教室公约

1

教室公约教室公约

准时出席全程参与，中途不离席手机、呼机器关闭教室内请勿吸烟请勿录音录像

12 SKLLS FOR PROFESSIONAL

MANAGERS 2

增强学习效果的方法增强学习效果的方法100% 参与勇于分享与表达注重伙伴关系写笔记与行动承诺做活动时全神贯注


MANAGERS 3

国际金融研修院国际金融研修院

——刘纪林

4 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL

MANAGERS

职业经理人的职业经理人的 1212 项修炼项修炼12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS

二十一世纪的竞争是人才的竞争国际级的企业纷纷建立自己的企业大学什么样的人，才算得上人才？什么样的人，才是企业应该大力招聘、培

养与留住的人才？答案——经理人，特别是职业经理人。


MANAGERS 5

12 SKILLS FOR PROFESSIONAL 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERSMANAGERS

拟订计划

制定决策

解决问题

思维技能思维技能

6 12 SKLLS FOR PROFESSIONAL

MANAGERS

12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANA12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERSGERS

“ 这里躺着一位善用比自己能力更强的人。”——卡内基的墓志铭团队建设

领导力

培育部属

组织技能

组织技能


MANAGERS 7


制定标准

成果管制

绩效考核绩效管理

绩效管理


MANAGERS 8


主持会议

沟通表达

个人管理专业风采

专业风采


MANAGERS 9

思维能力是首要的能力思维能力是首要的能力

DO THE RIGHT THINGS .DO THE THINGS RIGHT.—— 杜拉克（要做对的事，再把事情做对。）

思维能力最重要、最抽象、最难培养。


MANAGERS 10

职业经理人的素养职业经理人的素养

职业经理人是什么样的人？—— 识途老马？—— 领导班子？—— 知名人士？—— 个人英雄？担任管理职务为职业的人才；


MANAGERS 11

职业经理人的素养职业经理人的素养（续）（续）

职业经理人是以专业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。


MANAGERS 12

职业经理人的基本素养

职业经理人的基本素养

外文方面

数字方面

经营方面

阅读理解方面

专业方面

话题方面健康方面

兴趣方面

仪表方面

表现力方面


MANAGERS 14

职业经理人所需要的职业化能力职业经理人所需要的职业化能力KASKAS

K—— 专业知识（商业、法律、产品、科技、管理等）

A—— 敬业的态度（积极热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属）

S——纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采）


MANAGERS 15

职业经理人的七项恶习职业经理人的七项恶习1 、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属； ——结果：杂务过多，被工作追得团团转；2 、以自己的方法来处理事情； ——结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者； ——结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知要做什么工作； ——结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络； ——结果：直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委以重任；6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作； ——结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被

上司斥责，就尽到管理者的责任； ——结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；


MANAGERS 16

如何培养职业经理人如何培养职业经理人

第一：是来自内心深处的决心与承诺（公司与个人都需要）；

第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情；第三：接受先进的系统化培训；第四：建立支持系统（图书、研讨会等）；第五：实际操作，透过实践深入了解所学，透过实践修正升华学习的理论。


MANAGERS 17

市场经济的特性市场经济的特性供需法则

需求：客户供给：公司与竞争者

自由竟争比对手更有效果与效率提供更有价值的产品与服务


MANAGERS 19

二十一世纪企业竞争的十大趋势二十一世纪企业竞争的十大趋势快速反应能力快速反应能力

学习型组织学习型组织

权利结构特征权利结构特征

跨文化管理跨文化管理

四满意目标四满意目标创新创新

知识知识

全球战略全球战略

没有管理的管理没有管理的管理

弹性系统弹性系统

将人力化为企业团队将人力化为

企业团队

企业决战成败的关键企业决战成败的关键

企业最重要的资源

企业最重要的资源

未来管理的主旋律未来管理的主旋律

管理文化的升华管理文化的升华


MANAGERS 20

企业环境发展的十大趋势

模块化模块化

虚拟化虚拟化知识化知识化

网络化网络化

反中介化反中介化集中化集中化创新化创新化

产销一体化产销

一体化

协调化协调化

全球化全球化

整合整合


MANAGERS 22

企业成功要诀企业成功要诀

满足需求超越竞争

³ É¹ ¦ÆóÒ µ

开发客户

保住客户

外部效能

内部效能


MANAGERS 23

高层主管的任务高层主管的任务

建立愿景制定战略分配资源

管理工作

理念战略

一般管理业

一般管理

战略理念


MANAGERS 24

中层主管的任务中层主管的任务

制定标准制定标准实施管理实施管理

建立程序建立程序


MANAGERS 25

企业愿景与文化企业愿景与文化战略与组织战略与组织

团队、管理、领导团队、管理、领导

产销人发财产销人发财

个人态度与技能个人态度与技能

何去何从？何去何从？高阶主管高阶主管

攻、守、规模？攻、守、规模？

初阶主管初阶主管中阶主管中阶主管

所有职员所有职员企业架构企业架构

员工素质平台员工素质平台员工管理平台员工管理平台

IT平台IT平台


MANAGERS 26

职业经理人的基本素质职业经理人的基本素质

K

H S

A

M强烈的动机

专业知识

良好习惯

积极态度

纯熟技能


MANAGERS 27

职业经理人应有的动机（职业经理人应有的动机（ MM ））

生活质量生活质量自我实现自我实现

事业成就事业成就

部属支持部属支持

上司认同上司认同


MANAGERS 28

职业经理人应有的知识（职业经理人应有的知识（ KK ））

法律法律

公司公司

行业行业

产品产品

政策政策


MANAGERS 29

职业经理人应有的态度（职业经理人应有的态度（ AA ））

主动负责主动负责

忠诚肯干忠诚肯干

以身作则以身作则

追求卓越追求卓越

乐观积极乐观积极


MANAGERS 30

职业经理人应有的习惯（职业经理人应有的习惯（ HH））

善用时间善用时间

掌握信息掌握信息

保持健康保持健康

自我反省自我反省

终生学习终生学习


MANAGERS 31

职业经理人应有的习惯（职业经理人应有的习惯（ HH））

个人成功个人成功

公众成功公众成功互赖（我们）

独立（我）

依赖（你）

1 、主动积极1 、主动积极2 、以终为始2 、以终为始

7、不断更新7、不断更新

5、知彼解己5、知彼解己

6、统合综效6、统合综效

3、要事第一3、要事第一

4、双赢思维4、双赢思维


MANAGERS 32

职业经理人应有的习惯（职业经理人应有的习惯（ HH））3、要事第一

个人管理的习惯3、要事第一

个人管理的习惯

6、统合综效创意合作的习惯6、统合综效创意合作的习惯

1 、积极主动个人愿景的习惯1 、积极主动

个人愿景的习惯4、双赢思维

人际关系领导的习惯4、双赢思维

人际关系领导的习惯

5、知彼解己同理心沟通的习惯5、知彼解己

同理心沟通的习惯

2 、以终为始个人领导的习惯2 、以终为始

个人领导的习惯

7、不断更新持续更新的习惯7、不断更新持续更新的习惯


MANAGERS 33

管理的定义管理的定义

通过别人使活动完成得更有效的过程。运用各项技术；使用各种资源；达成组织目标。


MANAGERS 34

管理对象管理对象（资源）（资源）

人、时、物、钱、

客户、信息、技术


MANAGERS 35

设定目标设定目标

组织资源组织资源

激励与沟通激励与沟通

评估绩效评估绩效

培养人才（含自己）培养人才

（含自己）职业经理人的工作？


MANAGERS 36

企业内三种性质的工作企业内三种性质的工作

策略性工作

管理性工作

专业性工作事物性工作

策略性工作

管理性工作

专业性工作事物性工作

策略性工作

管理性工作

专业性、事物性工作

策略性工作

管理性工作

专业性、事物性工作

昨天今天

电脑化，部属有更多时间思考工作，要求更有

意义的工作

电脑化，部属有更多时间思考工作，要求更有

意义的工作

市场环境变化，客户更成熟，产品更新快

经理人更多的关心策略性工作

市场环境变化，客户更成熟，产品更新快

经理人更多的关心策略性工作


MANAGERS 37

评价管理者的新标准评价管理者的新标准工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动；价值是什么？价值是对他人产生的一种贡献。

效率提升生产力提升效率提升生产力提升

客户满意度竞争优势赢取客户满意度

竞争优势赢取

管理者贡献的关键点




过去现在


MANAGERS 38

管理与领导的区别管理与领导的区别

项目管理领导对象人、财、物、信息人

变动低高

控制机能预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、企业文化

进行方式指示、督促、驱策期望、承诺、

经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献

39

第一项修炼—制定计划第一项修炼—制定计划

计划的重要性计划的定义计划的要素计划的种类目标型计划的步骤目标型计划的技巧


MANAGERS 40

管理循环管理循环

P

DC

A

计划

执行

修正

检查


MANAGERS 41

PDCAPDCA循环的特点循环的特点周而复始；大环带小环；阶梯式上升；统计的工具；

AC D

P


MANAGERS 42

统计的工具统计的工具

PDCA典型的模式称为： “四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具”四个阶段—— PDCA ；八个步骤： 1 、分析现状，发现问题；（排列图、直方图、控制图） 2 、分析质量问题中各种影响因素；（因果图） 3、分析影响质量问题的主要原因；（排列图、相关图） 4、针对主要原因，采取解决的措施；（ 5W 1H）


MANAGERS 43

回答“回答“ 5W 1H”5W 1H” WHY—— 为什么要制定这个措施？ WHAT—— 达到什么目标？ WHERE——在何处执行？ WHO——由谁负责完成？ WHEN—— 什么时间完成？ HOW——怎样执行？


MANAGERS 44

八个步骤八个步骤（续）（续）

5、执行，按措施计划的要求去做；6、检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（排列图、直方图、控制图）

7、标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；（制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度）

8、把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA循环中去解决；


MANAGERS 45

七种工具七种工具

1 、直方图；2 、控制图；3、因果图（鱼骨图）；4、排列图；5、相关图；6、分层法；7、统计分析表；


MANAGERS 46

计划的重要性计划的重要性

重要性重要性

预见性预见性掌握度掌握度集中性集中性


MANAGERS 47

计划的定义计划的定义

设定目标指明路线资源预计 “计划是设定目标，以及决定如何达成目标的过程”

计划的三个特性计划的

三个特性

前瞻性前瞻性

决策性决策性

目标导向性目标导向性


MANAGERS 48

计划的要素计划的要素

清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功关键


MANAGERS 49

不同阶层主管负责计划的内容不同阶层主管负责计划的内容

层次计划范围时间幅度主要内容

高阶主管全体组织长期愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序

中阶主管部门年度行动方案、预算、部门工作计划、项目计划

初阶主管工作岗位短期日程计划、费用计划

中阶主管制定计划

的目的

中阶主管制定计划

的目的

计划要能配合实现上级主管的目标、策略

计划要能配合实现上级主管的目标、策略

计划要能实现自己部门的任务计划要能实现自己部门的任务

计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准

计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准


MANAGERS 50

拟订计划拟订计划

经理人的首要任务便是能制定计划—— 长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等；

关键技巧—— 分辨三种不同类型的计划有特定目标非例行性的——项目管理计划例行工作的——日常管理计划处理——问题的处置计划


MANAGERS 51

拟订计划的工具拟订计划的工具

目标树、 SMART法则、先后顺序排列法、心理图象法、甘特图、 PERT（计划评审法）图等；


MANAGERS 52

计划的种类计划的种类

目标型目标型

例行型例行型

问题型问题型


MANAGERS 53

制定计划的起点制定计划的起点上级的需求（目标、要求、战略、策略）；部门的需求（职责、工作重点、我该贡献什么？）；例行工作的需求（需要改进的工作、需要加强的工作）；应对未来的需要（人才培养、技术开发）。


