商务谈判与推销技巧

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重点内容回顾 1. 商务谈判过程的七个阶段：准备、导入、概说、

明示、交锋、妥协、协议 2. 商务谈判五个主要理论：需求阶梯理论、基本

需求理论、实力决定论、原则谈判论、谈判结构论

3. 建立良好谈判气氛的方法 4. 报价的两个首要原则 5. 报价的方法：明确、果断、不做过多解释

3.2 报价阶段的谈判策略 2. 报价的时机策略 3. 报价的差别策略 4. 价格分割策略 5. 心里价格策略

3.2.4 应价的处理及其策略

3.1.* 开场陈述

所谓开场陈述，是指在开始阶段双方就本次洽谈的内容，陈述各自的观点、立场及其建议。它的任务是让双方能把本次谈判所要涉及的内容全部提示出来；同时，使双方彼此了解对方对本次谈判内容所持有的立场与观点，并在此基础上，就一些原则性分歧分别发表建设性意见或倡议

3.1.* 开场陈述 1 ．开场陈述的内容 所谓开场陈述的内容，是指洽谈双方在开始阶段理应表明的观点、立场、计划和建议。主要包括： (1) 己方的立场。即己方希望通过洽谈应取得的

利益；准备采取何种方式为双方共同获得利益做出贡献；今后双方合作中可能会出现的成效或障碍；己方洽谈的方针等等。

(2) 己方对问题的理解。即己方认为本次会谈涉及的主要问题以及对这些问题的看法或建议或想法等等。

（ 3 ）对对方各项建议的回答。如果一方首先陈述或者在后来陈述中提出了某些建议，那么另一方就必须对其建议或陈述作出应有的反映。

3.1.* 开场陈述 开场陈述注意事项： 假若一方希望与对方保持长期的业务关系，并在

谈判中能尽量争取主动的话，就应该在提交方案和开场陈述时考虑与做到如下几点：

第一、把与对方谈判人员建立较密切的关系，以及尽量使谈判在良好的气氛中进行，作为谈判小组的一项行动准则。

第二、如果所谈判的项目确属比较重要，且己方又处于相对有利的地位，这时可尽量提高谈判的正规性。诸如程序安排与交易条件等尽量以书面形式出现；反之若己方处于相对不利的地位时，应尽可能安排一些非正规性的面对面谈判，通过非正规性的面对面谈判建立和增强彼此之间的信赖和友谊，然后在此基础上双方才各自拟定书面的陈述方案。

3.1.* 开场陈述 开场陈述注意事项： 第三、如果属于老客户或小项目的谈判，一般可以不用书面文字去进行谈判的开场陈述，但若是初次合作或较重要的谈判，则可考虑使用书面文字进行谈判的开场陈述。

第四、如果属于较重要的谈判以及提交的建议含有较复杂的涵义或其他确属必要的情况下，可采取会晤前向对方提供书面建议，否则可于会晤时乃至陈述时才将书面建议交给对方。

第五、书面建议既要完整有条理，能表达己方的基本立场、观点，又要简明且具有一定的灵活性。也就是说通过书面建议既要使对方看出己方的基本观点和立场，又不能使己方的全盘意图暴露在对方的面前，同时还需给予己方谈判者有灵活机动的自主权。

3.1.* 开场陈述 陈述的方法 （ 1 ）要采取直接了当的方式。这是因为当一个

建议提出后，双方往往会集中于该建议之上，且总是摆脱不了该建议的思路，因此，提出建议时切忌拐弯抹角、含含糊糊。

（ 2 ）要简单明了，具有可行性。当事人提出建议的目的是使对方从中有所启发，为下一阶段的谈判（即实质性谈判）搭起一座桥梁，故此建议必须是简单明了，使人一听就明白。同时，必须具有可行性，否则就失去了该建议的意义。

3.1.* 开场陈述 （ 3 ）双方互提建议。如果不是双方互提建议，而是一方

对对方的某个建议纠缠不休，则可能导致谈判失败或中断。假如一方不但未提出自己的建议，而且对于另一方的建议一直纠缠不休的话，那么该方就应设法引导对方提出他们的设想。只有通过双方通力合作，充分发挥各自的创造潜力提出各种设想，然后再在各种设想的基础上寻求最佳的方案，才有可能使谈判顺利地进行下去，否则，不可设想谈判会有好的结果出现。

（ 4 ）不要过多地为自己的建议辩护，也不要直接地抨击对方提出的建议。这是因为建议的提出和下一步最佳方案的确定，需要双方的合作和共同努力，如果过多地辩护已方的建议或激烈地抨击对方的建议，则会引起对方的反感或增加对方的敌意，这样会人为地给共同确定最佳方案制造障碍。

