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5/12/2018 60747971-analisis-foda - slidepdf.com

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Seminario de Integración ProfesionalAnálisis FODA Salón 101 S12

CAPÍTULO I

1. ANTECECENTES

Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey durante los

años 60's y 70's en los Estados Unidos, usando información de la lista de Fortune 500,durante una investigación del Instituto de Investigaciones de la universidad de Stanford que

tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa.

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El Análisis DOFA

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica utilizada por empresas,

que busca literalmente identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en

el negocio. La palabra FODA es un acrónimo cuyas letras corresponden a las iniciales de

aquellos aspectos recientemente mencionados (F= fortalezas, O= oportunidades,...).

Utiliza información tanto del medio interno como del medio externo de la

empresa (incluidas las empresas de competencia). Puede ser utilizado aplicándolo a

cualquier particularidad, ya sea un producto, mercado, corporación, empresa, etc. La

información obtenida de un análisis FODA es de mucha utilidad para todo lo relacionadocon análisis o estrategias de mercados. Incluso este instrumento es utilizado por personas

para planificar un curriculum vitae, o para afrontar decisiones personales en la vida diaria.

Es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una organización, e

incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones entre las variables

más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del

ambiente interno y externo que es inherente a cada organización.

Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales

variables que la afectan; en el ambiente externo encontramos las amenazas que son todas

las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organización y además las

oportunidades que nos señalan las variables externas positivas a nuestra organización.

Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que benefician a la organización y

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las debilidades, aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la empresa

Se trata de una herramienta analítica que facilita sistematizar la información que posee la

organización sobre el mercado y sus variables, con fin de definir su capacidad competitivaen un período determinado. Por lo general es utilizada por los niveles directivos, reuniendo

información externa e interna a efectos de establecer Fortalezas, Oportunidades,

Las Fortalezas son aquellas características de la empresa que la diferencian en forma

positiva al compararse con otras y en consecuencia potencian las posibilidades de

crecimiento y desarrollo.

Las Debilidades son sus falencias, los aspectos en los cuales será necesario actuar

rápidamente para no quedar en situación crítica. Una de sus consecuencias puede ser la

pérdida de participación en el mercado. Debemos tener en cuenta que las debilidades son la

puerta de entrada de las amenazas.

Las Oportunidades son las posibilidades que presenta el mercado, que solo podrán ser

aprovechadas si la empresa cuenta con las fortalezas para ello.

En tanto que Las Amenazas están compuestas por severas condiciones que pueden afectar

el desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso extremo, a su desaparición. Por caso la

actuación de una nueva empresa de mayor poder económico financiero y la posibilidad

cierta de “robar” clientes, alterando así la marcha de los negocios.

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Como podemos apreciar en el gráfico las Fortalezas hacen que puedan aprovecharse las

Oportunidades, en tanto que las Debilidades se convierten rápidamente en Amenazas que

pueden dejar a la empresa fuera de competencia.

Es indudable entonces que resulta necesario aprovechar las Oportunidades que presenta el

mercado de trabajo para lo cual resulta vital potenciar las Fortalezas, y superarse para que

las Debilidades (que es necesario convertir en fortalezas) no se conviertan en una Amenaza

que impida la supervivencia de la empresa. De manera fundamental a través de la

realización de nuevos negocios, actualización de la tecnología, la creación de una

organización eficiente, y la capacitación de los Recursos Humanos.

La realización sistemática de esta técnica de análisis de problemas (FODA) permite realizar

ejercicios para el logro de los objetivos que se plantea la organización.

Además “capacita para el desarrollo de procesos mentales que permiten el manejo y

transformación de la información, a través de la ejercitación de las habilidades analíticas y

creativas de pensamiento; ya que no sólo se busca comprender a través de la construcción y

reconstrucción de objetos de conocimiento, sino que se exige un pensamiento experto,

crítico y creativo, manifestado a través de la originalidad, así como de la comparación,

relación, formulación, evaluación y proposición de opciones y modelos tanto alternativos

como propios desde una perspectiva integral”.

