策略管理報告：

組別 : 　　　第四組指導老師 : 　施佳玫 組員 : 4960L002 蔡秉鈞 4960L027 莊麗涵 4960L034 　王雯怡 4960L041 　周昭伶 4960L066 　林佩芬 4960L070 　陳羿貝

企業實例 :揚星貿易與蘇揚企業

簡介

• 當台灣過去「耶誕燈泡王國」的美譽已被淡忘的今天，有三兄弟靠著一顆售價不到新台幣一點五元的小燈泡，每年創造百億營收，做到全球霸主。• 蘇揚企業，是全球最大的聖誕燈泡工廠，產能占全球的１４％，而全球最大商場沃爾瑪所販售的聖誕燈飾，有七成是由揚星貿易所提供。一家專注於聖誕燈泡的生產，另一家則專注於聖誕燈泡的銷售，兩家公司的負責人是兄弟，兄弟間充分合作，造就了聖誕燈泡大王的美譽。 • 隨著工資高漲，勞動力不足的狀況下，工廠紛紛移到成本較低的中國大陸地區。

背景

• 伴隨著聖誕鈴聲、皚皚白雪的節慶氣氛，蘇揚製造、揚星銷售的耶誕燈飾像天上繁星一般，在世界的每一個角落閃爍。全球最大耶誕燈飾貿易商—揚星，全世界的耶誕燈飾每三個就有一個是他們賣的，全球最大的零售商沃爾瑪(Wal-Mart) ，也有七成的耶誕燈飾是由它供貨。蘇揚則是全球最大耶誕燈飾工廠，市占率約一四％。這兩個第一，都在潘文華、潘文方，以及擔任蘇揚總經理潘文輝的三兄弟手裡。

• 蘇揚的本事是把每一顆燈泡成本壓到最低，以及不斷保持在產品創新上的源頭活水。揚星貿易則是像蘇揚的兩顆眼睛，四處到市場上去蒐集情報，尋找最有賣相的商品訊息。他們在生意夥伴的依存關係上，比他們親兄弟的關係還要親，像連體嬰一樣難以割捨掉對方。

• 而在眾多買主中，和潘家兄弟更親密結合的是沃爾瑪。沃爾瑪是全世界零售業的霸主，嗅覺好、姿態高、進貨挑剔，能夠搞定沃爾瑪，就等於搞定全世界。潘文華從創業第二年起美國合作夥伴就介紹了沃爾瑪來做生意，當時的沃爾瑪還只是一家只有二十六個據點的小型零售商。能夠卡住沃爾瑪七成的訂單，把沃爾瑪伺候得服服帖帖，就是靠著揚星推薦商品的命中率一直在八○％以上的本事。

問題與討論

1.請說明蘇揚企業與揚星貿易能夠在聖誕燈飾市場上成為領導廠商的主要關鍵要素為何 ? 並請說明蘇揚企業與揚星貿易所採取的策略為何 ?

Ans:

可分為四個面向：1.市場拓展方面2.產品生產方面3.產品研究發展方面4.人力資源方面

市場拓展方面：揚星貿易盡全力服務沃爾瑪公司，並且主動搜尋與調查美國消費者對於聖誕燈泡的需求、價格水準、加上沃爾瑪的銷售資料，主動的準備各項未來可能銷售的商品資料，讓沃爾瑪盡情挑選。產品生產方面：蘇揚企業從過去單純的聖誕燈飾產品組裝作業，積極向上整合為自行生產電線、燈泡、塑膠、五金、電子零件等完全垂直整合的聖誕換飾供應商；另外，蘇揚企業以現金採購各項原料的做法，也爭取到較低的供應價格，讓蘇揚企業的成本能夠低於同業。

產品研究發展方面：揚星貿易公司不斷的在市場上蒐集各項消費資訊，了解消費都需求變動狀況，與提出新產品開發的具體方向；而蘇揚企業的產品研發團隊，則依據市場需要快速的開發新產品與生產交貨，讓新產品較高的產品價格能夠減緩毛利逐漸降低的趨勢，與提升獲利能力。

人力資源方面：揚星貿易與蘇揚企業都相當重視人才的培養與留用。揚星貿易獨特的離職金制度，讓服務滿 5年以上的員工離職時，都可以領到一筆離職金，但離職金是在離職後的 1年內分四期領取，目的是確保離職員工不會到競爭對手那裡上班。

2.蘇揚企業與揚星貿易在各項做法上，是否出現策略不一致的現象 ?

Ans:不是因為他們都是採用“完全垂直整合”生產的公司，因而成本低於競爭同業。蘇揚企業與揚星貿易的潘家兩兄弟的緊密合作，由產品的研發、生產、銷售等都成為全球最大的聖誕燈飾供應商，不過，低競爭的作法，關鍵在於隨時最具競爭力的成本條件。

3.蘇揚企業在面對新的更低成本競爭廠 商的威脅時滿應該採取哪些有利的因應策略 ?

Ans:

蘇揚企業也必須要謹慎的研判，是否也要到勞動力更低的地方設廠生產，以維持在市場一“個”低成本競爭力；或是在既有的完全整合生產基地上，更仔細的分析生產作業流程、原料使用等，致力於成本合理化的工作，以強化成本管控能力。或者透過更有效的新產品開發作業，在市場上推出價格較高的新產品，爭取較高的經營獲利，與逐漸放棄以低價格做為競爭的基礎市場。