MANAGERS 54

目标型计划的步骤目标型计划的步骤

描绘结果

任务展开

统计资源

排列进度

重点管理

确立目标确立目标


MANAGERS 55

描绘结果描绘结果

清楚生动描绘期望结果使用视觉、听觉、想象可用图片、模型、图表


MANAGERS 56

任务展开任务展开

心理图象法目标树——列出所需任务——展开到能掌握为止


MANAGERS 57

任务展开任务展开

心理图象法

任务

何时

什么

谁

为何

资源

创新竞争力

业绩产品

产量

生产主管营销主管

三月完成一月完成

人员

资金


MANAGERS 58

统计资源统计资源

列出所需资源分成必要、必须统计与评估掌握关键资源


MANAGERS 59

统计资源统计资源人力资源姓名职称负责任务


MANAGERS 60

物与设备物与设备

物与设备名称数量单价小计规格说明


MANAGERS 61

预算预算

预算项目数量单价小计说明


MANAGERS 62

排列进度排列进度

依照顺序排列使用 PERT 或甘特图评估与修正


MANAGERS 63

安排进度安排进度

编号工作事项负责人 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

成立规范化推行小组

岗位职责的界定

编制工作说明书

名称：甘特图练习

已实施；未实施；


MANAGERS 64

重点管理重点管理

成功关键（找出 1 、 2 个关键要素）待解决问题里程碑（起点、分叉、结合点）


MANAGERS 65

目标计划举例目标计划举例（业务增加（业务增加 50%50% ））

步骤：背景分析业务检讨明年环境展望业务目标战略需要多少资源完成时间表


MANAGERS 66

基本原则基本原则

描述越清楚，差错越小。先做定性、再做定量。列出所需做的事（任务）。看经验值、风险大的作细一点。统计资源。——列出所需资源—— 分析必要、充要条件——统计与评估


MANAGERS 67

举例举例

明年要在服务上下大力度；大幅度提高员工的满意度；（何时、衡量？）明年底业绩增长 30% ；（可以，只要有办法）六月底前产品合格率提高为 98% ；（不错，如果做得到）


MANAGERS 68

制定目标的评估标准制定目标的评估标准

SMART法则S——具有吸引力的；（明确的）M——具体的、可衡量的（数字化）；A——合理可行的；（可达成的）R——便于记忆的；T—— 有时间限制的；“用十年时间送一人登上月球并安全返回”

个别性可衡量性

明确性

实际性

目标的 4 特性

伸展性伸展性可衡量性可衡量性可行性可行性记录记录

时间限制时间限制


MANAGERS 69

目标型计划的步骤目标型计划的步骤

描绘结果

任务展开

统计资源

排列进度

重点管理

确立目标确立目标


MANAGERS 70

谈谈你的感受？对你的工作有何帮助？谈谈你的感受？

对你的工作有何帮助？


MANAGERS 71

第二项修炼第二项修炼——制定决策制定决策

决策的重要性决策的风格决策的误区决策的程序决策工具优秀决策者的特质


MANAGERS 72

制定决策制定决策

经理人的职责便是制定决策与领导执行决策；

制定正确的决策是重要的能力；英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出更多正确的决策”


MANAGERS 73

决策的技能决策的技能

前提假设推论能力信息搜集整理分析归纳的能力逻辑判断、搏奕竟局理论面对压力的心理素质如何避开心智模式


MANAGERS 74

决策的工具决策的工具

矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演加权指数、逻辑原理、潜意识原理系统模型


MANAGERS 75

决策的重要性决策的重要性（（ DECISIONSDECISIONS ））

重要性重要性

成败的起点成败的起点

行动的依据行动的依据

效果的保证效果的保证


MANAGERS 76

决策的风格决策的风格

公牛型公牛型

猎犬型猎犬型

老鹰型老鹰型蜜蜂型蜜蜂型

独裁专制型独裁专制型

协商型协商型群体决策型群体决策型

弗鲁姆的三种决策类型弗鲁姆的

三种决策类型


MANAGERS 77

有意识无意识

知识

观察

老鹰公牛

猎犬蜜蜂

决策的风格


MANAGERS 78

公牛风格公牛风格

运用思考动作快、事必躬亲攻击力强、控制欲强不用讨论、直接指派


MANAGERS 79

老鹰的风格老鹰的风格

靠直觉看机会、不看问题行动力强、虎头蛇尾喜欢讨论、激发热情


MANAGERS 80

猎犬的风格猎犬的风格

喜欢思考分析冷静踩刹车


MANAGERS 81

蜜蜂的风格蜜蜂的风格

凭直觉讨论、可否决以和为贵谨慎保守


MANAGERS 82

九柱图人格类型理论九柱图人格类型理论9 和平追求者9 和平追求者

8 、领导者8 、领导者

1 、改革者1 、改革者

2 、助人者2 、助人者

3 地位寻求者3 地位寻求者4 艺术型人物4 艺术型人物

5 思考型人物5 思考型人物

6 忠诚型人物6 忠诚型人物

7 丰富型人物7 丰富型人物

情感组型情感组型

关系组型关系组型

行动组型行动组型


MANAGERS 83

九种类型的行为特征九种类型的行为特征情感组： 2 、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景； 3、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意； 4、具创造力、直观、内向、忧郁；行动组： 5、感受力强、善分析、有怪癖、妄想； 6、可爱、守本分、依赖、有被虐倾向； 7、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁；关系组： 8、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性； 9、平静详和、另人安心、被动、漠然； 1 、有原则、守秩序、求完美、好惩戒；


MANAGERS 85

我是什么类型？我是什么类型？


MANAGERS 86

决策的误区决策的误区

匆忙的：急就章（三个能不能）逃避的：慢郎中瞎眼的：误判信息假设错误目标错误（发臭的池子）跳跃推理（加班与增加人员）固有偏见


MANAGERS 87

决策的工具决策的工具

丢铜板检查表比较法十等级法富兰克林法计分法加权指数法矩阵法

赞成赞成反对反对

所有的担心

所有的好处


MANAGERS 88

加权法加权法

每项 10分，明年最重要的是效果、成本，都加权，如时间因素重要也可加权。

效果（10）成本（10）时间（10）难度（10）广告 8 4 8 6

课题管理培训


MANAGERS 89

决策树决策树决策树是以树型图表示可行方案，以树的生长过程的不断

分枝来表示事件发生的各种可能，用分枝和剪修进行决策的方法。

决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组成。

决策点—— 、方案分枝—— 自然状态点—— 概率分枝—— 由自然状态点引出的分枝直线，每一条直线表示一种可能性。


MANAGERS 90

决策树图决策树图

11

22

33

建新网点

改造老网点

销售好

销售差

销售差

销售好

-100

-30

80%

20%

80%

20%5年


MANAGERS 91

决策的分类决策的分类

按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、业务决策；

按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、基层决策；

按决策问题所处的条件不同，可分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策；

按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序型决策；


MANAGERS 92

决策性质与决策者地位之间的关系决策性质与决策者地位之间的关系

管理决策管理决策

战略决策

业务决策管理决策

高层决策高层决策

中层决策中层决策

基层决策基层决策


MANAGERS 93

决策的程序决策的程序

重大影响

问题或机会

有原则可循？

依照原则或改变原则

无伤大雅

会再度发生？

订立原则

做或不做

专案研究

没有解答

多重选择

期望答案类型

Y

N

Y

N

Y

N


MANAGERS 94

决策的五个要素决策的五个要素确定性质

是否常态？确定性质

是否常态？找出边界条件目标、最低目标找出边界条件目标、最低目标

达成目标的正确途径：正确的折衷

达成目标的正确途径：正确的折衷

同时考虑如何执行，谁来执行同时考虑如何执行，谁来执行

执行中收集反馈以便修正（总会有错）执行中收集反馈

以便修正（总会有错）


MANAGERS 95

重视贡献是一项组织原则重视贡献是一项组织原则

重视贡献

总是这么忙？这么乱？

什么是对的？什么是错的？

管理者的基本问题


MANAGERS 96

优秀决策者的特质优秀决策者的特质包容能力轻重缓急倾听达成共识避免先入为主保持弹性吸收各方意见成本和困难度避开地雷（ 8大误区）目标清晰


MANAGERS 97


MANAGERS 98

一组二组三组四组五组

个人平均分 80、1 61 60

小组得分 84 34 40

实际得分 3、9 27 20

小组个人最低分 76 38 36

小组个人低于小组分 5 0 2

海上遇险海上遇险

+ +--


MANAGERS 99

影响集体决策质量的心理因素影响集体决策质量的心理因素

群体压力群体压力

意气之争意气之争

个人控制个人控制

从众心理从众心理一团和气一团和气


MANAGERS 100

集体决策中领导者的责任集体决策中领导者的责任1 、创造宽松的气氛； —— 使每个成员都能积极参与意见； ——鼓励沉默的人发表意见； —— 领导要与大家平等； —— 领导不要过早地发表带倾向性的意见； —— 领导者四忌：说得太早说得太多过早地评论、评价诱导


MANAGERS 101

集体决策中领导者的责任集体决策中领导者的责任

2 、控制决策过程；（使讨论深化）3、创造性利用不同点；（创造不同意见）4、善于捕捉“闪光点”；5、善于提炼、归纳、总结；


MANAGERS 102

经验性决策经验性决策

这项决策必须由我来作吗？

这项决策必须由我来作吗？

我将怎么作？我将怎么作？

这项决策值得我作吗？

这项决策值得我作吗？这项决策必须在

什么时候作？这项决策必须在

什么时候作？已掌握了作决策的必要事实吗？已掌握了作决策的必要事实吗？


MANAGERS 103

群体决策的有效性分析群体决策的有效性分析考虑周密、减少盲点考虑周密、减少盲点

集体参与、人人负有责任感集体参与、

人人负有责任感

集思广益、提高决策质量集思广益、提高决策质量

有利于对决策的理解有利于对决策的理解

利利


MANAGERS 104

群体决策的有效性分析群体决策的有效性分析

群体压力易随意附和群体压力易随意附和

威望高的人易左右整个群体威望高的人易左右整个群体

重大决策因怕担责任而随大流

使决策更具风险性

重大决策因怕担责任而随大流

使决策更具风险性

意见被否定感到丢了面子，变是非之争

为意气之争

意见被否定感到丢了面子，变是非之争

为意气之争

弊弊


MANAGERS 105

第三项修炼——问题处置第三项修炼——问题处置

问题的类型问题解决程序问题解决工具


MANAGERS 106

解决问题解决问题

“困难只是在印证一个人伟大的程度” ——拿破仑“ 所谓成功便是肩负更大的重任，去面对

更辣手的问题” ——邱吉尔


MANAGERS 107

解决问题的技能解决问题的技能

界定问题、搜集资料分析问题、找出问题根源找出解决方案


MANAGERS 108

问题的类型问题的类型

显现型显现型潜在型潜在型改善型改善型


MANAGERS 109

解决问题的工具解决问题的工具

心理图象法问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律U型回路、 K J法脑力激荡法、创意思维法


