知識管理實務運用

請尊重王永源的智財權

知識管理實務運用

事業企劃部王永源經理


王永源個人簡歷1. 經歷：工務處處長、製造處處長、品保部經理、採購部經理、總經理室經理2. 現任：裕隆日產汽車公司事業企劃部經理、董事會秘書、 CKO3. 學歷：嘉義大學管理研究所管理學碩士4. 專長：方針管理、 TQM 、 JIT 、採購管理、　　　　工廠營運、經營規劃與管理、平衡計分卡　　　　、知識管理、智慧資本等5. 榮譽： 96 年度新竹企經會科技管理類「傑出經理人」6.E-mail:[email protected]. 部落格： blog.roodo.com/wyy


　　　（目錄）

一、知識管理的理論　 ‧知識管理的源起

　 ‧認識知識經濟

　 ‧何謂知識管理

　　 ‧企業為何要做知識管理

‧ 知識管理導入流程

二、知識管理導入個案


知識管理的源起知識管理的源起乃在於組織對於發展科學、人力與智慧資本的需求。

而成為一門獨立的學科可以歸因為

1. 從管理勞力到管理腦力的改變，

2. 電腦、科學研究、電信、數位電視與網路等科技結合所導致的大量知識的成長。


知識管理的動機知識管理的動機源自於「學習」。

人類改變自己的力量就是「學習」，學習是人類具有的最佳能力。

絕大多數人類行為來自於「學習」。學習是一種新知識、技能，或個人與資訊環境

互動的態度之發展→亞里斯多德的認識論。

什麼是知識，如何獲得知識，以利掌握世界的真相。


知識經濟的發展趨勢17-19 世紀初期農業經濟時代

19-20 世紀末工業經濟時代

20 世紀末知識經濟時代

財富特徵土地機器知識工作時間日出而作

日落而息朝九晚五三班制

跨越時間與空間的藩籬

組織型態封建社會企業型態( 勞方 / 資方 )

全球化虛擬化

合作模式勞力密集團結力量大

勞力、技術交互應用

虛擬團隊協同作業

成敗關鍵經驗 / 勞力技術 / 品質專業 / 創新 / 速度

資料來源：陳永隆顧問研究室 ( 知識價值鏈 )


　體力

　財力

　知力

　財力

　知力

　體力

　知力

　體力

　財力

（Muscle power）

（ Intelligence）

（Wealth）

第一波農業社會

第二波工業社會

第三波知識社會

　　　競爭力的源泉

競爭力源泉的轉移（ SHIFT ）


工業革命

個人電腦革命

資訊革命

網際網路革命知識革命

產業的革命的演進


20S 40S 60S 80S 2000S

Margin

Val

ue

crea

tio

n

Ro

le o

f kn

ow

led

ge

Commodities( 商品 )

Differentiated Commodities( 差異化商品 )

specialty products( 特別的產品 )

service( 服務 )

solution( 解決方案 )

wisdom( 智慧 )

美國經濟的演進


知識經濟的定義• 「經濟合作開發組織」 (OECD) 認為以知識為基礎的經濟 (Kn

owledge-based economy) 即將改變全球經濟發展型態，知識已成為生產力提昇與經濟成長的主要驅動力。 (1996)

• 世界銀行也指出「經濟不僅建立在實質資本及技能累積上，還建立在資訊、學習和知識吸收改造上」。 (1998)

• 知識經濟乃是一種強調知識的創造、傳播與運用之經濟；換言之，知識經濟的真正意涵在鼓勵知識的創造，將這些知識有效地散播出去，並讓這些知識能廣泛地被運用於經濟發展的整套體制。

• 知識經濟的重點不是知識，而是轉知識為利潤，所以「使用」

科技知識比「擁有」科技知識更重要。張忠謀（ 2002 ） • 知識經濟時代最重要的兩件事就是知識管理與創新。


Web 2.0 的知識管理1. 資訊超載（ Information Overload)

