Победитель

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

По

бедите

ль

57

ПобедительЧего стоит победа?

Джек Уэлч и Сьюзи Уэлч

Джек Уэлч занимал пост главы правления и генерального директора компании General Electric с 1981 по 2001 год. За время его руководства рыночная стоимость компании увеличилась на 400 миллиардов долларов, превратив GE в самую дорогостоящую корпорацию. После ухода из General Electric Дж. Уэлч учредил собственную консалтинговую компанию и сейчас занимается предоставлением консалтинговых услуг генеральным директорам компаний из списка Fortune 500, а также делится опытом с бизнесменами и студентами. В то же время он является автором книги «Джек. Самая суть».

Сьюзи Уэлч – бывший редактор Harvard Business Review и автор многочисленных статей по лидерству, креативности, преобразованиям в бизнесе и организационному поведению.

По

бедите

ль

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

58 ОСнОВная иДея

Чего стоит выигрыш?

Это единственный вопрос, который каждый день должен задавать себе человек, имеющий отношение к бизнесу. Когда ваш бизнес успешен, появляется множество бонусов и преимуществ: люди получают возможность развиваться, создается больше рабочих мест, уплачивается больше налогов, акционеры получают прибыль от инвестиций, и этот список можно продолжать долго. Вне всяких сомнений, компании-победители являются двигателем здоровой экономики и вершиной достижения системы частного предпринимательства. и компании, и люди должны искать путь к победе изо дня в день. не существует легких формул успеха или коротких путей к нему. Победа может даваться невероятно тяжелыми усилиями, но когда все налаживается, происходят потрясающие вещи.

«Бизнес – это игра, выигрывать в которой – предел радости!»

– Джек Уэлч

1. Личная философия бизнеса

2. Отношение к своей компании

Все, что вы делаете в бизнесе, должно соот-ветствовать следующим четырем принципам:

Успешное управление компанией подразу-мевает:

• Взаимосвязь миссии и ценностей. Ваша корпоративная миссия и ценности должны усиливать друг друга.

• искренность. Вы должны говорить правду и отвечать за свои слова и поступки.

• Дифференциация. Позвольте своим лучшим работникам достигнуть вершины. Учредите систему равных возможностей.

• Право голоса и чувство собственного достоинства. Принимайте лучшие идеи, независимо от того, кто их культивирует.

• Лидерство. Помогайте другим максимально реализовать свой потенциал.

• наем работников. Подбирайте подходящих людей, что является ключом к успеху.

• Работу с персоналом. Помогайте своим сотрудникам работать как единой команде, расти и всегда быть мотивированными.

• Увольнение. Старайтесь сделать этот процесс прозрачным и приемлемым.

• Стремление быть инициатором перемен. находитесь в постоянной готовности что-то менять для получения преимуществ.

• Преодоление кризиса. не забывайте управлять своим бизнесом даже во время кризиса.

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

По

бедите

ль

593. Отношение к конкуренции

4. Как строить свою карьеру

Эти принципы показывают, как смотреть на мир за пределами своей организации:

Ключевые моменты, которые обеспечивают ка-чество и развитие профессиональной жизни:

• Стратегия. Уделяйте больше внимания ее внедрению, нежели обосновыванию.

• Составление бюджета. Превратите процесс составления бюджета в партнер-ство во имя развития.

• Органичный рост. новые инициативы нужно начинать, ориентируясь на истоки того, что существовало раньше.

• Слияния и поглощения. избегайте общих ловушек, в которые часто попадаются при слиянии или поглощении компаний.

• Качество. Придерживайтесь программы, которая постоянно будет поддержи-вать высокое качество товаров или услуг.

• Подходящая работа. если вы найдете подходящую работу, то даже не почувствуе-те, что работаете.

• Повышения. Делайте все, что можете, чтобы быть в нужное время и в нужном ме-сте.

• Отношение с начальством. Взгляните в лицо сложившейся проблеме и найдите способ принять, исправить или покончить с ней.

• Баланс. Знайте, чего вы действительно хотите, и придерживайтесь этой линии.

По

бедите

ль

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

60 1. Личная философия бизнеса

1. Взаимосвязь миссии и цен-ностей

Хорошие лидеры честно декларируют миссию своей компании и строят бизнес на основе истинных ценностей. Они де-лают так, что миссия организации укре-пляется ее ценностями, а также гаран-тируют отсутствие расхождений между тем, что говорится и что делается.

Хорошая миссия организации не долж-на быть бесконечно длинным набором общих фраз. Скорее, она должна со-держать ответ всего на один простой вопрос: «Каким образом мы намерены выиграть в этой сфере деятельности?» Миссия объясняет, по каким критериям компания будет подбирать персонал, осуществлять инвестиции, распреде-лять ресурсы и так далее. В сущности, миссия является чем-то средним между возможным и невозможным. Следо-вательно, миссию любой организации должно разрабатывать только высшее руководство.

Ценности определяют то, как компа-ния собирается достигать задеклари-рованной миссии. Каждый работник компании должен быть задействован в процессе обсуждения и создания цен-ностей. настоящие ценности скорее ясны и просты, чем витиеваты. Они по-нятны и доступны, а не хранятся в виде строжайшей тайны; исходят из специ-фики бизнеса, а не являются данью моде. Ценности существуют только в такой организации, где их соблюдение поощряется, а несоблюдение – наказы-вается.

настоящая динамика и преимущества миссии и ценностей проявляются в их взаимосвязи. если во время маленьких кризисов, которые постоянно возникают в мире бизнеса, очевидным становится отсутствие взаимосвязи между сказан-ным и сделанным, то каждый сотрудник компании будет воспринимать ценности и миссию как то, о чем интересно пого-ворить, но не стоит воспринимать все-рьез. Действия организации в тяжелые для нее времена продемонстрируют ре-альные ценности компании.

«Можно очень многое потерять, ясно не сформулировав свою миссию и не сде-лав ценности четкими. Ваша компания никогда не приблизится к реализации своего максимального потенциала, если то, что ее ведет, – это лишь список при-ятных общих фраз, висящий на стене в вестибюле. Чтобы сформулировать хо-рошую миссию и сформировать ценно-сти, укрепляющие компанию, необходи-мо время и огромная приверженность. Уделите этому время и силы. Сделайте их настоящими»


2. искренность

Всегда изъясняйтесь честно и откры-то, создавая условия, где каждый со-трудник может выразить то, что дума-ет. Уже одно это, более, чем что-либо другое, позволит вашей организации избавиться от суеты и работать лучше и быстрее.

