Переворот

Как всегда, на самом полезном месте :)m-i-f.ru

Эта книга принадлежит

Контакты владельца

Эту книгу хорошо дополняют:

Дизайн-мышление в бизнесе

Тим Браун

Стратегия голубого океана

Чан Ким, Рене Моборн

Мелкие ставки

Питер Симс

Resonate

Нэнси Дуарте

Slide:ology

Нэнси Дуарте

Luke Williams

DisruptThink Unthinkable to Spark

Transfomation in Your Business

FT Press

Люк Уильямс

ПереворотПроверенная методика

захвата рынка

Перевод с английского Натальи Тысовской

Издательство «Манн, Иванов и Фербер»Москва, 2012

УДК 338.12ББК 65.290-2 У36

Уильямс, Л. У36 Переворот. Проверенная методика захвата рынка / Люк Уильямс ; пер. с англ.

Н. Тысовской. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 208 с.

ISBN 978-5-91657-417-3

Эта книга от партнера всемирно известной компании frog design, одной из самых влиятельных в мире инноваций и дизайна. В книге на ярких примерах описан пошаговый метод создания прорывных идей, меняющих целые рынки.

УДК 338.12ББК 65.290-2

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспро-изведена в какой бы то ни было форме без письмен-ного разрешения владельцев авторских прав.Правовую поддержку издательства обеспечиваетюридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Luke Williams, 2011 © Издание на русском языке. ООО «Манн, Иванов и Фербер», Exmo License Limited, 2012 © Перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн,ISBN 978-5-91657-417-3 Иванов и Фербер», 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

Предисловие. Прорывное мышление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

ЧАСТЬ I. Гипотеза, возможность, идеиГлава 1. Выдвижение прорывной гипотезы. . . . . . . . . . . . . . . . . . .27Глава 2. Определение прорывной рыночной возможности . . . .47Глава 3. Формулирование прорывной идеи. . . . . . . . . . . . . . . . . . .85

ЧАСТЬ II. Решение и предложениеГлава 4. Формирование прорывного решения . . . . . . . . . . . . . . .117Глава 5. Прорывная презентация. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

Заключение. Инстинкт перемен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197

ПРЕДИСЛОВИЕ

ПРОРЫВНОЕ МЫШЛЕНИЕРеволюция в полном разгаре

Мы не просто хотим быть самыми лучшими. Мы хотим быть в своем деле единственными.

Джерри Гарсия, гитарист группы Grateful Dead*

Любимая мантра последних десятилетий «дифферен-цируйся или умри» отошла в прошлое. Более того, я бы сказал, что сегодня происходит слишком много измене-ний. Упорно следуя новомодной мантре, большие и малые предприятия создали такую ситуацию, в которой потре-бителям (в том числе потенциальным) очень сложно от-личить глубокие и важные перемены от незначительных и поверхностных. А в результате на рынке появляется та-кое количество предложений, «отличных» от других (ка-залось бы, это должно повысить ценность товаров или услуг), что становится практически невозможно добиться, чтобы продукты предприятий заметили и ее производите-ли были вознаграждены за усилия.* Jerry Garcia, цитируется в книге: Warren Bennis and Patricia Ward Biederman, Organizing Genius (Basic

Books, 1 edition, 1998), p. 19.

Моим родителям

10 Ïåðåâîðîò

Не поймите меня неправильно: я не против дифференциа-ции как бизнес-стратегии. Более того, я как креативный директор всемирно известной инновационной фирмы frog design трачу немало времени именно на то, чтобы продук-ты моих клиентов выделялись на рынке. К сожалению, в большинстве своем люди любят все привычное; на ин-туитивном уровне им кажется привлекательной та бизнес-модель (или продукт, или услуга), с которой они сталкива-лись чаще всего. Потребители оказываются в плену при-вычных представлений и не признаю́ т того, с чем еще не знакомы. А в результате я не раз наблюдал, как мои кли-енты тратят огромные деньги и усилия в борьбе за конку-рентные преимущества, внося в свой продукт инкремен-тальные изменения (минимальные улучшения, постепен-но ведущие к повышению качества)*.

Такое поведение особенно характерно для успешных пред-приятий в устоявшихся отраслях промышленности. Тут полагаются на подобные изменения, поскольку это соот-ветствует привычной бизнес-модели. Не желая тратить крупные суммы денег на переоборудование производства и запуск новых товаров, которые стали бы конкурировать с их же собственными старыми продуктами, руководство удовлетворяется достигнутым и забывает о необходи-мости инноваций. Огромная ошибка! Предприятие, по-лагающееся на инкрементальные изменения, само себя загоняет в угол. В конце концов оно окажется в тупике, а его потребители переметнутся к новому производителю, который за это время незаметно выйдет на рынок. И если

* О теории инкрементализма см. «Th e Science Of ‘Muddling Th rough’» Public Administration Review, Vol. 19, pp. 79–88, 1959.

Ïðåäèñëîâèå 11компания вдруг совершает прорыв, зачастую это вызвано тем, что она сама себя загнала в угол и просто не имеет другого выхода.

Подведем итог: компании, для которых вся дифференциа-ция заключается в инкрементальных инновациях вместо глобальных, прорывных, в конце концов «додифференци-руются» до того, что вылетят из бизнеса. Компания может оказаться в безвыходной ситуации. Именно поэтому не-обходимо постоянно предпринимать смелые шаги, даже на пике успеха. Таким образом, мантру «дифференцируй-ся или умри» следует несколько видоизменить: «Меняйся, сколько хочешь, но изыщи возможность стать единствен-ным в своем роде деятельности. Или умри». Слишком за-мысловато, но суть понятна.

