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UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
Dirección Estratégica
Integrantes:
• Belem Arroyo Deniz.
• González Ávila Diana.
• Hernández García Ricardo.
• Ramírez Arriaga Irbing
Liderazgo, Cultura Organizacional y Cambio Estratégico
Secuencia 3IM61
Profesora: Trejo García Ma. Del Rosario
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Contenido
Introducción
Características 1) visión, elocuencia y coherencia; 2) articulación de un modelo de negocios; 3) compromiso; 4) estar bien informados; 5) disposición para delegar y facultar; 6) ejercicio inteligente del poder, 7) inteligencia emocional El Liderazgo Estratégico es un Concepto
Estratégico Liderazgo estratégico Definición
Tipos de Liderazgo Los planteamientos.. Tabla de los planteamiento de L.E. Directivos Intermedios Tipos de Liderazgo (diferente autor)
Cultura organizacional Concepto Estrategia de Implementación…
Cambio estratégico Tipos de cambio estratégico La importancia del contexto Referencias
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Introducción
Entender y desarrollar las habilidades de liderazgo organizacional para facilitar y desarrollar el aprendizaje colaborativo mediante intervenciones en las organizaciones basadas en el cambio planeado y la administración estratégica dentro de una cultura organizacional de calidad y de alta productividad.
Conocer y comprender los diferentes componentes que conforman la cultura organizacional y el manejo de la diversidad humano social y cómo inciden en el logro de la misión, visión y estrategias organizacionales
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LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Liderazgo estratégico es la capacidad de una persona para anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar en forma estratégica y trabajar con los demás
para iniciar cambios que crearan un futuro viable para la organización.
Características
1) Visión, elocuencia
y coherencia
2) Articulación
de un modelo de negocios
3)Compromiso
4)Estar bien
informados
5)Disposición para
delegar y facultar
6) Ejercicio inteligente del poder
7) Inteligencia emocional
1. Visión, elocuencia y coherencia
Visión clara y convincente
Elocuentes para comunicar esta visión Energía a las personas.
Articular congruentemente su visión hasta que se convierta en parte de la cultura organizacional.
Entorno
político
• John F. Kennedy, Winston Churchill, Martin Luther King Jr. Y Margaret Thatcher
• Kennedy: «No te preguntes lo que tu país puede hacer por ti; pregúntate lo que tú puedes hacer por él»
Líderes de
negocios
• Bill Gates de un mundo en el que habría una computadora personal basada en Windows en cada escritorio era la fuerza impulsora de Microsoft.
• Sam Walton fue quien estableció y articuló la visión que ha sido fundamental para el éxito de Wal-Mart: trasladar los ahorros en los costos de proveedores y eficiencias operativas a los consumidores en forma de precios bajos todos los días.
2. Articulación de un modelo de negocios
Mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios.
Es un informe más general y conciso que el plan de negocio pero aún se utiliza para explicar el negocio y sus actividades a los inversores, bancos y empleados.
Dell Computer, Michael Dell identificó y articuló el modelo de negocios básico de la compañía: el de venta directa.
3. Compromiso
Poner en juego nuestras capacidades para sacar adelante todo aquello que se nos ha confiado y nuestra conciencia ha aceptado.
4. Estar bien informado
Compromiso con la visión y modelo de negocios mediante acciones y palabras, y dirigen con el ejemplo
Desarrollar una red de fuentes formales e informales que mantengan bien informados sobre lo que sucede en la compañía.
Utilizar vías no convencionales e informales para reunir información canales formales
pueden ser dominados por intereses especiales del interior de la organización o
por controladores.
5. Disposiciones a delegar y facultar
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Facultar a los subordinados para que tomen decisiones es una herramienta de motivación adecuada y con frecuencia da como resultado que las decisiones las tomen quienes deben implantarlas
6. Ejercicio inteligente de poder
Los líderes estratégicos con frecuencia deben jugar el juego del poder con habilidad e intentar generar consenso
Líderes democráticos
NO dictadores
Jeffery Pfeffer : “el poder proviene del control sobre los recursos importantes para la organización: presupuestos, capital, posiciones, información y conocimientos.”