Общество приучает большинство людей приукрашать плохие новости, чтобы, поддерживая видимость благополучия, избегать конфликтов. иногда люди в корпоративном мире хранят молчание, чтобы не нарушать покоя других. В ре-зультате, много хороших идей, которые могут и должны выйти наружу и обсуж-даться, остаются незамеченными или не попадают на тот уровень обсуждения, которого заслуживают. Таким образом, не привив традиции высказывать свое мнение открыто и убедительно, вы не достигнете и доли того, чего могли бы достигнуть.

Открытость ведет к победе тремя основ-ными путями.

искренность приобщает больше лю-1. дей к обсуждению. Это, в свою оче-редь, позволяет поместить лучшие идеи в центр дискуссии. Чем больше людей открыто выразят свое мнение об идее, тем большему можно нау-читься.

искренность стимулирует скорость. 2. идеи, которые обсудили, развили и

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

По

бедите

ль

61

усовершенствовали, позволяют по-новому понимать срочность. Каж-дый хочет быть в курсе программы и внедрять то, что обсуждается, что поощрительно.

Открытость снижает расходы. 3. Бла-годаря ей устраняются бесконечные собрания, где повторяется то, что все и так уже знают.

Таким образом, вы просто не можете позволить себе обойтись без искренно-сти в организации, ведь это уменьша-ет ваше конкурентное преимущество в пользу соперников. Тем не менее, заставить каждого высказывать свое мнение достаточно сложно, как мини-мум потому, что это порождает борьбу с самой человеческой натурой.

Для того чтобы вселить больше искрен-ности в свою компанию:

• поощряйте тех, кто высказывает свое мнение;

• хвалите тех, кто не боится открыто вы-ступать на собраниях;

• делайте таких людей всеобщими ге-роями;

• курируйте этот процесс самостоятель-но с большой охотой и энтузиазмом.

«Искренность приносит плоды, посколь-ку она позволяет избавиться от суеты. Да, да, каждый согласится с тем, что ис-кренность противоречит человеческой натуре. Точно так же, как ей противоре-чит ежедневный подъем в 5 часов утра, чтобы сесть на поезд в 6:10, или так же, как обед на рабочем месте, чтобы не пропустить важную встречу в час дня. Тем не менее, во благо своей команды и организации вы делаете очень много непростых вещей. Большим преимуще-ством искренности является то, что, не-смотря на свою противоестественность, она более чем оправдывает себя»


3. Дифференциация

Компании выигрывают, если они созда-ют жесткие меритократии – когда толь-ко лучшим людям и идеям позволено

покорять вершины, в то время как сла-бые отсеиваются. Вам всего-навсего необходимо дифференцировать способ распределения ресурсов для достиже-ния результатов.

По своей сути дифференциация пред-полагает, что менеджер знает, какие сотрудники и направления бизнеса ра-ботают эффективно, а какие нет, и рас-пределяет ресурсы соответствующим образом. Совершать этот нелегкий вы-бор и жить с ним входит в сферу ответ-ственности управленца.

Почти каждая компания через какое-то время будет состоять из трех категорий работников.

Топ – 20 процентов высокоэффек-1. тивных работников.

Средние – 70 процентов со средней 2. эффективностью.

Дно – 10 процентов низкоэффектив-3. ных работников.

Затем менеджерам необходимо вы-делить работников, которые находятся посредине, то есть те 70 процентов, ко-торые имеют потенциал передвинуться в топ-20, и найти способ их стимулиро-вать. Этот подход лежит в самой основе концепции дифференциации. Вам нуж-но найти способ мотивировать средние 70 процентов, чтобы заставить их усо-вершенствовать свои навыки. Вместе с этим, стоит уволить 10 процентов, кото-рые показали самые плохие результаты, чтобы они могли найти другое занятие, в котором действительно преуспеют.

итак, почему же дифференциация столь тяжела?

• некоторым людям кажется, что диф-ференциация разлагает компанию. Они воспринимают ее как способ от-делить тех, кто заискивает перед на-чальством, от тех, кто этого не делает. если такая ситуация действительно имеет место, то ее легко распознать – компания просто долго не продержит-ся в таком виде. Она провалится на рынке, поскольку будет не способна эффективно работать.

По

бедите

ль

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

62

• некоторые люди считают, что диффе-ренциация несправедлива по отноше-нию к самым слабым, что просто аб-сурдно. В условиях дифференциации каждый получает справедливый шанс и лучшие возможности для повыше-ния. Это, безусловно, самая открытая и честная система из всех существую-щих. Она награждает тех, кто работа-ет открыто и публично.

• есть мнение, что дифференциация подрывает командную работу, что вы-глядит правдоподобно, если не учи-тывать, что в каждой профессиональ-ной спортивной команде люди тоже работают на разные ставки, и, тем не менее, все они хотят победить. Поче-му же бизнес должен действовать по-другому?

• некоторые люди убеждены, что диф-ференциация демотивирует те 70 процентов средних работников, тогда как на практике талантливые люди, которые оказываются среди этих 70 процентов, как раз находят это доста-точным стимулом для того, чтобы по-высить собственную эффективность и перебраться в категорию топ-20.

нравится вам это или нет, выделяя сво-их лучших работников и стимулируя остальных присоединиться к этой груп-пе, вы самым эффективным способом управляете большой командой. Эта кон-цепция может показаться жесткой и на-поминать теорию Дарвина, но она слиш-ком хорошо работает, чтобы обходить ее на практике.

«Если вы хотите, чтобы в вашей коман-де были лучшие игроки, вам необходимо принять дифференциацию. Я не знаю ни одной другой системы менеджмен-та, которая делала бы это лучше – про-зрачнее, справедливее и быстрее. Она не идеальна, но дифференциация, как и искренность, делает бизнес понятным и позволяет лучше им управлять во всех отношениях»


«Управление компанией без дифферен-циации в вашей сфере деятельности или продуктовой линии было бы возможным, если бы мир был менее конкурентным.

