«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5

Одна из самых ожидаемых книг 2009–2010 гг. по вер-

сии Wall Street Journal

Лучшая книга 2009 года по версии Financial Times

Бестселлер по версии New York Times, Washington Post

и Publisher

ДРАЙВУдивительная правда

о том, что нас мотивирует

Дэниел Пинк (Daniel Pink) — автор четырех провокационных книг о

том, как меняется мир организаций. В их числе бестселлеры «Буду-

щее за правым полушарием» и «Драйв», которые были переведены

на 28 языков.

Его статьи о бизнесе и технологиях публиковались в New York Times,

Harvard Business Review, Fast Company и Wired. Пинк ведет также

ежемесячные бизнес-колонки в The Sunday Telegraph и занимается

анализом бизнес-трендов для CNN, CNBC, ABC, NPR.

Дэниел Пинк

2

Драйв

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5 3

Драйв

двух энциклопедий будет более успешной в

2010 году. Первую создаст Microsoft. Этот ги-

гант будет платить лучшим профессорам все-

го мира за то, что они будут писать статьи, а

управлять проектом будут хорошо оплачивае-

мые менеджеры. Продаваться энциклопедия

будет на дисках и в Сети.

Вторую энциклопедию создадут сотни мил-

лионов людей, которые будут писать и редак-

тировать статьи даром — ради интереса. Ни

у кого из них не будет специальных навыков,

платить им за это не будут. Все, что от них

потребуется, — 20, иногда 30 часов в неделю

работать бесплатно. Эта энциклопедия будет

доступна в Сети, и любой сможет ею пользо-

ваться… бесплатно».

Наверное, в 1995 году всякий, без сомне-

ний, ответил бы, что первый вариант будет

более успешным.

31 октября 2009 года Microsoft начал продви-

гать на рынок диск и онлайн-энциклопедию

MSN Encarta. В это время Википедия уже стала

самой большой и популярной энциклопедией

в мире. Всего лишь через 8 лет после своего

создания Википедия

насчитывала более

13 миллионов статей

на 260 языках мира.

Что же случилось?

Понятная нам систе-

ма мотивации не мо-

жет объяснить этот

феномен.

50 тыс. лет назад все занятия людей были

подчинены одной цели — выжить. Они лаза-

ли по деревьям, собирали ягоды, охотились.

Мотивация была простой и понятной. «Опе-

рационную систему» человека того времени

назовем «Мотивация 1.0». Но когда начали

формироваться более сложные общества,

эта система, базирующаяся на биологиче-

ских драйверах, стала «зависать». Появились

новые факторы: человек — это больше, чем

сумма биологических инстинктов. Биологиче-

ский драйвер перестал быть единственным, и

люди стали задумываться, как получить воз-

награждение и уклониться от наказания. Так

появилась «Мотивация 2.0».

Однако в начале XXI века человечество стало

осознавать, что старая операционная система

работает не так хорошо, как того бы хотелось.

Она стала ломаться часто и непредсказуемо.

Три проблемы в трех плоскостях «Мотивация 2.0» до сих пор хорошо выполня-

ет только некоторые свои функции. Пробле-

ма в том, что она не надежна — часто дает

сбои. Определив ее дефекты, мы сможем

понять, какие элементы стоит оставить, а

какие — усовершенствовать. Основные про-

блемы лежат в трех плоскостях.

1. Как мы организовываем то, что делаем.

Согласно логике «Мотивации 2.0» триумф ви-

киномики аномален. Но именно она открыла

мощнейшую бизнес-модель XXI века — от-

крытый код (open source).

Теперь эта модель работает повсеместно:

Firefox, которым пользуются 150 миллионов

пользователей, создан волонтерами всего мира

бесплатно; Linux написан сотнями добровольцев-

программистов. По-

д о б н ы х п р и м е р о в

тысячи, и не только

в сфере IТ. Конечно,

новая модель не отри-

цает внешнюю моти-

вацию — клятву быть

бедным не давал никто,

но для большинства

добровольцев участие

в проектах — это возможность создать себе ре-

путацию и углубить знания.

