绩效管理研讨会

西安雨中情公司

雨中情顾问组2012-11-2

工作中，您遇到过这些问题吗工作中，您遇到过这些问题吗…………

管理者的烦恼管理者的烦恼————

公司有愿景、战略目标，怎么落地啊？

怎么感觉大家的工作都没重点？没方向？

为什么下属不愿承担更多责任？不主动改进工作？

--------

管理者的烦恼管理者的烦恼————

公司有愿景、战略目标，怎么落地啊？

怎么感觉大家的工作都没重点？没方向？

为什么下属不愿承担更多责任？不主动改进工作？

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员工也有苦衷员工也有苦衷————

为什么没有人告诉我，我的工作到底做的怎么样？

我都不知道怎么做才算称职，才算优秀？

不知道我做的工作对公司有意义吗？

……

员工也有苦衷员工也有苦衷————

为什么没有人告诉我，我的工作到底做的怎么样？

我都不知道怎么做才算称职，才算优秀？

不知道我做的工作对公司有意义吗？

……

《西游记》中看绩效管理•《西游记》是一部大家耳熟能详的古典文学作品，从唐僧师徒四人的取经故事，来看管理。　　话说唐僧为了实现一个伟大梦想—西天取的真经，普渡众生，成立西经公司，但只是孤家寡人，西天取经路途遥远，妖魔众多，于是决定招聘公司中高管人员，唐僧的举止感动了上天，于是才有五指山下招到了孙悟空、通天河收服猪八戒、流沙河拥有了沙僧，“西经公司”正式运转。在该公司中，唐僧决定主要的战略目标，是该公司的决策者；孙悟空负责对重大战略规划组织实施，是公司的高管人员；猪八戒是该公司的中层管理人员，沙僧则是该公司的普通职员。　　在西经公司中，对于高管的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。由于唐僧自己无法辨别妖怪，常把化为人形的妖怪当作好人，所以无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，过多的关注过程，而忽略结果，并搀杂了不少个人价值判断，这样考核的效果可想而知。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主——念紧箍咒，而不是（也没有能力）对孙悟空的工作进行指导，孙悟空辞职也就再正常不过了。这里就涉及到过程考核与结果考核，究竟以什么为导向的问题。对于高中层管理者来说，每个人有不同的处理问题方式，况且工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只会导致一些不必要的麻烦，比如说后来的“无底洞”事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然聘用孙悟空担任高管职位，就应该相信他的专业水平，考核只针对结果就好了。如果对孙悟空还不完全放心，接下来要做的应该是建立完善的激励机制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该就取经的远景目标与孙悟空充分沟通，使孙悟空认识到公司经营的好坏与自己的利益有很大的联系。至于控制方面，唐僧有了紧箍咒就已经够了。虽然这种控制实际用得很少，但这给了孙悟空一定的心理预期，如果他行为不端就会招致惩罚。这样一来，整个西经公司的中高层考核机制就比较完善了。

而对于猪八戒的考核，过程更为重要一些。因为他的工作主要是一些日常工作，成果难以量化，这时过程的控制监督就比较重要了。而唐僧不具备这种监督能力，于是对猪八戒的考核只能由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对所交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事都干过，因此在对他评价时，容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪八戒还大，只是因为沙僧的个人品质好一点。但是个人品质的好坏与工作业绩的好坏没有必然的联系，个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺骗性。考核的作用是提高公司整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导作用，而这不能通过考核来达到。我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分界线，套用一句老话：“考核不是万能的，但没有考核是万万不行的。

目 录

1 、什么是绩效管理？

绩效 (Performance) 就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及企业目标的贡献程度。

绩效管理释义

绩效≠行为

什么是绩效？

行为是员工的所作所为，而绩效是员工的所作所为带来的价值。

企业组织应该是目标一致，分工协作

的蜜蜂团队

而不应该是一群方向迷乱，乱飞乱叫

的苍蝇

绩效管理 : 绩效管理是指管理者与其组织 ( 员工 ) 双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助组织 ( 员工 ) 成功达成目标的管理方法 .

绩效管理 : 绩效管理是指管理者与其组织 ( 员工 ) 双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助组织 ( 员工 ) 成功达成目标的管理方法 .

绩效管理的定义

2 、绩效管理的意义

绩效管理故事 1 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为 了性命而跑呀！”

　这话被猎人听到了，猎人想 :猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。 于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗 ?”

.............. 目标 .............

....... 动力 ...............

