现代企业业绩理念的建立与实践

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现代企业业绩理念的建立与实践

整整体体

绩绩效效

管管理理

整整体体

绩绩效效

管管理理

业绩管理的基本概念

业绩管理的理念

整体绩效管理模型

绩效管理工具体系

绩效管理流程

绩效管理收益


整整体体

绩绩效效

管管理理

整整体体

绩绩效效

管管理理





绩效管理流程

绩效管理收益


BrainstormingBrainstorming

• 在现代公司组织中管理者应该扮演什么角色？


在现代公司在现代公司 / / 组织中，管理者扮演的角色组织中，管理者扮演的角色

Growing Growing the Businessthe Business

发展业务发展业务

GrowingGrowingthe Peoplethe People发展人员发展人员

Manager’s roleManager’s roleManager’s roleManager’s role


经理的角色与管理天平经理的角色与管理天平

发展业务发展业务Growing The BusinessGrowing The Business

绩效管理绩效管理Performance ManagementPerformance Management

发展人员发展人员Growing The PeopleGrowing The People


GE 领导人应具备的关键素质

精力充沛—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。

激励和激发他人实现共同的目标。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。

对大是大非的问题作出坚决的回答和处理。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。

坚持不懈的实施并实现他们的承诺。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。

Energy 活力

Energizer 鼓动力

Edge 决断力

Execution 实施力

44 个个 E + E + 一个一个 PP （（ passionpassion ）） = = 执行力激情是最重要的因执行力激情是最重要的因素素


Focu

s to

Win

Focu

s to

Win

Sustain Momentum

Sustain Momentum

Mobilize to ExecuteMobilize to Execute

Passion for Passion for the Businessthe Business

Focus to Win 求胜洞悉客户需求创造性思维强烈的成就欲望

Mobilize to Execute 实干团队领导力开诚布公沟通协调合作处事及时有效决断

Sustain Momentum 持续发展组织能力建设员工培养与发展与时俱进的敬业精神某跨国公司领导力模型


特点行为标准（见后）经理同事下属其他远景

关注客户 /质量诚信

责任 /承诺沟通能力 /影响力

共享 /无边界团队建设 /授权

知识 /专业技能 /智力主动性 /速度

全球化思维

等级标尺：迫切需要提高的 12345 出众的长处

GE 360° 领导能力评估表


具有正确的价值观

模范人物

优秀业绩者

边缘人物

低效率者

100% 100% 60-70% 无无期权奖励

A类型 B类型 C类型

重用 A类 :2-3倍于B类的奖励培养 B类：每年加薪去除 C类：没有任何奖励

人员比例 20% 70% 10%

GE活力曲线


一个合格的员工必须具备岗位能力素质模型所要求的职业操守、技能和知识

个人特质个人特质

技能特性技能特性

客户观念客户观念

求胜欲望眼光独到崇尚科技

快速搜集信息创造性解决问题

主动行动并承

担责任

熟悉客户和行业顾问与伙伴式客户关系持续有效的客户影响力合作意识与团队生产力

某跨国 IT 公司销售人员能力素质模型


绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的具体含义。定义绩效，通常要具体考虑：同的具体含义。定义绩效，通常要具体考虑：

所处行业、公司特征、发展阶段、发展环境、工作性所处行业、公司特征、发展阶段、发展环境、工作性质、职务特征、工作目标。。。。。。质、职务特征、工作目标。。。。。。

绩效绩效绩效绩效

做了什么做了什么（实际收益）（实际收益）做了什么做了什么（实际收益）（实际收益）

能做什么能做什么（预期收益）（预期收益）能做什么能做什么（预期收益）（预期收益）

工作绩效是什么？工作绩效是什么？

工作工作表现表现工作工作表现表现

== ==++


内因内因（主观性）（主观性）

外因外因（客观性）（客观性）

技能技能 SS技能技能 SS

激励激励 MM激励激励 MM

环境环境 EE环境环境 EE

机会机会 OO机会机会 OO

绩效绩效 PP绩效绩效 PP

工作绩效的多因素性工作绩效的多因素性绩效函数绩效函数 P = FP = F （（ SOMESOME ））


业绩管理把理想的战略目标转化为现实的经营成果

发展战略

组织架构关键流程业绩管理

信息技术

“五钻石模型”