CÓMO USAR ESTA HERRAMIENTA

Para llevar a cabo un análisis FODA se debe de utilizar lo siguiente

Fortalezas:

• ¿Cuáles son sus ventajas con respecto a otros?

• ¿Qué cosas hace bien?

• ¿Qué es lo que otras personas ven como sus fortalezas?

Considere este desde su propio punto de vista y desde el de las personas con las que tenga

trato, por ejemplos sus clientes. No sea modesto, sea realista. Si tiene alguna dificultad con

esto, pruebe haciendo una lista de sus características. Alguna de estas serán

afortunadamente sus Fortalezas

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Debilidades:

• ¿Qué debería mejorar?

• ¿Qué es lo que considera que hace mal?

• ¿Qué cosas debería evitar?

Nuevamente, considere esto desde los dos puntos de vista, interna y externamente, ¿otras

personas perciben debilidades que usted no ve?, ¿están sus competidores haciendo alguna

cosa mejor que usted?. Es lo mejor ser realista en este momento y enfrentar cualquier

verdad, aunque sea desagradable, tan pronto como sea posible.

Oportunidades:

• ¿Dónde están las mejores oportunidades que podría encontrar?

• ¿Cuáles son las tendencias interesantes de las que usted está conciente?

Las oportunidades más útiles pueden venir de cosas como:

- Cambios en tecnología y mercados tanto en pequeña como a gran escala.

- Cambios en políticas de gobierno relativas a su actividad.

- Cambios en patrones sociales, perfiles de la población, cambios en el estilo de vida, etc.

- Acontecimientos locales.

Amenazas:

• ¿Qué obstáculos debe afrontar?

• ¿Qué está haciendo su competencia?

• ¿Están cambiando las especificaciones requeridas para desarrollar su trabajo, producto o

servicio?• ¿Está cambiando la tecnología amenazando su posición?

• ¿Tiene deudas o problemas con el flujo de fondos?

Haciendo éste análisis a menudo se verá iluminado, tanto en términos de puntualizar qué

cosas deben ser hechas, como en términos de poner los problemas en perspectiva.

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También es recomendable aplicar el análisis FODA en sus competidores, esto puede

producir interesantes descubrimientos.

Fortalezas:

• Estamos capacitados para proveer respuestas muy rápidamente como si no existiera

burocracia o no necesitáramos de la aprobación de ninguna autoridad de nivel superior, etc.

• Podemos dar una atención al cliente realmente buena, de acuerdo a la pequeña cantidad de

trabajo que tenemos podemos inferir que contamos con tiempo suficiente para dedicarnos a

los clientes.

• Nuestra consultora asociada tiene buena reputación en el mercado.

• Podemos cambiar de dirección rápidamente si encontramos que nuestras acciones demarketing no están funcionando.

• Tenemos bajos costos operativos por lo que le podemos dar mayor valor a los clientes.

Debilidades:

• Nuestra empresa no tiene presencia ni reputación en el mercado.

• Tenemos un equipo pequeño de gente con habilidades poco desarrolladas en muchas

áreas.

• Somos vulnerables a que nuestra gente de vital importancia no se encuentre a gusto, se

vaya, etc.

• Nuestro flujo de fondos está recién en sus primeras instancias.

Oportunidades:

• Nuestro sector de negocios está en expansión, con muchas oportunidades futuras de éxito.

• Nuestro gobierno quiere estimular a las empresas locales trabajando con ellas en lo quesea posible.

• Nuestra competencia es lenta para adoptar nuevas tecnologías.

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Amenazas:

• ¿Los desarrollos futuros en tecnología cambian el mercado más allá de nuestra habilidad

para adaptarnos?

• Un pequeño cambio en el enfoque de nuestro mayor competidor puede destruir cualquier

posición conseguida en el mercado.

