6

6σ(Six Sigma) 的理解

6σ

LGENT

6推进背景

● 6σ(sigma) 是进入 21 世纪的超一流企业的最新经营革新活动。 1987 年 Motorola( 摩托罗拉公司 ) 开展采用以来，先后有 GE 公司在 1995 年， Sony 公司 1997 年开始运用，从此 6σ 活动迅速活跃起来。

● 在韩国有 LG 电子，三星电子等参与了 6σ 运动，这以后全地球村刮 起猛烈的 6σ 飓风。

● 6σ(sigma) 是进入 21 世纪的超一流企业的最新经营革新活动。 1987 年 Motorola( 摩托罗拉公司 ) 开展采用以来，先后有 GE 公司在 1995 年， Sony 公司 1997 年开始运用，从此 6σ 活动迅速活跃起来。

● 在韩国有 LG 电子，三星电子等参与了 6σ 运动，这以后全地球村刮 起猛烈的 6σ 飓风。

背景

必要性

● 6σ 是知识经营的一部分。

● 通过 6σ, 我们解决问题的能力比过去提高很多。

● 用 6σ 营造坚定的 LG 模式。

● 6σ 是知识经营的一部分。

● 通过 6σ, 我们解决问题的能力比过去提高很多。

● 用 6σ 营造坚定的 LG 模式。 -98 年 12 月 1 日 6σ 亲切会议

CU 长Message

● 向往成为世界超一流的企业都是通过 6σ 经营，将顾客满足放在首位。

● 找出最佳条件，使企业能创出最高效率和最大利润，以经营整体为对象的革新活动。

● 通过品质革新活动，实现低投入、高质量。

● 向往成为世界超一流的企业都是通过 6σ 经营，将顾客满足放在首位。

● 找出最佳条件，使企业能创出最高效率和最大利润，以经营整体为对象的革新活动。

● 通过品质革新活动，实现低投入、高质量。

1/44

6

Ⅰ. 什么是 6σ? Ⅱ. 为什么要实行 6σ?

Ⅲ. 怎样推进 6σ?

#. 6σ 的共同用语

目录

2/44

6

1. 什么是统计 ?

2. 6σ 的问题解决方向3. 6σ 的定义4. 6σ 的本质5. 6σ 的适用范围6. 6σ 的改善 Process

7. 与基础改善 Tool 的比较8. 6σ 的哲学

3/44

Ⅰ. 什么是 6σ?

61. 什么是统计 ?

◆ 总体和标本

标本(Sample,n)

总体(N=1,000)

Sample 10 个的测定 ( 规格 : 100±4)

○ 10 个 Sample 均在规格范围内，可以判断该批产品良好，但增加平均值和散布的概念时，推定总体内含有 2.8% 不合格品，因此不能判断该批产品均为合格品。

○ 据此推而广之，可以运用 工序能力测定工序的缺陷。

○ 10 个 Sample 均在规格范围内，可以判断该批产品良好，但增加平均值和散布的概念时，推定总体内含有 2.8% 不合格品，因此不能判断该批产品均为合格品。

○ 据此推而广之，可以运用 工序能力测定工序的缺陷。

Ⅹ

Ⅹ

Ⅹ

Ⅹ

ⅩⅩⅩⅩⅩ

Ⅹ

96 97 98 99 100 104101

规格下限

规格上限

102 103

Ⅰ. 什么是 6σ?

• 全数检查从时间上、 经济上是不可能的！

• 使用 Sample 的统计变数 （平均值和散布）来 判定总体。

4/44

6

94 96 98 100 102 104

LSL USL

Process Capability Analysis for C1

USL

Target

LSL

Mean

Sample N

StDev (Within)

StDev (Overall)

Cp

CPU

CPL

Cpk

Cpm

Pp

PPU

PPL

Ppk

PPM < LSL

PPM > USL

PPM Total

PPM < LSL

PPM > USL

PPM Total

PPM < LSL

PPM > USL

PPM Total

104.0

*

96.0

98.5

10

0.39401

1.30497

3.38

4.65

2.12

2.12

*

1.02

1.40

0.64

0.64

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

27698.70

12.51

27711.21

Process Data

Potential (Within) Capability

Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance

Within

Overall

97

97

98

98

98

98

99

99

100

101

规格 :100±4

6

μ

USLLSL

T

平均值与 Target 重合

6σ目标是

工序 中心化

散布缩小

平均值偏离 Target

μ

USLLSL

T

散布大 , 超出规格的多

USLLSL

T

μ

改善偏移( 平均值移动到 T)

改善散布( 散布缩小 , 增加公差 )

2. 6σ 的问题解决方向Ⅰ. 什么是 6σ?