管理框架执行力


整整体体

绩绩效效

管管理理

整整体体

绩绩效效

管管理理





绩效管理流程

绩效管理收益


业绩管理的理念体现于基本的业绩管理要素和一系列管控与激励杠杆的整合运用

五项基本要素五项基本要素

可供选择的管控与激励“杠可供选择的管控与激励“杠杆”杆”业绩理念业绩理念

的体现的体现

+人力资源计划 / 流程

财务管控与计划 / 流程

营运管控与计划 / 流程

协调与管控杠杆协调与管控杠杆

激励机制

机会价值观与 / 信

念激励杠杆激励杠杆

使命使命 // 抱抱负负

目标目标

组织结构组织结构

绩效反馈绩效反馈

绩效奖惩管理

资料来源：麦肯锡公司资料来源：麦肯锡公司


业绩管理的五项基本要素

使命使命 // 抱负抱负

目标目标



绩效奖惩绩效奖惩管理管理

• 利他性的社会责任和价值

• 明确的方向和目标体系

• 持续优化的职能分配、权责与指挥系统

• 不间断性的过程控制与及时调整机制

• 企业文化指导下的明确而透明的奖惩规则


不同的业绩管理基本要素特征将产生不同的效果

使命使命 // 抱负抱负

目标目标



绩效奖惩绩效奖惩管理管理

– 具备长期价值的目标– 具体目标体系的依据

• 明确、高远• 长期一致

– 明确的目标指明了方向– 目标共识激励全员奋斗

• 挑战性、可衡量• 系统化的持续调整

– 责任制意识深植人心– 增大管理跨度而效率不减

• 扁平化、自负盈亏• 清晰的权责与沟通系统

– 过程与结果清晰明确– 增进内部良性合作与竞争

• 公开透明的评估与反馈• 内外结合的绩效评估

– 巩固绩效管理观念– 达到适才适所

• 明确而快速的兑现• 奖惩体现企业文化


各项管控与激励杠杆的选择与平衡，既体现者企业的发展状况，也体现着企业的文化背景

+激励杠杆

奖励机制机会价值观与信念

卓越卓越优良优良

普通普通

公司整体表现公司整体表现

人尽其才、适才适所人尽其才、适才适所

明确的业绩目标，自由的工作细节明确的业绩目标，自由的工作细节

协调与管控杠杆

HR计划 /流程

财务管控计划 / 流程

营运管控计划 / 流程

强制性的营运计划与追踪，确保管理高效能强制性的营运计划与追踪，确保管理高效能以奖金和非奖金的方式来奖励业绩优异者以奖金和非奖金的方式来奖励业绩优异者

给予员工以发展和自主权给予员工以发展和自主权

每日工作的中心思想每日工作的中心思想


整整体体

绩绩效效

管管理理

整整体体

绩绩效效

管管理理





绩效管理流程

绩效管理收益


运用系统的绩效管理实施工具 , 遵循完善的绩效管理工作流程 ,将组织绩效分解并落实于员工绩效 ,并实施绩效管理

组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效

平衡记分卡平衡记分卡KPIKPI 体系体系

平衡记分卡平衡记分卡KPIKPI 体系体系

制定目标制定目标制定目标制定目标

绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划绩效改进计划

评估反馈评估反馈评估反馈评估反馈跟进辅导跟进辅导跟进辅导跟进辅导

奖惩承兑奖惩承兑奖惩承兑奖惩承兑P MP M循环循环


绩效评估仅仅是绩效管理的环节之一

绩效管理绩效评估

• 实现企业战略目标的管理系统

• 通过对工作全过程的管理，实现预定目标