............. 长期的骨头 ( 激励 )……….

绩效管理故事( 续 )

猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的 n% ，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的 m% 。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。

....骨头与肉要兼而有之 (激励不足应有业绩分享计划 )....

故事还在继续 ................

公司级关键绩效指标

公司目标

部门级关键绩效指标

员工工作目标和任务

分解并推动

个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效

公司绩效公司绩效公司绩效公司绩效

部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效

决定决定

决定决定

沟通与反馈

“化战略为行动”，将组织目标层层分解、落实到部门和员工

组织为什么需要绩效管理 ( 一）？

组织为什么需要绩效管理 ( 二 )

帮助先进持续发展、鼓励落后者前进

建立了一种平等竞争、共同成长的管理机制

？！

谁适合做什么工作？

谁需要补充基础知识？

谁需要学习新的知识？

建立员工职业通道！

能力与岗位匹配！

能力得到提升！

员工发展问题

组织为什么需要绩效管理 (三 )

建立员工认同的标准？

谁应该晋升？

谁应该降薪？

谁应该得到奖金？

谁应该进行调动？

！

是奖励与惩罚的依据！

晋升与降职实施根据！

调薪政策！

解决内部管理问题

组织目标的传达。 将组织目标分解落实到每一位员工。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工工作完成情况。 及时发现问题并纠正偏差。 激励和奖惩，奖优罚劣。

管理者为什么需要绩效管理？

　明确自己的工作任务与目标（做什么、为什么做、结果是什么）

　参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）

　寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、渠道等）

　及时获取评价、指导与认同（是否满意、如何改进）

　绩效报酬与职业发展 ( 与绩效相匹配的工资、奖金以及更好的发展机会 )

员工为什么需要绩效管理？

保证企业愿景目标的实现

绩效管理通过对组织战略目标的层层分解、落实，不断提高个人的绩效和能力，从而提高组织整体的工作绩效，最终实现企业的愿景目标

通过规范化的绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效沟通与反馈工作，不断改进和提高管理人员的管理能力，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升

绩效考核结果作为对员工绩效工资、奖金分配、绩效调薪、培训和晋升的依据，可以有效地激励员工提升绩能、促进员工发展

绩效管理的作用与目的

管理者的有效管理工具

有效激励的科学依据

3 、绩效管理循环

考核结果适用：考核结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训

考核结果适用：考核结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训

组织目标分解组织目标分解组织目标分解组织目标分解

绩效辅导绩效改进

绩效沟通 绩效考核

绩效管理

绩效管理模型

绩效计划

战略目标

绩效管理过程是一个周期性的循环

绩效计划是绩效管理循环的第一个阶段，发生在新的绩效期间的开始　

绩效计划的内容： 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么； 达成目标的结果是怎样的；这些结果可从哪些方面去衡量，评判好坏的标准是什么； 从何处获得关于员工工作结果的信息； 员工的各项工作目标的权重（价值）如何； 员工通过何种行动去达成绩效目标。

什么是绩效计划 ?

绩效计划是领导和下属对工作目标和标准进行沟通，最终达成一致并形成契约的过程。

绩效计划包含三个部分，即准备阶段、沟通阶段、确认阶段

信息准备

其他准备

① 组织信息：企业的战略发展目标、企业年度经营计划。目的在于将员工绩效计划与企业目标／部门目标有机结合起来，以确保管理人员和员工在沟通前都对企业目标十分熟悉，从而保证工作目标方向的正确性；

② 团队信息：各部门的工作计划。各个部门的工作计划主要指部门的目标，而部门目标往往是由企业目标分解而来；

③ 个人信息：员工个人的职责描述、员工上一个绩效期间的考核结果。以工作职责为出发点而设定的工作目标，能保证个人目标与企业组织目标一致。

① 营造良好的沟通气氛：恰当选择一个专门的时间、地点进行绩效计划沟通，气氛要轻松；

准备阶段 沟通阶段 确认阶段

为了保持与组织的目标一致，确保绩效目标的完成，沟通是极其重要的一个阶段　

管理者 被管理者

组织整体目标是什么；为完成整体目标，本业务单元目标是什么；为达目标，对被管理者的期望是什么；对被管理者的工作应该制定什么样的标准，完成期限如何制定；考核周期，计算方法、奖惩情况；实施计划商讨等

自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处；自己对工作的计划和打算；在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。