5/44

6

* 标准偏差 (Standard Deviation,σ) : 是表示 Data 偏离中心值多少的散布统计指数

6 σ

3 σ

3.4ppm

中心值规格下限

+ 6 σ- 6 σ

- 3 σ + 3 σ

σ

6.68 %

σ

σ

• σ 是表示散布的大小尺度。 σ 小 ,散布小 , 在已知的规格内 σ 水平越高。如果某水平的规格内包含6 个 σ ，则该水平叫做 6σ 水平。

• 此时，从统计角度推断不良率只有 3.4ppm ，因此，生产或业务中必须以改善 Process 为目标。

规格上限

3. 6σ 的定义

统计意义上的 6σ

Ⅰ. 什么是 6σ?

6/44

6活动目标的意义

σ PPM• 小图书馆里全部书中只有一个单词的误差

• 1 亿美元资产规模中只有 340 美元的负债

• 1 年时间里仅浪费了 1.8 分钟。

• 书中每一页有 1.5 个单词的错误。

• 1 亿美元资产规模中有 670 万美元的负债。

• 1 年时间中浪费了 24 天。

Ⅰ. 什么是 6σ?

7/44

3. 6σ 的定义

6 3.4 5 233

4 6,210

3 66,807

2 308,537

ex) 用品质水平为 99% 的部品 1,000 个开发显示器 , 生产时 显示器的预想品质水平是？

Yield = 0.991000 ? = 0.000043171Yield = 0.9991000 ? = 0.367695424Yield = 0.99991000 ? = 0.904832893

认为 99% 的合格率就行了是 3 σ 的水平

6 部品数 / 连续跟随工序的数率变化

93.32

87.08

70.77

50.08

25.08

3.15

0.10

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

1.00

0.50

66810.63

99.38

98.76

96.93

93.96

88.29

73.24

53.64

28.77

4.44

0.20

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

1.33

0.83

6209.70

99.98

99.95

99.88

99.77

99.54

98.84

97.70

95.45

89.02

79.24

62.79

31.24

9.76

0.95

0.00

1.67

1.17

232.67

100.00

100.00

100.00

100.00

99.99

99.93

99.97

99.93

99.83

99.66

99.32

98.31

96.66

93.42

84.36

2.00

1.50

3.40

Yield(%)

2σ 3σ 4σ 5σ 6σ

ComplexityParts/Product

69.12

47.78

15.78

2.49

0.06

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

0.67

0.17

308770.21

125102050

100200500

100020005000

100002000050000

CpCpkPPM

* 假设各工序及不良是相互独立的，所测定的结果值正态分布 . 在少数点的 2 位上四四五入。

6 至今为止 ,,,

Spec

LSL USL我们是合格的

如果 Spec-in ，就合格

I am Data

Spec-out 的话就不合格

检出不良率

6 以后是 ,,,

Spec

LSL USL要集合在中心 才合格

如果散的话就死

虽然是 Spec-in如果达不到水准

就不合格

把隐藏的不良

事前预测

6

• 是所有工序、业务上全面推广

• 是运用科学统计技法• 是找出发生缺陷的原因• 是对问题进行分析、改善活动• 是通过减少不良、提高收率，使顾客不断满足• 是针对经营效果的经营革新技法

3.4 PPM( 百万个中 3.4 个不良 )

Cp=2.0, Cpk=1.5

6σ 的活动

注： PPM ： Parts per Million ， 百万中不良数 Cp ： Process Capability Index ，工序能力指数 Cpk ：平均值与目标值不同时的工序能力指数