La consultora debe, por lo tanto, especializarse en responder rápidamente y en servicios de

buen valor para las empresas locales. Las acciones de marketing deberían ser apuntadas

hacia una buena selección de publicaciones locales, para dar la mayor presencia posible en

el mercado con el presupuesto de publicidad con el que contamos. La consultora debería

mantenerse actualizada con los cambios en tecnología cuando sea posible.

El objetivo del análisis FODA

El objetivo primordial del análisis FODA es orientarlo hacia los factores que dirigen a una

empresa o negocio determinado al éxito. Por esta razón, y como se dijo anteriormente, se

busca establecer con claridad y objetividad las fortalezas, oportunidades, debilidades y

riesgos de tal manera de poder evaluar correctamente la situación actual de un negocio, y

poder tomar las acciones necesarias para lograr los objetivos de la organización.

Esta herramienta de trabajo es posible dividirla en dos partes; una interna y otra externa.

La parte interna del FODA dice relación con las fortalezas y debilidades que presenta la

empresa, y al ser de naturaleza interna la empresa u organización tiene un cierto control

sobre ellas. Dentro de esta parte se encuentra: el análisis de recursos (capital, recursos

humanos, sistemas de información), análisis de actividades (recursos gerenciales,estratégicos, creatividad), análisis de riesgos (recursos y actividades de la empresa) y

análisis de portafolio. Con respectos a las fortalezas es posible dividirlas en tres tipos; las

fortalezas organizacionales comunes, que dice relación con la aquella que es común con el

resto de las empresas; las fortalezas distintivas que las poseen sólo un número determinado

de empresas, por esta razón pueden alcanzar ventajas competitivas y por ende utilidades

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económicas; por último las fortalezas de imitación a las distintivas que consisten en copiar

alguna fortaleza de carácter distintivo y producir utilidades económicas a partir de ésta.

La parte externa del análisis FODA está constituido por las oportunidades y las amenazas,

ambos elementos externos basados en otras empresas que son consideradas como la

competencia y las características propias de cada mercado, incluyendo las regulaciones. En

este punto la empresa en cuestión debe ser hábil y capaz, por un lado para aprovechar las

oportunidades ofertadas y por el otro para apaciguar aquellas amenazas que ponen en riesgo

la estabilidad del negocio. Dentro de las oportunidades y amenazas se debe considerar el

análisis del entorno (la estructura de la industria), los grupos de interés (el gobierno, las

instituciones públicas, accionistas, gremios, etc.), y por último el entorno (los aspectos

demográficos, políticos, legislativos, etc.)

IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA

Así planteado parece ser de instrumentación sencilla, pero debemos tener en cuenta que su

implementación puede generar resistencias en algunos niveles de la organización, de

manera fundamental por desconocimiento o falta de comprensión de su importancia yutilidad.

En consecuencia, planificar para implementar el FODA comprende seguir los siguientes

pasos:

Integración del equipo de trabajo,

Ø Diseño de una agenda de trabajo,

Ø Sesión de brainstorming,

Ø Evaluación de resistencias

Ø Selección , análisis, y ordenamiento de los problemas,

Ø Alternativas estratégicas,

Ø Planificación y

Ø Evaluación permanente

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Y tener presente que el paso siguiente es realizar una matriz, de manera tal de eliminar

subjetividades y tomar decisiones acertadas. Solo así el FODA será realmente útil para la

toma de decisiones empresarias.

DEFINICIÓN DE ANÁLISIS

Es el examen que se hace de una cosa, estudiando cada una de sus partes, comprenden tres

pasos: descomponer la cosa en si, observar el comportamiento de cada una de las partes por

separado y explicar el comportamiento o las propiedades del conjunto.

EL ANALSIS FODA

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen

conceptos fundamentales de la Administración. el FODA para exponer sus partes

fundamentales.

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la

intersección de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones

"positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.