MANAGERS 110

鱼骨图鱼骨图

人员

原料

设备

其他

主题置于箭头一次展开二次展开

直到可掌握


MANAGERS 111

问题解决程序问题解决程序

问题现象

问题分类

查找原因

排列顺序

行动方案

修正

评估测试

假设方案

错的方向


MANAGERS 112

收集点子收集点子

想到就写法BRAIN

WRITING

想到就写法BRAIN

WRITING脑力激荡法脑力激荡法

分类图法AFFINITYDIAGRAM

分类图法AFFINITYDIAGRAM

达飞法THE DELPHI

METHOD

达飞法THE DELPHI

METHOD


MANAGERS 113

脑力激荡法脑力激荡法先决定你要讨论的主题是什么；轮流提出点子；在海报纸或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；在大家的点子都提完后，才加以评论；要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；一次只能提出一个点子；轮到某个人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；直到每个人都说“放弃”或时间到了；


MANAGERS 114

想到就写法想到就写法把一张有 21 个方格的纸（见图）发给每个人；每个人写下 3个点子，然后把表格放在中间；要求每个人从中拿一张，然后在上面再加上 3个点子，你

的点子可以是全新的，也可以是表中别人的点子的发展；交换表格，直到每人手上的表格填满为止；要团队成员一一念出表上的点子（重复的就删除）；（结果会收集很多点子，下边需要分类、选优，见分类图

法和优先顺序法）


MANAGERS 115

想到就写法表格想到就写法表格1 2 3

4 5 6

7 8 9

10 11 12

13 14 15

16 17 18

19 20 21


MANAGERS 116

分类图法分类图法（点子分类）（点子分类）

掌握所有的想法。先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法；

把所有的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归在一起；

找出形态。讨论为什么某些项目要放在一起；


MANAGERS 117

达飞法达飞法

每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议；

把所有的想法集合起来，重新整理，然后分发给每个人进行思考；

每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见；究竟哪个方案对整体有利，大家集体达成共识；


MANAGERS 118

排定优先次序法排定优先次序法

多层次投票MUTIVOTING

多层次投票MUTIVOTING

名目团体法NOMINAL GROUP

TECHNICQUE NCT


MANAGERS 119

多层次投票法多层次投票法

每个人都可以选择自己喜欢的点子，选几个都可以；

把票数最多的点子圈起来；把点子尽可能合并；每个人都再次投票，但是这次圈选的点子数目只

是上次的一半；继续进行多次投票，直到单子上只剩下 3—5个选择；


MANAGERS 120

名目团体法名目团体法团体成员写下问题，并把问题记在大纸上，让每个人都看见；

把类似的问题都合并在一起；每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母；然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的

数字，依次降低；如： A. 顾客抱怨 2 B.沟通不良 1 C. 软体速度太慢 3 D.没有政策 4


MANAGERS 121

名目团体法名目团体法（续）（续）

将每人每行的分数加起来，分数最多的项目就是对团队而言，最重要的项目；

如： A. 2 、 3、 2 、 4、 1=12 B. 1 、 4、 2 、 3、 1=11 C. 3、 1 、 3、 3、 4、 =14 E. 4、 2 、 4、 1 、 2 、 =13C 是最重要的项目，总分 14分；依最优项目为先，开始讨论；


MANAGERS 122

收入提高？

支出降低？

价格提高？

销售量提高？

不做改变可提高价格？

改变包装可提高价格？

市场价格分析评估

降低固定支出？

包装价格分析评估

性能价格分析评估

奖励办法分析评估

培训方案分析评估

增员方案分析评估

利息分析评估

租金分析评估

增加功能可提高价格？

提高奖金可销售量提高？

加强培训可销售量提高？

增加人员可销售量提高？

租金可以降低？

利息可以降低？

否

是

否

是

是

是


MANAGERS 123

发展（选择）可能的解决方案发展（选择）可能的解决方案

矩阵法矩阵法

成本效益分析成本效益分析


MANAGERS 124

矩阵法矩阵法

一旦确定了最重要的问题，脑力激荡出了几个可能的解决方案，就可以发展出一个矩阵来回答几个关键问题，这几个问题是好的决策必备的条件。（见表）


MANAGERS 125

解决方案矩阵解决方案矩阵

可能的解决方案简单的执行方法成本高低高层主管产生的新问题

123


MANAGERS 126

成本效益分析成本效益分析让团对界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个解决方案可能达到的效益，做一个成本效益分析。

成本效益


MANAGERS 127

如何掌握上述几种方法？如何掌握上述几种方法？


MANAGERS 128

第四项修炼——团队建设第四项修炼——团队建设

团队的特征团队三要素团队形成过程


MANAGERS 129

团队三要素团队三要素

寻找、传达愿景建立共识正面思考

建立规范整合新人创新方法

建立关系促进团结调和差异团队团队

领导力

关系建立方法统一


MANAGERS 130

团队建设的技能团队建设的技能

建立共同远景与目标的能力调和与应用成员差异的能力制定共同规范整合新进人员从经验学习、引导团队找寻正面方向促进建设性的冲突


MANAGERS 131

团队建设的工具团队建设的工具

深度汇谈探询与辩护团队动力问卷调查内部营销


MANAGERS 132

有效团队的特征有效团队的特征

团队成员相互认同；团队成员具有共同的目标；团队成员接受共同的领导；团队成员成败与共；团队成员通力合作；团队成员各司其责；团队进行有效的决策；团队由多种类型的人员组成。


MANAGERS 133

GROUPGROUP 与与 TEAMTEAM

分享价值观的程度相互依赖的程度表达感情的程度信守承诺的能力

处理人际关系的技巧一致性

紧密的程度信赖感

解决纷争的能力倾听共识合作

对团体工作进展的专注程度

分享价值观的程度相互依赖的程度表达感情的程度信守承诺的能力

处理人际关系的技巧一致性

紧密的程度信赖感

解决纷争的能力倾听共识合作

对团体工作进展的专注程度

渐强渐弱 TEAMTEAMGROUPGROUP


MANAGERS 134

着眼于贡献

团队合作

自我发展培养他人

意见沟通

有效人际关系的四项基本条件有效人际关系的四项基本条件


MANAGERS 135

出红还是出黑？

1 2 3 X2 （） 4 5 6 X4（）

甲公司

乙公司

合计

1 、目标：争取最大盈利； 2 、规则：全体一致同意；

3 、红——红 =—3 ；黑——黑 =+3 ；

红——黑 =红 =+5 、黑 =—5 ；


MANAGERS 136

贡献关系沟通贡献关系沟通

有效贡献有效贡献促成促成

有效的有效的人际关系人际关系

有效的沟通有效的沟通

意见沟通团队合作自我发展培育他人

一种感知一种期望造成需求


MANAGERS 137

建设性的人际关系建设性的人际关系

管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人际关系；

但是，在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献，他便能有良好的人际关系；

唯有能着眼于贡献，他的人际关系才具有生产性；（这是人际关系的本质所在）


MANAGERS 138

团队形成过程团队形成过程

形成期

凝聚期

成熟期


MANAGERS 139

强调控制、不宜过度授权远见、能力、清晰的目标、

强调控制、不宜过度授权远见、能力、清晰的目标、

支持、共享、信赖、感情、尊重个人（交浅不言深）支持、共享、信赖、感情、尊重个人（交浅不言深）

清楚的规范、严谨的纪律清楚的规范、严谨的纪律

形成期

形成期

领导力领导力

关系关系

方法方法


MANAGERS 140

凝聚期

凝聚期

领导力领导力

关系关系

方法方法

增加自由、坦诚、弹性按构想行事

增加自由、坦诚、弹性按构想行事

鼓励、支持、建设性歧见鼓励、支持、建设性歧见

鼓励创新、容许失败鼓励创新、容许失败


MANAGERS 141

成熟期

成熟期

领导力领导力

关系关系

方法方法

激发活力、承担风险定期评量、用人之长激发活力、承担风险定期评量、用人之长

协作、认同目标、追求绩效

协作、认同目标、追求绩效

肯定、接受赞许、自动自发、寻求新目标肯定、接受赞许、

自动自发、寻求新目标


MANAGERS 142

真难办？真难办？


MANAGERS 143

伤脑筋？伤脑筋？


MANAGERS 144

怎么才能搞定？怎么才能搞定？


MANAGERS 145

贝尔滨先生：看看我是什么类型？贝尔滨先生：看看我是什么类型？


MANAGERS 146

第五项修炼——领导技能第五项修炼——领导技能

领导效能想法想法

失败失败

成功成功

无效无效

有效有效


MANAGERS 147

领导力

领导力

影响一个群体实现目标的能力影响一个群体实现目标的能力

管理主要处理复杂问题

管理主要处理复杂问题

领导主要处理变化的问题

领导主要处理变化的问题

要达到最佳效果，管理和领导同等重要要达到最佳效果，

管理和领导同等重要

大部分组织领导不足管理过度

大部分组织领导不足管理过度

领导力 =尊重 X信任


MANAGERS 148

效能与效率效能与效率

外部营销管理的效能 =———————— 内部营销有效行动管理的效率 =———————— 耗费心力


MANAGERS 149

个人效能个人效能 ==意愿意愿能力能力

意愿 =吸引力 +专注度 +兴奋度能力 =知识 +经验 +技巧个人效能 =（吸引力 +专注度 +兴奋度）（知识 +经验 +

技能）


MANAGERS 150

领导力领导力

能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、能使大众信服且能够产生正面结果的人才；

——如何促使部属从表面服从到真心奉献；——如何使士气低落的人重振士气；——如何使成功的人不志得意满而停滞不前；——如何使粗心的人不致酿成大祸；——如何使利益不同的人相互支持；


MANAGERS 151

领导技能领导技能

分辨部属的技能与现状；选择适当的领导风格；情绪的认知、控制与调节；关系行为；指示行为；EQ调节、压力缓解；信念重朔等；


MANAGERS 152

领导者的行为领导者的行为

关系行为关心、支持赞美、鼓励倾听、接触

指示行为告知、命令明确的指示 5W2H (WHY、WHAT、WHO 、WHEN 、WHEREHOW 、 HOW MUCH/HOW MANY)