3.2 报价阶段的谈判策略 3.2.4 应价的处理及其策略应价的方法① 在应价前要准确地弄懂弄清对方的报价内容。为

此，可以向对方提出一切必要的问题。当提问完毕后，应把自己对对方报价内容的理解进行归纳总结，并加以复述，以检验双方在要约内容的理解上是否一致。

② 所应之价应是对己方有利且符合情理的可行价。

3.2.* 议价阶段的谈判策略

1 ．探明对方报价或还价的依据（ 1 ）探明对方报价或还价依据的意义（ 2 ）探明对方报价或还价依据的方法 ① 仔细审查对方开出的每一个条件，并逐项询问其理由。在可能的情况下，尽力引导对方就各个条件的可变动的灵活性发表陈述，不要根据主观推测去任意改变已方的原定计划与对策。

3.2.* 议价阶段的谈判策略 ② 仔细倾听并认真记录好对方的回答。在对方回

答问题时，切忌过多地插言 ,更不要代对方讲话或对对方的回答作过激的评论。应在倾听对方的陈述中，捕捉对方言谈中透露出来的信息，探究出对方的真实意图。若是对方在回答问题时，采取避实就轻或其它含糊其词的技巧对问题不作正面回答的场合下，应尽量引导对方对问题作正面回答，并指出含糊其词回答问题的弊端。

③ 谨慎而又简单明了地回答问题。当对方想了解我方报价或还价的理由时，原则上应尽量把回答的内容限制在最小的范围内，只告诉对方最基本的东西即可，且不必过多地说明与解释，特别是应切忌那种问一答三式的回答方式。

3.2.* 议价阶段的谈判策略 2 ．对报价作出判断 （ 1 ）判断双方的分歧 在议价阶段中，双方存在分歧是难免的，其分歧大致可分三类，即想象的分歧、人为的分歧和真正的分歧。

① 所谓想象的分歧，是指由于一方没有很好地理解对方的要求或立场而产生的，或者是由于不相信对方陈述是准确地反映了对方的要求这一事实而造成的主观分歧。这种分歧的根源在于相互之间的沟通不够。因此解决的办法就是要掌握好相互沟通的技巧，因势利导化解误解和相互之间的不信任感。

3.2.* 议价阶段的谈判策略 ② 所谓人为的分歧，是指由于一方为了种种目的（比如提出很高的报价或不尽情理地刹价，以便为其在以后的谈判中有较大的回旋余地等），有意设置关卡而造成的主观分歧。消除由人为因素造成的分歧的办法一般是多留一些时间用于磋商，使谈判在不陷入僵局的前提下，一轮接着一轮地进行下去。同时在磋商过程中尽可能地使用说服的技巧，使对方逐步降低要求。

③ 真正的分歧所产生的原因是多种多样的，所以解决的办法也有数种选择，这将在以后各点中加以分析和叙述。

3.2.* 议价阶段的谈判策略 （ 2 ）判断对方的真正意图 在尽可能准确地分析双方之间的分歧之后，就要

分析对方的真正意图。在此，谈判者应对下列问题做到心中有数：

① 在已方报价或还价中，哪些条件可能为对方所接受？哪些条件又是对方不太可能接受的？

② 从对方对我方的报价（或还价）所作出的评价中和直接观察对方言行所提出的一些答案中，推断出对方对其他一些问题所持反对意见的坚定性将会如何？

③ 在每一议题上对方讨价还价的实力如何？ ④ 可能成交的范围怎样，也就是无论对已方还是

对对方都是可以接受的最佳交易条件是什么？

3.3 磋商阶段的谈判策略 3.3.1 让步的策略 让步的基本原则： 1. 不要做无端的让步。 2. 让步要恰到好处。 3. 在次要问题上可根据具体情况首先做出让步，

以诱使对方在重要问题上做出让步。 4. 一次让步的幅度不宜过大 , 节奏也不宜太快。 5. 让对方相信你的每一次让步都是艰难的。

3.3 磋商阶段的谈判策略 让步的磋商 互为让步的磋商往往是谈判工作中颇费神思的棘手工作。若处理不当将前功尽弃，为了搞好这一步的工作，往往需要明确和注意下述两个问题：

（ 1 ）让步磋商的步骤 让步磋商一般应按如下四个步骤进行： ① 分析谈判形势，确定让步的项目及其范围。 ② 列出磋商清单。在此，首先要列出我们务必要

取得的项目清单，以及为了达到此目的的对策和措施；其次，列明我们可以让步的项目清单，并尽可能正确地预测和计划让步的程度。

3.3 磋商阶段的谈判策略 让步的磋商 在进行上述两项工作时，一般应考虑两个主要因素，即：首先，应权衡因对方的要求，作出让步所付出的代价与不作出让步而受到的影响之间的利害关系与后果；其次，应考虑对方对获得这项让步的重视程度以及对方对获得这项让步的成功估计。