准备阶段 沟通阶段 确认阶段

沟通沟通

沟通沟通

双方对绩效计划相关事宜达成一致后，还需要确认并备案　

① 员工的个人工作目标和企业组织的整体目标能够紧密结合；② 企业管理人员和员工对员工工作目标的各项标准、完成工作的

程度，以及员工应该享有的权限达成共识；③ 实施过程当中，管理人员应明确自己所能提供的最大可能性的

帮助和支持；④ 员工和企业管理人员通过讨论后建立文档，该文档应非常清晰

的注明员工的工作目标、最终应实现的工作结果、衡量员工工作的指标和标准和权重、考核周期等。

准备阶段 沟通阶段 确认阶段

绩效管理的第二个阶段 —— 绩效辅导

什么是绩效辅导 ?

员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行；如有偏离应采取什么行动扭转；哪些方面的工作进行的好 / 遇到了困难；面对目前情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整；经理人员可采取哪些行动来支持员工。

– 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作 态度和行为，了解工作的进展；

– 绩效辅导可以在任何适当的时候以正式或非正式的方式进行；– 绩效辅导管理者必须充分准备、收集信息以尽量客观。

具体工作

绩效辅导阶段的主要工作包含两个方面

绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。

持续不断的绩效沟通持续不断的绩效沟通 数据的收集和记录数据的收集和记录

就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。 沟通信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等

就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。 沟通信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等

数据收集的主要目的：提供绩效评估事实的依据； 提供绩效改进的事实依据； 有助于诊断员工的绩效；工作争议中的重要证据。

数据收集的主要目的：提供绩效评估事实的依据； 提供绩效改进的事实依据； 有助于诊断员工的绩效；工作争议中的重要证据。

在绩效辅导过程中，持续不断的绩效沟通的意义　

•通过沟通 帮助下属提升能力，及时全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源支持。

•及时有效的沟通有 助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。

•有效的沟通有 助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。

•及时有效的沟通有 助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。

•以有效沟通为 基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。

对领导而言对领导而言 对下属而言对下属而言

领导与员工之间沟通和反馈，贯穿绩效辅导始终，沟通和反馈的内容和方式包含下面四点内容： 　明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为

行为描述 表达感受

征询看法或

建议指出正面的结果

直接表达工作感觉或对状况的反应，用 平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映

向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处

询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非其个性 .

绩效管理过程的第三个阶段 —— 绩效考核

什么是绩效考核 ? 绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据

具体工作 管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种

评估要素的结果与成绩 在考核的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标

员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨 论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍

员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可

反馈并存留考核结果

签字确认

签字确认

绩效考核从绩效目标确认开始，经过 8 个环节到考核申述，完成绩效考核流程

绩效管理委员会

相关部门

被考核部门

考核者

人力资源部

反馈并存留考核结果

进行绩效面谈，提出改进计划

确认考核结果、绩效改进计划

反馈并存留考核结果

协助考核结果复核

考核结果复核总体监控

提交考核申诉

组织信息收集和汇总工作

汇总各方信息并进行分析

填信息统计表、满意度调查表

填信息统计表

审核并确认绩效指标及标准

提交指标及标准调整建议

协助考核者审核调整建议绩效指标及标准总体控制

结果应用

结果确认与归档

绩效申述与处理

绩效反馈与回顾

绩效评价

考核信息收集

绩效辅导与沟通

制定绩效指标

数据收集

明确目标达成共识

汇总考核结果，进行分数整合

进行综合业绩评价

考核结果总体控制

评价

反馈结果应用信息

结果应用

结果应用监控

结果应用

绩效管理过程的第四阶段 —— 绩效反馈

绩效反馈面谈有四个主要目的：

1 、了解双方对工作绩效的看法。 2 、让员工认识到自己的成就和优点。 3 、指出员工有待改进的方面。 4 、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。

绩效反馈面谈的准备绩效反馈面谈的准备 　　确定绩效提出改进计划　　确定绩效提出改进计划　　面谈过程面谈过程

什么是绩效反馈 ?