6σ 的活动方法

8/44

Ⅰ. 什么是 6σ? 3. 6σ 的定义

6

1. 测定手段

2. 工具要求

• 明确指出我们应该往哪里去，为了达到它应做什么。• sigma 是测定制品及服务过程状态尺度。

• 在开发、生产、销售、服务的整个过程中，可运用于所有系统且丰富完整的工具包。

3. 事业战略：• 活用于全公司员工，达成经营革新的战略目标。• 测定工序→掌握现在状况→设定目标→全员改善活动→成果评定 / 奖励。

4. 活动观念• 减少我们所做的一切事情中的失误，降低损失 (精准作业 ) 。• 变热情的工作为睿智的工作。

9/44

Ⅰ. 什么是 6σ? 4. 6σ 的本质

6根据 σ - Level 的意义

• 只收获掉地的果实• 基本生产的结果

3σ 的墙 - 培养协力企业

• 只收获下部的果实• 运用 QC 7tool 的结果

• 可收获大部分果实• 运用工序最佳化的结果

6σ 的结果• 所有果实适期里全部收获• 所有果实都是上等果实

4σ 的墙 - 工序的革新

5σ 的墙 - 设计的革新

Ⅰ. 什么是 6σ? 4. 6σ 的本质

10/44

6

开发• 为了满足顾客需要，选定 CTQ• 设定合理的 Tolerance ( 公差 )• 确保开发阶段中 CTQ 的工序能力

量产• 使用软件改善 Field顽固不良• 利用 I.T Real Time Monitoring ( 实时监控电算系统 ) → 保证量产品质

• 业务部门的改善活动• 业务质量的 Focusing 改善

确保开发阶段中的设计完善度

确保量产阶段中的品质

使间接部门的 Output 极大化

R&D6σ

Manufacturing6σ

开发

业务

量产

6σ

Transaction6σ

6σ 是能够运用于开发、量产、业务等所有 Business System( 经营系统 ) 的工具。 ---- 只要有顾客 , 服务对象的地方都可以运用 6 σ改善工具 .

业务

Ⅰ. 什么是 6σ? 5. 6σ 的适用范围

11/44R&D:Research & Development 研究开发

66σ 改善 Process

[ Manufacturing& Transaction]

从顾客的观点查明 CTQ* 要素

(Critical to Quality)

查明 CTQ要素原因的核心 Process( 工序 )

解决问题各阶段

1. 您的顾客是谁呢？ - 内部 - 外部2. 您给顾客提供什么呢？3. 为了满足顾客的品质，重要的是什么？1. 您给顾客提供制品和 SVC 的 CTQ ，其

内部 Process 是什么？2. 这 Process 中哪里有缺陷呢？

MeasureAnalyzeImproveControl

6 Sigma 是为了解决问题 ,且具有严格的系统改善程序 !!!

• Practical Problem• Measurement System• Yield Calculation

• Process Mapping• σ Calculation

• Benchmarking• Pareto Chart & Stratification

• Cause & Effect Diagram

• 试验计划• Brainstorming

• Action Workout Techniques• Piloting

• Control Mechanism• 管理图

• Procedures

M

A

I

C

D**

* CTQ(Critical To Quality): 从顾客观点评定的致命制品、 Service 或者 Process 的特性值** D : Define

6. 6σ 改善 ProcessⅠ. 什么是 6σ?

12/44

6利用 R&D 6σ 开发 Process

R&D 6σ

Kick-Off

现象分析评价会

基本构想评价会

企划确定评价会

E/S图面确认

顾客Needs调查

QFD S-1

预备CTQ选定

类似工序Data收集

CTQ 的Z值收集

CTQ评价会议

Z值最适化

设计改善

QFD S-2

设计FMEA

工序FMEA

开发Process

E/S制作

开发图面确定

部品入库

E/S品评会

P/L制作

P/L品评会

补品入库

P.P制作

P.P品评会

CTQ新品Data收集

工序改善活动

CTQ新品合格

CTQ确定

CTQ 的Z值确定

13/44

Ⅰ. 什么是 6σ? 6. 6σ 改善 Process

6

- Define/ 测定 区分- CTQ 的散布 掌握

- 根据专家 的 Idea 进行改善

- 根据管理图 进行管理- Process 4M管理

掌握现象

- 现象掌握- 频度掌握

- 用统计进行 分析- 还要分析原因

的影响因子

- 根据统计 分析设定 最适条件

一般一般

6σ6σ

- 计数值合符管理中心 - 因个别统计 Tool复杂， 难以运用解决问题

- 计量值的散布合符管理中心- 使用定型化的 Process ，利 用统计软件方便推广应用。

分 析 改 善 管 理

- 根据 PTS* 进行 事后管理 (CTQ, 成果 )