③ 制定一个新的双方均可能同意的磋商方案和制造出一个合谐的洽谈气氛。

④ 进行实际性的让步磋商。

3.3 磋商阶段的谈判策略 （ 2 ）让步时间的选择 准确选择让步时间乃是至关重要的，它关系到己

方让步能否促使交易达成这一重要问题。因为，若是已方让步过早，对方将会误认为这是“顺带”的让步，从而有可能激发对方得寸进尺；但如果让步时间太晚，除非让步的价值十分重要，否则，将可能只对对方发生很小的影响，有时甚至不发生影响，特别是在谈判濒临破裂，或其它以已方小的让步难以挽回局面的情况下，其影响力之小就会更加明显。

3.3 磋商阶段的谈判策略（ 2 ）让步时间的选择 为了选择好让步的时间，可考虑将让步价值分成

两部分：主要部分放在最后期限之前，即给对方有刚好足够的时间回顾和考虑的时刻作出；次要部分的让步（如果确属必要）则可考虑作为“甜头”安排在最后时刻作出，即在对方已基本同意达成交易，但尚处于犹豫不决的时刻作出。另外，采用让步的方式也应注意强调这种让步的终局性，并且需以准确可靠的方式将此种意思传递给对方，使对方意识到现在是达成意向一致的最佳时刻，否则，就有可能失去此次交易。

3.3 磋商阶段的谈判策略 （ 3 ）让步幅度的把握 让步是否成功，不但取决于是否选择了最佳让步

时间与正确的让步方式，而且还取决于让步幅度的大小。如果让步的幅度太大，对方不大可能相信它是代表已方最后的条件，除非已方已预先十分谨慎地准备好了充分的理由；如果让步的幅度太小，它将可能被对方认为是微不足道，有时甚至可能产生一种被侮辱的感觉，结果已方将可能一无所得。那么应该如何把握让步的幅度呢？关于该问题虽然难以作出一个确切的定义或答案，但是在确定让步幅度时，若能充分考虑与认真注意下述事项，则有助于正确把握让步的幅度。

3.3 磋商阶段的谈判策略 ①应根据已方的谈判策略、可让步的余地、双方

的谈判实力、双方的谈判方针、双方合作的前景以及其它主客观因素作综合考虑，并决定一个既能有助于交易尽快达成，又能使双方互为满意，既不可顾此失彼或陷入狭义的部门利益小圈，也不可不顾经济效益而慷国家或企业利益之慨的让步幅度。

②让步的幅度必须足以成为预示最后成交的标志。也就是说既要对方看到最后的成交点，又要使对方意识到进一步争取更大的让步已成为不可能；还要使对方在得到已方所给予的让步后有一种满足感。

3.3 磋商阶段的谈判策略 ③在让步阶段的谈判中，如果对方突然来了一位重要人士参与时，在让步幅度的掌握上，除了应考虑上述两点外，还应考虑让步幅度既要满足能维持对方重要人士的地位和尊严的需要，又不能达到足以使对方重要人士指责其下属办事不力的程度。

④若是在作出让步幅度的决策前，就已明确下述四点，往往可以用一个等式计算出让步的幅度范围。其四点是：如果已方不坚持自己条件而给予让步的话，目前以及将来所遭受的损失程度；如果坚持自己的条件，导致谈判破裂所造成的损失程度；如果不作出让步，不能达成交易的概率程度；如果作出让步，遭受损失的概率程度。

其等式为： 让步的最大幅度 = （不让步使交易未成的损失 ﹣ 不让步

的交易价值 × 公司规定的利润率） ÷ 让步所受的损失 × 遭受损失的可能性

3.3 磋商阶段的谈判策略 例如，甲（出口方）乙（进口方）两公司在进行

一个标的额为 50,000美元的买卖成套设备的谈判，通过实质性谈判阶段的反复磋商，除了担保条款外，其它条款均无异议。在甲公司拟写的担保条款中，甲公司的责任是：若设备的材料，工艺或规格有问题，则负责赔偿，并同意以到岸价格提供零配部件，其它诸如安装调试和技术培训等费用概不负责。乙公司对甲公司这一担保条款原则上是同意接受的，但乙公司提出，甲公司的担保条款中还应包括负责赔偿在担保期间，由于引进的设备发生故障而需重新拆装的人工费和停产期间的工厂损失。根据乙公司提出的这一要求，甲公司对有关因素进行了逐一考虑，假设其结果是：

3.3 磋商阶段的谈判策略 ① 重新拆装任何一次需停产的故障，所耗的人工费用是

1000美元。 ② 由于停工检修一次故障，所造成的工厂停产损失是

10000美元。 ③ 在担保期内，可预见的出现故障的最大可能次数是 3 次。 ④ 出现 3 次故障的可能性估计为 70% 。 ⑤ 不让步的交易价值是 50,000美元。 ⑥ 不让步而使交易未成的损失是 20,000美元。 ⑦ 根据该公司规定其利润率不少于成交额的 30% 。 那么将上述数字代入上述等式中可得： 让步的最大幅度 = （ 20,000 50,000×30%﹣ ） ÷ (1,000 +