Исследование разработок 684 участников

показали, что стимулом участвовать в подоб-

ных проектах для них является «внутреннее

наслаждение, которое побуждает заниматься

творческими, нужными вещами, сталкиваться

с новым вызовом и решать нерешенные ра-

нее проблемы». «Мотивация 2.0» имеет мало

общего с этими мотивами.

2. Как мы думаем о том, что делаем. В

2002 году Нобелевскую премию по экономи-

ке получил Дэниел Канеман — человек, ко-

торый даже не был экономистом. Основная

Внутренняя мотивация

служит основой

творческого начала,

внешняя — его убивает

Основная идея

В современном бизнесе все еще доминирует принцип кнута и пряника — система поощрений и наказаний. Однако в сферах, где требуется креативный подход, такая политика неэффективна. Более того, величайшие достижения цивилизации в архитектуре, музыке, технике возникали тогда, когда люди получали свободу делать то, что они хотят и как хотят. Автономия раскрепощает талант, мастерство обеспечивает прогресс, а высокая цель вселяет вдохновение. Именно такую рабочую среду создают или, по крайней мере, должны создавать успешные менеджеры.

В середине прошлого века двое ученых

провели эксперимент: они поместили

восьмерых обезьян в отдельные клетки и

каждой предложили несложную головоломку.

Целью наблюдений было понять, как проис-

ходит процесс решения незнакомой задачи.

Животные начали играть с головоломками —

интенсивно, радостно и сосредоточенно. Че-

рез короткое время большинство из них без

проблем собирали головоломку за 60 секунд.

Результат был поразительным: ведь обезьян

никто не учил и не поощрял за правильное

решение — ни едой, ни похвалой, ни даже

аплодисментами.

На то время известными были два «драйвера»

поведения: биологический (все живые суще-

ства нуждаются в воде, пище, стремятся к про-

должению рода) и внешний — «кнут и пряник».

Но, как оказалось, эти два драйвера работали

не всегда. Оказывается, существует и третий

драйвер — наградой может быть сам процесс

выполнения задания. Обезьяны складывали

головоломки только потому, что это им было

интересно и приносило удовольствие. Восторг

от задания служил и наградой, и мотивацией.

Тогда ученые решили проверить, что будет, если

обезьян будут дополнительно поощрять. Оказа-

лось, что в случае дополнительной награды ре-

зультаты ухудшаются. Животные гораздо лучше

складывали головоломки, если за успешное ре-

шение задачи ничего не получали.

Аналогичные результаты показали и экспери-

менты с людьми.

Новая операционная системаПредставьте 1995 год. Вы сидите с профес-

сором одной из лучших бизнес-школ и го-

ворите: «Попробуйте предсказать, какая из

4

Драйв

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5 5

Драйв

Внутренняя мотивация. Ученые отобрали

детей, любящих рисовать, и разделили их на

три группы. Первой группе пообещали: «Если

вы будете рисовать, получите «Сертификат

Отличника». Другой сказали: «Если хотите

рисовать — рисуйте!» Тем из них, кто будет ри-

совать, в конце вручали такой же сертификат,

как и первой группе. Третьим сказали: «Хотите

рисовать — рисуйте!» Им ничего не обещали и

никак не планировали поощрять.

Через две недели эксперимента оказалось, что

активнее всех рисовали вторая и третья группы

детей. Первая, которой обещали сертификаты,

рисовала значительно меньше и без энтузиаз-

ма. Эффект Сойера действует — всего за две

недели обычные сертификаты превратили игру

в работу. На тех, кому обещали вознаграждение

(«если ты сделаешь это, то получишь вот это»),

награда имела негативное влияние. Почему?

Вознаграждения типа «Если — Тогда» заставля-

ют людей поплатиться частью своей автономии

и «убивают» внутреннюю мотивацию.

Высокая производительность. Был про-

веден еще один эксперимент в Индии: 87

участников попросили последовательно

играть в три игры,

каждая из которых

требовала навыков

моторики, творчес-

тва и концентрации.

За достижение ре-

зультата было пред-

ложено три типа

вознаграждения —

4, 40 и 400 рупий. Не-

удивительно, что размер вознаграждения

повлиял на результаты. Однако влияние это

было негативным: те, кому было предложе-

но 400 рупий за успешный результат, проде-

монстрировали самые плохие показатели.