Tiene un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información,

procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de

sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar),

La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo.

Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control

que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y

controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente

(externo).

Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer

dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno

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http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/creun/creun.shtml


http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtml

http://www.monografias.com/Fisica/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtml





http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtml

http://www.monografias.com/Fisica/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml




El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos

internos o externos de programas y proyectos. El FODA se representa a través de una

matriz de doble entrada llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analiza losfactores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa

o proyecto y los factores externos, considerados no controlables

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le

permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar

sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las

características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis

FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la

corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-

mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de

negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,

podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que

diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

DOFA (en inglés SWOT) es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le

permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar

sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre lascaracterísticas particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis

DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la

corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-

mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de

negocios, etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del análisis DOFA,

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podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que

diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El anális DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su

negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlode manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves

del entorno.

Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa.

1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos

sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

2.- La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debeenfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su

capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas

amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su

negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo

de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas clavesdel entorno.

El termino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingles SWOT: Strenghts,

Weaknesses, Oportunities and Threats).

Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al

programa o proyecto de otros de igual clase.

Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno

y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una

adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

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Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden

atentar contra este, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia

adecuada para poder sortearla.

En síntesis podemos mencionar que:

- Las fortalezas deben utilizarse

- Las oportunidades deben aprovecharse

- Las debilidades deben eliminarse

- Las amenazas deben sortearse

Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

Análisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

Análisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad

Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

Análisis de Portafolio

La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales

competidores?

¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo

superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar

así:

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Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas

competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas

competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de

empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,

generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima

del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras

empresas no pueden copiar.

Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas

competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el

trabajo en equipo).

Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una

estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan

todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a

aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan

desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está

implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están

haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar

muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la

empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

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Considere:

Análisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados,

competidores).

Grupos de interés

Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Una síntesis del análisis FODA

En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa

Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente.

Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor

Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.

No es suficiente quedarnos en la fase de diagnóstico del FODA: debemos procurar instalar

un Sistema Integral de Innovación.

El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo.

El Sistema de Gestión de Proyectos debe alimentarse a través del Sistema Integral de

Innovación, y debe asegurar su implementación.

Dado que seguramente se necesitarán cambios, es importante que se revisen las

innovaciones implementadas.

Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo que

será necesario trabajar en este sentido.

Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos

(principalmente sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no

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sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el

riesgo).

El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no

termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.

ANÁLISIS FODA

PRESENTACIÓN

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos

necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria

para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores

proyectos de mejora.

En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos,

sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo al Instituto

Politécnico Nacional, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden

favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de laMisión institucional. La previsión de esas

oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan

reorientar el rumbo del Instituto.

Lasfortalezas ydebilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y dentro del

proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas

con las que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus

objetivos estratégicos.

Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes ventajas:

• Facilitan el análisis del quehacer institucional que por atribución debe cumplir el

Politécnico en apego a su marco jurídico y a los compromisos establecidos en las

políticas públicas.

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• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que

permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posición actual y la

capacidad de respuesta de nuestra institución.

• Permiten identificar la congruencia entre la asignación del gasto público y su Que

hacer institucional. De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera

funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son

incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente,

y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los

objetivos, la Misión y Visión del Instituto.

1.1 DEFINICIÓN

Es el conjunto de acciones en el presente que hace una institución con el objeto de lograr

resultados a futuro, que le permitirán una toma de decisiones de la mayor certidumbre

posible, una organización eficaz y eficiente que coordine los esfuerzos para ejecutar las

decisiones, dándoles el seguimiento correspondiente. Se debe planear buscando atender la

solución de la problemática identificada.

Según James B. Quinn, es el modelo o plan que integra las principales metas, políticas y

cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad que supone el

conocimiento exacto y real de las fuerzas y debilidades propias y de los competidores, los

cambios en el ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes y de los que no

los son.

