合理规划“品牌构架”

实现品牌增值

陈志杰

合理规划“品牌构架”实现品牌增值

“品牌构架”是近年来企业相当关注的热门议题。然而，在过

去参与的咨询案例中，我们也发现了一个普遍的现象：“品牌

构架”之所以特别受到关注，一方面是企业存有的一种假设心

态，认为确认了一个结构关系，就相当于解决了整体的品牌管

理（甚至是业务战略）难题；另一方面则是一种补强心态，尤

其是对于那些已经初具品牌意识，完成品牌定位的企业而言，

则希望通过品牌构架同时拉动各业务群的品牌形象，或是创造

出更多新的子品牌。

品牌构架的重要性

有人认为，“品牌构架”其实就是回答一个企业需要多少个品

牌，以及品牌之间各是什么关系的问题。这看似简单的问题，

在实际品牌建设与执行过程中，却又是最容易被忽略而且也是

最容易出现迷思的环节。

具体来说，品牌构架不但梳理了企业内部业务群体或产品类别

之间的从属关系，更决定了企业该优先与那一些目标群体进行

沟通，也影响了企业该投入多少资源和精力来进行管理。因

此，唯有合理的规划品牌构架，才能确保品牌传播时清晰一

致、稳定平衡地支持品牌整体形象，最终替企业强化品牌资

产，实现品牌的增值。

有关品牌构架类型的讨论非常多，多半聚焦在品牌构架的理想

原型这个问题。然而对企业而言，不该只是认识所谓的三大类

或是四大类（单一主品牌、独立多品牌、背签品牌、复合品

牌）（参见下图），而是要先思考自身需要品牌构架的背景原

因或痛点。

一般品牌构架问题的出现背景，可以归纳成以下四种：

1.产业链或是竞争形态发生巨大变化带来的品牌构架问题

企业所处的产业舞台发生重大的变化，例如能源行业中配输、

分销的中游业者开始走向终端消费者，提供家用器具；或是出

现产业链整合出现新的行业类别，例如零售业切入商业地产，

开创零售地产模式（Retail property）。由于沟通的目标对象

发生变化，势必需要梳理一套适宜的品牌构架来调试原有的传

播资源。

2.企业销售模式改变带来的品牌构架问题

企业因应、利用新技术改变销售模式，例如软件行业从传

统线下销售转向互联网线上下载（online subscription/

download）；或是手机厂商原来替电信运营商做贴牌业务

（ODM），到自己开始经营独立品牌。在这种情况下，品牌

构架的规划能够协助企业思考如何平衡传播资源，并适宜的过

渡到新的销售模式。

3.产品线延伸带来的品牌构架问题

当企业的产品线进行延伸，开始切入新的品类，例如碳酸饮料

业者开始推出茶饮料、果汁饮料；或是针对细分市场的特性，

推出更多元的产品，例如婴儿尿布业者推出成人用产品。由于

成熟环境中市场细分的需求，使得企业必须合理规划品牌构

架，才得以确保在市场上形成清晰一致、稳定平衡的品牌联想。

以进一步明确关键业务“品牌化操作”的优先顺序。

第三个误区主要是发生在规范层面的问题。有些企业只是纯粹

是从静态的“结构关系”来思考品牌构架，而忽略了其背后的

动态“规范原则”。毕竟企业业务不断成长，核心能力和技术

也会有所精进，甚至必须预留资本并购的可能性。因为会出现

该不该赋予新产品独立品牌的地位，或是将核心技术平台包装

成特性品牌，甚至将服务整合成一项子品牌等问题。为了有效

解决这个问题，通常我们会建议企业在思考相关问题时，可以

利用决策树的方式，以完善品牌构架与分类的框架性标准和原

则，适时考虑企业成长与延展的空间。

如何通过一系列品牌传播活动，让业务单位的产品/服务能够

支持主品牌？不同业务单元的子品牌（产品品牌与服务品牌）

彼此之间的关联度是什么？他们与主品牌的关联度是什么？这

些问题其实跟品牌构架息息相关，也凸显了企业不知道该如何

善用品牌构架，设定转播主题信息的难题。理想状况下，品牌

构架不但能明确关键业务“品牌化操作”的优先顺序，更进一

步能够指导业务单位应当配合的传播主题信息，使企业能够有

效管理每一个层级的品牌对主品牌的支持与贡献。

第五个误区则是与企业内部资源配置有关。品牌构架可以理顺

企业、业务单位、产品或服务之间的承继关系，并在品牌战略

指导下，确定品牌传播的优先顺序以及相应的资源投入。不

过，多数中国企业只考虑到在品牌构架中增加或并购的重要

性，而忽略了整合与削减的可能性。事实上，配合企业整体业

务规划和自身资源，学会整合与削减是品牌构架调适时不得不

考虑的问题。为了更精准的切入目标群体，强化市场认知，发

挥品牌价值，如何将内部传播资源和目标市场更有效地整合，

在不改变目标人群认知的前提下，对原有品牌构架进行整合与

削减，已是一门重要的学问。

4.企业资本扩张或是整合带来的品牌构架问题