Âîîáðàçè íåâîîáðàçèìîåСтать единственным в своем деле — смелая задача, и, если кардинально не пересмотреть собственные представления о конкуренции и бизнесе, она может стать невыполнимой. Речь идет не о мелких новшествах. Я говорю о подходе, по-зволяющем постоянно удивлять рынок неожиданными и яркими решениями. О подходе, рождающем нешаблон-ные стратегии, за которыми не могут угнаться конкурен-ты. О подходе, переворачивающем ожидания потребите-лей с ног на голову и выводящем отрасль на новый уро-вень. Вот что я называю прорывным мышлением.

В литературе, посвященной теории инноваций, поня-тие прорыва в основном ассоциируется с «прорывными технологиями», описанными Клейтоном Кристенсеном


в книге «Дилемма инноватора»*. Кристенсен пишет, что «прорывные технологии» чаще всего появляются в самом низу рыночной пирамиды, поэтому авторитетные компа-нии их просто игнорируют. Однако вскоре эти технологии достигают такого уровня, что перерастают старую систе-му. Но предлагаемая в данной книге модель прорывного мышления поможет вам не просто выявлять прорывные перемены на рынке и реагировать на них — она подгото-вит вас к осуществлению таких перемен.

Внедрять прорывные перемены лучше всего удается недав-но созданным небольшим предприятиям. Но, как вскоре вы убедитесь, научиться этому (и успешно пользоваться) могут и крупные предприятия и организации — да, собственно, кто угодно, если только он готов нарушить статус-кво.

А сейчас самое время нарушить статус-кво. В следующем десятилетии в выигрыше окажутся организации, способные генерировать и внедрять идеи, которые не так легко будет скопировать конкурентам. Предприятия сформируют но-вые отрасли и переосмыслят представление о старых. По-требители кардинально пересмотрят свои требования к про-дуктам и услугам. Интернет, эта инфраструктура глобальной связи, уже вдохнул новую жизнь во многие отрасли, но это только начало. На рынке до сих пор немало продуктов, услуг и бизнес-моделей, основанных на логике прошлого. (Доста-точно вспомнить, с какими трудностями в новых условиях

* Clayton M. Christensen, Th e Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Press, 1997. (Издана на русском языке: Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. Прим. ред.) Также см. Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, Th e Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth — Harvard Business Press, 2003. (Издана на русском языке: Кристенсен К., Лейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. Прим. ред.)

Ïðåäèñëîâèå 13столкнулись издатели журналов, газет и книг. Решения, ставшие определяющими для этих отраслей, принимались много лет назад — в другую эпоху, в другой ситуации.)

Глобализация, необыкновенная доступность самых раз-ных товаров и информации, технические инновации бы-стро и существенно меняют ситуацию на рынке. А в ре-зультате меняются способы совершения покупок, и ком-пании уже не могут конкурировать старыми методами. Нам придется изменить сложившиеся привычки, благо-даря которым мы когда-то добились успеха, и бросить вы-зов принятым нормам и моделям, на которых был постро-ен наш мир. Вот что говорит по этому поводу специалист в области маркетинга Сет Годин: «Ежедневно появляются новые отрасли (а старые исчезают). Революция идет пол-ным ходом, и целое поколение желает все изменить. Вот вам подсказка: это поколение уже не будет слегка подрету-шированной копией предыдущего»*.

Думай так, как не думает никто, действуй так,

как не действует никто

Чтобы добиться процветания в новую эру, предприятия и организации, руководители и предприниматели долж-ны научиться и думать, и действовать по-новому: нужно

* Seth Godin, Welcome to the frustration decade (and the decade of change), blog post, January 1, 2010.


совершить переворот. Поэтому наша мантра будет звучать так: «Думай так, как не думает никто, действуй так, как не действует никто».

Ïðîðûâ è êðåàòèâИтак, как же ввести прорывное мышление в свою бизнес-практику? Вовсе не обязательно подыскивать нужных лю-дей или тратить дополнительные средства на тренинги либо на традиционные методы внедрения инноваций. Нам повезло: ведь университеты по всему миру давно учат сту-дентов прорывному мышлению. Но не повезло в том, что учат не в бизнес-школах по программам МВА, а на творче-ских факультетах.

Креативщиков учат переворачивать привычное с ног на голову, делать обычное необычным. Они должны соз-дать эмоциональную связь между продуктом или услу-гой и потенциальным потребителем. Автор бестселлеров и теоретик критического мышления Дэн Пинк пишет об этом так: «Креатив, эмпатия, игра и другие “несерьезные” навыки — это мастерство, и без него сегодня ни отдель-ная личность, ни фирма не смогут выделиться на рынке»*. Не подумайте, будто я считаю, что освоившим программы МВА не осталось места в мире или что креативщики знают ответы на все вопросы (во всяком случае в сфере бизнеса). Вовсе нет. Проблема в том, что креатив и деловая логика существуют в параллельных реальностях и редко пересе-каются. А в результате страдает и то и другое. В бизнес-

* Dan Pink, A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future (Людям с правополушарным мышлением принадлежит будущее) (Riverhead Trade, Rep Upd edition, 2006). (Издана на русском язы-ке: Будущее за правым полушарием. Что делать, чем думать и как быть в век нового творческого мышления. — М. : Рипол классик, 2009. Прим. ред.)

Ïðåäèñëîâèå 15

школах обучают анализу, а не тому, как устанавливать устойчивые эмоциональные связи; на творческих факуль-тетах учат создавать такие связи, но не объясняют, как их использовать в коммерческих целях.