Творчество. Вознаграждение по своей природе

сужает фокусирование, в результате чего мы не

в состоянии по-новому посмотреть на привыч-

ные вещи. Это подтверждает еще один экспе-

римент, проведенный среди артистов, которые

участвовали в прибыльных и неприбыльных

спектаклях. Он показал, что игра в неприбыль-

ных концертах более креативна и удачна, чем в

коммерческих. Сами актеры утверждают, что во

время некоммерческих спектаклей чувствуют

больше вдохновения и мотивации. Как сказал

один из участников: «Если играешь для чьего-

либо обогащения — это больше работа, чем

удовольствие. Когда же я работаю для себя, у

меня возникает творческий порыв, и я могу тру-

диться всю ночь, не замечая, как летит время.

На коммерческих спектаклях необходимо по-

стоянно себя контролировать и делать то, что

хочет видеть клиент».

Для людей с развитым правым полушари-

ем — личностей творческих, артистичных,

изобретательных — внутренняя мотивация

(желание что-либо сделать только потому,

что это интересно, необычно, вызывающе)

очень важна. А стимуляция типа «Если —

Тогда» в большинстве случаев блокирует

творческое мышление и инициативу.

Хорошее поведение. Несколько лет ведутся

дискуссии: стоит ли платить донорам за сдан-

ную ими кровь? Британский ученый доказал,

что платить не только аморально, но и неэф-

фективно. Группу из 153 женщин, постоянно

сдающих свою кровь, разделили на три под-

группы. Одна группа сдавала кровь бесплатно,

вторая — получала

50 крон, а третья —

тоже получала день-

ги, но могла сразу же

отдать их на благо-

творительные цели.

В первой группе 52%

доноров сдали кровь,

во второй — только

30%, в третьей — 53%.

Дополнительное вознаграждение не привело

к желаемым результатам: когда люди сдают

кровь безвозмездно, они делают доброе дело,

а за деньги купить добро нельзя.

Больше того, чего мы не хотим. Очень часто

кнут и пряник могут привести к нежелатель-

ным результатам: плохому поведению, зави-

симости, нежеланию мыслить долгосрочно.

Неэтичное поведение. Как показали иссле-

дования, цели, которые каждый устанавлива-

ет для себя, — это хорошо, но цели, которые

для нас определяют другие (планы продаж,

результаты тестов) часто имеют опасные

Если мне нужно вас

мотивировать, тогда я

вас, пожалуй, не буду

нанимать

мысль его исследования: люди — не рацио-

нальные калькуляторы, стремящиеся лишь

получить выгоду, иногда они вовсе и не ду-

мают об увеличении своего богатства. Кане-

ман утверждает, что экономика — это наука

об экономическом поведении человека. Он

считает, что ученые переоценивают влияние

экономического фактора на человеческое по-

ведение и забывают о самом человеке. Гипер-

рациональный человек-калькулятор — скорее

выдумка, чем реальность. Но проблема в том,

что «Мотивация 2.0» базируется именно на

том, что мы — роботы, жаждущие максимизи-

ровать свое богатство.

Подумайте сами: зачем, например, человеку

по выходным учиться играть на кларнете, не

надеясь получить за это и 10 долларов («Мо-

тивация 2.0») или же найти жену («Мотивация

1.0»)? Мы продолжаем решать задачи и голо-

воломки несмотря на то, что никто нам за это

не платит и даже не аплодирует. Все-таки мы

по своей сути иррациональны!

3. Как мы делаем то, что делаем. Для не-

которых работа — скучное дело, которым

приходится заниматься, потому что так велит

начальник. Однако для поразительно боль-

шого количества людей работа — это прежде

всего решение новых, интересных, сложных

задачах, на которых нужно сосредоточиться.

Ученые разделяют все наши занятия на две

категории:

алгоритмические — требующие строго 1.

следовать прописанным правилам и таким

образом достигать единственно верного

результата;

эвристические — для выполнения которых 2.

не существует алгоритма, поэтому для до-

стижения цели нужно экспериментировать,

рисковать, творить.

Например, работа продавца — алгоритми-

ческое занятие, как и большинство занятий

ХХ века. Создание новой рекламной кампа-

нии — эвристическое занятие. Сегодня в раз-

витых странах рутинная алгоритмическая рабо-

та начинает исчезать. Она либо перемещается

в Китай, Индию, Филиппины и т.д., либо ее вы-

полняют автоматизированные аппараты.