中国企业目前正处在资本扩张与整合的时代，集团化运作或是

控股公司形式的操作方式，往往伴随着合资、收购或并购、上

市、国际布局等资本运作的需求。在这种情况下，品牌构架的

设计与规划，往往是跟随或是反向影响业务结构的变化，必须

从企业业务战略的角度一并考虑。

品牌构架规划的难点

在实际协助企业规划品牌构架的工作中，我们往往发现了一些

既存的误区和难点，使得企业空有“品牌构架”却不知道如何

管理与应用，以至于无法发挥其功效。其中最大的问题就是将

业务分类或产品构架当成是品牌构架。

企业在拟定战略规划或是组织结构时，都会优先明确第一层级

内容，不论业务范畴（例如语音业务、数据业务）、销售区

域（例如华北、华东），或是目标群体（大型客户、中小企

业），甚至是型号/版本，此时只能说是企业对其业务或产品

或顾客对象进行了有效的分类，还不足以成为一个完善的“品

牌构架”。因此，品牌构架所要解决的第一个问题就是究竟我

们需要多少层（个）品牌？采用哪一种品牌构架的类型？

第二个误区则是试图将每一块业务/产品细分都进行“品牌化

操作”。除了部分的快速消费品企业采取多产品/多品类竞争

策略，大多数企业未必适合将所有的子业务或产品线都进行

“品牌化操作”。很多企业误以为只要确认了品牌构架类型，

明确了品牌标志的应用规则，就可以把每一个子业务都进行传

播推广。毕竟企业的传播资源有限，应该聚焦一起（或聚焦于

某一些品牌），统一发力，先深化稳定一致的形象；另一方

面，部分业务环节并非面向终端市场，或某些产品属于中间产

品，则适合凸显其“品质”而非其“品牌”。因此，品牌构架

所要解决的第二个问题，就着重于如何平衡业务需求的考量，

品牌构架规划中最大的问题就是将业务分类或产品构架当成是品牌构架。

用，扩散到其他子品牌。

通过研究主品牌与子品牌之间的关系，我们发现巴克莱主品牌

对各个业务子品牌都有积极的提升作用，而且另一方面高端子

品牌也对大众零售品牌有着积极的驱动力。而此研究结果更能

让我们建议巴克莱银行采用单一品牌的品牌构架。

品牌是现代企业最重要的无形资产，品牌建设则意味着开创与

管理品牌的价值，以增强其带给目标人群的利益感受，以及在

市场上的影响力。合理规划品牌构架，是企业必须面对的重要

课题，不论采用何种品牌构架类型，唯有根据自身资源和业务

发展的脚步，作出适当调试和整合，才能平衡品牌资产，实现

品牌的增值。

品牌构架的规划：定量研究的方法

我们之前比较了企业规划品牌构架的背景因素，也说明了品牌

构架的设计与应用时的误区与难题。然而究竟有没有一套科学

性的方法或规则，来协助企业选择合适的品牌构架，可能是众

多企业关心的实际问题。以下我们将简单介绍Interbrand所采

用的品牌构架审计与研究方法。

英国巴克莱银行从传统银行向国际综合金融服务中心转变的过

程中，发现旗下金融产品和业务群庞杂，在不同地区给与客户

的感受也无法统一一致，急需进行重新整合。但是却不确定哪

一种整合方式既符合顾客期待，又能够配合银行本身的业务转

型，又能继承原有的品牌资产。

我们首先确定了巴克莱银行主品牌和各项子品牌所有的24项

关键属性（例如具有活力、有知识、高回报、值得信赖的…

等），并对所有业务群的顾客进行大规模的定量研究。研究的

前提假设是，如果巴克莱银行主品牌具有下列几项特征，就应

该扮演影响其他子品牌的关键性角色：

共同性：

如果我们发现一般顾客对巴克莱银行各子品牌的业务需求，与

对巴克莱主品牌有相当的需求，那管理完善的主品牌就应该对

各子品牌起到正面的影响力。

熟悉性：

如果我们发现巴克莱主品牌在各别的金融区域市场，其品牌熟

识度都展现出一些相关性，那么巴克莱主品牌应该能够影响该

区域市场的金融决策和购买行为。

偏好度：

如果顾客对一个子品牌的偏好程度，与其对巴克莱主品牌的喜

爱能够紧密联结在一起，就表示对主品牌的喜好可以加以运

不论采用何种品牌构架类型，唯有根据自身资源和业务发展的脚步，作出适当调试和整合，才能平衡品牌资产，实现品牌的增值。

创造和管理品牌价值Creating and managing brand valueTM

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陈志杰Interbrand中国区的资深策略顾问。主要工作职责包括研究市场机会，分析和通过品牌策略计划协助客户管理他们的品牌。他还曾为尼尔森公司工作，负责品牌监控项目和客户管理。陈志杰拥有台湾政治大学传播学院新闻学硕士，以及台湾淡江大学化学暨材料工程学学士，也拥有企业资源规划（ERP）与客户关系管理（CRM）的规划师认证。