对被评估者的表现达成双方一致的看法；使员工认识到自己的成就和优点；指出员工有待改进的方面；制定绩效改进计划；协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。

绩效反馈面谈过程中需要注意的一些事项　

•使他可以预先读完并予消化•在情绪和理性上做更多的准备•80% 的时间留给员工， 20%留给自己•在自己的时间内 80% 用来发问， 20% 用来“指导”

•明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的•让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想

•尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评

•明确指出错在哪里，好在哪里

•批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错 了

评估表预览

多问少讲

沟通多用“我们”

强调具体行为

对事不对人

积极结束

集中在未来 •牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现

•让下属满怀积极信念地离开

FactFact具体的事实具体的事实

OpinionOpinion倾听意见倾听意见

SuggestionSuggestion提出建议提出建议

SupportSupport给予支持给予支持

绩效反反馈谈的准备绩效反反馈谈的准备 　　确定绩效提出改进计划　　确定绩效提出改进计划　面谈过程　面谈过程

当双方对绩效结果达成一致后，针对不良绩效商讨绩效改进计划　

绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。

分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行 比较。水平比较法：与同期进行 比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。

绩效回顾面谈的准备绩效回顾面谈的准备 　　确定绩效提出改进计划　　确定绩效提出改进计划　面谈过程　面谈过程

休息 15 分钟

4 、关键绩效指标设计

首先明确关键业绩指标（ KPI）所具有的特点和价值

• 基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；

• 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数；

• 是对业绩结果中可影响部分的衡量；• 是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映

• 是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性

• 有力推动公司战略的执行• 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础

• 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况

• 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动

• 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动

关键绩效指标（ Key Performance Indicator） 简称为 KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下， KPI用来反映策略执行的效果

关键业绩指标的特点 关键业绩指标的价值

案例：两熊赛蜜• 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同

样多的蜜蜂。它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。• 黑熊认为，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买

来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

• 棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜――花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产 的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。。

• 一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

• 黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，由于奖励范围太小，蜜蜂间的关系只有竞争，相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

• 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快 的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责储存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

KPI设计是公司从上到下，目标层层分解的过程明确公司的愿景目标 , 公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致

要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域

根据关键结果领域，再层层分解为关键成功要素，它是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。

为了便于对这些要素进行量化考核与分 析，要把要素细分为各项指标，即 KPI指标

将公司级的关键绩效指标分解到部门 / 岗位

公司目标

关键目标领域

关键成功要素

公司关键绩效指标

部门、岗位关键绩效指标部门、岗位关键绩效指标

评价员工工作目标，可以从结果、行为、个人素质、工作特质四个维度进行

工作结果工作结果

工作行为工作行为

个人素质个人素质

工作特质工作特质

大多可以用数量来衡量的结果指标大多可以用数量来衡量的结果指标

在完成目标的过程中行为必须达到某一标准在完成目标的过程中行为必须达到某一标准

员工个人完成工作所必须的知识、技能、员工个人完成工作所必须的知识、技能、能力和个人特质 的总和能力和个人特质 的总和

员工应当在工作中所反映出来的对公司成功员工应当在工作中所反映出来的对公司成功经营有重要影响的精神品质经营有重要影响的精神品质

业绩考核业绩考核

态度考核态度考核

能力考核能力考核

业绩考核业绩考核

管理者绩效指标的特性管理者绩效指标的特性

部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门 KPIKPI 指标指标，对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言，对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言 ,, 绩效绩效包括三方面的含义包括三方面的含义•管理者本人的绩效管理者本人的绩效•管理者所辖员工的绩效管理者所辖员工的绩效•管理者所辖部门的绩效管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者。者。

全体员工基准目标的达成率，强调管理者的自我管理能力、团队管理能力、绩效管

理能力

“ 管理者”之所以成为“管理

者”

“ 管理者”之所以成为“管理

者”

谁是世界上最美丽的女人？

http://hi.baidu.com/pingping19870323/album/item/05aba0340980cb375bb5f5ce.html

世界小姐大赛作为世界上最具影响的年度时尚文化盛典之一，历经了 52年的辉煌历程，已成为全球瞩目的焦点赛事。世界小姐的评判标准有美丽考评和智慧考评两大部分，其中每部分又包含九个具体方面，真可谓严之又严，慎之又慎。 　　 1 、美丽考评：（ 1 ）身体健康情况；（ 2 ）身材、体形、体态；（ 3 ）头发皮肤及五官状况；（ 4 ）镜头表现力；（ 5 ）总体体态的和谐程度；（ 6 ）形体表现力；（ 7 ）肢体协调性；（ 8 ）彩妆妆容；（ 9 ）才艺表现 。

　 2 、智慧考评：（ 1 ）学习经历；（ 2 ）外语水平；（ 3 ）团队精神；（ 4 ）色彩感悟力；（ 5 ）服装搭配；（ 6 ）文笔；（ 7 ）口才及应对能力；（ 8 ）学习能力；（ 9 ）知识运用能力。