10,000) ×3×70% = 5000 ÷ 23,100 = 21.6%

3.3 磋商阶段的谈判策略 （ 4 ）让步的技巧 为了作好让步工作，正确选择让步的时间、方式

及幅度固然重要，但尚嫌不够，还必须注意以下二点：

① 在作了让步后，已方必须保持坚定，要使对方相信已方的让步确已到了极限。在实践中有些谈判者为了验证让步方的让步是否到了极限，往往会采用一些威胁性的言行表示若对方不再进行让步，那将放弃交易等等，以此来试探对方的让步是否到了极限。对此，谈判者若不注意自己的行为，不保持坚定的立场，弱点很容易被对方发现，因此，也最容易失去自己的信用。

3.3 磋商阶段的谈判策略 ② 让步与要求同时并提。在让步时除了已方的让步是对对方要求的全面接受，否则，则必须让对方知道：不管在已方作出让步之前还是让步的全部过程中，都指望对方予以响应，作出相应的让步。为此，可采用下述两种方法即：

第一、谈判者在提出让步时可示意对方，这是自己冒公司责备风险的自我主张。言外之意是：已方已作出了最大的让步，贵方也应作出让步以便已方回公司后有一个交代。比如上述例子中，甲公司的代表可以说：“为了我们合作的愉快，我就冒一次遭公司人员重重责备的风险自作主张，同意负担你们提出的在担保期限内，由于引进的设备发生故障而需要重新拆装的人工费，不过关于停工期间的工厂损失，你必须帮我的忙，以便我回去也好略有申辩的理由”等等。

3.3 磋商阶段的谈判策略 第二、不直接地给予让步，而是间接地示意可以作何种幅度的让步，但要以对方的让步作为交换。还是以上述例子为例，甲公司的代表可以这样说：“我考虑过你方关于在担保期限内，因设备故障而发生的拆装人工费和停产损失费，坦率地说，我看这没有多大问题，我们愿意接受你的条件，只是我们的交易金额必须从 50,000美元提高到71,000美元”。这里的 21,000美元差额，不但暗示了己方可以对人工费让步，而且也示意对方必须要以放弃索取停产损失费为条件。因为根据上例的数字及上述的等式可得：拆装人工费 =1000×3×0.7=2100美元；停产损失费=10000×3×0.7=21000美元。故此，若进口方是一个合作型的熟练谈判者，一旦听到交易金额需加 21000美元时，就可能马上会意识到出口方已同意负责因故障而发生的拆装人工费，但务必是以其放弃索取停产损失费作为前提条件。

3.3 磋商阶段的谈判策略 （ 5 ）让步磋商的参考经验 在让步磋商中没有也不可能会有一个固定的模式

或者一个普遍适用的让步原则，往往有些让步方法对甲次谈判非常有效，而用于乙次谈判时则又适得其反。故此，作为一个谈判者不要过多束缚于某种让步原则或方法，切忌把某种让步原则当成万能的灵丹。谈判者应该在参照前人的成功经验的基础上，根据具体情况决定其要采用的方法和对策。以下是一些成功的经验：

3.3 磋商阶段的谈判策略 （ 5 ）让步磋商的参考经验 ① 尽量让对方先表达意向，并给予最圆满的解释。

在让步磋商时一个最重要的技巧之一是：尽量让对方先表达意向，并给予足够的时间让其表明所有的要求，然后尽量给其最圆满的解释，即使是相同的理由，也不妨多说一次，并且，借助于温和、礼貌和谦虚的言词去制造和保持良好的洽谈气氛，尽可能使对方对你的解释感到满意。须知人们在满意时，往往会乐意付出高价。若上述方法还是不能收到预期的效果，则可考虑适当地让步。

3.3 磋商阶段的谈判策略 （ 5 ）让步磋商的参考经验 ② 双方让步同步进行。如果已方先做了一些让步，

则在对方做出相应让步之前，一般就不宜进一步让步了。相反，如果对方在重要的问题上先让步，或者以合作的姿态作了必要的让步时，已方也应给予适当的配合。

③ 不要白白地让步。自己的每次让步都应是为了获取我方的某种利益，在让步时要灵活运用好“弃车保帅”之策略以保持全局的优胜。

3.3 磋商阶段的谈判策略 （ 5 ）让步磋商的参考经验 ④ 要掌握好已方的让步程度。也就是说在让步时，

须以适当的速度向着预定的成交点推进，不要让步太快，也不要一次作过大的让步。一般来说，在重要的问题上先让步的人、让步快的人，往往是失败者。因此，即使是小的让步，也最好是在对方争取后再给予。因为人们是不太珍惜轻易获得的利益。当然在让步程度上应是足够的，使双方都能看到最终成交的前景，否则，则可能导致僵局甚至使谈判中止乃至破裂。