Ученые установили, что мотивация кнут/пря-

ник лучше работает для алгоритмических

заданий. При выполнении эвристических за-

дач она, напротив, демотивирует. Все новые

вызовы (создание инноваций, творчество)

требуют третьего мотивационного драйвера

— внутренних стимулов, о которых упомина-

лось выше. Внутренняя мотивация служит

основой творческого начала, внешняя — его

убивает.

С каждым днем компании все больше нуж-

даются в самомотивированных сотрудниках.

Рутинная работа требует указаний; твор-

ческая — самоуказаний. Как сказал один

бизнес-лидер: «Если мне нужно вас мотивиро-

вать, то я, пожалуй, не буду вас нанимать».

Семь причин,по которым кнути пряник (часто)не работают…

В основе «Мотивации 2.0» лежит принцип:

вознаграждая за работу, можно получить

больше, а наказывая — меньше. Когда в

«компанию» кнута и пряника вмешивается

третья сила — внутренняя мотивация, — на-

чинают происходить удивительные вещи.

Меньше того, что мы хотим. Вспомним эпи-

зод из повести Марка Твена «Приключения

Тома Сойера»: Тому поручили покрасить забор,

от чего он был явно не в восторге. Тогда Том

стал убеждать своего друга Бена, что это заня-

тие — классное, интересное и веселое: «Это

большая удача — получить возможность по-

красить забор!» Бен попросил друга дать ему

кисть, но тот отказался. Но когда Бен предло-

жил ему яблоко, Том согласился «поделиться

возможностью» покрасить забор. Этот эпизод

демонстрирует нам, что РАБОТА — это любое

занятие, которое НУЖНО делать, а ИГРА — это

все то, чего мы НЕ ОБЯЗАНЫ делать.

Другими словами, вознаграждение часто мо-

жет привести к неожиданным результатам:

оно может превратить интересное занятие в

обязательную, рутинную работу. И наоборот.

Это подтверждается рядом примеров.

6

Драйв

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5 7

Драйв

солнцем, а типа Х — с углем. На протяжении

всей истории человечества уголь был самым

дешевым и эффективным ресурсом. Но у него

есть два недостатка: загрязнение окружающей

среды и ограниченность (чем больше мы его

используем, тем меньше его остается). По-

ведение типа Х сходно с углем. Со временем

мотивация «Если — Тогда» дорожает и ста-

новится все менее эффективной. Поведение

типа I, зависящее от внутренней мотивации, —

как солнце. Это неисчерпаемый ресурс, не на-

носящий вреда окружающей среде.

Поведение типа I способствует лучшему

физическому и ментальному самочувствию.

Люди, ориентированные на внутреннюю мо-

тивацию, имеют более высокую самооценку,

легче общаются с другими и даже чувствуют

себя лучше, чем люди типа Х. Те, для кого

важнее всего деньги и слава, не могут похва-

литься хорошим психологическим здоровьем.

Люди типа I сами решают, в какую сторону им

двигаться. Их цель — стать лучшими в том, что

им нравится, и чем имеет смысл заниматься.

Три элементаПоведение типа I зависит от трех составляю-

щих — автономии, совершенства и целей.

Элемент 1. АвтономияОдна IТ-компания провела эксперимент: работ-

никам предоставили свободный график, им не

нужно было постоянно находиться в офисе. Была

поставлена задача — достичь результата, неза-

висимо от того, как и когда это будет сделано. Со

временем в компании начала расти производи-

тельность, а стрессы — идти на спад. Тогда по-

чему до сих пор менеджмент — это в основном

контроль и мотивация в стиле «Если — Тогда»?

Возможно, пора что-то менять…

Задание. В компании 3М существует правило:

каждый сотрудник до 15% своего времени может

посвящать идее или проекту, которые ему больше

всего по душе. Слоган 3М: «Нанимайте хороших

людей и предоставляйте им самостоятельность».

И — о чудо! — это работает. Большинство гени-

альных инноваций, на которых компания успешно

зарабатывает (в том числе всем известные стике-

ры), были созданы в эти 15% времени.