Каждый из этих навыков сам по себе хорош, но, чтобы вы-жить — и процветать — в сегодняшнем деловом климате, вам придется овладеть и тем и другим. Нам необходимо срочно перебросить мостик между этими двумя дисципли-нами, одновременно смахнув с них налет высоколобости (ведь как ни крути, а снобизмом и элитарностью грешат обе). Нужно найти способ объединить аналитическую жесткость, на которой в последнее десятилетие была основана бизнес-конкуренция, и интуитивную гибкость креатива. Именно это объединение приведет к прорывному мышлению.

Умные руководители, менеджеры, предприниматели, ин-весторы уже начинают понимать, что трансформировать бизнес можно, только сочетая два указанных навыка. Но, пусть и признавая важность творчества, многие руково-дители все-таки не придают ему должного значения. Для большинства людей креатив незаметен, вот почему твор-ческий подход так редко используется за пределами твор-ческого мира.

Нравится вам это или нет, видите вы это или нет, креатив присутствует всюду. Любой продукт, любая услуга, любой бизнес — маленький или большой — это творение. ж-но сказать, что творчество — это скелет. Кости, служащие основой нашего тела, не видны, но они есть. И как кости придают нашему телу структуру, так творчество лежит в основе любого продукта, сервиса, бизнеса.

M o


Öåëü äàííîé êíèãèПол Ромер, влиятельный экономист из Стэнфордского уни-верситета, дает такое определение идеи: «Это рецепт, кото-рый мы используем, чтобы изменить ситуацию, чтобы по-высить прибыль и увеличить благосостояние»*. А ведь цель любой организации, независимо от ее размера, — обеспе-чить постоянный приток новых рецептов, то есть идей, спо-собных изменить траекторию бизнеса и дать второе дыха-ние застойным рынкам либо вдохнуть новую жизнь в кон-курентную динамику отрасли. И я хочу научить вас именно этому. Считайте, что «Прорыв» — это бизнес-эквивалент кулинарной книги, который предложит вам набор рецептов и мотивацию для новых смелых экспериментов.

Прочитав книгу, вы научитесь держать в голове то, что мы обычно выпускаем из виду, обращать внимание на вещи неочевидные, а главное — находить прорывные решения за несколько дней, максимум недель, а не растягивать пои-ски на месяцы и даже годы. А когда вы всему этому научи-тесь, то сами зададите себе вопрос: «Почему же раньше мы не рассматривали ни свой бизнес, ни свою отрасль под та-ким углом зрения?»

Ïÿòü ýòàïîâ ïðîðûâíîãî ìûøëåíèÿПрорывное мышление формируется в пять этапов.

1. Выдвижение прорывной гипотезы.

2. Определение прорывной рыночной возможности.

* Paul Romer, An Interview with Paul M. Romer, Strategy+Business, November 20, 2001.

Ïðåäèñëîâèå 173. Формулирование нескольких прорывных идей.

4. Предложение на их основе единого прорывного ре-шения.

5. Продажа прорывного предложения, то есть дости-жение договоренности с инвесторами — в компании или за ее пределами — о вложении в него денег.

Данная книга разделена на две части. В первой части вы ознакомитесь с тремя прорывными идеями, которые по-тенциально можно воплотить, но необходимо еще апро-бировать и отшлифовать. Если вам захочется поработать с этими идеями, вас заинтересует вторая часть книги, где речь идет об умении анализировать реакцию потребите-лей, превращать идеи в решения и продавать результаты.

Эту книгу нельзя раскрыть на любой странице и, прочи-тав несколько страниц, отложить. Ведь она в чем-то похо-жа на рецепт. Чтобы получить желаемый результат, нужно строго следовать инструкциям в том порядке, в котором они изложены. Ниже вы можете более подробно ознакомиться с темами, освещенными в каждой из двух частей книги.

×àñòü I. Ãèïîòåçà, âîçìîæíîñòü, èäåè

Ãëàâà 1. Âûäâèæåíèå ïðîðûâíîé ãèïîòåçû: íà÷íèòå íåïðàâèëüíî,

÷òîáû ïðèéòè ê ïðàâèëüíîìó ðåçóëüòàòó

Все начинается с необычного вопроса. Попросту говоря, ги-потеза содержится во второй части предложения, начинаю-щегося словами: «А что, если...». В большинстве своем люди не придумают ничего оригинального — предложат изменить


цвет, или добавить дополнительную функцию, или перене-сти производство за океан. Но нам интересно не это. Если вы не попытаетесь как следует встряхнуть заведенный порядок, выдвинув парочку сумасшедших идей, ваш мозг всю новую информацию, как обычно, пропустит через фильтр — и все вернется на круги своя. А в результате вы придете к реше-нию, которое не нарушит статус-кво. Так что на данном эта-пе наша цель — запустить процесс с помощью прорывной гипотезы, действительно способной изменить правила игры.

Ãëàâà 2. Îïðåäåëåíèå ïðîðûâíîé âîçìîæíîñòè:

èùèòå íàèìåíåå î÷åâèäíîå ðåøåíèå

Второй шаг — оценить осуществимость выдвинутой вами гипотезы. Начинать нужно с изучения реальных условий, в которых вы собираетесь внедрять свою идею. Какие люди живут в сегодняшнем мире? Каковы их потребности? Ка-кие у них мотивы? Определять прорывную возможность нужно быстро и просто, следуя интуиции, скрупулезно, а главное, не мудрствуя. Это не должно занять больше двух-трех дней, а зачастую с этой задачей можно справить-ся и за два-три часа. И хочу подчеркнуть: любой человек может (и должен) почувствовать в себе силы открыть свой бизнес и начать выпускать продукты или предоставлять услуги, не подвергаясь риску утонуть в море проблем, свя-занных с традиционным анализом рынка.