• 侧重工作过程的绩效改善

• 计划与调控式

• 企业和个人协调一致，双赢共进

• 考核工作结果的人力资源程序

• 通过对工作结果的评判，实施奖惩政策

• 侧重工作结果的优劣评判

• 评判与奖惩式

• 被评估人接受评判，被动反应

简单的评判手段完整的管理系统

• 实现企业战略目标的管理系统

• 通过对工作全过程的管理，实现预定目标

• 侧重工作过程的绩效改善

• 计划与调控式

• 企业和个人协调一致，双赢共进

• 考核工作结果的人力资源程序

• 通过对工作结果的评判，实施奖惩政策

• 侧重工作结果的优劣评判

• 评判与奖惩式

• 被评估人接受评判，被动反应


传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效

员工员工并不真正关注并不真正关注

员工员工并不真正关注并不真正关注

缺乏缺乏清晰的目标导向清晰的目标导向

缺乏缺乏清晰的目标导向清晰的目标导向

缺乏缺乏工作过程的有效支持工作过程的有效支持

缺乏缺乏工作过程的有效支持工作过程的有效支持

缺乏缺乏目标目标体系体系

缺乏缺乏目标目标体系体系

目标目标定义定义模糊模糊

目标目标定义定义模糊模糊

缺乏缺乏行动行动计划计划

缺乏缺乏行动行动计划计划

辅导辅导监督监督不力不力

辅导辅导监督监督不力不力

缺乏缺乏制度化的评估反馈制度化的评估反馈

缺乏缺乏制度化的评估反馈制度化的评估反馈

评估评估手段手段僵化僵化

评估评估手段手段僵化僵化

奖惩奖惩承兑承兑不足不足

奖惩奖惩承兑承兑不足不足


整整体体

绩绩效效

管管理理

整整体体

绩绩效效

管管理理





绩效管理流程

绩效管理收益


企业价值实现的过程也是一系列因果链互相作用的过程

员工培训率员工培训率 100% ERP100% ERP 系统流程重组系统流程重组组织架构优化组织架构优化

组织绩效组织绩效

产品合格率产品合格率 99.99% 99.99% 准时交货率准时交货率 100%100%流程绩效流程绩效

市场占有率提升市场占有率提升 2%2%

老客户挽留率老客户挽留率 100% 100% 新客户开发率新客户开发率 1%1%

客户绩效客户绩效

经营利润增长经营利润增长 30%30%

销售收入增长销售收入增长 30%30%

财务绩效财务绩效

因果链因果链价值链价值链关键绩效驱动因素

关键绩效驱动因素


以财务绩效为目标导向，以学习创新为动力源泉，在公司远景战略规划的指引下，实现企业价值（绩效）

公司远景公司远景战略规划战略规划

财务绩效财务绩效

客户价值客户价值学习创新学习创新

内部运营内部运营动动

目目标标

导导向向

力力推推

进进


基于平衡记分卡系统，明确价值链各个核心环节的关键绩效指标

财务指标财务指标关键绩效指标（关键绩效指标（ KPI ) KPI ) ：：销售收入、经营利润、销售收入、经营利润、现金流、经济增加值现金流、经济增加值 (EVA)(EVA)

组织指标组织指标关键绩效指标（关键绩效指标（ KPI ) KPI ) ：：员工满意度、优才流失率、员工生员工满意度、优才流失率、员工生产率、流程体系完备率、产率、流程体系完备率、 ITIT 覆盖覆盖率率

客户指标客户指标关键绩效指标（关键绩效指标（ KPI ) KPI ) ：：市场份额、老客户挽留率、新客户市场份额、老客户挽留率、新客户开拓率、客户满意度、客户忠诚度开拓率、客户满意度、客户忠诚度