El modelo de la planeación estratégica:1

• Proporciona dirección y cohesión a la empresa con un sentido de propósito y de

misión.

1 Benavides Pañeda, Raymundo Javier “Administración” Editorial Mc Graw-Hill 2,004. Pág. 70

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• Hace ganar guerra, esposas, elecciones, éxito en los negocios. En el fútbol, por

ejemplo, como se desarrollará el juego, o se peleará la campaña electoral.

• Es la identificación sistemática de la oportunidad y peligros futuros que combinados

con las fuerzas y debilidades proporcionan una base para la toma de decisionesventajosas en el presente para un aprovechamiento óptimo de las oportunidades o su

creación, así como evitar los peligros o su transformación en oportunidades.

1.1.1 Factores que integran el ambiente de una empresa

a. Situación y características de sus mercados

b. Avances en el área de la tecnología

c. Situación general de la economía del país

d. Disposiciones y decisiones de gobierno

e. Sector en el que opera la empresa y su competencia.

1.1.2 Otros factores del Ambiente:

a. Las fuerzas competitivas de sus mercados

b. Los niveles de vida de sus clientes

c. Los niveles y facilidades de crédito que ofrecen los bancos

d. Los tipos de interés

e. La estructura del sector en que opera: nuevas empresas, número de los

competidores, nuevos productos, nuevos servicios, nuevos mercados.

f. Las campañas publicitarias y promocionales de la competencia

g. Nuevos desarrollos tecnológicosh. Un gran número de compradores permite a los empresarios proveedores

tener un gran poder de negociación (CFE, PEMEX, GAS)

i. Cuando los componentes son críticos o esenciales, los proveedores tienen

gran poder.

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1.2 PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de la planeación estratégica consta de seis pasos principales para su desarrollo,los cuales se enumeran a continuación:

a) Análisis ambiental (interno y externo)

b) Filosofía empresarial (propósito, misión, visión y valores)

c) Fijación de los objetivos (estratégicos y financieros)

d) Determinación de la estrategia competitiva

e) Implantación de la estrategia

f) Evaluación de la estrategia

En el presente trabajo nos enfocaremos al primer paso, específicamente a uno de los marcos

para su análisis.

a) Análisis ambiental o de la situación:

El proceso de planeación estratégica se inicia con un análisis de statu quo que guarda laorganización en relación con la situación imperante en el medio en que interactúa.

Existen diversos marcos de análisis para examinar los eventos que afectan a las

organizaciones, entre ellos destaca La Matriz FODA, al cual entraremos en detalle en el

siguiente capitulo.

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CAPÍTULO II

MATRIZ FODA

2.1 DEFINICIÓN

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar

los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que

implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo

como referencias a la Misión y la Visión del Instituto, cómo afecta cada uno de los

elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se

ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los

que revisten mayor importancia para la institución.

strategias.

Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o

externos de programas y proyectos.

Se representa a través de una matriz de doble entrada, en la que el nivel horizontal se

analiza los factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa

o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

El resultado inmediato del análisis FODA (SWOT en inglés; DOFA, FOCA, DAFO, etc. enespañol, según la traducción y el orden de los elementos que le componen) es un

diagnóstico bastante preciso de la situación actual del entorno interno y externo de la

organización. Es de gran ayuda para los gerentes a la hora de tomar decisiones estratégicas

y tácticas.

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FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: f ortalezas, o portunidades, debilidades y

amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categorías son

básicamente dos:

1. Si son internos o externos a la organización

2. Si son convenientes o inconvenientes para la organización

LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar

los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que

implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo

como referencias a la Misión y la Visión del Instituto, cómo afecta cada uno de los

elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se

ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los

que revisten mayor importancia para la institución.

Estrategias.

2.2. DEFINICIÓN DE CONCEPTOS:

2.2.1 Fortalezas:

Se denomina fortalezas o puntos fuertes a aquellas características propias de

la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos. (Cualidades

y capacidades humanas, administrativas, tecnológicas y económicas que

tiene la organización).