‧太多不相關的資訊

‧太多相關的資訊工作效益下降2. 數位落差（ Digital Divide ）

‧知道更多，但有更多不知道

‧數位加速落差發展機會變少

3. 資訊素養（ Information Literacy ）

‧有能力認知必要的資訊、有能力與有效的儲存、評　　估、使用必要的資訊

眾智成城的 web 2.0 、聚砂成塔的長尾效應


下一個社會 ─ 知識社會• 主要資源：知識

• 主要勞動力：知識工作者

• 知識社會三項特質– 沒有疆界，因為知識的傳播甚至比資金流通還容易。– 力爭上游。每個人都有機會都能靠唾手可得的正式教育力爭上游。

– 成功和失敗的可能性相同，任何人都可以取得「生產工具」，也就是取得就業所需的知識，但不是每個人都能贏得勝利。


所謂「管理」？※管理是將知識轉換為具體化行動的責任之體現。

具體化

知識行動責任

◎行動是最好的思考


•資料→資訊→知識→智慧

資料資料資訊資訊知識知識智慧智慧處理

分析

審核

分類

行動

驗證

•資料管理→資訊管理→知識管理→智財管理•可預見的未來：智慧資本、價值管理

知識的產生


智慧

知識

資訊

資料

透過行動、應用來創造價值。

開創價值的直接材料。

有目的整理、傳達意圖。

定性或定量顯示事實。

資料、資訊、知識和智慧的層次關係

分析

系統化

實行


知識是什麼：

知識是一種流動性的綜合體，其中包括結構化的經驗、價值以及經過文字化的資訊，此外也包含專家獨特的見解，為新經驗的評估、整合與資訊等提供架構。知識起源於智者的思想。

在組織中，知識不僅存在於文件與儲存系統中，也蘊藏在日常例行工作、過程、執行、與規範當中。

知識是對某一科目或領域上的理論或實作的瞭解，亦即知識是目前所有已知的總稱，它是一種力量。

知識的定義【來自人們的思想與經驗】


•Applehans,et al.

- 知識是將資料與資訊化為行動的能力•Davenpport:

- 知識的價值在於其所引領的行動•Purser&Pasmore

- 用於制訂決策的事實、模式、架構、意見、與直覺的集合體

知識的定義（專家的定義）


知識是隱性的 (Tacit)

知識是行動導向的(Action-oriented)

知識是動態的 (Dynamic)

知識是主觀獨特的(Subjective and Unique)

心智模式→隱性的，很難定義與模仿

知識可以複製再利用(Replicable and Reusable)

知識不會磨損 (Irreducible)

直接指導行動，有行動的知識才有價值

知識隨著人類心智模式不斷地學習並隨時修正同樣的現象，每個人的詮釋及瞭解都不會完全一樣

好的知識可以經由複製移轉到其他的場所再利用

知識運用及分享的人再多，其價值亦不會因此而減損

知識的主要特色


內隱知識外顯知識主觀的 /個人的知識客觀的 /組織的知識經驗的知識 ( 身體 ) 理性的知識 ( 精神 )同步的知識連續的知識類比知識 (實務 ) 數位知識 (理論 )現在此時此刻的知識過去的知識強調將人與人聯結在一起的資訊網路

著重資料庫系統，使知識可重複使用及聯結

鼓勵員工、雇用學習能力強者

科學方式訓練員工

內隱知識與外顯知識


組織架構

作業流程

資訊科技+

知識

資訊

資料

智慧資本

+

企業價值創造

知識蓄積

什麼是知識管理？

願景與策略 +

內容

目標

工具 / 方法

S

EC

I

S

EC

I

S

EC

I

S

ECI

方向

知識管理：有系統的創造、分類、儲存、分享、運用、更新知識，以創造價值的方法。


KM=(P+K)S

People: 知識載運者People: 知識載運者Knowledge: 知識Knowledge: 知識

資料 . 資訊 . 知識 . 智慧資料 . 資訊 . 知識 . 智慧

Technology(+): 科技Technology(+): 科技

協助知識管理的建構協助知識管理的建構 Share:分享加值，螺旋成長Share:分享加值，螺旋成長

Strategy& Shared vision:策略與願景Strategy& Shared vision:策略與願景

Process: 知識加工與加值的過程

知識管理的架構


KM 已經是趨勢• 根據美國顧問公司 IDC 的調查，目前美國 500 人以上的企業中有一半公

司計劃實施知識管理，而前 500 大企業大都已展開知識管理方案。在市場預測方面， Ovum顧問公司估計 2004 年全球知識管理市場規模將達123億美元，比 1999 年成長 4 倍。