流程指标流程指标关键绩效指标（关键绩效指标（ KPI ) KPI ) ：：

产品开发周期、响应周期、总缺陷产品开发周期、响应周期、总缺陷率、成本改进率、预算执行率、物率、成本改进率、预算执行率、物流成本率流成本率

战略战略规划规划


从不同的经度和纬度，定义关键绩效指标

时间数量质量成本

财务绩效

客户价值

内部运营

学习创新

SMART KPI

KPI经度

KPI

纬度

– SS pecific pecific 具体、明确的具体、明确的– Measurable Measurable 可量化、可衡量可量化、可衡量– AchievableAchievable 经过努力能完成经过努力能完成– RelevantRelevant 相关的相关的– Time-bound Time-bound 有时间限制有时间限制

– SS pecific pecific 具体、明确的具体、明确的– Measurable Measurable 可量化、可衡量可量化、可衡量– AchievableAchievable 经过努力能完成经过努力能完成– RelevantRelevant 相关的相关的– Time-bound Time-bound 有时间限制有时间限制


整整体体

绩绩效效

管管理理

整整体体

绩绩效效

管管理理





绩效管理流程

绩效管理收益


通过逐级分解，将企业的总体目标分解至各个具体岗位，从而形成一个由企业目标、部门目标、团队目标、个人目标组成的企业绩效目标体系

董事会董事会

总经理总经理

部门经理部门经理

主管主管

员工员工

企业战略企业战略企业战略企业战略

企业年度经营目标企业年度经营目标企业年度经营目标企业年度经营目标

企业年度经营计划企业年度经营计划企业年度经营计划企业年度经营计划

部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标

团队团队目标目标









个人个人目标目标









公司 /部门级 BSC与 KPI表格示例：以价值链体系为KPI 纬度，平衡各个价值链以及 KPI的权重，制订公司 /部门绩效目标

价值链权数战略目标 KPI 计算方法目标值数据来源财务绩效

客户绩效

流程绩效

组织绩效


个人级 BSC与 KPI表格示例：以岗位责任区间为KPI 纬度，平衡各责任区间以及 KPI的权重，制订个人绩效目标

责任区间权数重点工作

KPI 计算方法目标值数据来源

策略与计划性工作基础工作

员工发展

自我发展


以数量、质量、时间、成本构成 KPI经度，量化绩效评估指标

•数量– 开发客户数量– 人员参与数量–完工产品数量–完成报表数量– 提交表格数量–起草文件数量– 处理投诉数量–矿工消耗时间

•质量–计划差错率–核算正确率– 员工流失率–返工百分比–重复检测百分比

–故障发生率–订单处理正确率

•时间–逾期百分比– 预期时间–完成工作的时间

•成本– 预算偏差百分比

– 预算外生产开支

–节约金额


让员工充分参与绩效目标的制订并正式承诺，使其真正关注绩效管理，从而为之后的绩效管理流程打下了良好的铺垫

员工与主管员工与主管签署正式的工作绩效合同签署正式的工作绩效合同


明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成共识

明确现实与目标的差距

确定需要改进的范围

分析问题、机会、应对策略

制订责任岗位的行动计划

制订上级的支持计划

明确改进效果的评估方法

容易改变

列入长期改进计划

最先做

暂且不去操心选作第二

改进目标

绩效不容易改变

急需改变

不急着改变

容易改变绩效改进行动的优先

排序


在实施绩效改进计划的过程中，通过跟进辅导与监督，给予员工以相应的支持，并适时控制绩效进展，及时调整和优化

… –制订高效的跟进辅导计划

… –采用有效的辅导技巧

… – 提高沟通的效率

… –明确关键的控制点

… –制订适当的控制计划

… –明确具体的跟进辅导需求

… –采用适用的控制手段

… – 及时调整和优化

关键点关键点辅导着眼点辅导着眼点 Outcomes 结果Benefits 益处Barriers 障碍Approach 方法Support 支持Measurement 考核标准备注：