Но во время глобализации и цифровых технологий можете забыть об этом. Ме-неджеры на всех уровнях вынуждены принимать сложные решения и мирить-ся с этим»


4. Право голоса, чувствособственного достоинства

Все хотят, чтобы их голос был услышан в компании. Каждый нуждается в при-знании и уважении к себе. Очень важно иметь это в виду, поскольку в бизнесе должна быть задействована каждая светлая голова.

Упростите для сотрудников своей орга-низации процесс выдвижения собствен-ных идей, даже для тех, кто не занимает управленческих должностей. Отходите от культуры «босс знает все» и замените ее системой равных возможностей, где лучшие идеи продвигаются независимо от того, от кого они поступают. Ваш биз-нес станет намного продуктивнее, если вы сделаете все возможное, чтобы каж-дый голос был услышан.

если вы создадите атмосферу, где все будут чувствовать себя комфортно, пред-ставляя аудитории свои лучшие идеи, то удивитесь, как много проблем сразу ре-шится. Это не значит, что все идеи будут одинаково хороши. естественно, одни будут лучше других. но если вы постара-етесь ограничить число людей, высказы-вающих идеи, до нескольких избранных, то потеряете очень много креативных предложений. Сделайте так, чтобы все были включены в дискуссию, и вас при-ятно удивит подъем продуктивности.

«Я не утверждаю, что точка зрения каж-дого работника должна учитываться на практике или что каждая жалоба должна быть удовлетворена. Для этого и суще-ствует управленческая рассудитель-ность. Очевидно, что идеи одних людей лучше других; одни люди умнее, ориги-нальнее, и у них больше опыта, чем у других. Но каждый должен быть услы-шан и уважаем. Они этого хотят, и вам это необходимо»


«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

По

бедите

ль

632. Ваша компания

1. Лидерство

Под лидерством подразумевается раз-витие других и помощь им в достиже-нии успеха. Это также акт балансиро-вания – необходимо генерировать крат-косрочные результаты и одновременно инвестировать в будущее. Тем не ме-нее, лучшие лидеры действительно за-ботятся о своих сотрудниках более чем о чем-либо другом.

8 основных правил лидерства:

Лидеры непрерывно развивают 1. свою команду и используют каждую возможность для оценки, обучения, тренингов работы над развитием уверенности в себе. Лидеры посто-янно восхваляют то, что делается правильно, что придает людям уве-ренность в собственных силах.

Лидеры не просто высказывают свое 2. видение, они живут и дышат им. Они конкретизируют свои цели и создают соответственную систему поощре-ний и мотивации.

Лидеры чувствуют каждого чело-3. века, излучая позитивную энергию, энтузиазм и оптимизм. У них волчий аппетит, направленный на достиже-ние хороших результатов.

Лидеры устанавливают доверие,4. общаясь искренне, имея с каждым прозрачные отношения и делая по-блажки там, где это необходимо. Хороший лидер никогда не присвоит идей своих подчиненных и не будет выдавать их за собственные. наобо-рот, он предоставит возможность «блеснуть» другим.

Лидеры наделены отвагой,5. они гото-вы к непопулярным решениям и при-нимаются за вызовы, которые кажут-ся невыносимо тяжелыми. Хороший лидер знает, что бизнес – это не со-ревнование по популярности, и ведет себя соответствующим образом.

Лидеры хорошо нащупывают и про-6. талкивают идеи, они обладают лю-бопытством, которое при поиске лучших идей граничит со здоровым

скептицизмом. Они провоцируют здоровую дискуссию, форсируя ре-шения и действия.

Лидеры вдохновляют рисковать и 7. учиться, подавая правильный при-мер всем остальным. Хорошие ли-деры постоянно учатся чему-то но-вому. Они никогда не утверждают, что знают все на свете. Они также рискуют и учат других открыто при-знавать свои ошибки.

Лидеры празднуют достижения ко-8. манды, они видят, что было достиг-нуто нечто значительное, и делают из этого большое событие. Таким образом, они позволяют каждому члену команды чувствовать себя по-бедителем.

«Не существует рецепта, как легко стать лидером. Лидерство, с его поиском равновесия, ответственностью и давле-нием – это вызов. И в то же время су-ществует целая палитра эффективных лидеров. Существуют как спокойные лидеры, так и взрывные. Есть аналити-ческие лидеры и более импульсивные. Одни ведут себя довольно жестко по от-ношению к своей команде, другие опе-каются ею. На первый взгляд, вам будет сложно определить, что между ними об-щего. Но, копнув глубже, вы непременно обнаружите у всех них большую заботу о своих сотрудниках – об их развитии и успехе. И вы удивитесь, что они чувству-ют себя на своем месте. Они настоя-щие, полны искренности, целостности, оптимизма и любви к людям»

– Джек Уэлч «Пока вы не стали лидером, успех за-ключается в развитии себя. Когда ста-ли – в развитии других»


2. наем работников

Очень сложно находить хороших работ-ников, но вам следует научиться это де-лать. Подбор подходящих людей в свою команду – это именно тот фактор, кото-рый может построить или же сломать все, что вы стараетесь осуществить. найдите нужных сотрудников и сделайте

По

бедите

ль

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

64

так, чтобы они работали. Все остальное можно уладить.нанимая людей, ознакомьтесь со следу-ющими особенностями, соблюдая стро-гий порядок.

Для предварительного отбора ищи-1. те людей, которые обладают:

• целостностью – имеется в виду, что они несут ответственность за прошлые действия, признают свои ошибки и исправляют их;

• интеллектом – интеллектуальной любознательностью и практиче-скими знаниями о том, как устрое-ны вещи;

• зрелостью – способностью справ-ляться со стрессом, регрессией и успехом без эмоционального из-неможения.

если кандидат отвечает трем выше-2. названным критериям, оцените его по пяти личностным качествам:

• позитивная энергия – способность успешно принимать вызовы, пред-принимать действия и иметь по-стоянную потребность в измене-ниях. Люди с позитивной энергией любят жизнь;

• способность заряжать энерги-ей других – имеется в виду, что кандидаты обладают глубокими знаниями о бизнесе и имеют дар убеждения;

• отважность принимать жесткие решения – способность решитель-но действовать, а не бесконечно анализировать;

• способность получать резуль-тат – знание того, как превращать решения в действия и доводить начатое до конца, несмотря на не-предвиденные препятствия;

• пристрастие – глубокий и непод-дельный энтузиазм и эмоциональ-ное возбуждение перед прибли-жающимся вызовом.