2.2.2 Oportunidades:

Se denomina oportunidades a aquellas situaciones que se presentan en el

ambiente de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos.

(Todo aquel que ocurre en el exterior de la organización y que ésta puede

tomar y aprovechar para crecer.)

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2.2.3 Debilidades:

Se denomina debilidades o puntos débiles a aquellas características propias

de la empresa que constituyen obstáculos internos para lograr objetivos.

2.2.4 Amenazas:

Se denomina amenazas a aquellas situaciones que se presentan en el

ambiente de las empresas y que podrían afectar negativamente las

posibilidades de logro de los objetivos. (Fenómenos que surgen en el

ambiente externo y que ponen en peligro las actividades, planes y hasta la

misma organización.)

2.3 EL ANÁLISIS FODA

Una de las aplicaciones del análisis FODA es la de determinar los factores que pueden

favorecer (Fortalezas y oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y amenazas) el logro

de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.

El análisis FODA, en consecuencia permite:

• Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar

los objetivos que se había establecido anteriormente.

• Concienciar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los obstáculos que

deberá afrontar.

•

Permitirle explorar más eficazmente los factores positivos y neutralizar yeliminar el efecto de los factores negativos.

La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en forma

tal que la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y

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superar las debilidades. De un buen análisis FODA surge toda una gama de planes de

acción estratégicos y proyectos para lograr el éxito.

La clave, por supuesto, está en empezar por hacer un buen análisis FODA. Se recomiendaseguir algunos consejos para garantizar un buen proceso:

1. Destinar el tiempo suficiente para realizar un análisis a profundidad.

2. Tener a mano los datos e información necesarios, por ejemplo, análisis de la industria,

Estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o satisfacción del

Cliente, estudios de mercado, información experta en diversos campos, etc.

3. Escoger cuidadosamente el equipo que realizará el análisis:

a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento

interno como del entorno externo

b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad

c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo

d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente

e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable

4. Priorizar los 4-8 elementos en cada categoría (fortalezas, debilidades, oportunidades,

amenazas) que más impacto pueden tener en la organización

5. Seguir el proceso de planificación estratégica con estos elementos priorizados, sin

olvidar los demás que pueden introducirse en algún momento posterior, sobre todo si

adquieren nueva importancia.

El análisis FODA Es una técnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace

más de 20 años y se utiliza para comprender la situación actual de una empresa,

organización, producto o servicio específico, desempeño profesional o académico, tomar

21




una mejor posición ante una negociación, estudiar la forma en que estamos realizando una

venta y en muchas otras situaciones..

FODA viene de las cuatro primeras letras de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas y cuyo nombre en inglés es SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y

Threats). Y recordamos en este momento una experiencia enriquecedora que tuvimos con

un académico español al que no nos atrevimos a preguntarle, aunque imaginamos, cuál era

el motivo para que en España lo llamen Análisis DAFO. Es el análisis de variables

controlables, las debilidades y fortalezas son internas de la organización o de las personas y

por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad, y de variables no controlables,

las oportunidades y amenazas las presenta el contexto, el ambiente o la situación y la mayor

acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra

conveniencia.

unidades y amenazas que deberá enfrentar. Hacer un análisis utilizando el método de

FODA lo ayudará a centralizar su atención en áreas donde usted es más fuerte, y donde

residen las mayores oportunidades.

MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FUERZAS( FODA )

Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la técnica FODA, sin duda

se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas en las

decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.

FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el

análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la

organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables

no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción

que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).

En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico,

que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como

fortaleza y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no controlables,

tales como oportunidad y amenazas.

22




Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas de la

siguiente manera:

Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la

Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una

adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse.

Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están

disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para

la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.

Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden

llegar a ser negativos para la misma.