• 台灣產業 KM普及率日益攀升　　– 調查發現，製造業 KM普及率約 25.1% （共 193家）。其中，大企

業（員工數 201 人以上）導入比率最高 (47.2%) ；未導入 KM 以小企業（員工數 30至 70 人）比率為高 (47.7%) 。大企業較中、小企業重視 KM 的主因是大型企業員工眾多、分工細密，再加上工作地點較分散，彼此的溝通費力，經驗也不易傳承，各地公司往往耗費精力在解決分公司或部門曾經解決過的問題，無形中增加不少公司的營運成本，因而較中小企業有更高的 KM 需求。

– 在導入 KM 與正計劃導入 KM 的企業中，成立 11年以上的企業分別占 76.7% 與 84.8% ，顯示成立較久的企業，因為本身累積的企業知識較多，且普遍面臨人才退休或企業轉型等壓力，因而有較大的 KM需求。


全球最卓越知識企業的競爭優勢• 2003年， Top 20 MAKE ( 全球最卓越知識企業 )贏家在 N

YSE/NASDAQ 的總投資報酬率 TRS (Total Return to Investors ，統計自 1992-2002) 為 19.6% ，是 Fortune 500 大企業平均值的 2.2倍。

• Top 20 MAKE贏家在資本報酬率 ROCE (Return on Capital Employed) 的平均值為 30.4 ，而 Financial Times 500 大企業的平均值為 18.5 ，約為 1.64倍。

• Top 20 MAKE贏家在 2002 的資產報酬率 (Return on Assets) 為 4.5% ，超過 Fortune 500 大企業平均值的四倍多。

(2003 Global Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Study.)


KM 導入對企業帶來效益

降低營運成本

保存企業 know-how

提高營運績效

快速專案複製

加速流程改善

KM導入

IBM每年節省的企業支出更高達四億美元

BUCKMAN員工銷售達成率增加（從 1979年的 16%提升到 65% ）

TOYOTA提昇員工生產力 124%

HP 建置全球一致的資料庫與內容管理

TOYOTA 中衛生產體系，透過系統迅速以知識分享與經驗複製的方式增長到 97

家


知識管理的目的

知識

員工

組織

跨組織

員工資本

結構資本

關係資本

成長

創新

生產力

無形資產

有形資產

知識管理投資儲存客體智慧資本核心競爭能力企業價值

儲存

產生

促成創造


知識創造的 SECI Process

　社會化 (Socialization)

1.由公司外部獲得隱性知識 2.由公司內部獲得隱性知識 3.隱性知識的累積 4.隱性知識的傳授、轉移

　外化 (Externalization)

5. 自己內部的隱性知識表出化

6. 將隱性知識轉換、翻譯成形

式知 (外顯知識 )

　　內化 (Internalization)

10. 透過行動實踐以體會形式知

11. 透過模擬與實驗體會形式知

　結合 (Combination)

7. 新的形式知的獲得與統合

8.形式知的傳達、普及

9.形式知的編輯

I I GI

II

I

II

I

G

O

G

G

G

G

來源：野中郁次郎（知識創造企業）

內隱知識

內隱知識

內隱知識

外顯知識

外顯知識

外顯知識


知識管理的核心

創造、分類、儲存、分享、更新、價值創造、分類、儲存、分享、更新、價值

創新的源頭Inter- 、 Intra- 、 Extra-

知識社群協同合作

知識週期知識專家

知識行銷價值評估

資訊科技、資源整合、虛擬團隊、協同合作

知識種類檔案、技能、思考

知識文件、知識專家、知識社群知識文件、知識專家、知識社群

來源：陳永隆顧問研究室


知識管理導入流程導入評估導入評估

擬定知識發展目標與策略擬定知識發展目標與策略

成立推動組織與分工成立推動組織與分工

分析企業核心知識分析企業核心知識

規劃及應用導入手法規劃及應用導入手法流程管理流程管理專案管理專案管理

智慧資本衡量智慧資本衡量平衡計分卡平衡計分卡

整合資訊系統 , 建置 KM平台整合資訊系統 , 建置 KM平台

制度及機制建立及維護制度及機制建立及維護

績效衡量與改善措施績效衡量與改善措施

知識地圖知識地圖專家黃頁專家黃頁社群經營社群經營數位學習數位學習傳承機制傳承機制

e-Learning / e-Traininge-Learning / e-Training KM PortalKM Portal


知識管理應用手法項目說明工作內容功能 / 效益

知識地圖Knowledge-Map

透過知識盤點，將企業知識分佈狀況加以分析及呈現，並做成知識地圖，一方面掌握企業知識存量的狀況，釐清企業知識需求，進而實行重點式的知識管理，同時，協助員工按圖索驥，快速找到所需知識。