если вы нашли тех, кто обладает 3. вышеперечисленными пятью каче-ствами, не раздумывая, берите их на работу. Тем не менее, если вы нанимаете топ-менеджеров, то вдо-бавок к предварительному отбору и пяти личностным качествам вам

также необходимо обратиться еще к четырем характеристикам:

• подлинность – уверенность в себе, наличие смелости отстаивать свои убеждения;

• способность смотреть шире – способность предвидеть развитие ситуации в будущем. Большин-ство лидеров обладают шестым чувством на рыночные изменения, которых больше никто не замеча-ет;

• желание окружить себя лучшими и более умными людьми вместо того, чтобы самим играть роль суперзвезды. Хорошие решения приходят только в результате ин-тенсивных обсуждений с профес-сионалами своего дела. Лидер должен инициировать такие дис-куссии;

• гибкость – способность признать ошибку, усвоить сложные уроки и с новыми силами приступить к действиям.

«Не вините себя, если иногда нани-маете не тех людей, особенно в самом начале. Меняются обстоятельства, ме-няются люди. Просто помните о своих ошибках при приеме людей на работу и о том, что это ваши ошибки. Исправлять их тоже нужно вам, а не HR-менеджеру, которому хотелось бы перепоручить всю грязную работу. Возьмите на себя ответственность и убедитесь, что рас-ставание с работником происходит про-зрачным и справедливым образом. При приеме на работу вашей целью является найти подходящих людей для своей об-ласти. К счастью, везде есть отличные люди, просто вы должны знать, как их распознавать»


3. Работа с персоналом

Как только вы наймете подходящих лю-дей, необходимо компетентно ими управ-лять. В сущности, это означает помогать им работать вместе, шаг за шагом повы-шая собственную эффективность, про-должая их мотивировать и развивать как лидеров в вашей компании.

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

По

бедите

ль

65

Шесть основных принципов по управле-нию людьми.

1. нанимайте HR-менеджеров, кото-рые частично являются «пастора-ми», а частично – «родителями», и продвигайте их на влиятельные должности в вашей организации. Дайте понять, что функция HR яв-ляется очень важной. Тип «пастора-родителя» будет внимательно слу-шать, говорить правду и полностью соблюдать конфиденциальность.

2. Установите жесткую и небюрократи-ческую систему оценивания персо-нала, которая будет простой и понят-ной. например, установите систему, при которой работа ваших менедже-ров будет оцениваться дважды в год путем личных встреч, чтобы каждый знал, на каком он счету. Установите производственные показатели и за-тем оценивайте работу по согласо-ванным критериям.

3. Создайте эффективную систему по-ощрения с каким угодно соотноше-нием денег, признания и тренингов. Стимулируйте к развитию хороших работников своей организации.

4. Будьте искренними в любых эмоцио-нально насыщенных отношениях и побуждайте к действию так, чтобы другие точно знали, какой позиции вы придерживаетесь, и что от них требуется.

5. Уделяйте большую часть своего времени средним 70 процентам, по-скольку они и являются сердцем и душой вашей компании. Оценивай-те их, обучайте и найдите способ их поощрять.

6. Разработайте понятную организацион-ную структуру и сделайте так, чтобы было кристально ясно, кто кому под-чиняется и за что отвечает. избавь-тесь от подхода ограниченного до-ступа к руководству.

4. Увольнение

Увольнение людей – или из-за плохой работы, или вследствие экономическо-го спада – процедура не из приятных. Лучшее, что вы можете, – cделать этот

процесс приемлемым для каждой из сторон.

Существует множество способов испор-тить отношения при увольнении. Чтобы этого не случилось:

1. Заблаговременно снабдите людей, которые имеют к этому отношение, всей возможной информацией. Та-ким образом, ваши последующие действия ни для кого не станут неожиданностью. если причиной является экономический спад, пре-доставьте всем факты и позвольте выразить свои собственные заклю-чения. на личном уровне внедрите систему оценивания работы, со-гласно которой регулярно проводи-те беседы с подчиненными. Во из-бежание неожиданностей, сначала убедитесь, что у вас есть вся необ-ходимая информация, а затем дей-ствуйте.

2. Сделайте так, чтобы процесс уволь-нения не стал унизительным. Для этого увеличьте уверенность в себе человека, которого увольняете. Убе-дите этого сотрудника, что за преде-лами вашей компании существует работа, которая ему подойдет на-много больше. Затем помогите ему найти такую работу. Уделите свое время и энергию тому, чтобы помочь бывшим сотрудникам воспринимать смену места работы как положи-тельный сдвиг в их карьере.

«Руководителям необходимо смириться с тем, что увольнение – это тот процесс, которого не нужно избегать, делегиро-вать HR-менеджеру или осуществлять очень быстро и с закрытыми глазами. Наоборот, это процесс, который они обязаны полностью брать на себя, руко-водствуясь двумя принципами: никаких неожиданностей и минимум унижения»


5. Стремление быть инициатором перемен

Чтобы сегодня оставаться в бизнесе, вам необходимо быть готовым к состоя-нию постоянных изменений. используй-

По

бедите

ль

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

66

те это на благо своей компании. Всегда пытайтесь найти в преобразованиях преимущества, вместо того чтобы опла-кивать завершение чего-то привычного.

Чтобы научиться стимулировать изме-нения, применяйте следующие четыре принципа.

1. Всегда готовьте убедительный бизнес-кейс для каждого измене-ния, привязав это к четкой цели. не меняйте того, что работает просто ради интереса, если только вы не мазохист.

2. нанимайте и продвигайте только тех людей, которые искренне под-держивают новую программу, дей-ствительно в нее верят и хотят ее внедрять. Это будут те 10 процентов работников, которые не испытывают страха перед неизвестным.

3. Обнаружьте оппозицию и устраните ее, даже если работа этих сотрудни-ков удовлетворительна. Лучше рас-статься с ними раньше, чем позво-лить им воспитать команду людей, не желающих что-либо менять.

4. Взгляните на все провалы, в основ-ном имевшие место в деловых кру-гах, и обратите внимание, есть ли там такие аспекты, которыми можно было бы воспользоваться. некото-рые из этих рыночных катастроф могут нести огромные возможности, если вы достаточно проницательны.