справедливы. Без справедливости никакая

мотивация не будет работать.

Первый вопрос, которым надо задаться, при-

нимая решения использовать кнут и пряник:

рутинное ли задание? Для рутинных дел, ко-

торые не слишком интересны и не требуют

креативности, вознаграждения могут прине-

сти большую пользу. Ведь такой работе вну-

тренняя мотивация не поможет.

Тип I и тип XСуществует два типа поведения – І (от Intrinsic

motivation — внутренняя мотивация) и Х (от

Extrinsic motivation — внешняя мотивация).

Для типа I важна внутренняя мотивация, удо-

влетворение от работы, желание достичь

результата, свобода, вызов. Тип Х больше

мотивирован внешними стимулами (вроде

кнута и пряника), хотя внутренняя мотивация

немаловажна. Если компания хочет достичь

невиданных результатов, стимулировать ин-

новационное мышления, творчество, она

должна двигаться от типа Х к типу I.

С поведением типа I не рождаются — его

вырабатывают. Все зависит от обстоя-

тельств, компании и типа работы. Такое по-

ведение не имеет возрастных, гендерных или

национальных ограничений. Любой работник

типа Х может стать работником типа I.

Люди типа I почти всегда в долгосрочной

перспективе показывают лучшие резуль-

таты, чем люди типа Х. Как показывает

практика, самые успешные сотрудники до-

стигают вершин благодаря добросовестной

работе и внутреннему желанию контролиро-

вать свою жизнь и знать больше о мире.

Человек типа I не пренебрегает деньгами

или признанием. Деньги важны для сотруд-

ников обоих типов. Если человек будет по-

лучать недостаточно или мало по сравнению

с другими сотрудниками, он будет демотиви-

рован. Но когда благосостояние достигает

нужного уровня и возникает возможность

сфокусироваться на том, что интересно, раз-

ные типы мотивируются разными стимулами.

Поведение типа I — возобновляемый ре-

сурс. Сравним поведение сотрудника типа I с

последствия. Как и все внешние мотивы,

цели сужают видение. С одной стороны, это

помогает фокусироваться, а с другой — ме-

шает смотреть на вещи широко. Более того,

зачастую цели провоцируют неэтичное по-

ведение. Примеров — миллионы. Например,

цель увеличить доход от ремонта автомо-

билей часто мотивирует обманывать кли-

ентов. Проблема в том, что определенные

цели заставляют людей пытаться достичь

их максимально быстро, не брезгуя никаки-

ми средствами. Но когда вознаграждением

служит сам процесс достижения цели, все

меняется — и проблемы с неэтичным пове-

дением отпадают.

Зависимость. Денежные вознаграждения

вначале доставляют удовольствие. Но чтобы

сохранить эти ощущения, «дозу» нужно увели-

чивать. Только начните платить — и обратного

пути уже не будет. Стоит однажды заплатить

своему ребенку за то, что он вынес мусор, и в

следующий раз он откажется делать это бес-

платно. Более того, он будет ожидать, что с

каждым разом плата будет расти.

Краткосрочное мышление. Вознагражде-

ния ослабляют глубину мыслительных про-

цессов. Награда концентрирует внимание на

том, чего можно достичь в данный момент, и

заставляет забыть о долгосрочных планах.

Исследования показали, что компании, кото-

рые платят своим сотрудникам в зависимости

от ежемесячных или ежеквартальных пока-

зателей, получают результаты гораздо ниже,

чем те, которые нацеливают работников на

долгосрочную перспективу в 3–5 лет. Люди

сосредотачиваются на краткосрочных целях

и выгоде, что очень серьезно вредит долго-

срочным стратегиям. Работники делают свою

работу только до момента отчета и получения

заработной платы, а потом — будь что будет!

Особые обстоятельства, когда кнут и

пряник работают. Если бы эти инструмен-

ты были такими уж неэффективными, разве

смогли бы они продержать на своих плечах

«Мотивацию 2.0» столь длительное время?

В правильном использовании кнута и пряника

главное — удостовериться, что вознагражде-

ние (заработная плата, бонус) адекватны и

Стоитсделать

Повысить внутреннюю

мотивацию сотрудников.

Дать людям больше

свободы.

Помочь компании и людям

достигать совершенства.