•知識文件盤點•知識流程分析•知識分類•知識文件重要度評價•知識價值分析•知識文件屬性分析•文件管理辦法建立

•掌握企業知識存量狀況•提供企業儲存及搜尋知識的目錄•提供專家黃頁或入口網站建立之參考

專家黃頁Yellow Page

專家黃頁即針對組織運作所需，依據結構化的專長調查與管理之方式，建立人才資料庫，並藉由資料連結、專長查詢及互動機制，提供在各類問題之諮詢管道，促進經驗交流與知識分享，亦有助於管理隱藏的核心專長。

•個人專長調查分析•知識專長分類•專業人員等級定義•專家庫的規劃•專家審查機制建立•專家查詢機制建立•架構企業專家網絡

•企業專家諮詢與查詢機制建立•第一時間找到「對」的人•內隱知識外顯化•提供問題解決之管道


知識管理應用手法項目說明工作內容功能 / 效益

知識社群Community

知識社群是集合一群志同道合的知識工作者，透過正式和非正式的互動管道進行協同合作，同時分享或創造知識，藉以達成組織賦予的特定目的。

•社群經營計畫•社群職掌建立•社群運作管理辦法•社群獎勵機制建立•虛擬社群規劃

•內隱知識擷取•創新知識的研究與激發•知識分享與互動學習•內部講師之培養

數位學習e-Learning

企業核心能力訓練無法求助於外部，需借重內部員工挑起大任，為避免對內部講師造成過重負擔，影響其日常工作，同時為解決跨越時間與空間的學習障礙，數位學習便是提供組織知識便利學習的絕佳解決方案。

•訓練數位化需求分析•數位學習導入規劃•數位工具與系統規劃•講師培訓•數位教材開發與製作•數位學習成效管理

•降低企業訓練成本•跨越時間與空間的學習障礙•確保教學內容品質之一致性•可在短期內進行大量的教學活動

‧除此之外包括 eKM-portal 、 e-Training 、 IC-rating 、 S-JOT 等之應用。


二、知識管理導入個案


大綱

1、公司簡介2、知識管理推動背景3、知識管理策略與遠景4、知識管理推動步驟與成果5、知識管理延伸 _智慧資本6、經驗分享


員工面臨的問題點 -內部


消費者需求不斷改變

競爭者腳步不斷跟進

產業環境變化快速

新車型不斷導入與引進車型改款週期逐漸縮短

國內各車廠相繼投入研發工作

加入WTO後國內市場國際化大陸市場的崛起

產品＆服務作業流程

創新創新

回應市場需求應付同業挑戰

團隊團隊決勝關鍵

運用知識培育人才複製成功經驗

速度速度

公司面臨的問題點 -外部


建立有價值的知識文件

分享公司 Know-how及經驗

經驗無法傳承

缺乏快速學習及創新

StrategyProblem Solution

知識管理

KM 是解決公司問題最佳方法

請尊重王永源的智財權透過知識管理活動，塑造分享文化與轉換為學習型組織透過知識管理活動，塑造分享文化與轉換為學習型組織

學習與成長構面─建構學習型組織The Revenue Growth Strategy The Productivity Strategy

Financial Perspective

Customer Perspective

Learning and Growth Perspective

Internal Process Perspective

“Improve stability by broadening the sources of revenue from current customers.” “Improve operating efficiency by shifting customers to more cost-effective channels of distribution.”