6. Преодоление кризиса

Рано или поздно ваш бизнес столкнет-ся с кризисом лицом к лицу. Этот вызов требует того, чтобы вы вложили всю свою энергию в борьбу с ним, одновре-менно продолжая делать все осталь-ное, как будто ничего плохого не проис-ходит. найти такое равновесие доволь-но не просто.

Чтобы справиться с кризисом настолько хорошо, насколько это возможно:

1. Всегда предполагайте, что пробле-ма хуже, чем кажется на первый взгляд, и ожидайте, что она вырас-тет, станет более обескураживаю-щей и серьезной, чем можно было себе представить в самом начале.

2. не старайтесь отсекать поток ин-формации и имейте в виду, что рано или поздно все узнают о ваших са-мых страшных секретах, поэтому вам лучше правильно изложить все в самом начале, чем позволить кому-то другому вылить на вас грязь.

3. Учтите, что бы вы ни делали на пути преодоления кризиса, к вашей ор-ганизации будут относиться с подо-зрением, и может быть она будет представлена в средствах массовой информации в самом худшем свете. Следовательно, вам нужно открыто обсуждать то, как проблема возник-ла и каким образом вы ее решаете, чтобы не позволить СМи опреде-лить это за вас.

4. Будьте готовы к переменам во вре-мя преодоления кризиса и также помните о том, что к тому времени, когда закончится кризис, всегда найдутся повинные в его причинах. Кому-то придется предстать перед ответственностью, и этот кто-то бу-дет уволен.

5. Продолжайте напоминать себе, что никакой кризис не длится вечно, и, в конце концов, ваша компания вы-живет. Стисните зубы, извлеките из него уроки, примите к сведению воз-можные обстоятельства и двигайтесь дальше. Убедитесь, что при каждом удобном случае демонстрируете то, чему научились во время кризиса, и ваша организация больше не по-падет в эту ловушку. Как это обычно бывает, вы обнаружите, что благо-даря кризису вы стали сильнее, чем когда-либо, и пребываете в лучшей форме, чтоб двигаться вперед.

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

По

бедите

ль

673. Конкуренция

1. Стратегия

Бизнес-стратегия – это не космическая наука. Вы решаете, в каком направле-нии хотите идти и затем эффективно ра-ботаете над воплощением этого в жизнь. Потом вы будете регулярно пересматри-вать свой курс действий и обновлять его в соответствии с рыночными условиями.

Бизнес-стратегию можно описать тремя шагами, которые вам необходимо совер-шить.

1. найдите свой «момент истины» для собственного бизнеса. Это означает поиск умного, реалистичного, оправ-данно быстрого способа добиться существенного конкурентного пре-имущества. Это решение обычно занимает от нескольких дней до ме-сяца, и будет ясным, если вы учтете ответы на пять специфических во-просов:

• «Как сегодня выглядит игровое поле исходя из наличия и действий конкурентов, доли рынка, ваших сильных и слабых сторон?»

• «Что сделали конкуренты и нович-ки в этом бизнесе за последний год, чтобы встряхнуть рынок?»

• «Что мы сделали за последний год, чтобы укрепить наше конку-рентное преимущество?»

• «Что ожидается исходя из новых продуктов и технологий, различных движений со стороны конкурентов или с точки зрения слияний?»

• «Каким может быть наше выи-грышное поведение, что мы можем сделать, чтобы изменить игровое поле и наклонить его в свою сто-рону?»

2. Доверьте воплощение возникшей у вас идеи лучшим своим сотрудни-кам. Пусть они разобьют ее на за-дания и немедленно приступают к работе. Даже самая лучшая стра-тегия на свете терпит крах, пока к внедрению не подключаются под-ходящие люди. Кто-то великолепно руководит бизнесом, связанным с товарами широкого потребления, а

кому-то подходит стиль компаний, занимающихся элитными товарами. Постройте нужную вам стратегию, и управление станет легче.

3. Переберите все приемлемые мето-ды достижения вашей прорывной идеи не жалея сил. Приспособьте и улучшите эти идеи, чтобы они рабо-тали на вашу компанию. Весь смысл обучающейся организации состоит в том, чтобы стремиться делать свою работу лучше день ото дня. Вы може-те укрепить свое конкурентное преи-мущество, только если обратитесь к лучшим, уже где-то употребляемым практикам, и найдете способ исполь-зовать этот опыт в своей компании на высшем уровне. Успешные ком-пании любят делиться своими исто-риями успеха, а компании, которые еще умнее, берут эти идеи у других и внедряют у себя. Ключ к успеху здесь лежит в постоянных проводи-мых изменениях, а не единичных по-рывах.

«Если вы хотите выиграть в стратегии, мень-ше размышляйте и больше действуйте»


«Я бы не хотел чрезмерно упрощать стра-тегию. Но отчаиваться из-за нее тоже не стоит. Найдите свое направление, поставь-те подходящих людей на соответствующие должности и работайте, как сумасшедший, чтобы выполнить поставленные задачи лучше всех. Прибегайте к лучшему опыту и совершенствуйтесь день ото дня»


«Стратегия – это приблизительный план действий, который стоит часто пересма-тривать и корректировать в соответствии с изменяющимися рыночными условия-ми. Это повторяющийся процесс, а не во-прос жизни и смерти, как иногда считают»


2. Составление бюджета

Для большинства компаний настало время изобрести новые способы фор-мирования бюджета. Финансовое пла-

По

бедите

ль

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

68

нирование – это хорошо, но текущий бюджетный процесс забирает слишком много времени и энергии. Вместо этого, попробуйте что-то абсолютно другое – то, что вернет задор этому процессу.

Вместо того чтобы воспринимать бюд-жет как борьбу за ресурсы между цен-тральным офисом и операционными от-делами, сосредоточьтесь на командном поиске ответов всего на два ключевых вопроса:

1. «Как мы можем улучшить прошло-годние результаты?» Какие возмож-ности для развития мы упустили, и как мы можем использовать их, что-бы продвигаться вперед энергичны-ми скачками?

2. «Как обстоят дела с конкуренцией, и как можно победить конкурентов без особого труда?» Какое одно или два энергичных и дерзких действия мы могли бы предпринять, чтобы «оглушить» наших конкурентов и привести их в состояние полной не-готовности принять такой вызов?

Когда центральный офис и операцион-ные отделы начинают размышлять над этими двумя вопросами, бюджетный процесс становится забавным. Кроме того, операционный план может быть разработан не как список пожеланий, а как что-то практичное и работающее. Разъясните, что такой план может быть обновлен, когда изменятся условия. его гибкость освобождает операционный от-дел от оков бюджетного документа.