Стоит задуматься

Людей какого типа у вас

в компании больше – I или X?

Правильно ли вы мотиви-

руете людей типа I?

Как в компании стимулиру-

ется творчество

и инновации?

8

Драйв

«Київстар Бізнес» Дайджест. Выпуск №5 9

Драйв

2. Совершенство — это боль. Все знают, что путь

к совершенству не устлан цветами. Он сложен, не

всегда радостен и чаще всего достаточно болез-

нен. Ученые доказали, что совершенство — резуль-

тат усердной работы на

протяжении минимум

10 лет. Хотите стать из-

вестным музыкантом,

художником, бизнесме-

ном — трудитесь. Тяже-

ло, усердно, старатель-

но — не месяц, даже не

год, а минимум 10 лет!

Как сказал один профессор: «Быть профес-

сионалом — значит делать то, что нравится, даже

в те дни, когда работать совсем не хочется».

3. Совершенство — это асимптота (прямая,

к которой стремится график, но которой он

никогда не достигает). Творчество француз-

ского художника Поля Сезанна — хороший

пример того, что совершенство — это асимпто-

та. Самые известные картины Сезанн написал

в конце жизни. Дело в том, что всю жизнь он

бесконечно пытался понять, какая из его работ

самая лучшая. Именно в этом природа совер-

шенства — оно асимптотично.

Элемент 3. ЦельИменно в важности целей состоит самое

большое различие между мотивациями 2.0

и 3.0. Первая фокусируется на получении

максимальной прибыли, а вторая, хоть и не

опровергает важность денег, за основу берет

достижение максимальных целей. Это выра-

жается в трех аспектах организационной жиз-

ни — целях, словах и политике.

Цели. Большинство компаний действуют исходя

из того, что основная цель бизнеса — увеличе-

ние прибыли. Но с каждым днем появляется все

больше фирм, которые, хоть и не занимаются

благотворительностью, но и не ориентируются

на прибыль. Это «миссийные» компании, кото-

рые верят во что-то большее, чем деньги — в

идею, ценности и мечты. Деньги для них — не

самоцель и не результат, а лишь средство реа-

лизации более высокой миссии.

Слова. Выпускники МВА Гарвардской бизнес-

школы каждый год дают «бизнес-клятву», в

которой больше говорится о целях и их максими-

зации, нежели о денежных вознаграждениях.

Несколько фраз из

этой клятвы: «Моя цель

как менеджера — сво-

дить людей и ресурсы

вместе для создания

новой дополнительной

ценности, которую ни-

кто в одиночку создать

не может… Я буду

оберегать интересы моих инвесторов, со-

трудников, клиентов и общества, в котором

живу… Я буду работать для постоянного эко-

номического и социального развития обще-

ства и окружающей среды».

Слова важны. Если прислушаться, в воздухе мож-

но услышать все больше фраз, ориентированных

на достижение целей, а не денежных результатов.

Политика. Сначала психологи установили,

что не всегда люди чувствуют себя удовлетво-

ренными, получая больше денег. Последние

исследования доказали: то, как люди тратят

свои деньги, не менее важно, чем то, сколь-

ко они зарабатывают. Когда человек тратит

деньги на кого-то другого (покупает цветы

жене вместо того, чтобы купить себе новый

МР3-плеер) или же с конкретной доброй це-

лью (жертвует на церковь, а не делает доро-

гую прическу), может существенно повысить

самооценку и уровень счастья. Так почему же

не превратить такое «просоциальное» пове-

дение людей в одно из направлений политики

компании?! Организации смогут значительно

повысить удовлетворенность и мотивацию

своих работников, создав возможности для

благотворительности в компании.

Хорошая жизнь

Часто, достигнув цели, мы осознаем, что нужно

нам было совсем не это. Люди, верящие в моти-

вацию кнутом и пряником, даже получив боль-

шие суммы, зачастую остаются несчастными.

Вознаграждение может

превратить интересное

занятие в рутинную

работу

Как показывает практика, автономность в вы-

боре заданий — крайне важный фактор для

развития креативности и инновационного мыш-

ления сотрудников.

Время. Часто зарплата

сотрудника зависит от

времени, проведенного

им на рабочем месте.