Improve Operating ProfitabilityBroaden Revenue Mix

Increase Customer Confidence in our Product Performance

Increase Customer Satisfaction Through Superior Post-sale Service

Understand Customer Segments

Cross-sell the Product Line

Shift to Appropriate Channel

Provide Rapid Response

Develop New Products Minimise

Problems

Develop Strategic Skills

Align Personal Goals

ValueCreation

Increase Employee Productivity

Access to Strategic Information

平衡計分卡財務構面

顧客構面

流程構面

學習與成長構面

知識管理知識管理


推動知識管理的目的◎推動知識管理的目的

企業知識定義

知識資料

智慧資訊

資訊資料

知識智慧

企業知識

知識管理推動環境社會化

結合

外化

內化

更新

知螺

創造分類儲存價值分享

識旋

達成企業願景與策略目標

S ECI


Phase-3

知識價值鏈結

Phase-2

知識加值創新

Phase-1

知識整合應用

三階段佈局規劃

• 以知識整合應用、知識加值創新與知識價值鏈結三階段為佈局，結合裕隆日產的知識管理策略與目標，展開 Phase-1~Phase-3 的知識管理行動方案。


三階段發展計畫(Phase1 →Phase2 →Phase3)

三階段發展計畫(Phase1 →Phase2 →Phase3)

策略與行動方案

自主學習主動分享積極創新

廣度發展策略整合應用→加值創新→價值鏈結

深度發展策略公司→部門→個人

T字型 (廣度 &深度 ) 發展策略

＋＋

PurposePurposePurposePurpose

TargetTargetTargetTarget

StrategyStrategyStrategyStrategy

Action PlanAction PlanAction PlanAction Plan

建構學習型組織建構學習型組織


KM推動的步驟

成立專責單位

成立專責單位

進行知識盤點進行知識盤點

建構知識地圖

建構知識地圖

展開廣度 &深度發

展策略

展開廣度 &深度發

展策略

步驟規劃

執行 KM 推廣計畫

執行 KM 推廣計畫


步驟一 ( 成立專責單位 )

於事企部成立知識管理專責單位1 2 在各部門內選出 2位幹事

經營管理科

法務稽核科

公關科

組織‧

知

識開發科

事業企劃部事業企劃部

專案主任委員專案主任委員

專案副主任委員專案副主任委員

專案經理人專案經理人

外部顧問外部顧問

專案事務局專案事務局

行銷部

行銷部

2

位幹事

INF

INIT

I

事業部

海業室

海業室

2

位幹事

2

位幹事

………

總經理

事業企劃部協理

事業企劃部經理

組織‧知識開發科


步驟二 ( 進行知識盤點 )

界定專業知識領域●企業職能●產業特殊

界定專業知識領域●企業職能●產業特殊

界定知識來源管道●內部 / 外部●隱性 /顯性

界定知識來源管道●內部 / 外部●隱性 /顯性

發展盤點問卷(設計題目 )

發展盤點問卷(設計題目 )

知識庫架構知識庫架構

知識社群需求知識社群需求

知識專家黃頁知識專家黃頁

知識地圖知識地圖

核心經驗傳承●競爭優勢●可能流失

核心經驗傳承●競爭優勢●可能流失

資料蒐集資料蒐集問卷調查問卷調查統計分析與驗證統計分析與驗證


步驟三 ( 建構知識地圖 )

分享

裕隆日產知識管理平台

工作疑惑尋找協助

搜尋

諮詢

知識庫

知識社群

專家黃頁


步驟四 (T字型發展策略 )

深度發展策略

廣度發展策略

公司主導

Phase 1

知識整合應用Phase 2

知識加值創新Phase 3

知識價值鏈結

• KM 平台建構•教育訓練•知識應用發表會•知識行銷

•部門 KM活動推廣•創新活動•智財管理•企業形象提昇

•知識價值鏈•知識部落格•智慧資本•技術輸出

部門主導

個人主導


步驟五 (執行 KM推廣計畫 )

裕隆日產知識管理平台

知識庫知識社群專家黃頁活動展開

網路芳鄰文件轉移計劃

重要專案文件保存計劃

知識應用發表會

活動展開

版主教育訓練

社群激勵活動

活動展開

隱性經驗傳承

電子報發行外部行銷

創新提案活動專家駐站( 與知識社群結合 )