Также обратите внимание на то, как в этом новом и усовершенствованном бюджетном процессе будет обстоять дело с бонусами. Вместо того чтобы вы-плачивать бонусы на основе бюджетных показателей, работникам лучше пла-тить, ссылаясь на разницу результатов, достигнутых за этот и предыдущий год, а также за эффективность в борьбе с конкурентами. Это достаточно неплохие критерии, способствующие установле-нию культуры ответственности.

на самом деле, участники текущего бюджетного процесса, составляя до-вольно неплохие планы для того чтобы удовлетворить требования главного

офиса, затем находят способ обойти их. Вновь изобретенная концепция со-ставления бюджета меняет динамику к лучшему. Вместо противостояния она способствует тому, что и главный офис, и команда операционного отдела вместе работают над единой целью – развивать бизнес.

«Очень просто: правильный бюджет-ный процесс может изменить то, как компании соревнуются между собой. Стоит упомянуть о бюджете, как люди расстраиваются, – его считают необ-ходимым злом. Так не должно быть. Но перемены к лучшему должны где-то на-чаться – может, именно у вас в компании?»


3. Органичный рост

начинать новый вид деятельности – про-цесс захватывающий. Чтобы это осуще-ствить, менеджеры должны действовать против собственных инстинктов – на-столько это сложно. если вы увидите, как что-то новое, что начиналось с нуля, достигает успеха, вам точно это понра-вится.

Перед нами три самых распространен-ных проблемы, с которыми сталкиваются компании при запуске чего-то нового.

1. Они не вкладывают достаточно ре-сурсов в новое начинание.

2. Они недостаточно освещают это со-бытие.

3. Они ограничивают самостоятель-ность нового предприятия и требу-ют, чтобы все решения принимались линейными руководителями на ме-стах.

Во избежание подобных проблем и обе-спечения органичного роста, лучшее, что вы можете сделать, это:

Быть готовыми тратить достаточно 1. денег. назначьте лидерами в старт-апе своих самых компетентных, жаждущих развития и пылких со-трудников. Вам необходимо, чтобы ваше новое предприятие находи-лось под управлением людей, кото-рые пылают своими убеждениями,

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

По

бедите

ль

69

бизнесменов, которые испытывают непреодолимое желание выложить-ся на полную. Вложите достаточно ресурсов в запуск предприятия и станьте великим победителем для своего предприятия. если вы недо-статочно верите в идею, чтобы сде-лать крупную ставку, даже не пытай-тесь занять первое место.

Поднять шумиху вокруг нового бизне-2. са. Публично обсуждайте потенциал и важность существования и развития данного проекта. Добейтесь всеобще-го знания о вашем энтузиазме каса-тельно перспектив развития бизнеса. если предприятие на данном этапе не воплощает поставленные задачи, и рассуждения о перспективах звучат слегка нелепо, не переживайте. если вам не случается ошибаться, это озна-чает, что вы не прилагаете достаточно усилий.

наполнить бизнес духом независи-3. мости, в том числе в принятии ряда решений. Стойте за новый менед-жмент горой. Эффективные люди позитивно отреагируют на получе-ние подобной автономности в своей деятельности и будут действовать в интересах бизнеса гордо, как буд-то это их собственный бизнес. Это именно то, что вам нужно. Позволь-те новому менеджменту развивать свою независимость, но не давайте ему зациклиться на своем старт-апе.

«В каждой из ваших компаний присутству-ют возможности разной величины и с раз-ными сроками реализации. Хватайтесь за них. Берите в свою команду самоотвержен-ных, позитивно настроенных на работу лю-дей, ведите их, предоставляйте ресурсы к развитию и давайте свободно дышать. Раз-витие – это замечательно, и в бизнесе оно не обязательно должно начинаться в гара-же. Нет ничего лучше, чем задор и всеце-лая вовлеченность в новое дело – особен-но внутри уже существующего бизнеса»


4. Слияния и поглощения

Чтобы совершить эффективный про-цесс слияния или поглощения, необхо-димо избежать семи ловушек. если же

вас унесло волной упоения и вы уже да-леки от реальности, скорее всего ваша деятельность по слиянию и поглощению просто не создаст той синергии, которую вы ищете.

Для того чтобы слияние и поглощение принесли ожидаемые плоды:

1. ни на секунду не верьте в то, что воз-можно слияние равных, поскольку такого не бывает. Все, что несет эта идея, – растраты, замешательство и тщетность усилий. Чтобы такого не случилось, должен существовать ответственный лидер и последова-тели. В противном случае, компания не сдвинется с мертвой точки.

2. не концентрируйте все внимание на совместимости стратегий. Лучше обратите внимание на культурную совместимость, что обычно намно-го важнее. если культура приоб-ретенной компании довольно легко совместится с вашей культурой, то у вас большие шансы запустить что-то грандиозное. если же две культу-ры не находят точек соприкоснове-ния, то даже не пытайтесь что-либо предпринять. В настоящем мире именно культурная совместимость играет ключевую роль.

3. не делайте слишком много уступок, чтобы сделка не закончилась для вас плохо. Это нецелесообразно. если вы столкнетесь с ситуацией, когда приобретенная компания начнет по-сле слияния всем заправлять, – это крах. Сохраняйте спокойствие. не заключайте сделку, которая не бу-дет иметь смысла при здравом рас-чете.

4. не давайте дополнительного време-ни для процесса объединения. Рас-считывайте завершить его в тече-ние 90 дней. надежное прозрачное объединение сохранит все рабочие места. Действуйте решительно, с достаточной уверенностью и упор-ством.

5. не спешите ставить своих менедже-ров, где только можно, поскольку это подрывает вашу способность прини-мать новые таланты и идеи. Всегда

По

бедите

ль

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

70

относитесь к слиянию как к талантли-вому захвату, увеличивая количество людей, которых вы можете исполь-зовать. на каждую должность под-берите лучших работников, незави-симо от их прошлой принадлежности.

6. не платите слишком много. имеется в виду, не платите больше, чем вы компенсируете вследствие объеди-нения. не перегибайте палку и не предлагайте нереально высокую сумму только потому, что кто-то дру-гой тоже торгуется, а основывайте сделку на прочных и проверенных фактах. Жизнь продолжится, даже если слияние не произойдет по за-планированному сценарию.