El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están

relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros,

tecnológicos, etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo

(Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribución, los consumidores)

(Macroambiente: economía, ecología, demografía, etcétera) de la empresa.

La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma

objetiva, en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de su competencia

y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva

Las áreas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y debilidades. Ningunaempresa o institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las fuerzas

y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un

enunciado claro de la misión, son la bases para establecer objetivos y estrategias.

Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas

internas y de superar las debilidades

En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la

situación actual de una empresa u organización. El objetivo de esta herramienta es ayudarloa diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir.

El FODA Interactivo constituye una herramienta útil para potenciar los puntos fuertes de un

determinado negocio y neutralizar los débiles, así como para aprovechar eficazmente las

oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hábilmente las amenazas que se

23




presenten. Para eso es importante aprender a mirar, y ésta es la gran ayuda que le

proporciona el FODA Interactivo

Con el FODA se podrá detectar:

· Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su empresa;aquello en lo que tiene una posición más consistente que la competencia.

· Las Oportunidades en el entorno: variables que están a la vista de todos pero que, si no

son reconocidas a tiempo, significan la pérdida de una ventaja competitiva.

· Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una posición

desfavorable respecto de sus competidores.

· Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su empresa

y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DEL FODA INTERACTIVO?

El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder

pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le servirán como herramienta para

percibir qué condiciones actuales del entorno constituyen para su empresa una amenaza y

cuáles una oportunidad. Además, en el plano interno, podrá determinar las fortalezas y

debilidades de su empresa frente a sus competidores.

TÉCNICA FODA

La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y se lleva

a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organización, así como

las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la

información obtenida del contexto externo.

LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOSHemos hecho un análisis cuidados de lo que es la Visión, la Misión, el Análisis del

Entorno, el Análisis Interno y de la Matriz del Perfil Competitivo, el cual consiste en un

análisis minucioso de nuestros principales competidores, recordemos que un competidor,

no es cualquiera que vende lo mismo que nosotros, es aquel que vende lo mismo, a las

24




mismas personas (es decir que está en el mismo segmento de mercado que nosotros) y

además que tiene precios muy semejantes a los nuestros.

Contando con las Oportunidades y Amenazas, las Debilidades y Fortalezas, y con la Matriz

de Perfil Competitivo, tenemos el material suficiente como para poder diseñar el planestratégico, es decir, para poder escribir los Objetivos Estratégicos y diseñar las estrategias

a mediano y largo plazo; las metas y las políticas a corto plazo.

Con todos los elementos de juicio mencionados anteriormente, construimos lo que se llama

una matriz FODA, que viene de F: Fortalezas; O: oportunidades; D: Debilidades; A:

Amenazas. Esta matriz consiste en una tabla de doble entrada y nos permite contrastar los

factores clave externos (Oportunidades y Amenazas) con los factores clave internos

(Fortaleza y Debilidades) y con ello plantear nuestros objetivos y diseñar las acciones queson las estrategias.

MATRIZ FODAOBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS, METAS YPOLÍTICASLos Objetivos Estratégicos son resultados que, a largo plazo, la empresa espera alcanzar,

realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, eso quiere decir, que cuando sehable de un objetivo estratégico estamos halando de un resultado que queremos alcanzar a

largo plazo (más de un año)inspirados en la visión para cumplir con la Misión.

Los Objetivos Estratégicos suministran dirección, ayudan en la evaluación, son generadores

de sinergia, son reveladores de prioridades y permiten la coordinación siendo esenciales

para las

actividades de control, motivación, organización y planificación efectivas.

Los Objetivos Estratégicos deben ser, siempre Cuantificables, Realizables en cantidad ycalidad,

Comprensibles, Estimulantes, Coherentes y escritos en forma jerárquica preferentemente.

Realizables: deben ser posibles de alcanzar prácticos y realistas. No tiene sentido diseñar un

25




objetivo estratégico que uno de antemano sabe que no se podrá alcanzar.

