。

考评人介绍被考评人的综合表现要点和初评成绩

参会人员集体讨论

被考评人上级与被考评人进行反馈面谈，并将签字确认的《综合考评反馈表》交部门考评负责人备案，综合考评结束。

确定最终综合考评成绩，将《综合考评成绩汇总表》交到人力资源部

阶 段 工作流程 说 明

各激励考评负责人须安排好会议室等，并通知参评的总经理室成员准时出席，会议安排须提前通知人力资源部。

会议由总经理主持，本着利于公司和员工发展的原则，统一部门综合考评的标准和流程。

部 门根据《综 合 考 评 成 绩汇总表》， 建议着 重 对“ A 类”和“ E类”人员提出处理意见并实施。

本部各一级部门、集团职能部门（平台）激励考评负责人协助总经理划分同级同类人员并连同考核成绩与评价结果提交相关总经理室主管成员。

在充分讨论的基础上，最后由总经理在填好的附 2《综合考评成绩汇总表》签字后，密封交人力资源部。（同传一份电子版）

召开考评会议

会后工作

会议前的准备

综合考评反馈面谈

反馈考评成绩

讨论员工发展

总结全年工作

介绍评分过程

沟通

—— 绩效管理的核心技能

案例：浓雾中的灯塔

下面是一份真实的海上无线电通讯的副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。

案例：浓雾中的灯塔

加方：这里是一座灯塔。完毕。

美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整 15度。完毕

加方：为了避免相撞，我们要求你们将航向向南调整 15度。完毕。

美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！

加方：重复，请你们调整航向。完毕。

美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有 3 艘巡洋舰、 3 艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整 15度，重复，是向北调整 15度，否则我们将采取必要的手段，以保证“林肯”号的安全！

沟通的两个层面 （ 1）

如何表达你要说的内容

说了什么

"工作层面 "

= 过程

"人际关系层面 "

= 事实

沟通的两个层面 （ 2）

"什么 " 是指被阐述的事实和信息。这被称作交 流中的 "事实层面 ".

"如何 " 则与信息的被传递方式有关。它描述了 交流者间的人际关系。 我们所采用的措辞，语

调，面部表情，手势和姿势，暗示了交流者间的感情。这被称为 "人际关系层面 "

你是通过—— 你的言辞 , 你的语调 , 你的身体 : 姿势，手势和面部表情来实现交流的。

你无法拒绝交流—— 有些信息是在你一言不发，静止时传递出去的。

沟通的两个层面 （ 3）

请记住！

影响倾听的因素

封闭、不接纳、 厌倦、不感兴趣、对他人有消极的情绪体验

态度

事先已有问题的答案； 总想着表达自己；有选择地听； 急于作出判断

行为习惯

对事不对人

¶ 删除“从来”、“总是”“但是”¶ 以第一人称说话¶ 说的是你对别人行为的体验¶ 是一个反馈，而不是批评；¶ 是积极的，尝试交流个人的需要与关注

反馈的类型

@ 建议：告诉对方应该做什么@ 下判断：教导、说明问题所在，解释问题原因@ 安慰：给予保证，减轻压力感觉@ 追问：寻求更多的资料，告诉对方应该谈些什么@ 语义简述：查证自己是否已经理解对方，澄清问题

€ 使员工的努力与组织的目标保持一致使员工的努力与组织的目标保持一致

€ 提升 / 保持员工的工作意愿

€ 发展员工的胜任力

总结

绩效管理的关键词

发展

信任

沟通

经理人的角色 —— 组织的代言人

种下思想，收获行动；

种下行动，收获习惯；

种下习惯，收获品格；种下品格，收获成功。