MANAGERS 153

领导者的行为领导者的行为

低指示高指示

高关系

低关系

参与式教导式

授权式指挥式


MANAGERS 154

部属的准备度部属的准备度

指挥式

教导式

参与式

授权式

有能力没能力

没意愿

没信心

有意愿

有信心


MANAGERS 155

采用什么方式？授权？控制？

采用什么方式？授权？控制？


MANAGERS 156

领导理论领导理论

泰勒科学管理泰勒

科学管理

梅奥人际关系梅奥

人际关系

韦伯组织理论韦伯

组织理论

法约尔一般管理法约尔

一般管理

勒温领导风格类型勒温

领导风格类型马斯洛

需要层次马斯洛

需要层次

斯金纳强化理论斯金纳

强化理论

菲德勒权变管理菲德勒权变管理

布莱克管理方格布莱克

管理方格

亚当斯公平理论亚当斯

公平理论

坦南鲍姆领导行为连续体坦南鲍姆

领导行为连续体


MANAGERS 157

领导理论领导理论

麦克利兰成就动机理论麦克利兰

成就动机理论

赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论

弗鲁姆期望理论弗鲁姆期望理论杜拉克

有效的管理者杜拉克

有效的管理者

威廉 .大内Z理论

威廉 .大内Z理论

圣吉学习型组织圣吉

学习型组织


MANAGERS 158

泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理理论（（ 19031903））

“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效率的办法不在于寻求某些出众或非凡的人，而在于科学的管理”

—— 泰勒物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们即看不到，由摸不到。


MANAGERS 159

泰勒的科学管理理论（续）泰勒的科学管理理论（续）泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。其手段是用

科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。1 、对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；

2 、对工人进行科学的选择、培训和晋升；3、制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并

对作业环境标准化，用文件形式固定下来；4、实行具有激励性的记件工资报酬制度；5、管理和劳动分离。


MANAGERS 160

韦伯的组织理论韦伯的组织理论韦伯 1911年提出理想组织结构的特征：1 、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权；2 、组织的结构是一层层控制的体系；3、人与工作的关系（人员配置）；4、成员的选用与保障；5、专业分工与技术训练；6、成员的工资与升迁；


MANAGERS 161

法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论（（ 19161916））

五大管理职能十四项管理原则：管理职能分为：计划、组织、指挥、协调、控制；一般管理原则：劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从组织利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神；


MANAGERS 162

梅奥的人际关系理论梅奥的人际关系理论（（ 19331933））

霍桑试验（人际关系理论的诞生）；1 、影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身；

2 、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用；


MANAGERS 163

勒温的领导风格类型理论勒温的领导风格类型理论（（ 19391939））专制型民主型放任型

权力分配

权利集中于领导者个人手中. 权力在团体之中.权力分散在每个员工手中，采取无为而治态度.

决策方式

领导者独断专行，所有的决策都由领导者做出，不重视下属成员的意见。

让团队参与决策，所有的方针政策由集体讨论做出决策，领导者加以指导、鼓励和协作。

团体成员具有完全的决策自由，领导者几乎不参与。

对待下属的方式

领导者介入到具体的工作任务中，对员工在工作中的组合加以干预，不让下属知道工作的全过程和最终目标。

员工可以自由选择与谁共同工作，任务的分工也由员工的团队来决定。让下属员工了解整体的目标。

让员工提供必要的信息和材料，回答员工提出的问题。

影响力领导者以权力、地位等因素强制性地影响被领导者。

领导者以自己的能力、个性等心理品质影响被领导者，被领导者愿意听从领导者的指挥和领导。

领导者对被领导者缺乏影响力。

对员工评价和反馈的方式

“ ”采取个人化的方式，根据个人的感情对员工的工作进行评价。采用惩罚性的反馈方式。

根据客观事实对员工进行评价，将反馈作为对员工训练的机会。

不对员工的工作进行评价和反馈。

中

等因素强

领导


MANAGERS 164

马斯洛的需要层次论马斯洛的需要层次论

自我实现

尊重需要

社交需要

安全需要

生理需要

自我实现

尊重需要

社交需要

安全需要

生理需要

成长的需要

相互关系和谐的需要

生存的需要

成长的需要

相互关系和谐的需要

生存的需要

奥尔德弗需要论ERG （ EXISTENCE 、

RELATEDNESS 、GROWTH）

奥尔德弗需要论ERG （ EXISTENCE 、

RELATEDNESS 、GROWTH）


MANAGERS 165

坦南鲍姆的领导行为连续体理论坦南鲍姆的领导行为连续体理论

下属享有的自由度

领导者运用权力的程度

以领导者为中心的领导模式

（专制型）

以下属为中心的

领导模式（民主型）

领导者做出决策并宣布实施

领导者提出计划并征求意见

领导者说服下属执行

决策

领导者提出可修改的

计划

领导者提出问题征求建议做

决策

领导者界定范围集体做决策

领导者允许下属在上司规定范围内发挥作用

七种领导模式七种

领导模式


MANAGERS 166

布莱克的管理方格理论布莱克的管理方格理论（（ 19641964））

1. 9 9. 9

5. 5

1. 1 9.1

贫乏式管理贫乏式管理

理想型管理理想型管理俱乐部式管理俱乐部式管理

任务式管理任务式管理

对人的关心程

度

11

9

9对生产的关心程度

中间式管理中间式管理


MANAGERS 167

亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论（（ 19651965））

OP / IP = OC / IC

OP—— 自己对所获报酬的感觉；

OC—— 自己对他人所获报酬的感觉；

IP—— 自己对个人所作投入的感觉；

IC—— 自己对他人所作投入的感觉；

“影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。”


MANAGERS 168

菲德勒的权变管理理论菲德勒的权变管理理论 19651965

任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。影响有效性的三种环境因素： 1 、领导者——成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信

任，是否能吸引并使下级愿意追随他。 2 、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有利，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。

3、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。

—— 领导风格 LPC调查问卷（最不喜欢同事调查问卷法）；——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径：

1 、你可以替换领导者以适应环境。 2 、改变情境以适应领导者。


MANAGERS 169

领导风格判定领导风格判定（（ LPCLPC 调查问卷）调查问卷）

问卷由 16组对应形容词构成，先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事在 16组形容词中按 1——8等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢的同事（ PLC得分高），则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，即为关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，称为任务取向型。

菲德勒模型指出，当个体的 PLC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。


MANAGERS 170

菲德勒菲德勒 PLCPLC问卷问卷快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲近冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不和作助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备


MANAGERS 171

菲德勒的权变理论菲德勒的权变理论（（ 19651965））

1 2 3 4 5 6 7 8

好好好好差差差差

高高低低高高低低

强弱强弱强弱强弱

1 2 3 4 5 6 7 8

好好好好差差差差

高高低低高高低低

强弱强弱强弱强弱

绩效

差

好

有利的情境中等的情境不利的情境

关系取向

任务取向

领导—成员关系任务结构职位权力


MANAGERS 172

赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论（（ 19661966））

使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。前者叫激励因素，后者叫保健因素。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用、各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。


MANAGERS 173

麦克利兰的成就动机理论麦克利兰的成就动机理论成就需要 (Need for achievement)争取成功希望做得最好的需要；权力需要 (Need for power)影响或控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要 (Need for affiliation)建立友好亲密的人际关系的需要。具有强烈成就需要的人，追求的是在成功的过程中克服困难、解决难

题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。小企业的经理人和独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。

大企业中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去作好工作。

最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。


MANAGERS 174

弗鲁姆的期望理论弗鲁姆的期望理论（（ 19691969））

某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。

M=V. EM——激励力量；V——目标价值；E——期望值；激励时要处理好三方面的关系：

关系 1 关系 2 关系 3

个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度


MANAGERS 175

杜拉克的有效的管理者研究杜拉克的有效的管理者研究管理自己的时间；着眼于明日；着眼于贡献；用人之长；作有效的决策；


MANAGERS 176

圣吉的学习型组织理论圣吉的学习型组织理论（（ 19901990 ））

组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习； “地方为主”的扁平式结构；（ GE由 9-4）组织的边界将被重新界定；员工家庭与事业的平衡；领导者的新角色；“终生学习一度是少数人的奢侈品，现今已成为不断成功的绝对必要条件”


MANAGERS 177

麦肯锡的麦肯锡的 7——S7——S 模型模型

共同的价值观SHARED VALUES共同的价值观

SHARED VALUES

结构STRUCTURE结构

STRUCTURE

人员STAFF人员

STAFF

作风STYLE作风

STYLE技能

SKILL技能

SKILL

制度SYSTEM制度

SYSTEM战略

STRATEGY战略

STRATEGY

战略、结构、制度是企业成功

的“硬件”

战略、结构、制度是企业成功

的“硬件”

作风、人员、技能价值观是企业成功的

“软件”

作风、人员、技能价值观是企业成功的

“软件”

企业在发展过程中必须全面考虑各因素仅有好的战略是

不够的

企业在发展过程中必须全面考虑各因素仅有好的战略是

不够的


MANAGERS 178

第六项修炼——培育部属第六项修炼——培育部属

培育的重要性培育的含义培育的两难“管理者是否称职，可依据部属的工作成果来评定。”


MANAGERS 179

培育部属培育部属

“未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者”——未来学家约翰 .奈斯比


MANAGERS 180

培育部署的技能培育部署的技能

评鉴培训需求制定培训目标编写培训教材各种培训方法应用教学工具评鉴培训成果


MANAGERS 181

培育部属的工具培育部属的工具

目标树心理图象法教学技法教学器材破冰技巧


MANAGERS 182

培育的含义培育的含义

对部属素质的提高一是意愿的提高二是能力的提高


MANAGERS 183

培育部属的重要性培育部属的重要性

人材变人才人材变人才

降低风险降低风险分担任务分担任务

提高士气提高士气

提高成效提高成效


MANAGERS 184

培育的两难培育的两难

深度与广度深度与广度

数量与质量数量与质量稳定与变动稳定与变动

成本与效益成本与效益

任务与培训任务与培训


MANAGERS 185

系统思考系统思考

培训

能力

绩效

稳定


MANAGERS 186

培育的时机培育的时机

上岗前接受新任务犯错时遇到特殊的情况定期培训


MANAGERS 187

培育的时机培育的时机

工作检讨授权之前升迁之前情况复杂部属请教


MANAGERS 188

培育的方法培育的方法

OJT培育法（职场指导法）能力启发法（意愿、思维、综合能力）系统栽培法


MANAGERS 189

培育的需求培育的需求

期望的状况及绩效期望的状况及绩效

目前的状况及绩效目前的状况及绩效

培育需求培育需求


MANAGERS 190

OJTOJT传授法步骤传授法步骤

说明示范操作边做边说定期检查


MANAGERS 191

检查项目 O是 X否

1、是否有问题意识，并主动提出改善方案；2、是否愿意和别人协调合作；3

、是否对事情都能积极地处理；4、是否对交办的事情注重达成的期限，具强烈的责任感；5、工作上是否具有客户导向的观念；6、是否待人亲切，谦虚

有礼；7、是否尊重公司的规定；

8、对自己负责的业务程序、公司规定、作业守则等都十分清楚；9、对自己负责的业务，其他同业的做法是否也能了解；10、对自己下属负责的业务是否也能了解；11、对自己负责业务的关联知识是否了解；12、是否能迅速找

出各项业务知识的信息来源；

13、对自己的业务是否具备计划性管理的能力；14、是否能运用一些新的工具提升工作效率；15、遇到异常状况是否能具有迅速解决问题的能力；16、是否能迅速把握问题点，找出关键重点；17、是否具备协调沟通的技巧；