3.3 磋商阶段的谈判策略 （ 5 ）让步磋商的参考经验 ⑤ 在条件许可的情况下，充分利用好折衷让步法。

即将对方的要求与已方的要求相加而取其折衷，得出一个中间价或折衷的条件，这样，通常可以促成交易，使双方都能满意。

总之，谈判者应根据具体情况去灵活运用让步策略，引导对方与已方合作，彼此将谈判推进到成交阶段。否则，要么使谈判前功尽弃，功亏一篑；要么因为双方都不肯进一步让步而使谈判陷入僵局。

3.3 磋商阶段的谈判策略 3.3.2 迫使对方让步的技巧 1.软硬兼施 2.制造竞争 3.虚张声势 4. 各个击破 5.吹毛求疵 6.积少成多 7.最后通牒

3.3 磋商阶段的谈判策略 3.3.3 阻止对方进攻的策

略 1.权利极限策略 2.政策极限策略 3.财政极限策略 4. 先例控制策略 5.疲劳战术

3.4 谈判僵局处理的策略 打破僵局谈判的意义 在谈判过程中，有时双方会因在某一问题上的分

歧太大，且彼此都不肯进一步让步等原因而使谈判出现僵局。一旦出现了僵局，若不采取积极的措施尽快解决的话，以后欲再恢复谈判则往往比较困难，起码也会给以后的谈判蒙上一层阴影。所以，成功的谈判者均注意设法避免出现僵持的局面，并且在谈判一旦出现僵局时，都会想方设法采取积极的措施尽快地加以解决，以便促使谈判能顺利地朝着成交阶段迈进。

3.4 谈判僵局处理的策略 3.4.1 僵局形成的原因 1. 观点的争执 2.偏激的感情色彩 3. 人员素质的低下 4.信息沟通的障碍 5.软磨硬抗式的拖延 6.外部环境发生变化

3.4 谈判僵局处理的策略 打破僵局谈判的方法 为了作好打破僵局的工作，下列方法可供参考： ① 分析引进僵局的根源，判断双方的分歧是属于

想象的分歧、人为的分歧还是真正的分歧。若是属于真正的分歧，则应当分析分歧的原因，然后采取灵活的具有针对性的措施予以解决。

② 寻找一条避开矛盾的道路。比如双方若因价格上的分歧而导致僵局，就可暂时避开单价而去讨论诸如支付方式、回扣或折扣、质量检验、售后服务等问题。

3.4 谈判僵局处理的策略 打破僵局谈判的方法 ③ 通过一些有说服力的资料和其他客观标准，采用耐心说服等技巧去提醒和引导对方，使对方意识到僵局对双方均无好处也于事无益。若有可能的话，可考虑请出对方更高级别的人士出面磋商，或者请出对方信得过的人士出面加以说服。

④ 更换引进僵局的商谈人员或负责人。若有可能的话，可考虑请出已方更高级别的人士出面磋商。在这种场合下，该高层人士在磋商时可采用此失彼补的策略，即在该条件上给予对方让步，而从其他条件上得到补偿。

3.4 谈判僵局处理的策略 打破僵局谈判的方法 ⑤ 更换谈判话题或谈判场地，缓和谈判气氛。 ⑥ 在解决僵局的过程中，一定要时刻注意顾全对

方的“面子”。因为人们在谈判中之所以比较固执自己的立场，原因之一就是怕失“面子”。所以在解决僵局的过程中，不但要始终注意确保对方在不丢失“面子”的情况下做出让步，而且还应该设法显示对方已经获得的好处，使对方意识到即将达成的协议是一项非常“体面”的协议。

3.5 结束阶段的谈判策略 3.5.1 谈判结束阶段的主要标志 （ 1 ）达到谈判的基本目标 （ 2 ）出现了交易信号 3.5.2 促成缔约的策略 1. 期限策略 2.最终出价策略

3.5 结束阶段的谈判策略 3.5.3 谈判的收尾工作 当谈判结束以后，通常有一种轻松的感觉。原先

谈判桌上的对手一下变成了亲密的朋友。在大中型谈判的情况下，告别酒会乃是必要的。当双方经过告别酒会后，各自怀着喜悦的心情回到目的地。双方回去后，需要立即做的工作是：把谈判资料整理入档；开始作履行协议的准备；谈判小组进行经验教训的总结等。特别值得一提的是，谈判结束后的总结工作往往被人们所忽视，实际上它对于搞好今后的谈判工作是十分必要和非常有益的。

3.5 结束阶段的谈判策略 3.5.3 谈判的收尾工作谈判结束后的总结主要应包括以下内容：（ 1 ）已方的战略。包括谈判对手的选择、谈判目标的确定、

谈判小组的工作作风等。（ 2 ）谈判方案的施行情况。包括准备工作、制定的程序、采用的策略与技巧等的运作情况。

（ 3 ）已方谈判小组的情况。包括小组的权力和责任的划分、成员的工作作风、成员的工作能力和效率，以及有无进一步培训和增加小组成员的必要等。

（ 4 ）对方的情况。包括对方的工作作风、小组整体的工作效率、各成员的工作效率及其特点，所采用的策略与技巧等。

（ 5 ）在本次谈判中应该吸取的经验与教训。

3.6 商务谈判的一般策略

在商务谈判过程中，为了使谈判能够顺利进行和取得成功，谈判者应注意善于抓住对方主观和客观上的弱点，善于发挥已方主观上和客观上的某些优势，根据具体情况，灵活运用适当的策略，使双方之间的分歧能够合理解决，意见趋向一致。