谁是世上最美丽的女人？

什么样的企业是最美的？

• 财务方面——果

• 顾客方面——花

• 内部运营方面——树干

• 学习与发展方面——根

什么样的企业是最健康的？

(BSC ： Balanced Score Card)

财务角度

（我们如何满足股东）

投资回报率；现金流 量

盈利率；利润

客户 /市场角度（客户如何看待我们）

客户满意度；市场份额用户数量；投诉及时处理率；

内部运营角度（我们必须擅长什么）

安全事故率；正品率；配送及时率；产品供货周期

学习 与成长角度 （我们能否继续提高并创造价值）

培训覆盖率；人才适配度；产品创新度；技术和产品储备度；

公司战略

1 、财务维度常见指标

收入 营业收入主营业务收入新产品销售收入

盈利 / 成本 利润总额总资产报酬率净资产收益率销售利润率成本费用总额

资产运营 总资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率

偿债能力 资产负债率流动比率速动比率

常见指标举例

财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。

但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。

企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映。

常见指标核心成果 市场占有率

老客户保留率新客户获得率客户满意度

产品与服务特性 功能领先度废品率产品退货率同类产品价格比率

顾客关系 及时交货率产品生产周期

品牌与商誉 品牌价值品牌知晓度品牌建设投资

2 、顾客维度

常见指标举例 企业应以目标顾客和目标市场为方向，

顾客面的考核是检视满足核心顾客的关键方面。

平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。

客户最关心的不外乎三个个方面：产品与服务特性、顾客关系、品牌与商 誉。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这些方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。

3 、内部运营维度常见指标

创新流程 投资比率投资回报率新产品销售收入研发设计周期

运作流程 订单反应速度发货准确率任务完成周期订单差错率

售后服务流程 客户投诉响应时间每次服务成本投诉处理完成率

管理支持流程 行政管理费用内部客户满意度

常见指标举例

发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标 后，才制定企业内部流程面的目标与指标， 这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。

以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心。

应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标。

4 、学习与发展维度 常见指标员工能力与满意

培训费用

培训计划完成率人均培训时间任职资格达标率人均产出人均获奖次数员工离职率核心员工流失率员工满意度

组织氛围与企业文化

组织氛围

有效沟通评估信息系统建设 人均信息系统投资

软硬件系统更新周期

常见指标举例

学习与成 长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。

平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域 ( 如新设备和新产品研发 ) ，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴： 1) 员工的能力与满意 ； 2) 信息系统的能力； 3) 组织氛围与企业文化。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益。