•目的

– 达成绩效共识

– 指出优点与不足

– 协商制订改进计划

– 明确各自的承诺与支持

– 商定下一次评估的时间与衡量标准

•程序

– 回顾绩效目标

– 员工自我评估

– 上级评估

– 绩效评估面谈并达成共识

– 评估备案并安排奖惩

– 企业制定 /更新人力资源计划

阶段性 /正式评估的目的在于达成共识，分析绩效进展，并及时调整计划，以期实现即定的绩效目标

合理而高效绩效评估面谈，有利于员工认可评估结果，并对以后的绩效改进计划作出承诺合理而高效绩效评估面谈，有利于员工认可评估结果，并对以后的绩效改进计划作出承诺


正确描述绩效评估的结果，并通过评估面谈的方式，就员工可能的未来达成共识，并部署下一阶段的工作计划

5 – 持续超过预期目标

4 – 有时超过预期目标

3 – 成功实现预期目标

2 – 有时达不到预期目标

1 – 一直未实现预期目标

绩效等级等级分值绩效结果

绩效评估讨论模式

•评估结论–优秀–满意– 不满意

•可能的未来–晋升–增加工作内容

–当前工作中发展

– 职责不变–改进绩效– 不改进绩效

•讨论目标– 考虑晋升机会–增加职责的可能

性–制定发展计划–如何维持和提高– 调整计划–另外分配任务


超级明星 10% 中坚力量 25% 中庸者 25%业绩欠佳者 15% 原地踏步者 15% 被淘汰者 10%

发展潜力

高

中

低

(持续的 )绩效表现

不达标达标卓越

被淘汰者原地踏步者

业绩不佳者

警告的同时提高针对性的发

展支持

中庸者

可考虑发展

中坚力量计划提升并提供特别

的发展指导

中坚力量

进入下一个提拔机会圈

超级明星规划多种快速发展步

骤

通过制度化的奖惩承兑，激励正确的绩效行为，深化绩效管理观念，巩固绩效管理的成果


整整体体

绩绩效效

管管理理

整整体体

绩绩效效

管管理理





绩效管理流程

整体绩效管理收益


整体绩效管理

组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效

平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡

制定绩效目标制定绩效目标制定绩效目标制定绩效目标

目标分解目标分解 //落实到人落实到人目标分解目标分解 //落实到人落实到人

签订工作绩效合同签订工作绩效合同签订工作绩效合同签订工作绩效合同

制定绩效改进计划制定绩效改进计划制定绩效改进计划制定绩效改进计划

在职辅导在职辅导 //控制进程控制进程在职辅导在职辅导 //控制进程控制进程阶段性反馈阶段性反馈阶段性反馈阶段性反馈

目标调整机制目标调整机制目标调整机制目标调整机制

正式的绩效评估正式的绩效评估正式的绩效评估正式的绩效评估

有效反馈有效反馈 //奖惩承兑奖惩承兑有效反馈有效反馈 //奖惩承兑奖惩承兑

绩效循环绩效循环


• 企业的战略目标不再被束之高阁，企业的总体目标得以落实• 通过实施绩效管理，提高企业的管理效率和执行力• 绩效管理使企业能够吸引、培养、留用优秀的人才

企业企业

• 作为管理者必备的管理工具，提升管理效率• 把管理者从繁杂的事务工作中解放出来，方可行使管理的职责• 为管理者个人的职业发展创造条件

管理者管理者

• 创造出色的价值并获得认可 • 通过自我管理，推动自身能力的快速提高• 为自身创造在企业内外环境中职业发展的机会

员工员工

企业上下共同受益于绩效管理

软件行业扫描


报告结构

行业发展趋势与特点

国内软件企业发展模式

典型企业介绍

软件企业管理评述


从国际市场走势来看，我国的软件市场还有很大的可开发空间，未来的增长将远快于国内 IT业普遍水平

64%55%

43% 42%31%

24%

29%

39% 40%

45%

12% 16% 18% 18%23%

1989 1994 1999 2000 2004估计

软件

IT服务

硬件

市场总量＝ 280 520 890 984 1440

复合年增长率

11％

17％

15％

7％

单位： 10亿美元

41%

87%

40%

6%19%7%

美国中国

全球 IT 业演变趋势我国 IT市场构成与美

国的比较


权威机构预测，我国国内的 IT 支出在最近几年将保持 39 ％的年增长率，这将为行业内企业带来难得的发展机遇

1. 21. 7

2. 3

3. 2

4. 5

6. 2

2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年

资料来源： IDC

重要的市场机遇来自于：• 大中型企业的与国际接轨的、全面的行业 IT 解决方案

• 中小型企业的局部的模块化的信息化投入，尤其是东部和南部的民营企业将成为重要的需求市场

• 入世引入和大量的国际性企业，从高起点建设

• “西部开发”以及“信息化带动工业化”的政策性利好

• 行业用户逐渐成熟

我国国内软件业市场容量与走势

单位： 10亿美元


软件细分市场走势分析

系统架构39%

应用解决方案

48%

应用开发和部署13%

2008年（预期）

市场总额： 7240亿人民币

应用开发和部署19%

系统架构31%

应用解决方案

50%

2003年

市场总额： 1400亿人民币

47%

30%

40%

预期的复合年增长率

行业总体： 39％

• 应用解决方案市场目前、以及未来可预见的几年内都是软件产业中最核心的组成部分• 该细分市场是国际重要跨国公司垄断势力相对薄弱的一环，对国内软件企业而言，最有可能实现突破