- 以初步现象 为中心分析- 经验 /技术 为主

* Project Tracking System : Project 跟踪管理及共有 System

改善 Process 方面

14/44

Ⅰ. 什么是 6σ? 7. 与一般改善 Tool 的比较

6

100ppm 与 6σ 比较

• 工序不良率管理

100ppm

• 制品规格中心的管理

• 根据个人的 Know-How (技术决窍 ) 进行判断

• 人工对品质 Data 每日管理和分析

• 工序的散布管理

• 根据统计 Data 进行判断

• 利用统计软件 简便有效地分析

• 对于核心要素实 施事前预防管理

• 管理 Tool • 改善 Tool

6σ → 选定 Line→ 实施工序 FMEA(故障模式及效果分析 ) - 选定顾客观点中 Cost Impact( 效果 ) 大的工序→ 确定 CTQ 工序→ 对工序特征进行分类 - 一般管理工序 - 重点管理工序 - 法律规定工序 - 散布改善工序等

→ 根据工序特征 100ppm / 6σ 应用

15/44

Ⅰ. 什么是 6σ? 7. 与基本改善 Tool 的比较

6

6σ 活动是某一 System 中，从顾客的观点Cost Impact 大的问题选定 CTQ ，并通过对 CTQ 的 6σ 改善活动达成目标。

6σ 活动不是对选定的 CTQ 本身进行改善，

而是对引起问题的原因因子 (X1, X2..)

Focusing 进行改善。

CTQ(Y)=F(X1,X2,X3, ... Xn )

Y◆ 从属变量◆ Output◆ 结果◆ 现象◆ 观察 ,监视的对象

X◆ 独立变量◆ Input◆ 原因◆ 问题点◆ 管理对象

影响 CTQ(Y) 的 X因子是以 20%致命的少数因子和 80% 不重要的多数因子构成的

Focusing Point

●

●

16/44

Ⅰ. 什么是 6σ? 8. 6σ 的哲学

6

◆ 对某种现象不能定量表示，这意味着没有正确了解有关问题。

◆ ‘ 不知道’以‘不能管理’表现出来，这意味着不能再改善现在的状况。

17/44

Ⅰ. 什么是 6σ? 8. 6σ 的哲学

6

◆ 企业要生存就必须持续发展。

◆ 要持续发展就必须满足顾客。

◆ 要满足顾客就必须提供优质的 QCD* 。

◆ 要提供优质的 QCD 就必须有工序能力。

◆ 要有工序能力就必须控制工序变动。

◆ 要控制工序变动就必须找出引起变动的原因。

◆ 要找出引起变动的原因就必须知道问题是什么。

◆ 要知道问题是什么就必须首先进行测定。

◆ 要首先进行测定就必须掌握方法。

* QCD (Quality, Cost, Delivery) : 质量，成本，交货期

18/44

Ⅰ. 什么是 6σ? 8. 6σ 的哲学

6

1. 品质和损失费用

2. Paradigm Shift(典型变化 )

3. 6σ 的特征

4. 先进事例

19/44

Ⅱ. 为什么要实行 6σ?

61. 品质和损失费用

* 主要制品年度 SVC(售后服务 ) 不良率推移

品质指标推移 *

SVC不良率 (%)

●● ● ○

☆‘96 ‘97 ‘98 2002

革新化的不良改善活动

‘93

●

20/44

Ⅱ. 为什么要实行 6σ?

6

“现在的品质损失费用只是冰山一角”

检查

废品

再作业不合格

SVC传统的品质损失费用 ( 容易确定 )

销售损失

延迟交货期

顾客信用度失去

事务费用 过多库存

过大再作业

Long cycle time

设计变更追加的品质损失费用 ( 测定困难 )

21/44

1. 品质和损失费用Ⅱ. 为什么要实行 6σ?

62. Paradigm Shift

达成高品质并不是说需要很多费用，而是创造高品质投入低费用。

旧的品质概念

费用

费用

品质

损失费用

预防 &评价费用

4σ

品质改善 费用就增加

新的品质概念

4σ

品质改善 费用也减少

5σ 6σ

关于品质的 Paradigm Shift

22/44

Ⅱ. 为什么要实行 6σ?

费用

费用损失

费用

预防 &评价费用

品质

6

3σ / 6σ 公司比较

3 σ 水准的公司 6 σ 水准的公司• 销售额的 10-25% 是损失 Cost

• 一百万台中有 66,807台不良品

• 依赖检查检出不良

• 高品质需要很多的费用

• Data 的收集及分析的体系不完善

• 对竞争公司进行 Benchmarking

• 认为 99% 合格就完全可以了

• 从内部制定 CTQ

• 销售额的 5% 是损失 Cost

• 一百万台中只有 3-4台不良品

• 关注没有不良的 Process

• 知道创造高品质只需低费用

• 通过测量、分析、改善、管理等基本方法

• 对世界最高水平公司进行 Benchmarking

• 不满足于 99% 的合格

• 从外部制定 CTQ ( 以顾客的观点制定 CTQ)

2. Paradigm Shift

23/44

Ⅱ. 为什么要实行 6σ?