重要經驗數位教材建立


KM 平台建構目的：目的：1. 透過單一介面整合各部門資訊，分享給其他同仁2.提供同仁專業諮詢及問題回應的管道

目的：目的：1. 透過單一介面整合各部門資訊，分享給其他同仁2.提供同仁專業諮詢及問題回應的管道

企業智庫區： 3,504件部門文件區： 15,479件

知識專家： 99位

社群數： 28個討論主題： 1,567個

總瀏覽次數： 35,187個


KM平台畫面


教育訓練

24

66

24

13

16

17

72

19

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Ki ck-off Meeti ng

知識盤點會議

種子成員教育訓練

KM講座

版主教育訓練

幹事會議

系統上線說明會

主管系統上線說明會

舉辦場次： 8場

目的：目的：推廣 KM基本概念，以利活動的推動與落實目的：目的：推廣 KM基本概念，以利活動的推動與落實

參加人次： 251 人次

人數

會議名稱

會後產出

數位教材

作業流程標準化

學員心得分享

會議回顧檢討

特色：


知識行銷活動目的：目的：1. 強化同仁對 KM 的認知 2.提昇對平台的使用率 3.塑造公司內部的分享文化

目的：目的：1. 強化同仁對 KM 的認知 2.提昇對平台的使用率 3.塑造公司內部的分享文化

文件上傳

競賽

KM E-News

電子報發行社群激勵

活動

知識行銷活動

上傳件數： 10,443件

發行頻率： 1次 /月已發行期數： 28 期平均閱讀率：近 4 成

總發言人數： 82%↑每日發表 /回饋文章： 113%↑

裕隆月刊

投稿

報導次數： 8次


企業形象提昇計畫目的：目的：擴大對外行銷，提昇公司知名度及強化品牌形象目的：目的：擴大對外行銷，提昇公司知名度及強化品牌形象


部門 KM活動推廣目的：目的：發展各部門最適的 KM活動，使 KM 能真正和工作結合目的：目的：發展各部門最適的 KM活動，使 KM 能真正和工作結合

活動主軸： 14 個投票人數：285 人

活動競賽方式：線上投票

推廣流程：


從知識管理走向智慧資本管理

智慧資本管理

智慧資本管理

企業價

企業價

值值

時間時間20002000 年年 20022002 年年 20052005 年年

智慧財產權管理智慧財產權管理 (IP Management)(IP Management)(智慧資本最大運用價值 )

裕隆汽車時期裕隆日產時期20032003 年年 1010 月月

創新管理創新管理 (Innovation Management)(Innovation Management)(智慧資本價值精華萃取 )

知識管理知識管理 (Knowledge Management)(Knowledge Management)(智慧資本價值整合蓄積 )

ICM = KM + IM + IPM(TIPS)ICM = KM + IM + IPM(TIPS)


從MAKE評比來看 KM 發展趨勢2002 年 2003 年 2004 年

創造公司的知識文化創造公司以知識為導向的文化建立知識導向的企業文化

培養出知識領導者透過資深的管理領導者培養出知識工作者

透過管理階層的領導培養知識工作者

能產出以知識為基礎之產品 / 服務 / 解決方案

能產出以知識為基礎之產品/ 解決方案

開發以知識為核心的產品、服務與解決方案

企業智慧資本價值最大化企業智慧資本價值最大化讓企業智慧資本極大化

創造協同知識分享的環境創造協同知識分享的環境創造知識分享的環境

建立學習型組織建立學習型組織建立學習型組織

聚焦於顧客的知識因顧客的知識而產生價值依據顧客知識創造價值

將知識轉化為股東的價值將企業知識轉化為股東的價值

將企業知識轉變為公司財產

知識管理推動目的之一就是讓企業智慧資本極大化知識管理推動目的之一就是讓企業智慧資本極大化’05及’ 06年評比項目與’ 04年類似


企業價值的變化

標準普爾 (S&P)500掛牌公司市場價值與帳面價值

資料來源： The HR Scoreboard

億美元

Microsoft市場價值

■無形資產■有形資產資料來源：微軟網站

53481

2,219

977

0

1,000

2,000

3,000

1995 年 2005 年時間

+1242+1242億億

+428+428億億

(1,030)