Ãëàâà 3. Ôîðìóëèðîâàíèå ïðîðûâíîé èäåè: ÷åì íåîæèäàííåå, òåì

ìåíüøå êîíêóðåíòîâ

Сама по себе возможность еще не обещает ни прибыли, ни продолжительных перемен. Поэтому основной вопрос,

Ïðåäèñëîâèå 19на который дается ответ, — как превратить возможность в идею. Во-первых, следует осознать, что никакие проверен-ные идеи нам не подходят. Нужны идеи прорывные — спо-собные влиять на рынок и формировать поведение. Идеи, будоражащие воображение и вдохновляющие на новые шаги. К сожалению, как показывает мой опыт, большинство идей не дотягивают до такого уровня. В конце этой главы вы узнаете, как обходить камни преткновения и формулиро-вать прорывные идеи, чтобы превратить привлекательную рыночную возможность в коммерческое предложение.

×àñòü II. Ðåøåíèå è ïðåäëîæåíèå

Ãëàâà 4. Ôîðìèðîâàíèå ïðîðûâíîãî ðåøåíèÿ: íîâàòîðñòâî ðàäè

íîâàòîðñòâà — áåñïîëåçíîå ðàñõîäîâàíèå ðåñóðñîâ

Прорывная идея — великолепно, но это только полдела. Если вашу идею невозможно внедрить, прибыли она не при-несет. Но как узнать, сработает ли задумка? А никак, если ее не проверить на целевом рынке. Если не апробировать идею на потенциальных пользователях и потребителях, весьма вероятно, ваша грандиозная идея, оказавшись на полке в ма-газине, лопнет как мыльный пузырь. В данной главе наш фо-кус переместится с формулирования идей на превращение их в практические решения. Помните: между идеей и решением есть существенное различие: практическое решение можно внедрить. А если не удается, значит, решение неверное.

Ãëàâà 5. Ïðîðûâíàÿ ïðåçåíòàöèÿ: îá î÷åâèäíîì óïîìèíàéòå

âñêîëüçü, íà íåîáû÷íîì çàîñòðÿéòå âíèìàíèå

На данном этапе вам придется поработать продавцом. Нет, речь идет не о работе с потребителями. Прежде чем


очередь дойдет до клиентов, вам необходимо продать свое прорывное предложение либо руководству вашей органи-зации, либо акционерам — то есть тем, кто распоряжается финансами. Скорее всего, многие не поддержат вашу про-рывную идею только потому, что она прорывная: люди должны быть уверены, что эта идея принесет прибыль. А чтобы убедить в этом руководство, вам придется серьез-но подготовиться. Поэтому завершающей на этом этапе должна быть 9-минутная презентация вашего предложе-ния, которая вызовет нарастающий интерес слушателей. В начале презентации отношение скептическое: «Что мне до этого?»; в середине появляется заинтересованность: «Любопытно… И в чем тут фокус?»; а в конце слушатель должен воскликнуть: «Да это же замечательно! Как нам это внедрить?»

Ñ ÷åãî âñå íà÷èíàëîñüКогда я работал в компании frog design, мне приходилось наблюдать разный подход к инновационным решениям у нас и у наших клиентов. Наши решения характеризова-лись быстротой, гибкостью и интуитивностью. Клиенты же принимали решения медленно, не проявляли гибкости, слишком много анализировали.

Особенно было заметно, как медленно внедряется «инно-вационная стратегия». Больше всего проблем вызывала необходимость достичь консенсуса по каждому вопросу, прежде чем переходить к следующему. Намерение благое: добиться того, чтобы каждая идея способствовала вы-работке единой стратегии, чтобы команда подготовила

Ïðåäèñëîâèå 21обоснование, а руководству на выбор было представлено несколько вариантов*. В большинстве случаев после хо-рошего старта инновационного процесса компании не-избежно теряют скорость и мотивацию. Особенно часто так бывает в очень успешных организациях: углубившись в детали, там полностью забывают (а может, и вовсе не вспоминают) о «творческом разрушении», то есть о необ-ходимости критически переосмыслить свои самые высокие достижения. А в результате, вместо того чтобы стимулиро-вать инновации, руководители компаний их сдерживают.

Теперь вы можете себе представить, что произошло, ког-да наши клиенты изъявили желание участвовать в твор-ческом процессе. Им оказалось недостаточно выслушать наши предложения и принять решение. О нет! Они сами хотели предлагать идеи и принимать участие в разработке стратегии и основного направления. Было очевидно, что необходимо выработать новые принципы совместной ра-боты. Если клиенты хотят быть вовлечены во все ключе-вые этапы работы, команда frog design вынуждена струк-турировать процессы, ранее свободные и интуитивные. В то же время клиентам придется смириться с тем, что все структурировать невозможно.

В конце концов я разработал схему, которая получи-ла название frog THINK; она отражала ускоренный про-цесс создания совместных новаторских идей, позволяю-щий поддерживать баланс между интуитивной свободой и логической жесткостью. Сейчас у компании frog design есть клиенты практически во всех сферах деятельности,

* Подробнее по этому вопросу см. Ravi Chhatpar, “Innovate Faster by Melding Design and Strategy”, Harvard Business Review, September 2007.


причем и крупные, и мелкие и новички в бизнесе и корпо-рации, входящие в сотню самых крупных по мнению жур-нала Fortune. Поскольку наша клиентура настолько раз-нообразна, необходимо было выработать методику, кото-рая устраивала бы всех — независимо от образовательной и профессиональной базы. Кроме того, мы хотели, чтобы клиенты понимали, как работает система, и могли вклю-чаться в работу, внося свою лепту в общее дело. Никакого эзотерического жаргона, никаких сложных таблиц и урав-нений. Но и никакого мозгового штурма с применением водяных пистолетов, настольных игр и прочих затей, при-званных стимулировать творческий процесс.