公司级关键绩效指标设计

战略地图－关键成功因素－关键绩效指标

财务层面销售收入增长率、利润率、费用预算达成率、净资产收益率

客户 /市场市场占有率、客户满意度、老客户保有率 ,,新客户增加率

内部运营新产品上市成功率、产品一次交验合格率、客诉处理率

学习与成 长员工培训达标率、核心员工离职率

长期股东价值

增加收入机会 提高利润 降低成本

增加客户价值

扩大市场份额

提高品牌美誉度

新产 品上市成功 产品一次交验合格

研发项目贮备 生产计划完成率

客户投诉处理时间

客户投诉反应速度 采购时间

采购价格

核心员工保留员工能力提升 采纳合理化建议

满足客户需求

纬度 战略重点（含义）即关键因素

目标设定 关键绩效指标

财务类

公司的销售增长规模 2011年实现销售收入增长 X% 销售增长率

公司资金运营效率 2011年平均资产流动率 XX 万 流动资产周转率

营运水平和获利能力 2011年利润率为 X% 利润率

总资产获利能力 2011年总资产收益率为 X% 总资产收益率

客户类

产品销售平均单价提高比率

2011年销售产品平均单价提高 X%

平均单价提高率

大客户销售收入占总销售收入比重 2011年大客户销售比重 X% 大客户贡献率

关键客户保留能力 2011年的客户保有率 X% 关键客户保有率

客户对产品、服务能力、质量的不满意程度 2011客户满意度 X% 客户投诉率

编制战略目标转换表，设置关键绩效指标

示 例

纬度 战略重点（含义）即关键因素 目标设定 关键绩效指标

内部运营类

产品质量控制指标 2011年产品质量达 X% 产品质量合格率

同类产品成本降低水平 2011同类产品成本降低率 X%同类产品成本降低率

新产 品销售收入占总销售收入比重 2011新产 品销售占 X% 新产 品销售占有率

满足客户的快速反应能力 2011产品交货及时率 X% 交货准期率

学习与成长类

员工培训的覆盖程度 2011年员工培训覆盖率 X% 员工培训覆盖率

公司关键岗位在职人员能岗匹配符合程度 2011年人岗匹配 率 X% 关键岗位匹配 度

员工对公司各项管理的满意程度 2011年员工对公司满意度 X%

员工满意度

编制战略目标转换表，设置关键绩效指标

示 例

关键绩效指标 是否与战略目标一致？ 是否可控制？ 是否有数据

支持？ 处理结果

1 税后利润 √ √ √ √

2 成本费用率 √ √ √ √

3 目标市场占有率 √ √ √ √

4 客户保有率 √ √ √ √

5 任务及时完成率 √ √ √ √

6 培训计划完成率 √ √ √ √

7 核心员工离职率 √ √ √ √

检视并确定关键绩效指标

类别 指标 定义及计算公式 权重 备注

财务类

销售增长率 当期销售额 -上期销售量额 /上期销售额 x100%

流动资产周转率 销售收入 /平均流动资产总额×100%

利润率 利润额 /销售收入×100%

总资产收益率 利润额 /总资产×100%

客户类

平均单价提高率 (本期平均单价 -上期平均单价 ) / 上期平均单价×100%

大客户贡献率 大客户销售收入 /总销售收入×100%

关键客户保有率 本期关键客户数量 /上期关键客户数量×100%

客户投诉率 客户投诉定单数 / 订单总数×100%

公司级关键绩效指标示例——指标及定义

示 例

类别 指标 （定义）计算公式 权重 备注

内部运营类

产品质量合格率 合格产品数 /产品总数 ×100%

同类产品成本降低率(上期同类产品成本 - 本期同类产品成本 )/ 上期同类产品成本×10

0%

新产 品销售占有率 新产 品销售收入 /总销售收入×100%

交货准期率 按时交付订单数 /总订单数×100%

学习与成长类

员工培训覆盖率 员工平均培训时数

关键岗位匹配 度 关键岗位匹配 人数 /关键岗位员工人数×100%

员工满意度 员工满意总数 /员工调查总数×100%

•经验数据：权重一般最低不低于 5%，且为 5 的倍数

示 例

公司级关键绩效指标示例——指标及定义

但无论是哪一类指标，都必须符合以下几个原则原则

是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？

量化程度高易于衡量定义明确容易理解

价值驱动相关性有重点的且经优

先排序

可控制可计算公正、公平

整体性平衡取舍支持各个职能

说明 问题

关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？

关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？关键业绩指标是否体现了平衡取舍 ( 如市场份额与利润 ) ？关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？