3.6 商务谈判的一般策略 在国外，学者把商务谈判的策略分为三类：一类

是预防性策略，其目的是使双方避免发生较大的冲突，或使双方的矛盾免于激化。这一类策略的具体方式包含：澄清问题、探讨可行性、避免反击和共同决策等内容；另一类是处理性策略，其目的是使已经发生的矛盾或问题能得到比较合理地解决。这类策略的具体方式包括：安抚、妥协、强迫和两全等内容；再一类是综合性策略，其目的兼含前二者，既着眼于预防矛盾的产生和激化，又着眼于处理好已经产生的矛盾和问题。这类策略的具体方式有：以慎重与顾全大局的心态面对冲突的问题，以积极和求大同的态度与对方合作解决冲突，参与沟通、澄清误会，并共同研究，明确冲突焦点之所在，最后选定双方都能接受的解决方式等。

3.6 商务谈判的一般策略 3.6.1 预防性策略 （一）投石问路 当一方对对方的商业习惯或真实意图等不太了解

时，往往采用向对方提出一大堆问题，并引导对方尽量地作出正面的、全面地回答，然后从中得到有用的资料以达到其目的。

在采用该策略时，关键在于应给予对方足够的时间，并设法引导对方认识到我方所提出的每一个问题，都将关系到交易能否成功这一重要事项。为此，提问者在提问时应注意：

3.6 商务谈判的一般策略 3.6.1 预防性策略（一）投石问路（ 1 ）问题要简短、明了和确切且有针对性；（ 2 ）尽量避免暴露提问的真实目的或意图；（ 3 ）因旨在获取信息，故不要与对方争辩，也不

必陈述我方的意向；（ 4 ）不要打断对方的回答，应给予足够的时间让

对方陈述；（ 5 ）作好记录，重要的地方可予以重申，以免发

生误解。

3.6 商务谈判的一般策略 3.6.1 预防性策略（二）声东击西 有些谈判者认为，要说服一个多疑的对方同意已

方的某项主张，最有效的办法之一就是事先提出一项与已方意愿恰恰相反的主张。因为一般来说，多疑的谈判人员往往对于对方任何建议都不太相信且具有逆反心理。在上述情形下，若试图说服对方相信已方建议的诚实性往往是徒劳的，但如果反其道而行之，提出一项与已方意愿相反的建议，则有可能不但可实现自己的真实意愿，而且还可以使对方产生一种满足感。不过采用上述策略时，一般应具备以下两条件：即对方是一个多疑者，且逆反心理较强，否则，不宜采用本策略。

3.6 商务谈判的一般策略 3.6.1 预防性策略 （三）虚张声势 在商谈交易价格时，由于双方对市场情况的了解和预测有

可能不完全一致，因而价格高低往往成为双方争执的主要矛盾之一。在市场情况不变的前提下，卖方如开价稍高一些，往往可为谈判留有讨价还价的余地，从而有可能以较高的条件成交；反之，如买方出价较低或刹价较狠，只要言之有理，则往往可能以较低的条件成交。因此，在谈判中有时可见：卖方喊价较高，并佐以宣扬其标的物如何先进、实用，价格如何低廉，以此激起买方购买该标的物的欲望；相反，买方则在尽可能地挑剔标的物的缺陷的同时，宣扬该标的物的市场竞争激烈的状况以及提出一些较苛刻的条件，以便达到使卖方把喊价的标准自动降低。上述措施即是虚张声势策略。这个策略主要适用于交易双方互相不甚了解的场合，或者一方当事人是经验不足的人士，或者一方当事人对目标市场不太了解的场合。

3.6 商务谈判的一般策略 3.6.1 预防性策略 （四）多问多听少说 多数谈判者都意识到：谈判中若表露得愈多，就

有可能将自己的底细暴露得愈多，从而愈有可能处于被动。因此，有些人认为，谈判中最有效的防御策略之一是多问多听少说，即多向对方提出问题并设法促使对方继续沿着正题谈论下去。以此暴露其真实的动机和最低的谈判目标，然后根据对方的动机和目标并结合自己的意图，采取有针对性的回答。