7. Inteligencia emocional
Conocimiento de sí mismo
Autocontrol
Motivación
Empatía
Habilidades sociales
Los líderes que manifiestan un alto grado de inteligencia emocional, suelen ser más eficaces que los que carecen de ellos
*Ayudan a ganar la confianza de los
subordinados*Confianza en sí mismos,
por lo que manejan mejor la ambigüedad y más flexibles a cambios
*Pasión por el trabajo
*Mayor capacidad para manejar los conflictos
entre administradores*Encontrar mejor un área y propósito en común entre
las diversas partes*Conducir mejor a las
personas
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Estilos de Liderazgo de LikertAutoritario o
autocrático explotador
• Toma de decisiones: Líder o camarilla
• Comunicación: Descendiente
• Líder no confía en subordinados
• Motivación: castigos, recompensas ocasionales, obediencia
• Modo de trabajo: los niveles superiores toman las decisiones. Psicológicamente distante de la gente, y esta, ignorada.
Autoritario Benevolente o paternal
• Toma de decisiones: Líder para bien del “grupo”
• Comunicación: permiten ascendente
• Líder condescendiente con subordinados
• Motivación: recompensas y en poca parte temor y castigos
• Modo de trabajo: solicitan algunas ideas y permiten cierta delegación, pero los controlan con reglas. A menudo se está limitado a hacer lo que los líderes quieren.
Consultivo
• Toma de decisiones: Nadie
• Comunicación: Ascendente y descendiente
• Líder con confianza en subordinados pero no completa
• Motivación: recompensas y sanciones
• Modo de trabajo: Utilizan constructivamente opiniones, las mejores decisiones son centralizadas.
Democrático o participativo
• Toma de decisiones: Consensuadas
• Comunicación: Ascendente, descendiente y horizontal
• Líder y subordinados, confianza recíproca
• Motivación: participación, integración, rendimiento, evaluación y mejora.
• Modo de trabajo: promueven la toma de decisiones de toda la organización pero en consenso. Actúan como grupo entre líderes y subordinados.
Situacional
• El líder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de desarrollo de los empleados.
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Liderazgo Estrategia Descripción
Autoritario o
autocrático explotador
Estrategia Intensiva-Penetración de mercado Se exige realización de esfuerzos intensivos con autoridad rígida para mercadeo (de nuevo mercado y nuevo producto).
Estrategia Integrativa-Integración hacia delante La generación de franquicias y expansión implica poder explotador
Estrategia de diversificación-Concéntrica Puede implicar poco interés en la innovación y, por lo tanto, un liderazgo poco interesado en conocer opiniones de trabajadores en cuanto a la distinción de un nuevo producto no relacionado
Autoritario Benevolente o paternal
Estrategia Intensiva-Penetración de mercado Se exige realización de esfuerzos intensivos con autoridad rígida para mercadeo (de nuevo mercado y nuevo producto).
Estrategia Integrativa-Integración hacia delante La generación de franquicias y expansión implica poder autoritario pero con delegación
Estrategia Integrativa-Integración hacia delante Control de minoristas implica control a través de políticas pero con consulta de opiniones
Estrategia de diversificación-de Conglomerados Se toman opiniones para innovación pero siguen rigiéndose bajo políticas del mercado actual
Consultivo
Estrategia Intensiva-Desarrollo de mercado Requiere consulta de opiniones para determinar nuevo mercado
Estrategia Intensiva-Desarrollo de producto Requiere consulta de opiniones para determinar nuevo producto
Estrategia Integrativa-Integración horizontal Requiere consulta máxima de subordinados incluso considerándolos clientes de la competencia
Estrategia Integrativa-Integración hacia atrás Consulta de trabajadores para determinar grado de confiabilidad por materia prima (proveedor)
Estrategia de diversificación-Horizontal Requiere consulta de opiniones para introducir un nuevo producto no relacionado
Democrático o
participativo
Estrategia Intensiva-Desarrollo de mercado Requiere consulta de opiniones para determinar nuevo mercado
Estrategia Intensiva-Desarrollo de producto Requiere consulta de opiniones para determinar nuevo producto
Estrategia Integrativa-Integración horizontal Requiere participación continua para acciones efectivas en cuanto al control de competidores
Estrategia Integrativa-Integración hacia atrás Consenso para determinar control sobre determinado proveedor
Estrategia de diversificación-Horizontal Requiere consenso de opiniones para introducir un nuevo producto no relacionado
Estrategias de competitividad Crea sentimiento de pertenencia, generando así competencia en personal, empatía, cumplimiento de serv. y actitud buena en el mismo.