6

99% 的品质为什么还不可以 ?

• 每小时有两万份邮件丢失。

• 每天有 15分钟供应污染的水。

• 一周发生 5000件失败的手术。

• 每日在重要机场发生两起着陆事故。

• 每年有 20万件错误的药方。

• 每天有 7 小时停电。

4 σ = 99.38%

2. Paradigm Shift

24/44

Ⅱ. 为什么要实行 6σ?

6

传统的品质改善和 6σ 品质改善的比较

传统的品质改善 6σ 品质改善

• %( 不良率 )

• 计数值 Data

• 满足制造工序

• Spec脱离部分 ( 不良改善 )

• 经验 + 专业能力

• Bottom Up(由下至上 )

• 制造工序

• sigma (σ)

• 计数值 + 计量值 Data

• 满足顾客

• Spec 内 ( 散布改善 )

• 经验 + 专业能力 + 统计能力

• Top Down (由上至下 )

• 购买 , 销售 , 服务等所有部门

项目

测定单位

Data

目标

改善范围

改善方法

推进方法

适用范围

3. 6σ 的特征

25/44

Ⅱ. 为什么要实行 6σ?

6 是以客户为起点 , 以数据为策动的领导策略 .

6

• 推出共同的改善目标

• 在源流阶段的因子管理

• 把统计学运用于生产现场

• 统计分析软件化

• 根据试验的 Data 分析

• 重视 Data

→ 加速全部门的革新活动

→ 减少不良的再作业

→ 使实际问题解决容易

→ 使统计分析方法容易

→ 把不明确的认识明确化

→ 排除经验和先入观念

6σ 的要点

26/44

3. 6σ 的特征Ⅱ. 为什么要实行 6σ?

66σ 推进效果 / 优秀性

推进效果 : 通过减少损失费用，制品和服务的品质改善，顾客满足度向上 基于经营成果可视化。

优秀性 ■ 适用范围多样性：包括金融等可适用于全产业范围。■ 3P* Focus 和合理的测定指标 不仅是针对制品和服务，而且也通过制品的 process ，正确测定人力资源 的品质，认识水准现况来设定目标。■ 高投资效果 对硬件几乎不投资，而将人力资源教育投资放在首位

■ 费用对比效果的透明性 从 Project初期，会计 ( 经理 , 企划 ) 部门参与预算，管理效果金额， 确保改善效果的透明性。■ 形成 Data Driven Mind( 一切源于数据的观念 ) ，运用统计和 QC Tool 。 重视 Data ，并通过对实验 Data 分析，将不明确的认识明确化，排除经验和 先入观念，通过专用软件方便快捷地活用统计。

* 3P : Product, Process, People(制品 , 工序 , 人员 )

27/44

3. 6σ 的特征Ⅱ. 为什么要实行 6σ?

6

● 80 年代初期， Motorola 的寻呼机进入市场，因与日本企业的品质等级差距，而受到打击。

● 81 年该公司树立“ 5年内提高 10倍的品质改善目标” 进行推进，但结果实际与目标差距大。

● 其时各事业部门的品质评价与开发具有随意性；随后改为利用统计理论，开发统一尺度，

这就是 6σ 。

● 87 年根据顾客总体满足关键的第一手资料，主动设定 6σ 目标。

● 95 年因许多经营环境的变化，必须抓住机会迎接挑战，为达成 World Class Quality 而展开活动。

● 开展了 Productivity,Inventory Return, NPI等活动，但改善效果却因 Process 的缺陷而难见成效。

● GE 认为 World Class Quality 是最大的挑战， GE 为了在 21 世纪的发展而全面 Focusing 6σ 。

6σ 开始和发展

4. 先进事例

发展 : G.E开始 : Motorola

28/44

Ⅱ. 为什么要实行 6σ?