在采用此技巧时，已方陈述的内容应尽可能地简单、明确且有针对性，这样才有可能增强已方意见的影响力和说服力，而且也可避免言多必失的毛病。

3.6 商务谈判的一般策略 3.6.2 处理性策略 （一）巧破僵局 商务谈判是双方商务合作的起点，本应在诚实信用、平等互利、友好合作的基础上进行，但有时候也可能会因各种各样的原因而使谈判出现僵局，一旦出现僵局，就应视不同的情况采取不同的措施尽快地加以解决。为此，有些商人往往灵活地运用下述方法避免僵局的恶化。

分析引进僵局的根源，然后采用灵活而又有针对性的措施进行化解。例如，如果形成僵局是源于对方策略所需而由对方有意导致时，一般应通过有说服力的资料或其它客观标准，采用耐心说服的方法去提醒对方，使对方意识到僵局对双方均无好处，也于事无益，与此同时，将谈判引导到有利于确立双方共同利益的问题上，使对方能够“体面”地自解僵局；

3.6 商务谈判的一般策略 3.6.2 处理性策略 （一）巧破僵局 如果属于已方组员言行不当而引起的僵局，则可

考虑更换引起僵局的商谈组员或负责人，或者说些笑话缓和谈判气氛；如果属于已方所预订的目标过高而引起的僵局，则应该适当地改变预定的目标，使双方的意向逐渐接近，或结合慎重让步的策略给予让步；如果确属双方之间暂时难以调和的问题而引起的僵局，则考虑找一个对方信得过的调解人调和双方的矛盾和利益，或决定暂时休会，彼此约定再商谈的时间、地点，以此缓解僵持的局面。

3.6 商务谈判的一般策略 3.6.2 处理性策略 （二）以退为进 这个策略实行起来即简单又实用。一个有经验的买主倘若利用这个策略，往往有可能使得买卖双方皆大欢喜。同样一个有经验的卖主使用这个策略也有可能迅速达成交易或争取到更好的利益。

采用这一策略的目标是：以已方的让步换取对方的让步，或强调已方的困难处境，以争取对方的谅解并给予己方一定的让步。这个策略同古语所说“如欲取之，必先与之”以及俗语说的“吃小亏占大便宜”有异曲同公之处。

3.6 商务谈判的一般策略 3.6.2 处理性策略 （三）最后通谍 在商务谈判中，有时会陷入严重的僵局，一方甚至以最后通谍式的语言威胁对方同意其意见，否则，则不惜中断谈判……云云，这往往也是一种策略。这一策略有时能够收到较大的效果，所以被众多的谈判者所采用。但是，采用这一策略很可能会引起对方的敌意，因为这等于剥夺了对方选择结果的自由。所以在采用该策略时要尽量设法降低对方的敌意，为此可参考如下方法：

3.6 商务谈判的一般策略 3.6.2 处理性策略 （三）最后通谍（ 1 ）在言语上要委婉，既要达到目的，又不至于

锋芒太露。（ 2 ）拿出一些令人信服的证据（诸如国家的政策，

与其它客户交易的实例或国际惯例、国际市场行情的现状及其趋势，以及国际技术方面的信息等），让事实说话。

（ 3 ）给予对方思考或议论或请示的时间等。这样一来，有可能使对方的敌意减轻，从而降低其条件或不太情愿地接受你的条件。当然，在使用这一策略时，也有可能使谈判破裂或陷入更严重的僵局，所以要视情况而定，除非有较大把握制胜或万不得已时才用，千万别滥用。

3.6 商务谈判的一般策略 3.6.3 综合性策略 （一）软硬结合 尽管双方谈判者在谈判之前均可能会制订各自认

为是周密的计划或策略，但在谈判当中还是不可避免地会遇到一些超越计划范围且又必须马上作出反应的问题，特别是当对方提出一些已方毫无准备且又是要害的问题时，就有可能会使已方主谈者陷入困境。另外，有时候在某一问题上对方本应让步或可以让步但其坚持不让步时，就有可能使谈判难以进行下去。在上述情况下，已方为了摆脱困境或避免谈判陷入僵局，可以考虑采取软硬兼施的方法，即安排“硬”“软”两班人马，在谈判时，把握时机和分寸，配合默契，时软时硬、软硬结合。

3.6 商务谈判的一般策略 3.6.3 综合性策略 （二）攻其弱点 任何一个人均有其优点，也有其缺点，攻其弱点策略就是

针对对方小组成员的弱点，采用有针对性的措施迫使或“说服”对方让步。采用该策略多见于恭维与威胁。

1 ．恭维。恭维往往是作为对付年资较浅、经验较少的人的武器。因为，这种人往往自以为是，不承认自己不了解情况和自己的不足，所以若已方能有效地采用恭维这一武器，可能会使对方缺乏经验者所发表的意见或作出的决定有利于已方。特别是将恭维这一武器对准对方年资较浅、经验较少的决策者或专业顾问，其效果就将更加明显。

