如何实施品类管理？

中国连锁经营协会—品类管理培训班

如何实施品类管理？如何实施品类管理？


主要内容品类管理六要素品类管理实施 10 步骤国内企业对于实施品类管理的顾

虑


品类管理六要素

策略操作流程

策略操作流程

品类评估品类评估合作伙伴合作伙伴

信息技术信息技术组织能力组织能力

核心要素

保障要素

保障要素

中国连锁经营协会—品类管理培训班（各部门的职责请看附件 Organization_VITO.doc ）

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Document

组织结构( 品类经理 )


品类经理的角色领导零售集团经营所负责的品类，实现品类的经营目标。

对采购副总经理负责对所负责品类（一个或几个）的整体经营结果负责：销售、

利润、成本、市场占有率负责确定品类的经营目标，品类在零售集团的角色 / 作用。领导品类小组负责品类的经营（新品引进、规格优化、订价、

促销、采购）领导所属各品类组长制定策略、战术并完成经营目标。指导各商店对品类计划的实施工作，使品类的策略及计划得

到很好的贯彻和实施。


品类经理的角色

领导各商店对品类计划的实施工作，使品类的策略及计划得到很好的贯彻和实施。



策略操作流程

策略操作流程



核心要素

保障要素

保障要素

Add charts and 3 level “win by cost, price, marketing”


制造商在品类管理中的重要作用

为零售商提供：最新的消费者知识品类的市场信息对零售商生意的了解

共同实施品类管理：数据分析能力定期品类绩效评估


制造商在品类管理中的重要作用消费者调查：品类发展趋势、产品使用习惯等

购物者调查：品类购买决策树、家庭购物日记、购物者问卷调查等

品类管理：品类组合优化 / 陈列、新品引进、高效的促销。例如：一起制订促销计划、高效实施，共同开发新产品

品类舰长：由制造商为零售商制订品类的策略、战术、品类组合等



策略操作流程

策略操作流程



核心要素

保障要素

保障要素


应用在品类管理的信息技术

1 ）顾客研究系统：市场 / 顾客调查数据库会员数据库团购数据库购物篮分析（ POS 数据）



2 ）品类管理系统：跨品类分析商品组合分析与优化工具货架管理 / 商店布局管理工具定价与促销计划与分析工具新品引进评估工具利润 / 成本核算工具品类绩效衡量工具



3 ）供应链管理：自动建议订单系统供应商管理库存 / 联合管理库存系统 VMI/

CMI 仓库 / 运输扫描技术电子数据交换 EDI B2B 电子商务等。



策略操作流程

策略操作流程



核心要素

保障要素

保障要素


一、企业现状评估（约需 2个月，第 1-2个月）关键：高层是否会参与？信息系统是否支持？是否具有品类经理的潜在人才？企业愿意付出金钱和时间吗？二、设计品类管理流程（约需 2个月，第 3-4个月）关键：各部门职责怎样随品类管理进行而变化？品类经理的责任和作用？三、调整组织结构（约需 3个月，第 5-7个月）关键：哪个部门首先开始试行品类管理流程？谁担任品类经理？品类经理向谁汇报？薪酬机制需要变化吗？公司结构需要怎样的变化？四、开始建设与供应商的合作性联系（约需 3个月，第 5-7个月）关键：首先从什么品类开始？与哪些供应商合作？这些供应商可以提供足够的交换信息吗？

品类管理实施 10 步骤 - 1


五、培训品类管理干部（约需 4个月，第 5-8个月）关键：品类经理明确自己的职责吗？有合适的培训工具吗？有持续有效的培训计划吗？六、着手信息系统升级（约需 6个月，第 7-12个月）关键：硬件和软件准备是否充分？ POS 数据系统是否完善？会计系统是否可以提供用于品类分析的数据？七、全员培训（约需 2个月，第 7-8个月）关键：其他部门对于品类管理的理解程度？门店营运人员需要怎样的品类管理培训？如何让品类管理成为门店营运的助力而非阻力？八、试验品类管理流程（约需 3个月，第 13-15个月）关键：选择一个部门或者一个部门的某些品类对品类管理流程进行测试和评价。是否有可以改善的地方？如何进一步提高品类经理的技能？



九、实施改进了的信息系统（约需 3个月，第 13-15个月）关键：目前软件和硬件需要进一步改善吗？品类经理是否有效使用现有的软件？他们需要进一步的培训吗？十、全面推广（约需 9个月，第 16-24个月）关键：分阶段在不同的部门推行。在其他部门实施品类管理的时间表是怎样的 ? 各个部门需要怎样的培训和系统

备注：以上实施的时间仅供参考，具体实施所需的时间视企业现状而定。



不断的跟进 - 检测并改进流程

品类管理不是一次性的项目，是个运动


如何解决品类管理项目合作中的障碍特洛伊木马论

零售商担心，供应商拿到项目，进城以后，自行其是，无所不为

针对特洛伊木马论，零售商的对策通过与供应商品类管理项目的合作，从而培养零售商自己的品类管理专

才与 AC Nielsen 合作，备有外部资料，以检查供应商提供市场分析的真

实性多重指派

选择 1 个供应商作为品类舰长 , 并指派另一个供应商做检查，由零售商决定最后方案

选择 1 个供应商作为品类舰长 , 邀请主要供应商参与


对品类管理一些常见的顾虑 I 零售商

商业机密的泄漏（尤其是供货成本数据的分享），结果可能造成零售商谈判上的弱势

通过品类管理项目的合作，领导供应商强者更强，对于零售商而言是潜在的威胁

内部组织结构的限制，采购和营运各自为政专业品类经理培养投入较大没有信息部的支持，信息系统投入大担心分析得出的数据可能对自己重点发展的品牌 / 单品不利新品引进 / 产品淘汰与货架图维护之间的矛盾初次淘汰产品的清理门店补货问题，要求 1 品 1位，如果大面积缺货，对门店形象造成负面影响

营业外的利益，货架空间的人为调整，造成货架空间分配不合理实施后的具体维护和评估


对品类管理一些常见的顾虑 II供应商

投入与回报是否成正比实施品类管理之后，会影响到自己的单品“要是我做错了怎么办？”

门店货架基础信息收集不全，导致货架图无法在门店内实施门店对品种组合多样性的需求，不能同时得到满足（效率与投资的矛盾）

零售商水平不高，不会接受品类管理合作的建议认为一定要有高级电脑＋高级分析能力直到拿到 100%的扫描数据（利润数据）后，才开始品类管理

共同问题责任委派至一个错误的层次，认为品类管理没有公司最高层的计划和关注也

能成功额外的工作，影响现在的生意，没想到其长远的投资回报担心实施后的评估结果达不到预期目标认为没有供应商的参与，零售商能 100%独立运作 ( 或相反 )

如何实施品类管理？

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