• 预期未来该市场将保持高速增长（略高于软件市场整体水平），是未来几年中较为活跃的市场之一，足以支撑企业的发展，为国内软件企业提供了重要的成长空间


但是，高速成长的市场不会为每个市场角逐者带来的同等的发展机会

基础能力：• 建立和维护独特的客户关系的能力• 深入了解本地客户• 快速提供维修服务与技术支持的能力• 基本的、低成本的设计开发能力

拓展能力：• 具有竞争力的软件开发能力• 可以信赖的、稳定的软件项目管理能力• 需求分析和架构设计能力• 跨地区、跨国市场拓展能力

核心竞争能力：• 大规模软件开发能力• 全球化运营能力• 创新与引导技术潮流的能力

• 唯有适时调整、提升自身能力的企业才能在竞争中生存与发展

• 随着行业的逐渐规模化和成熟化发展，预期未来行业的竞争将更加激烈

• 决定竞争结果的将是企业的综合能力，而不是局部和片面的能力

• 人才的作用将愈加凸现




典型企业介绍



国内软件企业发展的典型路径

专业（财务）软件起步

大规模管理软件

全面解决方案

专业（财务）软件

小型定制化软件

定向软件外包

全球化专业外包

小型定制化软件

行业解决方案

跨国高端行业解决方案提供商

起步与积累阶段扩张与飞跃阶段成熟与卓越阶段

美国模式：

创新模式

日本模式：

定制模式

印度模式：

外包模式

代表型企业

用友、金碟

东软、

中软

中讯、

浪潮


国内软件市场竞争现状

主要产品优势企业市场特点

管理软件

ERP

SCM

CRM

BI……

用友金碟SAP

……

• 国内以用友、金碟为代表的企业已经成长为最重要的方案提供商

• 2002年用友首次超越 SAP 成为国内最大的管理软件企业

• 国内企业已经基本具备了开发与交付能力，但软件的适用性和严密性还有待提高

行业解决方案

中间业务平台收费软件系统集成网络安全……

东软中软托普……

• 由于该市场有一定的行业壁垒，全国性的企业并不多见，国际企业的竞争相对较弱

• 东软在电信、社保、烟草、网络安全、数字医疗等行业市场份额国内第一

• 中软在电子政府、税务等系统行业地位突出

软件外包

大连华信安捷伦富士通中讯……

• 国内最具实力的出口外包企业多半是合资、独资公司以及跨国企业在国内的研发中心

• 我国软件外包的主要目标市场是日本，欧美国家相对比较少

2,000

2,500

9,000

40,000

11,000

浙江

大连

北京

上海

深圳

2002年国内软件出口重点区域分布

代表企业外包出口额（万美金）

大连华信 2000

安捷伦 10000

富士通 4000

大连海辉 1000

上海畅想 900

中软 800

东软 1800

中讯 1000




典型企业介绍



典型企业之一：东软

主营收入成本与税金期间费用利润

20.17亿元

14.69亿元

5.01亿元

0.47亿元

盈利状况分析

主营收入营业利润

3. 62

4. 625. 01

20.17

19.07

17.59

0.47

0.69

1.36

2003

2002

2001

期间费用变化趋势

• 主营收入很大程度上被被成本和期间费用所抵消• 年度复合 7%左右的收入增长远远落后于 17% 的期间费用增幅，导致了营业利润与业务

收入增长背离的尴尬局面