В 2005 году у меня появился шанс глубже проработать наш метод: мне предложили прочитать курс лекций для студентов-магистров в школе бизнеса имени Л. Штерна при Нью-Йоркском университете. Передо мной поста-вили цель: обучить студентов бизнес-школы изыскивать возможности решения проблем с помощью нового подхо-да — прорывного мышления. Задача была не в том, что-бы из бизнесменов сделать креативщиков. (Да и не стоило ожидать, что студенты, окончившие бизнес-школу, зай-мутся творческой деятельностью.) Просто решено было попробовать, используя творческие методики, сформиро-вать у слушателей креативно-деловой подход.

Курс лекций был рассчитан на тех, кто никогда ранее не только не обучался на творческих факультетах, но и во-обще творчеством не интересовался. Нашей задачей было помочь студентам познакомиться с методиками, которые не преподают в обычных бизнес-школах.

Ïðåäèñëîâèå 23К концу курса слушатели овладели простым, но очень дей-ственным методом прорывного мышления — именно это-му методу и посвящена данная книга.

×åãî âû íå íàéäåòå â ýòîé êíèãåПредлагаемая читателю книга — это не очередное пособие по мозговому штурму. Наверняка вы прочитали уже массу трудов о генерировании идей, а может, были участниками практических занятий по мозговому штурму, на которых присутствующие стараются выдать побольше совершенно бессвязных идей в надежде, что какая-нибудь из них при-глянется остальным. К сожалению, в большинстве мето-дов генерирования идей упор делается на количестве, а не на качестве. Обычно формулируется цель — решить кон-кретную бизнес-задачу. Для этого необходимо выдвинуть как можно больше идей, хоть каким-то образом связанных с задачей. Кроме того, обычные методики мозгового штур-ма не предусматривают ответа на вопрос, как можно будет впоследствии внедрить данные идеи.

Пошаговый метод формирования и воплощения на практике идеи

мощного рыночного прорыва

Моя цель — обучить вас навыкам, которые помогут вытес-нить из вашей головы старые модели мышления. И главное,


вы научитесь не только выдвигать идеи, но и тестировать их на бизнес-пригодность, что позволит впоследствии ис-пользовать их для формирования стратегии, которая даст вам шансы на достижение рыночного успеха.

Одним словом, предлагаемая читателю книга — это по-шаговый метод формирования идеи мощного рыночного прорыва, прорывной подход для прорывной эпохи.

ЧАСТЬ I

ÃÈÏÎÒÅÇÀ, ÂÎÇÌÎÆÍÎÑÒÜ, ÈÄÅÈ

ГЛАВА 1

ВЫДВИЖЕНИЕ ПРОРЫВНОЙ ГИПОТЕЗЫНачните неправильно, чтобы прийти к правильному результату

Люблю атаковать ленивые отрасли.Ричард Брэнсон*

Все начинается с дурацкого вопроса. В Голливуде он мог бы звучать так: «А что, если бы акула подплыла очень близ-ко к пляжу и напала на купальщика?» Ответ: «Челюсти». В архитектуре вопрос поставили был бы так: «А что, если водопровод, электропроводку и вентиляцию проложить не внутри здания, а снаружи?» «Центр Помпиду в Париже». В индустрии моды вопрос стоял бы так: «А что, если бы но-ски продавались по три штуки, да еще и не сочетались?» Ответ: «Little Miss Matched». В сфере видеопроката был бы такой вопрос: «А что, если не брать пеню за просроченные платежи?» Ответ: «Мультимедийная компания Netfl ix».

* Richard Branson, Business Stripped Bare: Adventures of Global Entrepreneur. — Virgin Books, 2009, p. 68. (Издана на русском языке: Брэнсон Р. Обнаженный бизнес. — М. : Эксмо, 2010. Прим. ред.)

28 ×àñòü I. Ãèïîòåçà, âîçìîæíîñòü, èäåè

Все перечисленные выше новшества — революционные в свое время — начинались с прорывной идеи, то есть с ду-рацкого, на первый взгляд, вопроса «А что, если...». Конеч-но, в таких случаях можно ограничиться и не столь ради-кальными вопросами, например: «Что было бы, если бы мы изменили цвет», или «...если бы мы добавили дополни-тельную функцию», или «...если бы мы перенесли произ-водство за океан». Но прорывная гипотеза отличается от обычных кардинальностью..

Прорывная гипотеза — этот намеренно дурацкий вопрос заставляет рассматривать проблему совсем под другим углом. Это сродни теории прерывистого равновесия в об-ласти эволюции живых организмов, которая утверждает, что эволюция происходит скачками, перемежающимися с длительными периодами, когда не происходит суще-ственных изменений. Прорывные гипотезы нужны для того, чтобы прервать привычное бизнес-равновесие и вы-звать резкий скачок в способе мышления.

Сравните данное определение с традиционным опреде-лением гипотезы: это основанное на фактах предполо-жение, которое впоследствии может быть подтверждено на практике. Например, вы пытаетесь позвонить по мо-бильному телефону, но экран почему-то не загорается. Исходя из факта (телефон не включается) вы выдвигаете гипотезу: наверное, разрядилась батарея; если ее заря-дить, телефон должен заработать. Если ваша идея верна, то впоследствии вы сможете позвонить. Если же телефон не включится, придется сформулировать новую гипотезу и проверять ее.