6

MOTOROLA T I G E SONY

导入

成果

特征

推进方法

1987 年 1988 年 1995 年 1997 年

品质费用节减 品质费用 估计品质费用节减 到 2000 年 2000名 ＄ 32 亿 1988:30% $38 亿 (2000 年 ) Black Belt养成 →1993:7.4%

6σ 的起源 部门间协作 Team 包括服务 / 事务 在日本最先引入 (4 年间品质向上 100 倍 ) 导入 所有部门展开

东西方文化的融合 TOP DOWN 教育和 project 与 6σ研究院 品质教育 同时进行 协作进行

先进公司推进现况

29/44

4. 先进事例Ⅱ. 为什么要实行 6σ?

6

定性成果定量成果

● 6σ作为组织间的 Boundary less

Behavior (边际损失行为 )作用执行。● 加强了改善能力，公司成为学习的组织● 使得 6σ 成为全世界共同语言● GE 确信 6σ 在未来将成为 Central

Role(主流 )

G E成果G E成果

Motorola成果

Motorola成果

Motorola 公司‘ 92 年达成 5.5σ 水平 , ‘87 年到‘ 92 年取得了 $32亿美元的成果

先进公司的成果

0

200

400

600

800

1000

1200

96 97 98

CostsBenefits

30/44

4. 先进事例Ⅱ. 为什么要实行 6σ?

6

1. 6σ 的成功要素

2. 6σ 的推进体系

3. Project 管理

4. Infra 构筑事例

31/44

Ⅲ. 怎样推进 6σ?

6

■ Top Down 来实施● 表明最高经营层的坚定意志● Top management强有力而定 期的发布 6σ 的方针政策。

■ 组织内全部职能部门都参与● 不仅不局限于制造部门，非制 造部门也要以顾客为中心进行 Process Redesign(重新设计 ) 。

■ 把 6σ当成全公司共同的尺度● 依靠共同语言 (CTQ,σ,Cp,)执行。● 一切水准 , 目标都用 σ 表示。● 以 Project 活动来展开。

System 的方面

■ 从顾客的要求出发● 从顾客的要求选定 CTQ,Impact(影响 ) 最大的开始改善。

● 通过实行，掌握 Tool 和 Process ， 创出经营成果。● 使组织的全体人员彻底理解。

■ 构筑支援 Infra (环境 )● 为了使 Project 成功，构筑 Infra● 进行组织、制度、体制方面改革。● 合理的评价及适当的奖励 System 。

Method 的方面

■ 以彻底实行为宗旨的教育 Program 。

1. 6σ 的成功要素

32/44

Ⅲ. 怎样推进 6σ?

6

* Champion Review : 按不同的 Champion阶段 (Theme选定 → 成果验证 ) 进度管理及议事决定的会议体制 .

Champion- 6σ 实行主体

Project Team- 成果志向的 Project 实行- 对 CTQ 达成 6σ 水准

MBB(Master Black Belt)

- 6σ Skill 支援

Com

mitm

ent

现况报道

/ 支援邀请

Supp

ort

指导 / 支援

支援邀请

事业部门长 - 6σ 推进主体 - 6σ Involvement & Commitment

Comm

itment

ChampionReview

33/44

Ⅲ. 怎样推进 6σ? 2. 6σ 的推进体系

* 事业本部推进体系

6Champion

定 义

• 直接实行 6σ 的主体

• 各部门长 (OBU 长 , 事业担当 , 法人长等 )执行 Champion 的 作用

作 用

• 提出中短期 6σ 目标 • 设定和提出全体最佳化的课题• 给出 Project方向性及其目标

对 6σ 实行 Ownership 和 Project 活动 Involvement 是非常重要的。

- Vision 的树立

• 通过 Champion Review ，进行 Monitoring 和支援• 直接支援，解决 6σ 活动的困难。

- Involvement

• 通过强化 Commitment引导持续活动• 与 MBB联系成果的验证及传播

- 推进 6σ 活动

• 在改善 / 管理阶段上积极引导各部门进行支援。• 决定投资和 Resource(资源 ) 分配• 对改善的结果进行 F-Up 和 Monitoring(跟踪和监督 ) 赋予主人翁动机。

- 支援 Project

*

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Ⅲ. 怎样推进 6σ? 2. 6σ 的推进体系

6MBB (Master Black Belt)