Relación Estilos de Liderazgo - Estrategias
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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Estrategia de Implementación a través de..
Coordinación y motivación a empleados
1. Estructura Organizacional
2. Sistemas de Control
estratégico
3. Cultura Organizacional Para obtener
una superior:
• Eficiencia• Calidad• Innovación• Respuesta
hacia los clientes
La estructura, el control y la cultura de una organización moldean la manera en que la gente se comporta, sus valores y sus actitudes, y determina cómo pondrán en práctica el modelo de negocio y las estrategias de una organización.
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Cultura Organizacional
El tercer elemento de una implementación exitosa de la estrategia es el manejo de la cultura organizacional, de la implementación de una estrategia, es la recopilación especifica de valores, normas, creencias y actitudes que comparten personas y grupos en una organización y que controlan la manera en que interactúan unos con otros, así como con los participantes en la empresa que se encuentran fuera de ella.
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|Los valores
Creencias
Tipos de metas que los miembros de la Organización
Perseguir
Ideas
Tipos de estándares
adecuados que los miembros de la Organización
Utilizar
Lograr las metas
deben
17El énfasis que coloca a los valores tales como: honestidad, franqueza y comunicación abierta, es un reflejo de su creencia en que un diálogo interno abierto es necesario para las operaciones exitosas de Microsoft.
Gates: puso énfasis en:Dotar a los gerentes de niveles inferiores con mucha
autonomía en la TOMA DE DECISIONES Los ha alentado a que acepten riesgos.
Microsoft en la actitud emprendedoraBusca que se comporte menos que una burocracia Y más como un conjunto de empresas muy pequeñas y
adaptables
Por el establecimiento de los valores de la organización que él enfatiza:Franqueza Comunicación
abiertaActitud
Emprendedora CreatividadHonestidad Propiedad
BILL GATESEs un director general (CEO)
Famoso
Ejemplo:
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Valores de una Organización
Normas Lineamientos o expectativas
Prescriben
Los comportamientos adecuados por parte de los empleados en situaciones
particulares
Controla el comportamiento para
los miembros de la organización entre sí.
Microsoft con las normas comprenden trabajar largas horas y semanas y usar cualquier ropa sea cómoda, consumir comida chatarra y comunicarse con los otros empleados por correo electrónico y por la red interna de la empresa.
desarrollan
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La cultura organizacional
Como una especie de control en que los gerentes estratégicos pueden influir en el tipo de valores y normas que se desarrollan en
una organización
Valores y normas que especifican los comportamientos adecuados e inadecuados y que moldean e influyen en la manera en que se
comportan sus miembros
Los gerentes de Gates cultivan valores que le dicen a sus subordinados que deben desempeñar sus roles en forma innovadora
y creativa. Deben desempeñar sus roles en forma innovadora y creativa.
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Cambio Estratégico
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¿Qué es Cambio Estratégico?
Considerado por Van de Ven y Poole (1995) como la diferencia de forma, cualidad o estado, a lo largo del tiempo, del encaje, adaptación o ajuste de una organización con su entorno.
Este ajuste de la organización con su entorno es definido a su vez por Hofer y Schendel (1978) como el modelo fundamental del despliegue de recursos presente y planificado y las interacciones ambientales que indican cómo consigue la organización sus objetivos.
Los cambios en este ajuste abarcan (Rajagopalan y Spreitzer, 1997): Cambios en el contenido de la estrategia de la empresa determinados por su alcance, despliegue de recursos, ventajas competitivas y sinergia, y cambios en el entorno que llevan a la organización a iniciar e implantar cambios en el contenido de la estrategia
Es la variación a lo largo del tiempo de la alineación de la organización con su entorno, que surge y responde a las interpretaciones directivas de los acontecimientos externos y/o internos de la organización y a la búsqueda de la opción más adecuada para tal realineación, y que se traduce en el cambio de la misión de la organización o la alteración de su enfoque para conseguir la visión establecida, propiciando, necesariamente, una modificación en el contenido de la estrategia de la empresa y, en ocasiones, un cambio en los sistemas, las estructuras y/o la cultura de la misma empresa.
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Tipos de Cambio Estratégico
Alcance del cambio
Naturaleza del
cambio
Realineación Transformación
Paulatismo Adaptación: Es el cambio que se puede acomodar dentro del paradigma actual y se produce en forma incremental.