Ãëàâà 1. Выдвижение прорывной гипотезы 29В случае же прорывной идеи вы не станете делать обоснован-ный прогноз. (Если зарядить батарею, телефон заработает.) Напротив, ваша цель — необоснованная провокация. (А мо-жет, телефону и вовсе не нужна батарея?) Разницу между прогнозом и провокацией можно проиллюстрировать зна-менитым афоризмом Бернарда Шоу: «Вы видите то, что перед вами, и задаетесь вопросом “Почему?”, а я мечтаю о том, чего не было в природе, и спрашиваю: “Почему бы и нет?”».

Главное — это способность мечтать о том, чего никогда не было,

и задаться вопросом: «А почему бы и нет?»

В нашем быстроменяющемся мире, в котором бизнес-истины уже давно перестали быть истинами, способность мечтать о том, чего раньше не существовало, и задавать-ся вопросом «Почему бы и нет?» становится навыком, не-обходимым любому руководителю. Таким образом, цель данной главы — научить вас выдвигать гипотезы, которые позволят посмотреть на вещи, считающиеся в вашей от-расли незыблемыми, под совершенно новым углом зрения.

Преподаватель Гарварда Найл Фергюсон — гений такого рода провокаций. Он входит в сотню самых влиятельных людей планеты по мнению журнала Time, а его радикаль-ные теории побуждают читателей мыслить глубже. «Речь


идет не об отрицании ради отрицания, — пишет Фергю-сон, — а о стремлении проверить на практике все возмож-ные гипотезы»*. Например, об отмене рабства Фергюсон пишет так: в Британии «раньше считалось, что рабство было отменено только потому, что перестало приносить прибыль, но факты свидетельствуют о другом; более того, рабство было отменено, несмотря на то что оно и даль-ше было делом весьма прибыльным. Просто пора понять: в тот период произошла смена коллективного отношения к рабству»**. Фергюсон также отрицает общепринятые суждения по поводу Первой мировой войны: «Ключом к победе союзников стало не то, что они наловчились уни-чтожать врага более эффективно, а тот факт, что немецкие солдаты уже были сами готовы сдаться»***.

Когда мы с вами попытаемся совершить прорыв, я хотел бы, чтобы вы все время держали в голове три вопроса.

1. Где вы хотите совершить прорыв?

2. Каковы в этой отрасли стереотипы?

3. Какую прорывную гипотезу вы выдвигаете?

Ãäå âû õîòèòå ñîâåðøèòü ïðîðûâ?Как уже говорилось, основная проблема, стоящая сегод-ня перед руководителями и предпринимателями, — это

* Niall Ferguson, цитируется в статье: Robert S. Boynton, “Th inking the Unthinkable: A profi le of Niall Ferguson,” Th e New Yorker, April 12, 1999.

** Niall Ferguson, Empire: Th e Rise and Demise of the British World Order and the Lessons for Global Power (Империя. Становление и упадок британского мирового порядка и уроки для глобальной власти) (Basic Books, 2003).

*** Niall Ferguson, Th e Pity of War: Explaining World War I (Несчастная война: Объяснение Первой миро-вой войны) (Basic Books, 1999).

Ãëàâà 1. Выдвижение прорывной гипотезы 31необходимость реально выделиться среди остальных игро-ков на рынке. Для этого нужно определить ситуацию в той отрасли, сегменте или категории, где вы хотите отличиться.

В слово «ситуация» я вкладываю широкий смысл.

— В данном сегменте рынка все игроки придерживают-ся одних и тех же правил и уже долгое время не про-исходит никаких перемен. — Прибыльность на среднем уровне, а по идее должна быть выше. — Растет этот сегмент очень медленно, как будто вооб-ще ничего не меняется.

Определив ситуацию на рынке, опишите ее одним предло-жением: «Как нам совершить прорыв и опередить конку-рентов в [ваша ситуация], воплотив в жизнь неожиданное решение?»

Вы сами решите, исходя из своих бизнес-нужд, интересует вас категория, сегмент или целая отрасль. Например, вла-делец шикарного отеля в Сан-Франциско мог бы поста-вить вопрос по-разному:

— Как нам совершить прорыв в туристической отрас-ли, воплотив в жизнь неожиданное решение? — Как нам совершить прорыв в гостиничном сегменте, воплотив в жизнь неожиданное решение? — Как нам совершить прорыв в категории шикарных отелей, воплотив в жизнь неожиданное решение?


Вот и все. Какой бы вопрос вы ни выбрали, он будет все-объемлющим. Главное — подавить в себе естественный порыв начать устранять конкретные «проблемы». Знаю, что такой подход противоречит общепринятым методам новаторства и бизнес-планирования, которые всегда ста-раются найти конкретное решение. Другими словами, если вы поставите вопрос: «Как нам увеличить цены на го-стиничные номера?», то сразу же ограничите себя повыше-нием цен на гостиничные номера. Вполне возможно, что вы сможете найти совершенно новое решение конкретной проблемы, но такой узкий подход на данном этапе ограни-чит варианты ваших действий впоследствии.

Êàêîâû ñòåðåîòèïû â ýòîé îòðàñëè?После того как вы оценили ситуацию, следующий шаг — определить общепринятые убеждения, обуславливаю-щие отношение игроков (а зачастую и остальных людей) к данной отрасли, сегменту или категории. Другими сло-вами, каковы здесь стереотипы — распространенные, из-битые идеи, определяющие и отношение людей к данному рынку, и правила игры на нем. Если проанализировать, можно убедиться: стереотипы есть повсюду. (А еще мож-но убедиться, что стереотипы эти практически во всех отраслях не новы и уже не действенны.) В книге «Funky Business» Йонас Риддерстрале и Кьелл Нордстрём заявля-ют: в том, что расплодилось столько бизнес-стереотипов, виновато «общество лишних» — «излишек одинаковых компаний, где работают одинаковые сотрудники, с оди-наковым образованием, с одинаковыми идеями, где про-

Ãëàâà 1. Выдвижение прорывной гипотезы 33изводятся одинаковые товары одинакового качества по одинаковым ценам»*.