部属 OJT的需求检查表（一般员工）

态度

知识

技巧


MANAGERS 192

启发法步骤启发法步骤

挑选情况挑选情况

正确发问正确发问

仔细聆听仔细聆听

回馈指导回馈指导

总结确认总结确认


MANAGERS 193

系统栽培法系统栽培法

确认对象确认对象

设定目标设定目标

安排课题安排课题

实施培育实施培育

检查修正检查修正


MANAGERS 194

第七项修炼——制定标准第七项修炼——制定标准

制定标准的技能制定标准的工具制定标准的程序制定标准的方法


MANAGERS 195

制定标准的重要性

制定标准的重要性

考核的依据考核的依据执行的依据提高效能提高效能

降低损耗降低损耗明确目的

与目标明确目的

与目标


MANAGERS 196

制定标准制定标准

企业中事情的分类：——例常性、周期性的问题；—— 特殊性、非例常性的问题；


MANAGERS 197

制定标准的具体技能制定标准的具体技能

判别需要标准化的项目；工作分析、作业研究；评估与制定合理标准、形成书面材料；培训


MANAGERS 198

制定标准的工具制定标准的工具

流程图管制图检查表分类法动作研究


MANAGERS 199

国际标准化组织国际标准化组织 ISOISO ISO成立于 1947年，由 90多个国家级标准团体参加的

国际组织，也是世界上最大的具有民间性质的标准化机构。 1987年 ISO正式发布了 ISO9000 、 9001 、 9002 、 9

003、 9004等国际标准。 ISO9000 与通常的工程标准，如：计量、试验方法、产

品规格等技术标准有很大不同，它是一种管理工作的普遍特征， ISO9000 的发布使质量管理和质量保证的概念、原则和方法统一在国际标准的基础上，它标志着质量管理和质量保证工作的规范化、程序化和国际化。


MANAGERS 200

ISO9000ISO9000 系列国际标准内容概要系列国际标准内容概要

它包括 ISO9001——9004、以及 8402 等一系列质量管理的指导性文件。

该系列里对有关术语作了定义，如“产品”： PRODUCT—— 活动或过程的结果； —— 产品包括硬件、流程型材料、软件和服务； —— 产品包括有形产品和无形产品（情报或概念）； —— 产品包括有意识的产品（向顾客提供的）和无意识

的产品（污染或副作用）；服务——为满足顾客需要，在供方和顾客之间交接时开展

活动的结果以及供方内部活动的结果。


MANAGERS 201

ISO9000ISO9000 系列的构成系列的构成 ISO9000由 5个标准构成： ——ISO9001 、 9002 、 9003、 9004、 8402 ； ISO9000-0标准是采用和选择 ISO9000 系列标准的总指南，也就是该标准的指导性文件。

ISO9000-0指导两种条件或环境下的质量体系运行，即外部质量保证和内部质量保证。

在外部质量保证条件下，该系列提供了三种质量保证模式，即 9001 、 9002 、 9003，它代表三种不同技术和管理能力的要求；

在内部质量管理条件下， ISO9004指导企业建立健全有效的质量体系


MANAGERS 202

ISO9000ISO9000 系列的构成图系列的构成图标准的选择和使用方法标准的选择和使用方法

设计 ——售后服务设计 ——售后服务

外部质量保证外部质量保证

生产、安装生产、安装

最终检验、试验最终检验、试验

管理和体系要素的指南管理和体系要素的指南内部质量管理内部质量管理

9000- 质量管理和质量保证标准的选择和指南

9001- 设计 /开发、生产安装和服务的质量保证模式9001- 设计 /开发、生产安装和服务的质量保证模式

9002- 生产和安装的质量保证模式

9003-最终检验和试验的质量保证模式9003-最终检验和试验的质量保证模式

质量的术语质量的术语8402质量术语

9004-质量管理

和质量体系要素

的指南


MANAGERS 203

外部质量保证条件下三种模式的关系外部质量保证条件下三种模式的关系 ———— ISO9001ISO9001 、、 90029002 、、 90039003

ISO9001

ISO9002

ISO9003ISO9003


MANAGERS 204

ISO9000ISO9000 系列的内容系列的内容

该内容的基本要求是以 ISO9004的 17个要素为基础的。如：

—— 管理职责、质量体系原则、质量体系审核（内部质量审核）、经济性（质量成本的考虑）、营销质量、采购质量、生产质量、售后服务、质量文件和记录（文件控制）、人员培训等等。


MANAGERS 205

ISO9001ISO9001 、、 22 、、 33、的关系、的关系 9001包括 20 项要素事项； 9002包括 18项要素事项； 9003包括 12 项要素事项；其中，经营者的责任、质量体系、文件管理、质量记录、教育训练、统计技术等 12 项是相同的；

如：教育训练——培训是否重要（ ISO9001第4章第 18节要求）

—— 职工需要接受适当的训练，以使他们能随质量体系的要求去发展业务。

—— 企业应确定哪种工序需要特殊技术，并提供培训。在适当时，以受训的员工应该给予考试以决定其是否胜任。此考试由企业内部或认可的外部机构提供。训练的档案及成绩要予以保存。


MANAGERS 206

ISO9000ISO9000 系列的实施系列的实施

组织策划组织策划

总体设计总体设计

体系建立体系建立

编制文件编制文件

实施运行实施运行

实施步骤实施步骤


MANAGERS 207

编制公司质量文件编制公司质量文件（举某公司例）（举某公司例）

其中编制标准工作程序：文件管理程序；投标报价程序；合约管理程序；物质采购工作程序；施工管理、检验和测试工作程序；设计管理工作程序；维修保养工作程序；检验、测量和试验设备使用和管理工作程序；内部审核工作程序；培训工作程序；


MANAGERS 208

制定标准的程序制定标准的程序

选定项目

工作分析

设定目标

制定标准

通知培训


MANAGERS 209

工作分析工作分析

工作分析——即确定工作的任务和任职资格；——了解工作的特点；——了解胜任工作的人的特点；——工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础；

——工作说明书即工作内容；——工作规范即任职者特点；


MANAGERS 210

工作分析需要收集的一般信息工作分析需要收集的一般信息

工作活动；工作中人的行为；工作中使用的工具；工作的绩效标准（工作的质量和数量等）；工作背景（物理环境、工作时间）；工作对人的要求（ KAS ，含教育水平、培训经历、工作经验、才能、性格、兴趣等）。


MANAGERS 211

工作分析的作用工作分析的作用

工作分析工作分析

工作说明书与工作规范工作说明书与工作规范

招聘甄选招聘甄选

绩效考核绩效考核薪资报酬薪资报酬员工培训员工培训

落实职责落实职责


MANAGERS 212

工作分析的步骤工作分析的步骤

确定工作分析信息的用途

确定工作分析信息的用途

收集工作分析的信息收集工作分析的信息

选择有代表性的工作进行分析选择有代表性的

工作进行分析收集与工作有关

的背景信息收集与工作有关

的背景信息

同任职者共同审查所收集的工作信息

同任职者共同审查所收集的工作信息

编写工作说明书和工作规范

编写工作说明书和工作规范


MANAGERS 213

收集工作分析信息的方法收集工作分析信息的方法

访谈法访谈法

问卷法问卷法

观察法观察法

日志法日志法

关键事件法关键事件法


MANAGERS 214

访谈提纲访谈提纲你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责是什么？你又是如何做的？你的工作环境与别人的有什么不同？做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样

的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标

准有哪些？


MANAGERS 215

访谈提纲访谈提纲（续）（续）

你真正参与的活动都包括哪些？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又

是怎样的？工作对安全和健康的影响如何？在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露

于非正常的工作条件之下吗？ ——访谈的基本原则是：问题要和分析目的有关。


MANAGERS 216

工作问卷姓名：工作名称：

部门：编号：

主管姓名：主管职位：

任务综述：请用你自己的语言简述你的主要工作任务。

特定资格要求：请列举为完成你的职位所承担的那些任务，需要具有哪些证书、文凭或许可证。

设备：请列举为了完成本职位的工作，你通常使用的所有设备、工具。机器名称平均每周使用小时数

常规工作任务：请用概括的语言描述你的常规工作任务。根据各项任务的重要性以及每个月每项任务所花费时间的百分比将其从高低排列。并请尽可能多地列出工作任务，如此处空白不够，请另外附纸。

工作接触：你所从事的工作要求你同其他部门和其他人员、公司或机构有所接触吗？如是，请列出要求与他人接触的工作任务并说明其频繁程度。

问卷法问卷法


MANAGERS 217

问卷法（续）问卷法（续）

监督：你的职位负有监督职责吗？（）有（）没有。如果有，请另外填写一张附加的监督职位问卷，并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话，请加以解释。

决策：请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些（ A ）如果你所做出的判断或决定的质量不高；（ B ）所采取的行动不恰当，那么可能带来的后果是什么？

文件记录责任：请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的。（ A ）报告递交给（ B ）保存的资料

监督的频率：为进行决策或决定采取某种正确的行动程序，你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商？（）经常（）偶尔（）很少（）从来不

工作条件：请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常规范的工作条件记录下来。

问卷法问卷法


MANAGERS 218

资历要求：请指出为令人满意地完成本职工作，工作承担者需要达到的最低要求是什么？

（ A ）教育：最低学历受教育年限专业或专长（ B ）工作经验：工作经验的类型工作经验的年限（ C ）特殊培训：类型年限（ D ）特殊技能：打字：字 / 分钟速记：字 / 分钟其他：其他信息：请提供前面各项目中所未能包括，但你认为对你的职位来说是

十分重要的其他信息员工签名日期

问卷法问卷法


MANAGERS 219

如何编写工作说明书和工作规范如何编写工作说明书和工作规范

职位名称：部门：直接上级职位：职位目标：

职责： 1 、 2 、 3、 4、 5、


MANAGERS 220

该职位在组织中的位置：

内部联系：

外部联系：

素质要求：技能和能力：


MANAGERS 221

技能和能力要求等级（1——5）要求描述


MANAGERS 222

学历要求：

培训要求：

工作经验要求：

年龄要求：


MANAGERS 223

部门职称姓名主管

部属

标准周期方法备注

每月5日交院办月业务计划检查表

500元月费用统计表

主要任务：

工作说明书

任务

制定计划

费用管理


MANAGERS 224

规章同谁有关打钩；标准适用的部门画圈；通知有关部门开会，参加培训；

NO 名称页总务营业营销人力财务

财务主管

培训流程

会议

经费

各项标准一览表


MANAGERS 225

制定标准注意事项制定标准注意事项

考虑要周详不一定完美相关人员参与考虑合理性简单易懂


MANAGERS 226

推行标准的要领推行标准的要领

主管重视建立共识充分理解奖惩配合贯彻到底


MANAGERS 227

第八项修炼——成果管制第八项修炼——成果管制

管制的含义管制的原因管制的两难管制的方法管制的时机


MANAGERS 228

管制（检查）的含义管制（检查）的含义

提早发现差异确保目标的达成侦察错误防止舞弊


MANAGERS 229

管制（检查）的原因管制（检查）的原因

执行的人员不同环境变动资源变动


MANAGERS 230

成果管制（检查）成果管制（检查）

分辨该管与不该管的事将事后处置提前为事前管理与事中管理；


MANAGERS 231

成果管制的工具成果管制的工具

QC七大手法（全面质量控制TQC）新 QC七大手法任务交叉法看板管理等


MANAGERS 232

关于关于 TQCTQC

众所周知，日本的经济振兴就是从抓质量开始的。 50年代，日本从美国引进了质量管理（ QUALITI CONTROL ）， 1951年设立了戴明奖， 1960年开展“质量月”活动。日本“清出于蓝而胜于蓝”，后来超过了美国，创建了日本式的全面质量管理（ TOTAL QUALITY CONTROL ），简称 TQC， TQC成为日本企业制胜的法宝。