Evolución: Es un cambio de la estrategia cuando se requiere un cambio
en el paradigma.«sistemas que aprenden» «Organización que aprende»
Big Bang Reconstrucción:Es el tipo de cambio que puede ser muy rápido y puede generar importantes alteraciones en una organización, pero no cambia el paradigma de forma fundamental.
Revolución:Es un cambio que exige un rápido e importante cambio estratégico y del paradigma.
Habilidades, rutinas y creencias
de los miembros
de las organizacio
nes
De acuerdo a Balogun y Halley
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Programas de Cambio
Estratégico.
Tiempo:La velocidad a la que hay que
imponer el cambio. Alcance:
El grado de cambio
necesario.
Preservación:Que recursos
y características
de la organización
hay que conservar
Diversidad:La
homogeneidad de los
grupos de trabajo y de las diversas
de las organización
Capacidad Cualitativa: cuál es la capacidad
directiva y del personal para
aplicar los cambios.
Capacidad Cuantitativa:
Cuál es el grado de
disponibilidad de los R para
el cambio
Disponibilidad: que
disponibilidad tiene el
personal que cambiar.
Poder:Que poder
tiene el líder del cambio
para imponerlo
Características del contexto que afectan a los programas de cambio estratégico
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Estilos para gestionar el cambio
La educación y la comunicación: consisten en una explicación de las razones y de los medios que se van a
utilizar para efectuar el cambio estratégico
La colaboración o participación: en el proceso de cambio se produce cuando los que se van afectados por
el cambio estratégico participan en la definición de
la agenda del cambio:
La intervención: es la coordinación y la autoridad
sobre los procesos del cambio por parte de un agente del
cambio que delega elementos de estos procesos.
La dirección: implica la utilización de la autoridad
directiva personal para definir una clara estratégica futura y cómo se producirá el cambio.
La coacción: implica la imposición del cambio con la publicación de edictos sobre
el cambio.
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Estilos en la gestión del cambio estratégico
Estilo Medios/contexto Ventajas Problemas Circunstancias de eficacia
Educación y comunicación
La información a los distintos grupos
supone una internalización de la lógica estratégica y confianza de la alta
dirección.
Se supera la falta de infromación ( o la desinformación).
Requiere mucho tiempo. La
dirección o los progresos pueden
no estar claros.Cambio
incremental o cambio radical
horizontal a largo plazo.
Colaboración/ participación
Participación en la redacción de la agenda de la
estrategia y/o en la resolución de las
cuestiones estratégicas en
grupos o equipos de trabajo
Mayor propiedad de una decisión o
de un proceso. Puede mejorar la
calidad de las decisiones.
Requiere mucho tiempo.
Soluciones/resultados dentro del paradigma existente.
Intervención
El agente del cambio mantiene la
coordinación/control: delega determinados
elementos de cambio.
Los procesos están guiados/
controlados pero hay participación.
Riesgo de manipulación
percibida.
Cambio incremental o
radical sin crisis.
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Estilos en la gestión del cambio estratégico
Estilo Medios/contexto Ventajas Problemas Circunstancias de eficacia
Dirección
Recurso a la autoridad para definir
a dirección y los medios del cambio
Claridad y velocidad
Riesgo de que no se acepte y de que la estrategia esté
mal concebida
Cambio radical
Coacción/edictoUtilización explicita del poder mediante
edictos
Puede resultar útil en situaciones de
crisis o de confusión
Tiene menos éxito salvo que se a una situación de crisis
Crisis, rápido cambio radical o
cambio de las culturas
autocráticas establecidas.
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Bibliografía
Liderazgo Estratégico:
Dirección Estratégica, autores Johson, Scholes y Whittington, séptima edición, editorial PEARSON Prentice Hall, páginas 517-522
Comportamiento Organizacional, autor Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge, decimotercercera edición, editorial PEARSON Prentice Hall, páginas 413-427 y 635
Cultura Organizacional:
ADMINISTACIÓN ESTRATÉGICA un enfoque integrado, autor Charles W. Hill y Gareth R. Jones, sexta edición, editorial Mc Graw Hill, páginas 432- 433 y 446-447.
Cambio Estratégico:
Dirección Estratégica, autores Johson, Scholes y Whittington, séptima edición, editorial PEARSON Prentice Hall, páginas 501-516