Режиссер Квентин Тарантино называет фильм «Игры па-триотов» примером общепринятого стереотипа «герой не может быть убийцей», присущем типичной голливудской экшн-драме. Герой фильма Джек Райан (его играет Гарри-сон Форд) становится героем в силу обстоятельств; у него есть «все причины выколоть глаза и отсечь голову чело-веку, терроризирующему его семью и пытавшемуся убить его самого и жену с детьми», — говорит Тарантино. Но как же в фильме умирает злодей? «Падает с лодки и ударяется головой о мотор. Злодей умирает в результате несчастно-го случая. Ведь важно, чтобы герой не стал убийцей». Та-рантино отвергает такие стереотипы. В его фильмах герой часто бывает убийцей (например, персонаж Умы Турман в «Убить Билла»). «Хочу, чтобы мстили люди, когда при-ходит время отмщения»**.

Рассмотрим многомиллиардную отрасль видеоигр. В производстве видеоприставок, составляющих зна-чительную долю этого рынка, доминировали два ги-ганта: Sony со своей приставкой Playstation и Microsoft с приставкой Xbox. И те и другие руководствова-лись несколькими стереотипами. Во-первых, они счи-тали, что мир делится на геймеров и негеймеров. Во-вторых, что геймеров больше всего интересует скорость процессора и реалистичность графики. В-третьих, что

* Jonas Riddelstrale and Kjell Nordström, Funky Business: Talent Makes Capital Dance — Bookhouse Publishing, 1999. (Издана на русском язык: Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк навсег-да. Капитализм и удовольствие. — Манн, Иванов и Фербер, 2011. Прим. ред.)

** Цитируется по книге Hermann Vaske, Standing on the Shoulders of Giants: Hermann Vaske’s Conversations with the Masters of Advertising. — Gestalten Verlag, 2001.


видеоприставки недешевы. И в-четвертых, что люди игра-ют в компьютерные игры сидя, шевеля только пальцами.

И вдруг на рынок выходит Nintendo, незначительный игрок, и переворачивает стереотипы мира компьютерных игр с ног на голову. Приставка Wii, выпускаемая Nintendo, относительно недорогая, у нее нет жесткого диска, нет DVD, слабая связность, да и скорость процессора невысо-ка. Но уже через несколько недель после выхода на рынок Wii становится хи том продаж — благодаря инновацион-ному контроллеру, реагирующему на любые движения игрока и отражающему их в игре.

С Wii можно играть в теннис, бейсбол, гольф и даже боулинг. Можно фехтовать и боксировать. Nintendo открыла мир игр для огромного количества людей, никогда не считавших себя «геймерами». Как заметил журналист Джошуа Купер Реймо, Wii «разбила стену между миром реальным и виртуальным, опрокинула представление о том, что мир делится на гей-меров и негеймеров, и вынудила конкурентов совершенно по-другому взглянуть на саму идею игры... Wii разрушила мнение, что люди, играя в видеоигры, не потеют»*.

Â ïîèñêàõ ñòåðåîòèïîâ

Если вам просто скажут: «Хорошо, давайте ищите стерео-типы», — вы можете просто растеряться. Поэтому несколь-ко подсказок помогут вам сразу же взяться за поиски.

Начните с поиска в Интернете небольшого количества прямых конкурентов в вашей отрасли, сегменте и катего-

* Joshua Cooper Ramo, Th e Age of the Unthinkable: Why the New World Disorder Constantly Surprises Us and What We Can Do About It. — Little, Brown and Company, 2009, p. 125.

Ãëàâà 1. Выдвижение прорывной гипотезы 35рии. Если имеются десятки или сотни конкурентов, всех их проанализировать вы не сможете. Поэтому отберите похо-жие по характеристикам: по размеру и ресурсам, по силе (по узнаваемости бренда и разветвленности дистрибуции) и по приоритетам (например, по приверженности высоко-му качеству)*. В каждой группе определите одного-двух, способных представлять всю группу в целом. В идеале сле-дует отобрать от трех до шести конкурентов.

После этого проведите небольшой анализ конкуренции для выявления стереотипов, подталкивающих всех игро-ков действовать одинаково, вести борьбу одинаковыми методами, руководствоваться одинаковыми суждения-ми. Самый легкий и эффективный путь — изучить сай-ты компаний, посмотреть рекламу, почитать, что пишут в отзывах об этих компаниях и об их продуктах в бло-гах и на других площадках (таких как Twitter, Facebook, Amazon). Вряд ли вы потратите больше двух-трех часов на то, чтобы получить определенное представление о кон-курентах. Если в вашем распоряжении будет больше вре-мени, проведите анализ конкуренции опытным путем: закажите по Интернету какой-нибудь товар вашего кон-курента или подпишитесь на его услугу. Если его продук-ция представлена в магазинах, пройдитесь по торговым точкам и лично оцените и товары, и услуги.

Ваше исследование должно быть быстрым и неформаль-ным, интуитивным и скрупулезным. Записывайте все сте-реотипы, присутствующие, по вашему мнению, на рынке.

* Дополнительно об анализе конкуренции читайте в книге: David A. Aaker, Strategic Market Management (Wiley; 9th edition, 2009). (Издана на русском языке: Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. СПб. : Питер, 2003. Прим. ред.)


Чтобы не утонуть в море информации, попробуйте ис-пользовать три таких критерия.