美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说： “ 日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。”


MANAGERS 233

TQCTQC的基本要素的基本要素产品质量（产品的适用性）；交货质量（时间、数量）；成本质量（价格）；售后服务质量；这四个要素是构成商品竞争力的基础，也是经营管理中的

重要目标。所以日本强调TQC的整体性、全面性，而不把TQC看作

一种专业管理，看作紧密围绕经营目标，即质量、利润、产量、交货期、售后服务以及企业和社会效益等进行综合管理的理论和模式。


MANAGERS 234

TQCTQC的真正目的的真正目的 TQC是由企业全体员工参加的，用全优的工作质量去保证生产全过

程质量的管理活动。

养成善于发现问题的素质；养成重视计划的素质；养成重视过程的素质；养成善于抓重点的素质；养成全员作系统思考的素质。


MANAGERS 235

管制（检查）的两难管制（检查）的两难

检查不足检查不足检查过度检查过度


MANAGERS 236

管制（检查）过度管制（检查）过度

创意受阻创意受阻士气受挫士气受挫

时间延长时间延长

成本上升成本上升

被动消极被动消极


MANAGERS 237

管制（检查）不足管制（检查）不足

问题增多问题增多质量下降质量下降

时间延长时间延长

成本上升成本上升

推委责任推委责任


MANAGERS 238

管制的方法管制的方法

现场观察法现场观察法

问卷调查法问卷调查法

记录分析法记录分析法

人员访谈法人员访谈法


MANAGERS 239

管制（检查）的时机管制（检查）的时机

定期检查不定期特殊时间


MANAGERS 240

新新 QCQC 七大手法七大手法

关连图法；K J法；系统图法；矩阵图法；矩阵数据解析法；PDPC法；箭头图法；


MANAGERS 241

关连图法关连图法

AA BB

DD EE

CC

FF

G


MANAGERS 242

K JK J 法法

把从杂乱无章状态中收集的语言资料进行集中 ,依据相互之间的亲和性 ,明确应解决的问题的方法 .

K J法是川喜田二郎先生开发出来的 .这种方法重视实地调查 ,重视以事实为根据的思考方法 .


MANAGERS 243

系统图法系统图法

系统地寻求达到目的的最佳手段的方法 .

目的手段

目的手段

目的手段

目的手段


MANAGERS 244

矩阵图法矩阵图法

从当作问题的事项中，找到成对的因素，在某交点上表示各因素有无关系及其关联的程度。


MANAGERS 245

波士顿矩阵法波士顿矩阵法（（ BOSTON MATRIXBOSTON MATRIX））

公司多项业务中，有“昨日黄花”，也有“明日之星”。公司要适应市场的变化，必须合理地在各项业务之间分配资源。此过程不能仅评印象判定那项业务有前途，而应根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。


MANAGERS 246

波士顿矩阵法波士顿矩阵法 ((boston matrix)boston matrix)

波士顿矩阵又称产品定位四象限法。是分析企业产品所处市场地位的一种方法。这种方法是美国波士顿咨询公司（ BOSTON COSULTING GROUP ） 1970 年首创。

其基本思想是以相对市场占有率为横坐标，以销售增长率为纵坐标建立矩阵，然后核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率，据两项指标确定各种产品在矩阵中的位置，在定位之后再按每年产品销售金额的多少，绘制成大小不等的圆圈，最后拒不同产品在矩阵中的不同位置，分别进行分析，采取不同的决策。


MANAGERS 247

某企业经营指标统计表某企业经营指标统计表

1 、核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率； 2 、产品定位； 3、分析和决策；

产品代号 A B C D E F G H I J K

相对市场占有率 5 7.5 1.7 0.9 0.7 0.2 0.4 0.2 1.1 0.25 1。1

%销售增长率（） 11 3 7 12 4 8 3. 5 13 14 14 4

年销售额(万元) 80 100 95 70 20 10 10 20 40 50 30


MANAGERS 248

核算各种产品的核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率相对市场占有率和销售增长率

市场占有率——在一定市场范围和一定时期内，产品的销售量占该市场同种产品总量的百分比率。

相对市场占有率——企业该种产品的市场占有率与该产品的最大市场竞争者的市场占有率之比。相对市场占有率大于 1 ，说明企业在该种产品的销售中市场占有率最大。接近于 1 ，则其与最大的竞争者相近，竞争激烈。

销售增长率——单位时间内所增加的销售额。产品定位将指标值绘入矩阵。（见矩阵图）


MANAGERS 249

分析和决策分析和决策矩阵中相对市场占有率和销售增长率均高的，称为“明星”产品。销售量增长快、采用发展策略、多投资。但是，产品周期理论分析，这种产品最终将减慢速度，转为金牛产品。

相对市场占有率高但销售增长率低的产品，称为“金牛”产品。这类产品由于相对市场占有率高，销售量大，加速了企业的资金周转，为企业其他产品的发展提供了资金，应引起企业足够的重视。

——如经过改进，能促使产品销售额有更大的发展，则可以采用发展策略，如无发展或企业资金有限，则应采取维持策略。


MANAGERS 250

分析和决策分析和决策（续）（续）

相对市场占有率低但销售增长率高的产品，称为“问题”产品或“问题小孩”。

—— 这类产品虽然销售增长率高，但由于市场占有率较低，销售量不高，企业应根据各种产品的具体情况，采取不同的策略。

—— 有发展前途的，可通过各种促销措施，扩大市场面，提高竞争力。促使其向“明星”转化。

—— 对产品设计有缺陷难以改进，不适销对路的产品，或虽可改进但所需资金超过了企业的支付能力的产品则可采取紧缩策略，使其自然地转化为“瘦狗”。


MANAGERS 251

分析和决策分析和决策（续）（续）

相对市场占有率和销售增长率均低的产品称为“瘦狗”。 —— 这类产品处于寿命的衰退期，是亏本或只能保本的产

品，根据产品的销售量的高低和盈利状况采取不同的策略。 —— 对销售量高的产品，如完全停产会影响企业的销售收入，则应采用维持策略；

—— 对销售量低又亏本的产品应采取放弃策略； —— 对有些产品虽销售量不高，但生产能力很大，立即完

全停产使能力大量闲置，可采用紧缩策略，逐步减产。


MANAGERS 252

波士顿矩阵图波士顿矩阵图

高低2018

161412

8

6

420

10 8 4 16 0.5

高

低K

A

B

C

D

E

F

G

IH

相对市场占有率

销售增长率%

明星明星

瘦狗瘦狗金牛金牛

问题问题


MANAGERS 253

矩阵图说明矩阵图说明

图中的圆圈代表公司的业务单位；它们的位置表示这个业务的市场成长率和

相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。


MANAGERS 254

如何鉴别公司业务组合是否合理如何鉴别公司业务组合是否合理

如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；

如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望；

一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。


MANAGERS 255

业务定位后的战略目标业务定位后的战略目标发展战略 ——继续大量投资，扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的“问题”业务和“明星”业务中的恒星业务。

维持战略 ——投资维持现状，保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大

的现金牛业务。收获战略（既榨取） ——在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”业务。

放弃战略 ——目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。

使用于无利可图的“瘦狗”和“问题”业务。


MANAGERS 256

矩阵数据解析法矩阵数据解析法

在矩阵图中各因素间的关系当能用定量表达时（在交点上可以得到数值资料时），通过计算就可以一目了然地整理这些数据的一种方法。


MANAGERS 257

PDPCPDPC法法

把运筹学中所使用的过程决策程序图应用于质量管理的方法。

（ PROCESS DECISION PROGRAM CHART）


MANAGERS 258

箭头图法箭头图法

在计划评审法及关键路线法中使用的日程计划网络图。

结合点

生产


MANAGERS 259

网络计划技术网络计划技术关键路线法（ CRITICAL PATH METHOD）—— CPM ——1957年美国杜邦公司和兰德公司从工厂生产线的筹

建工作中提出了“关键线路法”。计划评审法—— 1958 年美国海军武器规划局提出“计划评审法”。

（ PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIGUE ）

——PERT ，应用于发展北极星导弹、核潜艇计划获得巨大成功，使一万多家厂商参加协作的大型科研工程提前两年完成。


MANAGERS 260

CPMCPM 与与 PERTPERT的区别的区别 CPM—— 中各项作业具有确定的时间，因此适用于有经验数据或工时定额的工程项目。

PERT—— 中各项工作的时间是不确定的，缺乏经验资料，只能用概率估计的办法确定。

有人把CPM称为肯定型网络法，把 PERT称为非肯定型网络法。


MANAGERS 261

网络图网络图网络图的组成 ——由圆圈和箭头组成。圆圈是箭线之间的交结点，称为结点。箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。

活动（或作业、工序） —— 活动是指一项需要消耗人力、物力、财力，经过一定

时间才能完成的具体工作。箭线上的数字表示活动所需的作业时间，箭线的长短与活动所需的时间无关。

——虚线表示一种虚活动，即作业时间为零。虚线不消耗资源，作用是把前后活动连接起来。


MANAGERS 262

网络图网络图事项（事件） ——指活动开工或完工的时刻。 —— 事项由结点表示，网络图中必定有一个起点和一个终点。路线 ——又一个事项开始到另一个事项结束的沿箭头方向的一个连续的事项和活动序列叫做一条路线，它表示一个工作流程。一般一个图中有多条路线。（如图）

——图中总开工事项通往总完工事项的时间最长的路线叫“关键路线”，它决定着完成图上所有工作所需的时间，即工程项目的总工期。


MANAGERS 263

网络图网络图由圆圈和箭线组成，圆圈是箭线的交结点，箭线表示活动，圆圈表示事项（或事件）。

11 22

44

33 55 7766112

3

8 3

5

1

0拆卸机件检查

电器检修

零件加工组装试车零件修

理


MANAGERS 264

网络图的绘制规则网络图的绘制规则箭线一般均指向右边，图中不许出现回路；任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号，编号不