指标测量的是短期价值还是长期价值的创造 ?关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？

可衡量性

重大影响

可操作性

平衡性

所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的

成果？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？

合乎设计原则的指标也很多，但我们通常只能选择最关键最重要的 5-7条作为考核指标

可衡量性、重大影响可操作性、整体平衡从战略目标分解得

到的全部指标

从岗位职责提炼得到的全部指标

通过检验挑选后的考核指标，少而精，大致为 5-7个比较合适

权重设计建议

每个维度的权重一般不高每个维度的权重一般不高于于 40%40% ，不低于，不低于 5%5%

重要的业绩指标要赋予最重要的业绩指标要赋予最高的权重高的权重

业绩赋予最低的权重业绩赋予最低的权重 5%5%

有相同重要性的业绩要具有相同重要性的业绩要具有相同的权重有相同的权重权重一般是权重一般是 55 的倍数的倍数所有的权重加起来要达到所有的权重加起来要达到

100%100%

过高的权重会导致团队成过高的权重会导致团队成员“顾大头，扔小头”，员“顾大头，扔小头”，对某些与工作质量密切相对某些与工作质量密切相关的标准不重视关的标准不重视

规避绩效管理风险规避绩效管理风险

太低会使成员对该项标准太低会使成员对该项标准不重视，测评标准缺乏影不重视，测评标准缺乏影响力响力

可降低计算的难度可降低计算的难度

类别 指标 定义及计算公式 权重 标准 备注

财务类

销售增长率 当期销售额 -上期销售量额 /上期销售额x100%

10%

利润率 利润额 /销售收入 ×100% 10%

预算差异率 ( 实际发生费用 -预算费用 ) / 预算费用 ×100% 10%

客户类

大客户贡献率 大客户销售收入 /总销售收入 ×100% 10%

客户满意度 客户调查 10%

客户投诉率 客户投诉定单数 /订单总数 ×100% 5%

内部运营类

产品成本降低率 (上期同类产品成本 - 本期同类产品成本 )/ 上期同类产品成本 ×100% 5%

产品质量合格率 合格产品数 / 产品总数 ×100% 10%

新产品销售占有率 新产品销售收入 /总销售收入 ×100% 10%

交货准期率 按时交付订单数 /总订单数 ×100% 10%

学习与成长类

关键岗位匹配度 关键岗位匹配人数 /关键岗位员工人数 ×100% 5%

员工满意度 员工满意总数 /员工调查总数 ×100% 5%

示 例

•经验数据：权重一般最低不低于 5%，且为 5 的倍数

公司级关键绩效指标示例——权重设计

评分标准：

1 、与战略目标一致、重大影响、可衡量的、能实现的。

2 、所有指标数量总计 5-7个。

• 20分钟的时间进行小组研讨，参考四个维度（财务、客户 /市场、内部运营、学习与成长）设计出雨中情的关键绩效指标。• 每个团队派一位代表上台呈现。

小组 PK：考核耿总！

评分团名

评分项目及分数 (满分 100 分 )

总成绩表达声音响亮，语速适中，思

路清晰(10 分 )

按模板格式要求填写

(30 分 )

与战略目标一致

(20 分 )

重大影响(20 分 )

可衡量的(20 分 )

第一团（ ）第二团（ ）第三团（ ）第四团（ ）

部门级关键绩效指标设计

KPI 按层次来分，可分为三类：公司级KPI 、部门级 KPI 、员工级 KPI

公司战略年度目标

… 发展部 财务部

财务部

员工

……部

员工

财务部

员工

发展部

员工

发展部

员工

发展部

员工

A 员工级 KPIB FD EC

公司级 KPI

部门级 KPI

来源于公司级指标的分解公司级 KPI 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 部门 6 ……

净资产收益率 √ √ X √ √ X

营业费用率 √ X X √ √ √

净资本增长率 √ √ √ √ √ X

公司业务市场占有率 √ X X √ X X

客户满意度√ X √ √ √ √

……

来源于部门职能

部门职能 关键绩效指标 备注

制度建设 制度体系完善率

生产管理 生产损耗降低率

质量管理 产品质量合格率

设备管理 设备故障率

人员管理 客户满意度

现场管理 安全事故发生率

------ --------

职责提炼法

示 例

部门名称：生产部 　填表日期：2012/00/00

　

纬度 指标名称 考核指标定义 （计算公式） 目标值 权重 备注

财务类 人均生产效率 各生产车间每人平均生产量 （车间总产量 /车间

人数×100% ） 90% 15%

生产损耗降低率 各生产车间生产损耗的控制 （（上期生产损耗 -本期生产损耗） /上期生产损耗×100% ） 5% 5%

客户类 客户满意度 公司各部门对本部门的服务满意度 ：满意数 /调查总数 *100%

100% 10%

内 部 营 运

交货准期率 生产车间按计划准确、及时生产出合格的产品 (按时交货定单数 /定单总数×100% )

100% 30%

产品质量合格率 生产车间控制生产出的产品合格程度 (合格产品数量 /车间产量 ×100% )

100% 10%

异常事故发生率 由于生产引起的产品质量或者生产异常造成的事故（影响出货） 0 次　 10%

5S 管理达标率 符合的 5S检查标准事项（检查合格数 / 检查总数 *100%） 95% 10%

安全事故次数 生产过程中设备人身的安全 ( 劳动安全事故次数累计 )