业务收入结构分析

5.833.11 3.99

2.28

13.02

19.3121.95

19.94

24.1227.34

22.63

14.68

2000 2001 2002 2003

5大客户收入

软件与系统集成收入总收入

• 抓住重点的行业客户和专注于软件与系统集成产业是过去几年来东软集团业务的重心所在• 集团非常重视对 VIP 客户的市场挖掘，每年前 5 大客户的销售收入均稳定的占到集团全部主营收入的

15～ 20％（ 2001年除外）• 软件与系统集成业务是集团各业务线中处于支配地位的产品线，尽管自 2000年以来在全部收入中比重逐年有所下降，但到 2003年为止仍达到 80%以上

• 随着公司对于其他业务的重视程度逐步提高，以医疗设备业务为代表的产品线将逐渐得到加强，有效分散集团的经营风险


人力资源结构分析

77. 96%

17. 77%

13. 09%2%

技术开发市场营销管理后勤

其他

大专

学士

硕士以上

员工业务分工构成图员工学历构成图

3%

22%

67%

8%

•作为一个典型的高科技企业，东软集团倾注大量人力资源用于产品的研发，相对来说管理与营销处于次之的地位•绝大多数员工（超过 75％）具有本科以上学历，保证了企业的技术开发实力储备•专注于大客户和重要细分市场的经营策略与企业相对单纯的人员业务分布不无关系


薪酬与绩效管理分析

0

1

2

3

1系列 3 2 2 1 1

20万以下 20 30～万 30 40～万 40 50～万 50万以上

董事、监事、高管薪酬结构

• 2003年，集团领取报酬的董事、监事、高管共 9 人，不包含独立董事，领取报酬总额 253万元人民币

• 独立董事津贴标准为 5万元 / 人 *年，共计 15万元• 金额最高的三名董事报酬总额 51.4万• 金额最高的三名高管报酬总额 132万

绩效管理体系

• 2003年，东软结合自身实际情况，借鉴以往经验和方式，改进了对高级管理人员的考评和奖惩制度

• 对高管的考核采用了平衡计分卡的方法，以求客观全面的评估高管人员的经营绩效，并将考评结果与薪酬紧密结合

• 考评指标的设计主要考虑四个维度，即财务、客户与市场、核心竞争力、领导力和员工发展

• 考核的宗旨是要求管理人员能够更好的把当前目标与长远发展目标结合起来

• 新的考核体系已经开始运作


社会

典型企业之二：用友企业文化分析

股东

顾客

员工

公司价值最大化

产品：实用、先进、可靠

服务：专业、及时、真诚

长期稳定的发展

尊重、公平发展、实现

团队、敬业创新、务实

发展民族软件产业软件推动管理进步

以人为本

客户为本


战略定位

业务发展战略企业愿景


管理软件金融业务软件外包电子政务业务组合

通过自行开发和一系列的并购，用友从单一的财务软件供应商发展为以 NC 、 U8为基础的通用管理软件供应商，并在众多企业中得到成功的应用

该行业中还没有出现巨人型企业能够成为市场的统治者，但在各个局部市场和专业系统中已经有一些企业取得了先机，用友已经成功进入了北京工商、科技部等系统，前景乐观

近年来，我国软件外包出口均以100% 速度递增。国家预期 2005年实现 50亿美元出口，并出台一系列实质性政策支持。用友在上海成立一家子公司专门拓展该业务，拟加大投入力度，后来居上