重复；两个结点之间只能有一条箭线，如有两项活动平行作业，

应用虚箭线；一个网络图只应有一个起始结点和一个终止结点；


MANAGERS 265

绘制网络图的方法绘制网络图的方法

前进法——从网络图的起点开始，为每一项活动确定其紧后活动，直到终止结点；

后退法——从网络图的终止结点开始，为每一项活动确定其紧前活动直到起始结点为止。


MANAGERS 266

活动 A B C D E F G H I J K L

B D D H H H I K K L LE E JF F

G

作业时间 5 4 6 2 2 4 3 2 5 4 5 4

紧后活

动

11

5533

22 44

77

66

88 99 1010 1111A

B

C

D

E

F

G

H

I J

K L

6

54

0

0


MANAGERS 267

看板管理看板管理

看板管理是控制生产和库存的管理信息系统。

看板这个日语名词是表示一种挂在装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片。

看板也是揭示牌，并且可以作为交流厂内生产管理信息的手段。


MANAGERS 268

检查结果记录工具检查结果记录工具

折线图条状图鱼骨图帕累托图流程图甘特图（主要用于排列时间）日检查表


MANAGERS 269

折线图折线图

0102030405060708090

100

广东分行河北分行四川分行


MANAGERS 270

条状图条状图

0 50 100

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

营业三部营业二部营业一部


MANAGERS 271

散布图散布图

0102030405060708090

100

0 1 2 3 4 5

东部西部北部


MANAGERS 272

控制图控制图

UCL（上控制线）

LCL（下控制线）

CL（中心线）


MANAGERS 273

排列图排列图（（ PARETOPARETO 柏拉图）柏拉图）

100%

AA BB CC DD EE FF产品

不良数

2525

200200巴雷特曲线巴雷特曲线

意大利经济学家巴雷特发现“关键的少数

和次要的多数”规律并绘制成图。后来美国质量

管理专家朱兰将图应用于质量管理

意大利经济学家巴雷特发现“关键的少数

和次要的多数”规律并绘制成图。后来美国质量

管理专家朱兰将图应用于质量管理


MANAGERS 274

帕雷多图帕雷多图 (Pareto)(Pareto)

找出关键因素（ % 比之后的去掉）

0102030405060708090

100

第一季度


MANAGERS 275

直方图直方图（质量分布图）（质量分布图）


MANAGERS 276

鱼骨图鱼骨图

分析原因之用


MANAGERS 277

流程图流程图

一项任务

可选任务可选任务

决策决策

YY

NN

开始 /终止开始 /终止


MANAGERS 278

公司策略及目标（长期、中期、短期）公司策略及目标

（长期、中期、短期）

人力需求及分析人力需求及分析

净需求增加、减少、持平

净需求增加、减少、持平

人力资源人力资源

内部人力盘点

内部人力盘点环境分析环境分析

内部异动若干？需求技能？晋升？调职？考绩？训练？

内部异动若干？需求技能？晋升？调职？考绩？训练？

外聘若干？期限？方式？标准？流程？

外聘若干？期限？方式？标准？流程？

人力规划流程图

人力规划流程图


MANAGERS 279

日检查表时间事项标准一二三四无六日


MANAGERS 280

时间事项标准 1 2 3 4周检查表


MANAGERS 281

项目数量单位检查方式检查标准

场地 1 间场地协议书 60人的半弧型排坐

横幅 1 条事前发包验收课程主题清楚美观

有线麦克风 2 个人员现场检查事前测试OK，调整音量适中。

无线麦克风 1 个人员现场检查有新的备用电池

音响 1 组人员现场检查 OK事前测试，调整音量适中。

签到表 2 张人员现场检查学员名单必须正确

白板 1 个人员现场检查干净好檫

白板笔 4 支人员现场检查蓝红黑绿各一支，墨水充足。

投影仪 1 个人员现场检查有新的备用灯泡。

清算收付中心培训班准备情况检查表

检查表范例


MANAGERS 282

第九项修炼——绩效考核第九项修炼——绩效考核

为何需要考核绩效考核的程序考核项目考核的时机和考核注意的事项


MANAGERS 283

绩效考核绩效考核

绩效考核与企业文化—— 要奖励哪种类型的人？—— 组织形态如何？——生产业？服务业？创新型？成本型？—— 组织的能力如何？（管理成熟度、财

务能力、股东支持？）——员工的需求层次？


MANAGERS 284

绩效考核的技能绩效考核的技能

找出关键绩效指标将绩效指标转换成员工行为标准制定绩效标准评价成果的面谈、沟通技巧绩效检讨与指导修正的能力不同类型员工的激励策略


MANAGERS 285

绩效考核的工具绩效考核的工具

平衡考核办法加权指数法倾听技巧观察法咨询技巧


MANAGERS 286

为何要考核为何要考核

确保成果激励士气提高实力强化公司竞争力


MANAGERS 287

考核目的考核目的

人事训练人事训练

薪资管理薪资管理

任用管理任用管理

升迁管理升迁管理专案验证专案验证

拟定员工发展计划拟定员工发展计划

组织发展的依据

组织发展的依据


MANAGERS 288

360360 度绩效考核制度度绩效考核制度

360 度绩效考核360 度

绩效考核

自我评估自我评估

项目主管项目主管

部属部属

客户客户直属主管直属主管

同事同事

其他主管其他主管


MANAGERS 289

绩效考核的向度绩效考核的向度根据工作的性质而定；依公司的策略目的而定；依行业别的性质而定；工作性质——投入（ INPUT）、过程（ PROCESS ）、产

出（ UOTPUT）；——三个向度。INPUT——KAS ；PROCESS—— 行为、态度；OUTPUT—— 业绩、管理绩效；策略目的——如考核以产出（销售量）为主，业务员就不愿意推销新产品；

行业别——行业不同，考核的要素往往不同；（见下页）


MANAGERS 290

银行业

百货业

1 、业务量 2 、正确性 3 、敏捷性 4 、研究力5 、完全性 6 、勤勉性 7 、精巧度 8 、督导力

9 、理解度 10、记忆力 11 、协调性 12 、自制力13 、持续性 14 、业务态度 15 、知识 16 、健康

柜台人员 1 、容貌仪态 2 、工作知识 3 、商品知识 4 、服务态度 5 、敏捷性

制造业

督导者1 、人际关系 2 、品质管理 3 、进度控制

4 、维护 5 、指导性 6 、作业知识 7 、信赖度 8 、判断力 9 、主动性 10、创造力 11 、健康


MANAGERS 291

经理人绩效考核的向度经理人绩效考核的向度（（ 66 类类 1818项）项）

考核考核做决策做决策

影响他人影响他人

资讯搜寻与给予资讯搜寻

与给予

关系建立关系建立自我管理自我管理

专业知识的理解

专业知识的理解

激励、奖赏激励、奖赏

问题解决规划与组织咨询与授权

问题解决规划与组织咨询与授权

监控、澄清信息的告知监控、澄清信息的告知

了解企业运作运用专长

运用财务统计技术

了解企业运作运用专长

运用财务统计技术

冲突管理、团队建立人际网络、支持部属冲突管理、团队建立人际网络、支持部属

行事诚正展现适应力发展自我成就动机

行事诚正展现适应力发展自我成就动机


MANAGERS 292

绩效考核的方法绩效考核的方法

过去导向考核法过去导向考核法

评估尺度法评估尺度法

检核表法检核表法

强迫选择法强迫选择法重要事例法重要事例法

行为定锚法行为定锚法

目标管理法目标管理法


MANAGERS 293


人员比较法人员

比较法

排列法排列法

配对比较锚法配对比较锚法

强制百分比分配法强制百分比分配法


MANAGERS 294


未来导向考核法未来导向考核法

自我评估例法自我评估例法

心理评估法心理评估法

评价中心法评价中心法


MANAGERS 295

绩效考核的程序绩效考核的程序

战略目标

绩效成果

关键绩效

绩效目标


MANAGERS 296

考核的项目考核的项目

目标达成性（公牛）规范遵从度（猎犬）学习与创新（老鹰）团队关系（蜜蜂）忠诚度


MANAGERS 297

制定绩效合约制定绩效合约

一式 3份，年终检查。

主管部属

项目目标优先障碍行动计划期间


MANAGERS 298

考核成果考核成果

项目成绩主管意见部属意见


MANAGERS 299

目标达成性目标达成性

业绩达成 150万给 8分（ 10万 -1 分）A 级客户 10家给 7分（ 1家 -1 分）新客户 20家给 8分（ 2家 -1 分）


MANAGERS 300

规范遵从度规范遵从度

周报表 40次给 8分信息回馈 80次给 8分客户服务项目 10 项给 6分（ 1次 -1 分）


MANAGERS 301

考核的时机考核的时机

定期（日、周、月、季、年）不定期（转正、升迁、调职）


MANAGERS 302

考核注意事项考核注意事项

环境适宜信息正确双向交流建议要具体


MANAGERS 303

人员的甄选与考核人员的甄选与考核

PROSESS（提升、维持、控制）

PROSESS（提升、维持、控制）INPUTINPUT OUTPUTOUTPUT

绩效评估态度调查

绩效评估态度调查


MANAGERS 304

绩效评估（生产力如何？）

绩效评估（生产力如何？）

一是绩效如何？一是绩效如何？

二是态度如何？二是态度如何？


MANAGERS 305

招聘招聘

招什么人？（选材标准）招什么人？

（选材标准）依据

（组织规划、岗位分析）依据

（组织规划、岗位分析）

考核考核目的：

重点是找出为什么表现好？

为什么表现不好？而不是奖金如何发

目的：重点是找出

为什么表现好？为什么表现不好？而不是奖金如何发

目的之一：检验招聘工作的质量

以便修正

目的之一：检验招聘工作的质量

以便修正

效度最差正确性最差的是

面试

效度最差正确性最差的是

面试重点是：

甄选，不是面试重点是：

甄选，不是面试


MANAGERS 306

信度较好的甄选方法信度较好的甄选方法

传记式量表法传记式量表法

成绩成绩

初选初选

个人优缺点个人优缺点

活动活动


MANAGERS 307

项目 + 0 - 备注社团经验活动经验工作经验荣誉成就兴趣与专长阅读喜好个人优缺点各写一项者成败经验困难决定信念发展要求前程发展有利因素

量表法参考项目

注： 80分以上用 +，有社团活动的用 +，优缺点各写一项的用 +，没写的用 0。


MANAGERS 308

效标（工作表现的标准）

效标（工作表现的标准）

性别、年龄、婚姻等与工作的稳定性的关系性别、年龄、婚姻等

与工作的稳定性的关系

找出哪类人员流失率高？如男的或女的？

找出哪类人员流失率高？如男的或女的？

对照履历表，看招聘中要注意的问题

对照履历表，看招聘中要注意的问题


MANAGERS 309

招聘的方法招聘的方法心理测验心理测验

笔试笔试

情景测验情景测验

传记式量表传记式量表

面试面试


MANAGERS 310

辛巴达

麦可、雷夫麦可、雷夫

安妮、杰克安妮、杰克


MANAGERS 311

情景式测验情景式测验辛巴达练习（无领导团队）——讨论 15分钟——每组只能有一个排序（有的人一直在讲话，有的人一直不讲话）——主考官在外观查（看沟通能力、领导能力、表达能力、弹性如何

等）——小组人员互评

在项目下打分，看谁的分数最多（ 1 、 2 、 3、 4、 5）

张三李四王五

领导力

沟通力

亲和力


MANAGERS 312

招聘金字塔招聘金字塔

40人40人

HR谈完HR谈完

英文、专长英文、专长

心理测验心理测验

面试面试

履历表履历表

5 人

100人80人80人

20人20人


MANAGERS 313

公司文化与绩效考核公司文化与绩效考核

公司的文化、经营战略要得到贯彻，绩效考核中一定要有公司所期望的行为，如果不把这些行为列入考核之中，企业文化将永远是一句口号。


MANAGERS 314

考核的方法考核的方法等级评分法 ——90 特优、 85-90优、 80-85甲 ——根据评估分数分配奖酬平均分数法 ——下属不管多少人，人均 85分（避免都打高分、或低分）。由上向下打分法 ——总经理先给各部门打分，如：