7. если вы погрязли в процессе слия-ния, не цепляйтесь за старое, но учитесь любить эту сделку и новые возможности, которые она предла-гает. Постарайтесь отлично выпол-нять свою работу. Люди заметят это и оценят, независимо от того, рабо-тали вы раньше на компанию, кото-рая совершает поглощение, или на поглощаемую компанию.

«В общем, слияния – это хорошая идея. Хотя любые исследования покажут, что больше половины таких сделок не сто-ят затраченных усилий. Но никто не утверждает, что вы должны стать жерт-вой этой статистики. Не позволяйте сделке застигнуть вас врасплох и избе-гайте 7 ловушек, а потом собирайте пло-ды того, что происходит, когда 1+1=3»


5. Качество

Каждая компания нуждается в програм-ме улучшения качества, как, например, «Шесть Сигма» у General Electric. У вас должно быть что-то, что улучшит отно-шение ваших покупателей, снизит рас-ходы и воспитает лучших корпоратив-ных лидеров.

Эффективная программа по улучшению качества:

• поможет вам уменьшить напрасные усилия и неэффективность посред-ством разработки продукции вашей

компании и проведения внутренних процессов таким образом, чтобы по-требители получали именно то, чего они хотят, и тогда, когда они этого хо-тят;

• поможет вам отыскать способ отве-чать и превосходить ожидания своих покупателей;

• позволит вам найти и устранить любые системные колебания, которые усилят желание клиентов с вами работать;

• исключит неприятные неожиданности и неоправданные надежды.

Вы просто должны обладать некими ме-тодами улучшения качества. имеется в виду что-либо, что позволит вам правиль-но оценить цепь поставок и дистрибуции, устранив все, что приводит к большим затратам, неэффективности и замеша-тельству клиентов.

«Программа улучшения «Шесть Сигма» подходит не для всех видов деятельности компании. Применяя ее в креативной дея-тельности, такой как написание рекламно-го текста, выдвижении новых маркетинго-вых инициатив или единичных операций, например инвестиционной деятельности банков, вы получите мало пользы и совер-шите массу ненужных действий. «Шесть Сигма» направлена и влияет самым значи-тельным образом на комплексную разра-ботку новой продукции»


«Когда вы в следующий раз услышите упоминание о «Шесть Сигма», не прячь-тесь. Стоит вам однажды освоить про-стой принцип «колебания – это зло», считайте, что вы уже прошли 60 процен-тов пути к тому, чтобы самому стать экс-пертом этой программы. Оставшиеся 40 процентов должны пойти на устранение этого зла. Рано или поздно большинство людей приходит к пониманию «Шесть Сигма» и того, где стоит ее употреблять, а где не стоит. Больше всего они начина-ют ценить конкурентное преимущество этой программы после того, как увидят результаты через несколько месяцев»


«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

По

бедите

ль

714. Ваша карьера

1. Подходящая работа

если вы найдете подходящую работу, то даже не почувствуете, что трудитесь. В противном случае, вы не сможете по-настоящему начать работать и сделать свой вклад в компанию. Выберите что-то, что вы любите делать рядом с людь-ми, которые вам импонируют, и посвяти-те этому всего себя.

Как определить, что работа вам подой-дет?

• Вам очень понравятся люди, с которы-ми вы работаете. Вы искренне будете уважать их способ мышления.

• Ваша работа будет давать вам воз-можность развиваться как личности и в выбранной вами профессии.

• Ваша работа даст вам опыт и полно-мочия, ценные в той сфере, которую ожидает светлое будущее.

• Вы будете чувствовать, что сделали правильный выбор и что работаете не просто так.

• Вы будете любить свою работу – вам будет казаться, что вы совершаете что-то важное и забавное.

невозможно заранее в точности спла-нировать свою карьеру. некоторые ком-пании, в которых вы окажетесь, могут работать в той области, которой даже не существовало, когда вы начинали свою карьеру. Возможно и такое, что вам при-дется согласиться на компромиссную ра-боту, которая не будет являться именно тем, что вы ищете, но предоставит вам полезный опыт для будущего развития.

Самое главное – не сдаваться. Вы дей-ствительно можете найти ту работу, ко-торая вам нужна. Стройте свою карье-ру, не упуская возможностей, которые предоставляет вам сегодняшний день. нужная возможность появится раньше, чем вы думаете, если вы продолжите по-иск и будете готовы к переменам.

2. Получая повышение

Принимая во внимание тот факт, что уда-ча всегда будет отыгрывать роль в про-движении по службе, делайте все, что можете, чтобы оказаться в нужном ме-сте в нужное время с соответствующим списком собственных достижений. не пытайтесь искать быстрых путей, потому что здесь таковых просто не существует.

Чтобы иметь самые большие шансы по-лучить ту должность, которую вы хоти-те:

• показывайте фантастическую резуль-тативность, намного превышая ожи-дания вашего руководителя. Само-стоятельно расширьте круг своих обя-занностей, в который теперь войдут смелые действия, способные приятно удивить вашего шефа;

• строго подчиняйтесь требованиям и не заставляйте своего босса употреб-лять свою власть, защищая вас перед коллективом. Сделайте так, чтобы ва-шему начальнику было проще вас хва-лить перед его начальством;

• интеллигентно установите хорошие отношения со своими подчиненными. Пусть люди, с которыми вы работаете, чувствуют себя уютно. нет надобности умалять способности других, чтобы подчеркнуть свои собственные, поэто-му будьте благоразумны. если хотите подняться вверх, окружите себя дру-зьями и поддержкой;

• станьте заметным, быстро превратив-шись в лидера проектов, инициатив и идей вашей компании;

• обращайтесь к многочисленным на-ставникам за советом и максимально воспользуйтесь жизненными совета-ми, которые дадут вам эти люди. В свою очередь то же самое делайте для других;

• оставайтесь позитивно настроенным, и пусть вас знают по вашей исполни-тельности и организованности. Задей-ствуйте свое чувство юмора и будьте компанейским. не ведите себя слиш-ком серьезно, иначе попадетесь в ло-вушку помпезности;

По

бедите

ль

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

72

• не позволяйте неудачам в карьере ме-шать вам проявлять себя с самой луч-шей стороны, а смотрите на них как на вызов, который лишь продемонстри-рует, что вы действительно созданы для этой работы. если повышение вас не коснулось, возвращайтесь к своей работе, демонстрируя результаты, ко-торых нельзя не заметить. Вы даже не представляете, сколько раз намного лучшие должности будут открыты для вас в будущем, если вы сможете до-казать, что вы амбициозный, предпри-имчивый человек, готовый добиваться своего.