定 义

• 6σTechnical Leader

• Full Time Job 执行 6σ

• ‘MBB培养课程’毕业者和具有同等 资格者由事业本部长任命

作 用

• 引导和训练正确的 6σ 推进方法 • 提高 6σSkill & Tools 的 Level up• 传播成功事例

选定有能力的 MBB 和持续的 Skill up 是非常重要的。

- Skill(技巧 )传播

• 6σ教育和 BB/GB 指导• 直接支援，解决 6σ 活动的障碍• 管理和持续维持已改善的 Process

- Project 指导 /支援

• 按阶段 Check Project 进行情况 • 直接向 Champion Feedback Project 的进行情况和结果• 验证成果的真实性

- 6σ 成果 Drive

*

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Ⅲ. 怎样推进 6σ? 2. 6σ 的推进体系

6 Belt 制度

概 要 Role(角色 ) 资 格

• BB / GB 指导• Project完成 Drive• 检证成果的真实性• 教育

• 6σ Technical Leader• 具有技术的 Background 传播 Skill

• 对 Neck课题的实行 Full Time Project

• 执行 Project• 改善 Team Leader• Team 员 Tool教育

• 执行 Project• 改善 Team Leader

MasterBlack belt

Black belt

Green belt

构 成

• 资格 : 6σ 全担者是 .’MBB培养 Course’毕业者 . 6σ Project 四件以上完成 的人中评价 ,选拔• 资格维持 :一年 5件以上指导 Project

• Task Project 执行 Leader .资格 : 6σ Project 2 件以上完成 . 维持 : 一年一件以上执行 Project

• Project执行及 Task Member• 资格 : 6σ Project 二件以上完成

White belt• 初步阶段 • 参加 Project

• 改善 Team 活动• 参加 Project 活动• 资格 : 接受 6σ基础及实务课程教育

• 对 Neck课题的实行 Part Time Project

Ⅲ. 怎样推进 6σ? 2. 6σ 的推进体系

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63. Project 管理

PTS* 活用 Flow 期待结果

- 对对结束后的 Project CTQ 和成果进行 事后管理- 对 Project 进行状态管理及报告- 累计 6σProject 的 Cost节减额- 将 Project 情报共有活性化- 6σProject 全体推进现况

* Home Appliance 事业本部 (家用电器 ) 中构筑 6σ System 后 , 从 99 年初全社推广。

• Project 件数 /CTQ 的 Z值水准 / 改善金额• 本部全体 /OBU/制品 /MODEL别分类

AllProjects

BeltPTS

Champion,相关部门长

ProjectReviews

- Defect Data, 目标- 活动进行状况- 改善结果- 事后管理等 (每周 Update)

• 每周 Review(评价 )• Cost, 成果 , 改善结果 确认 , 累计• 事后管理 Check

* PTS : Project Tracking System项目跟踪系统

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Ⅲ. 怎样推进 6σ?

64. Infra 构筑事例

6σ教育 教案作成

以全社员为对象的教育

6σ 推进 战略树立

- 6σ 导入报告

- 6σ 推进战略 / 目标报告

情报化体系 构筑

- 顽固不良的改善 : Minitab 软件

- 工序最适化 IT : Real Time Monitoring : CTQ Data Gathering - 累计直行率管理 IT System

- PTS : Project Tracking System

- 6σ介绍 : 全社员为对象

- 6σ 实行课程 : 事务职为对象

- 6σ 实务课程 : 现场班长 / 系长

- 协力社 6σ课程 :经营者 / 管理者

6σ 推进组织构成

- 实行主体 MFG : QA 部长 R&D : 研究室长 - 6σ支援组织构成 :2 ～ 3名 / OBU → 以后 6σTeam 构成 (5 ～ 7 名 )

- 全社员对象教育 - 人员事务教育 → Project Review

- Core man : 80 名 / 年 - 事务职教育 : 2,400 名

示范 Project

实施 - 6σ Team

- 示范 Project 对象 :1 件 /OBU

* Home Appliance 事业本部 (家用电器 )事例

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Ⅲ. 怎样推进 6σ?

6

1. CTQ

2. DPU / DPMO

3. Z 值

4. 工序能力指数

5. 累计直行率

#. 6σ 共同用语

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61. CTQ

CTQ 的定义

Critical To Quality 是从顾客观点上 (损失费用max) 定义的 , 是顾客认为致命的制品、 Service(服务 ) 或者是 Process 的特性值。

只选定顾客的立场上认为最重要的特性值 , 以 6σ 水平改善 ,管理是 CTQ的最大的目标，这不仅是积极地工作，而且也是明智。

例 ) • 特定部品的 Spec 。• 正确有信赖性的邀请书通知单 (申请书 )• 对维修必要的时间• 亲切

不管什么，只要影响顾客的满足度，都能选定为 CTQ 。

选定 CTQ Tool

• 调查顾客• Focus Groups Interview• 对顾客的要求事项 Mapping• 展开品质技能 (QFD)• Quick Market Intelligence• Logic Tree• Pareto Diagram