Но в этом случае все,

что получит компания, —

время, а не результат.

Такая система будет эф-

фективной, если речь идет о рутинных делах. Но

для креативных заданий связь между количеством

затраченного времени и результатом непредска-

зуема. И если мы предполагаем, что люди хотят

делать свою работу хорошо, то должны дать им

возможность сосредоточиться на работе, а не на

времени для ее выполнения.

Техника. Многие компании даже не пытаются

разобраться, как их сотрудники выполняют

работу. Если задание — предоставить качест-

венную информацию по телефону, делайте

это где угодно и как угодно. Главное, чтобы

клиент получил ответы на интересующие его

вопросы.

Команда. Возможность выбирать сотрудни-

ков — один из основных стимулов развития

предпринимательства. Одна американская

компания уже практикует следующий подход.

Когда новый сотрудник проходит испытатель-

ный строк, все работники отдела, где он дол-

жен работать, голосуют: хотят ли они принять

его в свой коллектив? Исследования показа-

ли, что люди, работающие в таких командах,

более удовлетворены.

Элемент 2. СовершенствоЖелание стать лучше в любимом деле есте-

ственно для представителей типа І. Это на-

прямую связано с вовлеченностью. Не секрет,

что самые большие открытия сделали люди,

движимые вдохновением.

«Мотивация 2.0» не имеет ничего общего с вдохнове-

нием. Если оно есть — повезло, а если нет — нужно

заплатить, и все будет сделано как надо. Но с каж-

дым днем все больше компаний начинают понимать

важность вдохновения. Исследования показали, что

ученые, которые «ищут» интеллектуальные вызовы,

пытаясь достичь совершенства и найти вдохнове-

ние, трудятся более эффективно. Научные работ-

ники, мотивированные

внутренним желанием,

создали и запатентова-

ли намного больше изо-

бретений, чем те, кто

работал ради денег.

Для успешной реали-

зации задания вдох-

новение нужно как

воздух. Интересно, что люди чаще чувствуют

вдохновение, когда работают, чем когда отдыха-

ют. Во время работы мы получаем моментальную

обратную связь, понимаем цели, сталкиваемся с

интересными вызовами, все это вдохновляет и

делает наш труд гораздо эффективнее. Грани

между работой и игрой искусственны. Главное —

это понять!

Для достижения вдохновения важно:

задание, которое необходимо выполнить, 1.

должно совпадать с возможностями;

превращение работы в игру. Некоторые 2.

задания не обязательно вызывают вдох-

новение, задача компании — сделать так,

чтобы поток энергии появился. А для этого

очень важно предоставлять свободу, кото-

рая «подарит» вдохновение.

Вдохновение не может длиться годами, а для

достижения совершенства работать нужно

очень долго. Для этого важно понять три зако-

на, по которым развивается совершенство.

1. Совершенство — это тип мышления.

Мысли материальны и напрямую связаны с

интеллектом.

Существует два видения интеллекта:

интеллект существует внутри каждого, его •

возможности ограничены, мы не можем на

это повлиять. Это как рост: сколько бы че-

ловек ни прыгал — выше не станет;

интеллект у всех разный, и то, каким он бу-•

дет, зависит только от нас. Это как муску-

лы: ходишь в зал — они растут. Несложно

догадаться, какое восприятие интеллекта

присуще людям типа І.

Если трудишься для

чьего-либо обогащения —

это больше работа,

чем удовольствие

10

Драйв

Удовлетворенность зависит не столько от того,

есть ли у вас цель, сколько от того, верна ли она.

Часто, стремясь заработать все больше и боль-

ше, мы верим, что это путь к счастью. Но в ре-

альности это нам не приносит удовлетворения,

а иногда и оказывается дорогой к несчастью.

Если все вышесказанное справедливо для

людей, почему это не может относиться и к

организациям? Конечно, прибыль важна, но

это не единственный и далеко не самый важ-

ный стимул. Если посмотреть на достижения

человечества (от печатной машинки до кон-

ституционной демократии), можно догадаться,

что причина, по которой люди трудились над

их изобретением бессонными ночами, — не

только деньги, но и цель. Здоровое общество

и здоровый бизнес начинаются с целей и рас-

сматривают прибыль лишь как средство для

продвижения вперед.