1. Стереотипы, касающиеся продуктов. Каковы ти-пичные характеристики и преимущества продук-тов? Какие типичные характеристики товаров ре-кламируются (например, удобство и надежность)? Каковы основные стереотипы о продуктах (типич-ные клиенты, география, размеры рынка)? К при-меру, вот некоторые стереотипы рынка безалко-гольных напитков: газированная вода недорогая, приятная на вкус, рекламируется как освежающая. («Хотите быть похожим на [имя знаменитости] — пейте воду Mountain Dew».)

2. Стереотипы, связанные с взаимодействием. Каково стереотипное представление о том, как происходит покупка и потребление продуктов и услуг? Происхо-дит ли взаимодействие на личном уровне? Как часто клиенты покупают и потребляют товары? Например, в сфере проката машин преобладают такие стерео-типы: клиент лично общается с агентом, заполняет уйму бумаг, берет машину напрокат посуточно.

3. Ценовые стереотипы. Как обычно формируются цены на продукты и услуги и как их оплачивают кли-енты? Продаются товары отдельно или в пакете? Ра-ботает компания с клиентами непосредственно или через посредника? Предлагаются ли скидки и другие виды поощрения покупок? Например, в журнальной отрасли доминирующая модель ценообразования — подписка/свободная продажа, при которой предлага-

Ãëàâà 1. Выдвижение прорывной гипотезы 37ются значительные скидки (иногда более 50% от пер-воначальной цены) при оформлении подписки на год.

Когда вы с командой — или даже в одиночку — пытаетесь определить отраслевые стереотипы, нужно всего лишь выявить три-четыре убеждения по каждому из приве-денных выше критериев. При этом вы получите от 9 до 12 стереотипов, которые пригодятся вам в дальнейшем для выдвижения гипотезы. Вовсе не обязательно охватить все или добиться консенсуса от всех членов команды. Цель — выложить потрепанные трюизмы на стол, чтобы позже с ними поработать.

Часто что чем более распространен и очевиден стерео-тип, тем серьезнее будет результат, если подвергнуть его сомнению. Приходя в ресторан, например, мы ожидаем, что блюда выберем в меню, которое нам сразу же при-несут за столик. Покупая носки, мы ожидаем, что они бу-дут продаваться парами и сочетаться. О таких вещах мы даже не задумываемся, потому что «так было всегда». Вот в этом и заключается трудность при определении стерео-типов: самые очевидные и привычные вещи легче всего не заметить. А они, замеченные или нет, все равно оказы-вают на нас существенное влияние.

Êàêóþ ïðîðûâíóþ ãèïîòåçó âû âûäâèãàåòå?Составив список стереотипов, влияющих на ситуацию в избранной вами отрасли, на следующем этапе важно на-чать менять статус-кво. Чтобы этого добиться, следует стереотипы хорошенько покрутить и так и эдак — совсем


как кубик Рубика — и рассмотреть снизу, сверху, изнутри и снаружи. Так вы пытаетесь переставить кусочки мозаи-ки, чтобы взглянуть на ситуацию с неожиданной стороны. В частности, вы ищете, что можно увеличить или умень-шить, перевернуть или опровергнуть*. Рассмотрим этот процесс внимательнее.

×òî ìîæíî ïåðåâåðíóòü?

Чтобы двинуться в новом направлении, нужно как сле-дует встряхнуть существующий порядок. Обычно най-дется много способов изменить сложившуюся ситуацию. Если речь идет о действии, ищите противодействие. Если речь идет о времени, попробуйте пустить его вспять. Если об отношениях между сторонами, попробуйте повернуть их на 180 градусов. Например, в отрасли безалкогольных напитков бытует несколько стереотипов:

— газированная вода стоит недорого; — она приятная на вкус; — она рекламируется как освежающая.

Если перевернуть с ног на голову стереотип «газированная вода не дорогая», получаем «газированная вода дорогая»; «приятная на вкус» становится «неприятная на вкус»; и то и то вроде бы смешно. Но вы вполне можете разрушить стереотипы и при этом не выглядеть смешными — как это сделала Red Bull. Компания не рекламирует вкус своих

* Эта методика основана на «принципе провокации», присущем так называемому нестандартному мыш-лению, описанному Эдвардом де Боно. Подробнее читайте в книге: Edward de Bono, Lateral Th inking: Creativity Step by Step. — Harper Colophon, 1973. (Издана на русском языке: Боно Э. Латеральное мыш-ление. — Минск : Поппури, 2005. Прим. ред.)

Ãëàâà 1. Выдвижение прорывной гипотезы 39напитков, а стóят они при этом вдвое дороже кока-колы. Кроме того, компания отказалась представлять свой напи-ток как освежающий. Главная идея рекламной кампании такова: может, Red Bull и не освежит в жару, но уж точно даст вам заряд энергии, когда нужно.

Дизайнер Тибор Калман создал для журнала Colors целую серию образов, которые сознательно подрывали существу-ющие стереотипы, с целью привлечь внимание к мульти-культурализму и повысить осведомленность мировой об-щественности в этом вопросе. Весенний номер 1993 года всколыхнул мир, обратившись к проблеме расизма: на всю страницу в журнале была помещена фотография британ-ской королевы Елизаветы II, но только чернокожей, Папы Римского Иоанна-Павла II, но с желтой кожей, а режиссера Спайка Ли — с белой кожей. Этот номер журнала приоб-рел мировую славу. «Я всегда пытаюсь перевернуть вещи с ног на голову: а вдруг так они будут выглядеть лучше?» — любил повторять Тибор Калман*.

Чтобы двинуться в новом направлении, нужно хорошенько

встряхнуть существующий порядок

Как показывают эти примеры, изменение нормального по-рядка вещей иногда может привести к прорыву.

* Tibor Kalman, interview with Charlie Rose, December. 1998.

Как всегда, на самом полезном месте :)m-i-f.ru

Переворот

Documents