●

●

#. 6σ 共同用语

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62. DPU / DPMO

Defects Per Unit : 每个 Unit(单元 )存在的缺陷数

→ 有些 Process 判定为不适合，但 6σ 里关心的对象是具有不适合的缺陷程度，是导入的概念。 例 ) 有个顾客的 Claim 式样中有 10 个记录的项目，其中记录错了 2 个项目，这时 DPU= Defect / Unit = 总缺陷数 / 总生产单位 (单元 ) 数 =2 / 1 = 2

Defects Per Opportunity : 每个 Unit 中存在的机会数和相关的 Unit 中存在的缺陷数

→ 具有同样的缺陷数的不适合事项，也根据机会数的多少对 Process 能力评价是不同的，是在 DPU 概念里考虑机会数的值。

例 ) 有一张 (Unit) 所需东西的样式中，应记录的项目数有 10 个 ,其中记载错的有 2 个 2 Defect / (1Unit x 10 Opportunity) = 0.2 就是 , DPO=0.2

Defect Per Million Opportunities : DPO 值 x 1,000,000,

→ 6σ 使用的单位是 PPM(Part Per Million) ，因此是将比例转换成百万单位概念。

例 ) DPMO = 0.2 DPO x 1,000,000 = 200,000

DPU

DPO

DPMO

#. 6σ 共同用语

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63. Z 值

Z值的定义

为了便于计算和观察，把各种形态的正态分布 * 标准化成标准正态分布 ** 。

* 正 态 分 布 ：形成以平均值 (μ) 为中心，左右对称的钟形曲线状的概率模型。** 标准正态分布：平均值是 “ 0” ，标准偏差是 “ 1” 的正态分布。

◆

◆

T=μ

1sUSLLSL

X -Tσ

Z =

Z值的概念

在 Process 规格里变动，减少 (σ) 散布，达到包含 6 个 σ 的水准时，这就叫 Z=6 或者是 6σ 水准的 Process 能力。这时不良率为 3.4ppm ，也就是意味着百万次中只有 3 ～ 4 次的缺陷出现，此时表现为优秀的工序能力。

概率函数的随机变量 X ( 在这里是 USL*** 或者 LSL) 与平均值之间的距离，以标准偏差 (σ) 来除的值定义成 Z值。

这是将 σ Level 的数字化。若 Z=6 就叫做 6σ 水准。

*** USL (Upper Spec Limit) : 规格上限 / LSL (Lower Spec Limit) : 规格下限

◆

#. 6σ 共同用语

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64. 工序能力指数

◆ 什么叫工序能力 (Process Capability)?

- 评价工序在稳定状态时，能否生产满足规格的制品的能力尺度。

- 只用正态分布 Z 值是不能了解散布的 好坏及偏移情况，因此引进 Cp, Cpk

- 工序能力指数 Cpk 是考虑平均值的偏移。

- 这时目标值 (T) 与平均值的位置偏离，其偏离程度用偏移度 K来表示。

1σ

工序变动幅设计裕度

+3σ-3σ +6σ-6σ

Cp = 特性值的最大容许范围 ( 设计裕度 )

工序正态变动 ( 工序变动幅 )

Cpk = Cp (1-K)

| T-μ |( 规格上限 - 规格下限 )/2

K =

作为工序固有能力，反映生产制品质量符合规格的均一程度。

工序能力指数m T

#. 6σ 共同用语

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65. 累积直通率

目的 通过品质改善 , 提高生产性

对象 全工序的不良 , 设备故障 ,无作业Model Change Loss,无功作业

Tool 6σ

实行 通过 Team 活动，每人负责 1 个 Project 进行。

把工厂内所有工序隐藏的不良曝露出来，并且进行改善。

#. 6σ 共同用语

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Input

工序 1 ： 99% 合格率

工序 2 ： 92%

工序 3： 93%

◆ 累计直通率是一个制品通过全工序合格的概率 .

最终良品

工序不良率

没管理的 Loss

累计直行率管理

工序不良率管理

* RTY(Rolled Throughput Yield) : 累计直通率

RTY* = 0.99 × 0.92 × 0.93 × 0.97 = 82.2%

最终检查97%