GMGM

85 6092 84 80 70 65

各部门按总经理打的分数作为平均分各部门按总经理

打的分数作为平均分


MANAGERS 315

绩效影响因素绩效影响因素

P=C X M X EP—— 绩效C—— 能力M——工作动机（意愿）E——环境态度

知识知识技巧技巧

能力


MANAGERS 316

工作满意度调查工作满意度调查

每年做一次，与去年做比较，找出问题出在哪里？

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

制度上司薪资环境培训


MANAGERS 317

第十项修炼——主持会议第十项修炼——主持会议

会议类型成功会议的要诀如何做好准备工作会议的程序主持人的角色如何应付状况如何做好会议记录增加会议效果的技巧


MANAGERS 318

主持会议主持会议

“ 经理人不是在做事便是在开会” ——杜拉克


MANAGERS 319

会议的三种类型会议的三种类型

讨论型会议——沟通意见、交流信息；传达型会议——传达信息、发布信息；共识型会议——产生共识、激励为主；


MANAGERS 320

主持会议的技能主持会议的技能

如何分辨会议的类型？会前的准备工作；议题的选定；参与会议人员的确认；场地的布置；座位的安排；


MANAGERS 321

主持会议的技能主持会议的技能（续）（续）

主持人如何控制场面与时间；如何作会议记录；如何处理争议；如何引导发言；如何作成结论；会后如何跟进；未尽事宜的协调等；


MANAGERS 322

会议的类型会议的类型

共识型共识型

传达型传达型

讨论型讨论型


MANAGERS 323

成功会议的要诀成功会议的要诀

明确的目标正确的对象适当的主持人事前的充分准备会议管理能力


MANAGERS 324

如何做好准备工作如何做好准备工作

确定主题确定内容决定主持决定对象决定时间准备材料准备场地会前协调


MANAGERS 325

会议的程序会议的程序

开场白

主持人引言

议题讨论

决议

临时动议

结语


MANAGERS 326

主持人的角色主持人的角色

控制程序控制程序

掌握时间掌握时间

维持秩序维持秩序

引导发言引导发言


MANAGERS 327

如何应付状况如何应付状况

一言堂或一言不发——指定发言；—— 人少可轮流；—— 人多，指定有代表性的发言；离题—— 有关吗？（提问一下）——提醒主题；


MANAGERS 328


独占——谢谢！时间关系、、、——主持人往他身边靠近，手拿话筒、、、主管在场——希望别先表态，让大家先讲；—— 有人让你讲，“我想再听听大家的”—— 留面子，不做结论；


MANAGERS 329


冲突——休会、调节；——喝水、休息一下；沉闷——休会、做做活动；无法达成共识——决策或再议；—— 请总经理裁决或再议；


MANAGERS 330


突发性问题——幽默法；——北大校长在毕业典礼上的情景（跌跤）

——借题发挥，“你们名校毕业了，人生道路上，充满挑战，如果跌跤，象我一样，站起来，笑一笑，继续向前走！”


MANAGERS 331

如何做会议记录如何做会议记录

指定专人准备笔记、录音设备规定格式（程序、符号等）

内容与会人员签名


MANAGERS 332

会议内容的记录会议内容的记录主题日期、时间、地点主持人（谁）出席、列席讨论议题发言内容结论与提示临时动议（会后对照录音作出完整记录）


MANAGERS 333

增加会议效果的技巧增加会议效果的技巧

充分准备选对主持人事前协调适当硬件使用视听设备提高沟通能力（需要一定的热身）

适当时间


MANAGERS 334

第十一项修炼——沟通与表达第十一项修炼——沟通与表达

沟通模式有效沟通的要诀沟通的方式表达的方式


MANAGERS 335

沟通模式沟通模式

发送者发送者接收者接收者

环境环境

设备设备


MANAGERS 336

沟通的方式沟通的方式

单向沟通双向沟通多向沟通


MANAGERS 337

沟通表达沟通表达

书面沟通书面沟通口语沟通口语沟通


MANAGERS 338

口语沟通口语沟通

口语沟通——发表演说、主持会议、记录采访、培训员工、商业谈判等；


MANAGERS 339

非口语表达要素非口语表达要素

公文说明书备忘录传单E-MAIL 图片公告计划书报告提案


MANAGERS 340

沟通表达的技能沟通表达的技能

目的的确认；了解接受对象；清晰的逻辑；修辞能力；声调、肢体语言；表情的搭配；


MANAGERS 341

沟通练习沟通练习


MANAGERS 342


MANAGERS 343

有效沟通的要诀有效沟通的要诀

发送清晰度接受者能力环境因素角色因素设备工具


MANAGERS 344

沟通的定义沟通的定义

意义的传递与理解意义的传递与理解

人与人情感、意见和信息的交流人与人情感、意见和信息的交流


MANAGERS 345

沟通的三原则沟通的三原则

谈行为不谈个性谈行为不谈个性

具有明确性具有明确性

伴随积极的倾听伴随积极的倾听


MANAGERS 346

口语表达要素口语表达要素文字内容文字内容

肢体语言肢体语言

声音语调声音语调


MANAGERS 347

我们如何倾听我们如何倾听我们使用的文字 7%我们使用的文字 7%

听比说难上百倍 —— 史蒂芬 . 柯维

听比说难上百倍 —— 史蒂芬 . 柯维

语气、语调38%

语气、语调38%

非语言、肢体语言 55%非语言、

肢体语言 55%

文字语气、语调肢体语言？


MANAGERS 348

倾听的技巧倾听的技巧

使用目光接触赞许性地点头和恰当的面部表情避免分心的举动提问不要随便打断对方不要多说（倾听）全神贯注


MANAGERS 349

倾听反应测验倾听反应测验

店主正要关灯时，一名男子出现向他索钱。店主打开收银机，东西被掏走后，变逃走了。警察局的人 15分钟后赶到现场。

请回答下问题：店主关灯时，有一名男子出现。对、错、不确定？—— 不确定


MANAGERS 350

倾听反映测验倾听反映测验强盗是名男子。对、错、不确定？ —— 不确定，是否是收款的人。出现的那名男子并没有索钱。对、错、不确定？ ——错。打开收银机的男子是店主。对、错、不确定？ —— 不确定，不一定是男的。店主掏出收银机内所有的东西，便逃走了。对、错、不确定？ —— 不确定，不确定谁掏的。


MANAGERS 351

倾听反应测试倾听反应测试虽然收银机内有钱，但是故事中并没有指明多少钱。对、错、不确定？

—— 不确定，可能是支票或印章。强盗向店主索钱。对、错、不确定？ —— 不确定，不确定是否是强盗。那名男子掏光所有收银机里的东西后，便逃走了。对、错、不确定？ —— 不确定，没交代是谁掏走的。强盗打开收银机。对、错、不确定？ ——错。店里的灯熄灭后，一名男子走进来。对、错、不确定？ —— 不确定，未准确说明。


MANAGERS 352

倾听反应测试倾听反应测试

强盗并没有拿走钱。对、错、不确定？—— 不确定。故事中的人物有三个：店主、索钱的人、警察局的人。

对、错、不确定？——错，不知几个人。


MANAGERS 353

问话技巧问话技巧

开放式问句 WHY WHAT WHEN WHO HOW MANY/MUCH

封闭式问句是不是甲或乙同不同意


MANAGERS 354

增加认同感的技巧增加认同感的技巧

同步原理礼尚往来权威法则递增承诺原理感官特性正反特性同时


MANAGERS 355

第十二项修炼——个人管理第十二项修炼——个人管理

进步的原动力：自我超越


MANAGERS 356

个人管理个人管理

“ 人们经常想要改变他人，却少有人愿意改变自己”——托尔斯泰

我们都希望对别人能有洞察力，但却很少有人肯花功夫检讨自己。

我们都想知道怎么样能让别人不舒服，然而却害怕去发觉会让自己不舒服的真实自我。


MANAGERS 357

个人管理个人管理

管理自己的时间；终身学习；保持健康及活力；EQ管理；


MANAGERS 358

EQ——EQ—— 情绪智商情绪智商

了解自己的情绪；控制自己的情绪；激励自己；了解别人的情绪；维系融洽的人际关系；


MANAGERS 359

成功的技巧成功的技巧

懂得可能性思维的价值扩大可能性思维的范围

选择性的信息收集者

有意识的选择性思维者


MANAGERS 360

冲破心智模式冲破心智模式

习惯的力量——我们不是按照完整的真理行事的，而

是按照感知到的真理行事的，按照我们认为的真理行事的。

新的心智模式目标——方法？方法——目标？


MANAGERS 361

目标定向地思考问题目标定向地思考问题

目标——在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。即人所期望达到的成就和结果。

怎样树立具体目标——目标定向、结果定向、憧憬定向地去

思考问题。——你想要什么？


MANAGERS 362

现实现实感知的局限感知

的局限

网状激活系统

网状激活系统母婴效应母婴效应

目标重要的信息

目标重要的信息


MANAGERS 363

意识意识

能动性潜意识能动性潜意识潜意识潜意识

感知、联想感知、联想评估、选定评估、选定

储存真理储存真理

储存习惯态度

储存习惯态度保持

心智健全保持

心智健全

创造动力能量、动机创造动力

能量、动机

解决问题解决问题


MANAGERS 364

格式塔心理现象格式塔心理现象

人类总是在寻求事物的终结，使不完整的东西变成完整的东西创造了差异又设法消灭差异的心理现象

人类总是在寻求事物的终结，使不完整的东西变成完整的东西创造了差异又设法消灭差异的心理现象


MANAGERS 365

个人管理的挑战个人管理的挑战

时间管理健康活力个人形象自我激励终生学习


MANAGERS 366

时间管理要诀时间管理要诀预先计划区分紧急与重要做最重要的事保持弹性适当授权运用工具改善工作技能建立原则


MANAGERS 367

紧急程度

重要程

度

0

12

3 4


MANAGERS 368

个人品牌建立法个人品牌建立法先写传记定义成功确定信念发展自信内外一致持之以恒感恩的心


MANAGERS 369

建立自信的秘诀建立自信的秘诀运用肢体认清目标成就清单注意形象心态负责面对挫折完成计划


MANAGERS 370

思维的误区思维的误区

担心

影响影响


MANAGERS 371

成为超一流的主管成为超一流的主管

结果超过期望，令人感动，称为超一流。期望等于结果，令人满意，称为一流。期望小于结果，令人失望，成为二流。不被期望，令人痛恨，称为三流（下岗先锋队）。


MANAGERS 372

成为超一流的方法成为超一流的方法

真心诚意（没人逼你）认清客户（内外）了解需求（内外客户）自我超越累积资源


MANAGERS 373

关心度与掌握度关心度与掌握度高关心度低关心度

高掌握度

低掌握度

成功冷漠

失败无力（能力）

（人、事）（不关心人）


MANAGERS 374

总结总结

愿望有多大，成就就有多大。所有的成就来自于改变。所有的改变来自

于自愿。只要找到路，就不怕路远。改变世界最短的路，便是改变自己。


MANAGERS 375

总结总结（续）（续）

一盏小小的灯，也会照亮一片黑暗。为世界点燃一盏灯，而不要多挖一个坑。投入才会深入，付出才会杰出。

教室公约

Documents