2 ．威胁。威胁和恭维在做法上恰恰相反，它一般是用来对付一个代替上级前来洽谈而资历又浅的成员的良好武器。

3.6 商务谈判的一般策略 3.6.3 综合性策略 （三）踢皮球 有些商人如果遇到谈判形势对其不利，希望达到降低对方条件，挽回损失或者反败为胜的目的；或想达到降低对方期望的程度使对方自动让步的目的；或因种种原因而必须要修改其已作出的允诺的目的等场合下，往往会采用踢皮球这一策略。该策略旨在转移矛盾，假借其上司或委托人等第三者之名去达到各种各样的目的。

案例分析（一） 产品供货合同条款和索赔谈判

FLP 和 KLL工厂是两个长期的合作伙伴， KLL 是 FLP 的模具供应商，他的模具供给量占 FLP工厂的使用模具 80% 。但是， KLL 的模具最近一直有质量问题，给 FLP工厂造成了大量的额外损失。当初两厂签订的协议中规定： KLL提供的模具合格率达到 95% 以上便可。但是这是一条有歧义的的条款，既可以理解为每套模具各个零件的合格率达到 95% 以上，也可以理解为所有模具的总体合格率达到 95% 以上。

案例分析（一） 前一种理解比较有利于 FLP工厂，后一种理解比

较有利于 KLL工厂。而实际上正是由于 KLL 生产的所有模具中的那不合格的 5%造成了 FLP工厂巨大的损失。 FLP知道自己一下子不可能完全抛开这个供应商， KLL当然也不想失去 FLP 这个大客户。 FLP 提出，先前由于 KLL 的次品导致的损失必须由 KLL承担。而 KLL坚持认为 FLP 的质检部门在接受 KLL工厂的模具时就应该看清楚，如果是次品可以退货，而不是等到进了工厂投入使用以后才发现有问题，因而他们拒绝承担损失。双方交涉多次都没有达成协议。最后导致双方的高层领导都开始过问此事。 FLP 采购部和 KLL 销售部的经理迫于压力约定本周末碰面，准备通过谈判对此事做一个了断。而且双方谈判代表都非常清楚，如果这次谈不成回去肯定会受到领导斥责。

案例分析（一） 谈判目标： 1 、确定对 95% 以上合格率这一条款的理解。 2 、商议 KLL赔偿 FLP工厂损失的事宜。 问题 1.哪一方处于有利的位置？ 2.谁用该更多地承担损失的责任？ 3. 作为直接谈判者，什么样的结果才能让各自的上司满意？

4. 会有一个皆大欢喜的结果吗？你认为什么样的结果才能

让双方都满意？ 5. 该案例对你有何启示？

案例分析（二） 中移动最大海外并购案搁浅 谈判最后破裂

在一再延期对总部位于卢森堡的跨国运营商Millicom 的收购签约后，中移动收购Millicom 这项潜在的中国国内企业最大海外并购案最终搁浅。 　　

昨天（ 2006 年 7 月 6号） ，纳斯达克上市的Millicom 在纽约和斯德哥尔摩同时发布公告称， Millicom将正式中止其和“潜在收购方”对于资产和股份出售的所有谈判，而中止谈判的原因，来自于对方不能在要求的时间内，向Millicom 提供可以接受并具有吸引力的报价，因此 Millicom将继续保持其独立运营。

案例分析（二） 引人关注的是，在此前的今年 1 月 19日， Millicom曾公开表示，其潜在收购方就是中移动，而且其已和中移动开展就全部股份和资本的出售谈判。而 5月初， Millicom甚至预计，将有望在 5月底之前正式完成收购合同的签署。 　　

更具戏剧性的是，此前中移动董事长王建宙刚刚向投行证实，中移动正在对 Millicom 进行尽职调查，而根据Millicom欧洲总部传出的消息也显示， Millicom 的交易顾问已经准备登机飞往北京，以敲定谈判的最后细节，但收购谈判在最后时刻前破裂。

案例分析（二） Millicom 方面的公告称：“对方提供的报价，

不能充分体现 Millicom 目前的强劲业绩。”与此对应，此前业内曾有消息称，中移动的报价高达53 亿 -56亿美元，而Millicom 的市值仅为 34亿美元左右，其去年的总收入也不过 11亿美元，中移动的报价已经超过其市值的 1.5倍和收入的 5倍，显然提供了充足的溢价空间。 　　

相比 Millicom 的谈判中止公告，中移动相关人士仍然延续其一贯的不评价策略。昨天，中移动综合部副部长高颂革表示，“对此中移动没有进一步的消息可供披露”。

案例分析（二） 问题：1. 做为中移动的谈判代表，在谈判开始前需要收集哪方面的信息？

2. 做为 Millicom 的谈判代表，在谈判开始前需要收集哪方面的信息？

3. 就最后的谈判破裂的结果，你认为哪一方应该承担更多的责任？对这一方而言，做出这样的决定的可能出发点是什么？

4. 假设因为市场环境变化，双方有了重新谈判的基础，双方可以从第一次的谈判吸取什么教训？你认为什么样的市场变化可以让双方重新谈判？