自 2002年开始，用友加大了金融领域的开发力度，通过并购等杠杆成功实现了 ERP-NC向金融领域的渗透，为海通、兴业、西部证券等客户成功提供了服务， 2003年更是取得重大突破




典型企业介绍



管理评述之一：人才管理

软件客户

需求开发人员

产品服务人员

软件研发人员

企业管理人员

业务前台

管理前台

软件过程


软件企业人才职业发展规划

中级程序

员

高级程序

员

设计员

分析员

架构师配置

经理

SQA经理

产品经理

研发经理

项目负责人

项目经理

项目总监

技术总监

项目组长

预备

程序员技术素质

管理素质

为员工规划多元化、个性化的个人发展通道是实现软件企业人力资源激励的重要途径

人才等高线


软件企业人力资源特点结构分布特点

据西安市科委对据西安市科委对 1010家软件企业从业人员的详细统家软件企业从业人员的详细统计表明：计表明：

• 软件企业人员分布状况为：高级软件开发人员占 21% ，中级软件开发人员占 32% ，初级软件开发人员占 27% ，管理人员占 20%

• 软件企业技术人员分布状况为：具有硕士以上学历的从业人员占 22% ，具有本科学历的从业人员占 63% ，具有大专学历的从业人员占 15%

• 软件服务过程人员分布状况为：开发人员占 56

% ，销售人员占 16% ，维护人员占 10% ，测试人员占 10% ，培训人员占 8%

性格特点

• 人员年轻人员年轻

– 软件企业是年轻人聚集的地方，软件公司往往充满了活力和激情。一般的软件企业平均年龄均不会超过 30岁。

• 知识层次高知识层次高

– 学历高是软件企业共同的特点，整体上本科以上学历占 85%。

• 流动性强流动性强

– 由于行业高素质技术人才供需矛盾突出，容易产生较高的流动性，某些软件企业的年人员流动率高达 50%至 70%。

• 软件企业是以人才为核心资本的，软件企业的核心竞争力只能是人才与知识管理体系，因此有效的吸引人才、留住人才、激励人才、不断更新人才的知识结构是所有软件企业面临的共同问题

• 个性化管理、民主管理、倡导全面沟通是软件企业普遍追求的人力资源管理方向


管理评述之二：项目（产品开发）管理

用户项目立项

需求分析

概要设计

详细设计

编码

测试

客户试运行

产品交付与

后期维护

软件企业的内部项目管理体系

通常的项目开发流程


通用的流程在不同公司往往体现出不同的项目组织结构。大型的软件工程往往需要跨部门的配合，管理比较复杂……

项目负责人

产品开发管理

产品发展部

产品应用模型及技术架构

总体部

产品需求规格说明产品总体设计

财务软件开发部

产品财务部分实现

购销软件开发部

产品分销部分实现

决策支持软件部

决策支持部分实现

测试部

产品全面测试

质量管理部

产品发布审核、发版

用友产品开发组织图

项目负责人

产品市场总体协调

市场部

市场策略市场推广方案

北方区域市场

华东区域市场

中南区域市场

华东区域市场

用友全国 50 多家分公司、 350 多家代理商

最终用户

用友市场开发组织图组织实体

相应职能


……小型软件工程项目的结构要简化得多项目领导组

质量管理部项目顾问组

项目总负责人

产品组市场策划及运作组

软件开发组

技术支持组

市场分析

市场策划

市场营运

总之，鉴于软件开发的高成本、高风险，为确保最终的成功，必须要在前期投入大量的、细致的工作，并在整个研发过程中与市场部门始终保持同步运作、密切沟通、高效配合

现代企业业绩理念的建立与实践

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