0次　 5%

学习 与发展　 员工流失率 生产车间员工的离岗比率 ( 离岗人数（除去辞退

人数） /总人数×100%)10% 5%

　 100%

XX生产部 KPI

示 例

职责提炼法

产品盘点准确率

仓库信息出错次数

序号 工作领域 仓储部门主要职责

1 工作规划 根据公司发展需要，制订仓库管理方面的工作规划并组织实施，确保仓库管理规划合理性与准确性；

2 制度建设 建立仓库管理制度并组织实施，确保仓库管理工作的规范、有序开展；

3 入库管理 根据入库通知实施产品入库，确保按时、按量入库；

4 库存管理 合理划分产品摆放区域，按规定进行产品摆放，确保整洁、有序； 根据产品库存数据进行产品抽盘、全盘，确保帐物相符；

负责在库产品的防护管理，确保产品安全和品质状况良好； 5 出库管理 审核提货单及相关表单，确保真实、有效、准确；

按规定进行产品发货，保证发货准确、有序、高效，提高客户满意度；

6 仓库信息管理

根据出入库及库存盘点情况进行相应的数据信息输入、调整和更新，确保数据准确；

工作规划质量

入库及时率

产品损毁件数

产品摆放情况

发货及时率

客户满意度

示 例

纬度 指标名称 考核指标定义（计算公司） 权重 备注

财务 库存物料货损率 库存物料损毁量 /库存物料总数量*100%

10%

客户 / 市场 相关部门满意度 公司各部门对本部门服务的满意度 10%

内部营运

收发货及时、准确率

收发货及时、准确单数与每月收发货总单数 20%

单据凭证填写准确率 帐、物、卡一致 20%

盘点数量准确率 每月盘存数差异与系统实际盘存数 20%

行为检验 行为检验要求及时、准确 (检验周期） 10%

学习与发展 部门员工培训完成率 实际培训次数 /计划培训次数 10%

仓储部门 KPI

示 例

个人关键绩效指标设计

来源于部门级指标的分解部门级 KPI 职位 1 职位 2 职位 3 职位 4 职位 5 职位 6 ……

指标 1 √ √ X √ √ X

指标 2 √ X X √ √ √

指标 3 √ √ √ √ √ X

指标 4 √ X X √ X X

……

来源于职位职责以及对部门重点工作的贡献

职位职责及重点工作 关键绩效指标 指标定义

负责员工的招聘 招聘成功率 实际招聘到岗人数 / 应招聘到岗人数 ×100% ，

负责办理员工劳动合同 劳动合同办理及时率 实际办理劳动合同人次 / 应办理劳动合同人次 ×100%

负责办理员工社会保险 保险办理及时准确率 实际办理保险人次 / 应办理保险人次 ×100%

负责人事信息的录入与维护

人事信息未及时维护次数

人事信息 ( 人事资料录入、人员异动、离职、调岗等 )未及时更新的次数

……

XX 个人岗位

招聘专员关键绩效指标（一般 2-3个）维度 目标值及评分标准 权重 备注

招聘费用预算达成率 （实际发生的费用－预算费用） / 预算费用 ×100% ，目标值 ±5% ，每超出 1% ，扣 1 分 15%

内部客户投诉次数 内部客户的有效投诉次数，每次扣 3 分 15%

招聘成功率 实际招聘到岗人数 / 应招聘到岗人数 ×100% ，目标值 90% ，每差 1% ，扣 1 分 25%

劳动合同办理及时率 实际办理劳动合同人次 / 应办理劳动合同人次×100% ，目标值 100% ，每差 1% ，扣 1 分 10%

保险办理及时准确 率 实际办理保险人次 / 应办理保险人次 ×100% ，目标值 100% ，每差 1% ，扣 1 分 10%

人事信息未及时维护次数

人事信息 ( 人事资料录入、人员异动、离职、调岗等 ) 未及时更新的次数，每次扣 3 分 10%

09年度校园招聘的策划和组织

定性指标，由人力资源部经理评分，其中策划方案占 30% ，现场组织占 20% ，实际招聘效果占 50%

15%

…… 示 例

个人关键绩效指标示例

绩效考核工作组织与职责

制订和修正考核指标考核部门人员 ,并接受上级的考核绩效面谈 , 反馈考核过程中的问题

制订和完善考核规则 ,推动考核制度 运行 ,汇总考核结果( 符合正态分布 ),实施考核结果的运用

职责

直线部门

人力资源部门

部门

对中高层管理考核指标的修订、考核结果的核实、绩效面谈考核体系符合公司战略的检讨，考核结果运用的监督

绩效考评小组

绩效考核结果的应用

绩效绩效应用应用

人员评价

薪资调整

培训发展

工作改进

职位晋升

绩效工资

79

建立雨中情的 KPI！研讨会后由公司高层 (总监以上级 ) 先行分析企业关键成功因素，确定企业一级 KPI草案；接下来几天各部门部长和经理、主管一起确定各部门的 KPI草案；各部门长 /经理、主管再和下属确定个人的 KPI草案；请各部门先行准备；顾问全程参与 KPI建立过程。

有请领导总结发言

颁奖

掌声响起来！

冠军团队在哪里？

Thank you！