«Чтобы продвигаться вперед, вы долж-ны хотеть продвигаться вперед. Когда доходит до карьеры, в основном вы сами создаете свое везение. Превышайте ожидания, ограниченные горизонтом ва-ших обязанностей, и никогда не давайте своему начальнику повода использовать ради вас свое влияние. Не существует коротких путей. Продвигаясь, вы не всег-да будете получать только те должности, которые захотите. Но если вы пойдете длинной дорогой, в конце концов, а ино-гда раньше, чем вы ожидали, пункт на-значения будет достигнут»


3. Отношения с начальством

если каким-то образом вы обнаружите, что работаете на плохого босса, не начи-найте мыслить и действовать как жертва. Это вообще вам не поможет. Вместо это-го взгляните проблеме в лицо и найдите способ принять, исправить или покончить с ней.

В такой ситуации задайте себе три слож-ных вопроса:

1. «Почему мой босс ведет себя как болван?» Посмотрите в зеркало и подумайте над собственным пове-дением. не является ли отношение вашего начальника результатом ра-зочарования от того, что вы сейчас делаете? если да, найдите способ делать больше того, чего хочет ваш начальник.

2. «Каким является наиболее жела-тельный конечный результат для моего начальника?» Будет ли он или она уволен вследствие плохой рабо-ты? Мой начальник работает здесь, надеясь на повышение? В большин-стве компаний становится ясно, кто действительно хорошо работает, а кто нет. Попробуйте спрогнозиро-вать, будет ли у вас в ближайшем будущем лучший начальник, и если оно того стоит, оставайтесь на ме-сте, пока это не случится.

3. «Что произойдет, если я покажу ис-ключительные результаты работы, пока мой плохой босс еще на своей должности?» если вам кажется, что другие работники в компании пой-мут вашу ситуацию и заметят ваши достижения, оставайтесь там и вло-жите в свою работу все, что можете.

В конце концов, решение терпеть свое-го плохого начальника окажется свое-образным «моментом истины». В пер-вую очередь вы должны пересмотреть причины, по которым вам нравится рабо-тать в этой компании. Вы можете обна-ружить некие подсказки, гласящие, что такая ситуация всего лишь временна, и стоит потерпеть, пока не представится возможность для чего-то лучшего. Вам также стоит внимательно подумать, ком-пенсируется ли такой компромисс день-гами, друзьями и удовольствием, при-носимым работой. если нет, начинайте разрабатывать план ухода. если же да, оставайтесь в компании и не обращай-те внимания на недостатки начальника, помня о преимуществах своей работы.

4. Баланс

Достичь идеального соотношения рабо-ты и личной жизни невероятно сложно, но возможно. Это сводится к тому, что вам нужно будет несколько раз совер-шить выбор. Определите для себя, чего вы хотите больше всего.

Чтобы найти для себя оптимальный ба-ланс работы и личной жизни, подумайте о том, чего бы вы хотели достичь за пре-

«Київ

ста

р Б

ізнес»

да

йдж

ест

По

бедите

ль

73

делами работы. Это даст вам контекст, в котором ваша карьера будет видна в долгосрочной перспективе. Как только вы определите, под каким углом нужно смотреть на свою работу, то сможете лучше принимать решения, связанные с карьерой, и делать свой выбор.

С точки зрения работы, помните о сле-дующем:

• В первую очередь, ваш начальник хо-чет, чтобы компания была конкуренто-способна. Счастливы вы или нет – это уже второстепенный вопрос.

• Хороший начальник сделает для вас работу настолько интересной, что вам захочется больше времени проводить на работе, а не дома.

• Большинство начальников пойдет на уступки, если вы этого заслужили своей исключительной результативно-стью.

• начальники понимают – то, что про-исходит в действительности, будет от-личаться от того, что вам обещали во время приема на работу.

• Даже самый сговорчивый во всем на-чальник понимает, что свой баланс между личной жизнью и работой вы должны найти самостоятельно, без его прямого вмешательства. Ваш босс знает, что существует всего несколь-ко путей решения этой проблемы, и надеется на то, что одним из них вы все-таки воспользуетесь, не жалуясь на жизнь.

Таким образом, вам стоит придержи-ваться трех правил:

1. Всегда будьте полностью вовлечены в то, чем сейчас занимаетесь. Когда вы на работе, то отдавайте ей 100 процентов своей энергии, а не ви-тайте в облаках. находясь на рабо-те, присутствуйте там и мысленно.

2. Будьте готовы быстро и решительно сказать «нет» любой работе, кото-рая требует от вас того, что выходит за пределы выбранного вами балан-са, чтобы ваш начальник точно знал вашу позицию. если эти границы

колеблются каждую неделю, вы не можете винить шефа в попытке за-грузить вас работой.

3. Убедитесь, что выбранное вами со-отношение работы и личной жизни делает вас счастливым. если вы все время печетесь только о комфорте других, вы так долго не протянете. Разработайте план, который будет учитывать ваши мечты и пристра-стия, и воплотите его в жизнь. Это тот договор с собой, который може-те заключить только вы, поэтому со-ставьте его заблаговременно и при-держивайтесь запланированного. не старайтесь осчастливить всех, кроме себя.

«Достижение оптимального баланса между работой и личной жизнью – это процесс, который никогда не заканчи-вается. Преуспеть в этом можно только с приобретенным опытом и в результа-те наблюдений. В конце концов, через какое-то время вы обнаружите, что это не так уж сложно. Это просто то, что вы делаете. Определите, чего вы хотите от жизни за пределами работы, а на ра-боте – чего хочет ваш шеф. И если вы хотите продвигаться вперед, поймите, что это приоритетно. Убедитесь в нали-чии благоприятных условий, где царит поддержка. Важны результаты работы и то, как можно добиться взаимозаче-тов, необходимых для предоставления гибкого графика, показав хорошие результаты. Заработайте как можно больше взаимозачетов, чтобы по мере надобности менять их на льготы, и как можно чаще восполняйте их запасы»


Победитель

Documents