(2,700)市場價值與帳面價值比

1985 年 1999 年

6

5

4

3

2

1

無形資產重要性逐年提昇


智慧資本架構市場價值市場價值

財務資本財務資本智慧資本智慧資本

人力資本人力資本結構資本結構資本

顧客資本顧客資本組織資本組織資本

創新資本創新資本流程資本流程資本

智慧資本四大組成架構：人力資本、顧客資本、創新資本、流程資本


創新管理創新管理

ATP前瞻技術 i BOX 創意提案

提案獎勵計畫

VA / VE 價值工程

創新活動

創新風雲賞

V-Up / V-Fast


智慧財產管理的必要性

KM + IM = ICM

KM + IM + IPM = ICM

智慧資本管理創新管理知識管理


智慧財產管理的必要性

KM 成果

IM 成果

智慧財產權(權利化 )

創新意見的蒐集及彙整創意的評估與實踐流程及產品的改善與創新

價值轉換

企業智庫：顯性核心知識的保存知識社群： SECI促進組織知識專家黃頁：隱性核心知識的蓄積


智慧財產權 ?

• 名詞– 智慧財產權 (智財權 )、知識產權

– Intellectual Property Rights(IPR)

• 智慧財產權是人類腦力創作的結晶，而受法律保障的利益– 無體財產權– 法律明文保障之權利

為何要認識智慧財產權？•國際普遍承認的遊戲規則•企業競爭策略工具之一•賺錢工具之一•有民刑事責任

智慧財產權

專利權

著作權

營業祕密

商標權

專利權專利權著作權著作權營業秘密營業秘密智權

管理範圍商標權商標權積體電路積體電路


TIPS系統機能展開

R&DR&D 管理管理：：創意激發管理新進人員聲明實驗記錄研發成果管理研究人員獎勵機密管理門禁管制

R&DR&D 管理管理：：創意激發管理新進人員聲明實驗記錄研發成果管理研究人員獎勵機密管理門禁管制

權利最大化權利最大化：：內部使用智財權利主張智財權契約技術鑑價授權談判技術授權 /移轉

權利最大化權利最大化：：內部使用智財權利主張智財權契約技術鑑價授權談判技術授權 /移轉

確保權利確保權利：：智權審核專利申請與維護記錄 (證據 )保存員工契約與管理網路安全與機密管理智權稽核 (IP Audit)智權訴訟

確保權利確保權利：：智權審核專利申請與維護記錄 (證據 )保存員工契約與管理網路安全與機密管理智權稽核 (IP Audit)智權訴訟

經營策略：產品市場營運模式

經營策略：產品市場營運模式

內部取得內部取得：：研發規劃專利侵害分析專利地圖與佈局迴避設計

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外部取得外部取得：：專利檢索 ( 技術尋找 )/評價、授權談判、智權契約

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智慧財產權運用智慧財產權保護與維持智慧財產權取得智慧財產權取得


經驗分享 ( 一 )

◎裕隆日產推動 KM 的經驗分享

　 1.高階主管行動支持推動知識管理除了要高階主管的 Full Support 外，還必須要用行動帶頭一起落實知識管理活動，如此才能受到各級主管與同仁的重視。

　 2.結合公司願景推動知識管理最怕落入「為了 KM 而 KM 」的迷失，所以知識管理的各項活動必須要與公司願景結合，訂出合理的行動方案與 KPI ，才能對公司產生正面的幫助。


經驗分享 ( 二 )


　 3.聆聽來自顧客的聲音知識管理的顧客有兩個族群，一是公司經營階層，一是活動推廣對象。在規劃時必須確實掌握兩者的需求，並從中取得平衡。

　 4.績效指標不是最終目的為了要能夠檢視知識管理的推動成效，多數企業都會訂定量化指標來衡量 KM 的效益，但 KM 的績效多數反應在無形效益上，太多的績效導向，會影響 KM 的發展方向。


經驗分享 ( 三 )


　 5.系統的便利性左右使用者意願雖然知識管理成功與否的關鍵並非在於 IT ，但是一個沒有 user friendly介面的 KM系統是無法獲得使用者的青睞的。

　 6. 知識管理也需要行銷透過行銷除了可以讓同仁認識知識管理的各項活動並提昇參與度外，透過行銷活動也可以提昇同仁的熱情與執行單位的成就感。


The End 謝謝指教

知識管理實務運用

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