Comprensibles: nos referimos a que deben estar escritos con palabras muy sencillas y que

debende ser comprendidos fundamentalmente por quienes están involucrados en su logro.

Motivadores: deben de estimular a la mayor productividad. Ver ejemplos

Definiciones

Objetivo Estratégicos: expectativa que se ha generado como consecuencia del análisis

interno y externo con vista a la misión.

Estrategia: la entendemos como la acción para alcanzar el objetivo estratégico. La

formulación de una estrategia es una actividad puramente intelectual mientras que la

ejecución o implementación son de tipo operativo.

Metas: Objetivos a corto plazo (menos de un año).

Política: acción para alcanzar las metas. Es necesario escribir el plan estratégico. Existen

varias opciones, que quedan al gusto del grupo, puede ser vertical colocando los objetivos

estratégicos y hacia abajo las estrategias, metas y políticas, o puede realizarle

horizontalmente. Lo último en el plan estratégico es construir una red

26




CAPÍTULO III

PASOS PARA LA ELABORACIÓN Y DIAGNÓSTICO FODA

3.1 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGNÓSTICO DE FORTALEZAS,

OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS – FODA-

27




El primer paso consiste en determinar, lo más objetivamente posible, cuál es

nuestra situación como organización y cómo es el "ambiente" externo dentro del

que nos encontramos funcionando.

3.1.1 Situación interna:

La situación interna está constituida por factores o elementos que están ubicados

o son parte del interior de la persona o empresa, la cual se puede establecer tanto

lo que se considera como FORTALEZAS como lo que se considera como todas

aquellas DEBILIDADES que posee la empresa.

Esto quiere decir que todos aquellos aspectos que existen dentro de la

organización, ya sean estos positivos o negativos para la empresa, se les

denominará: si son aspectos positivos, se considerarán fortalezas, en caso

contrario, los negativos se les denominará debilidades

La situación interna la podemos establecer determinando tanto lo que

consideramos como Fortalezas como lo que consideramos como nuestras

principales debilidades.

3.1.2 Las Fortalezas:

Las FORTALEZAS son aquellos elementos positivos que la organización ya posee

y que constituyen recursos muy importantes para alcanzar los objetivos de la

organización. Se pueden clasificar en: Aspectos del Servicio que se brinda,

Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales,

Aspectos de Control.

En síntesis, la identificación de Fortalezas, nos conduce a establecer aquellos

recursos, habilidades y actitudes más positivas que ya la organización tiene para

procurar lograr sus objetivos.

28




Algunos ejemplo de FORTALEZAS, según distintas áreas administrativas de las

instituciones podrían ser:

- Aspectos de producción1 Buena calidad de productos

2 Adecuado estado de la maquinaria

- Aspectos Financiero

1 La institución tiene recursos económicos para atender sus obligaciones.

2 Se cuenta con financiamiento y buenas relaciones con los bancos.

- Aspectos de Mercadeo

1 Relación con clientes es permanente y no conflictiva.

2 Los productos tienen muy buena aceptación por su calidad y variedad.

- Aspectos de Organizacionales

1 Los asociados participan activamente en las actividades de Institución.

2 Las relaciones entre el Consejo, el Gerente y los asociados

En síntesis, la identificación de FORTALEZAS conduce a establecer aquellos

recursos, habilidades y actitudes más positivas que YA la institución o empresa

tiene para procurar lograr sus objetivos.

. LAS DEBILIDADES:

Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,habilidades y actividades que la empresa YA TIENE y que constituyen barreras

para lograr la buena marcha de la organización.

Algunos ejemplos de DEBILIDADES INTERNAS que una empresa podría tener,

según diversas áreas administrativas son:

29




- Aspectos de producción

1. No cuenta con terrenos suficientes para cultivar

2. Las técnicas de cultivo son ineficientes.

- Aspectos Financiero

1. Posee demasiadas deudas y está morosa con los bancos.

2. No posee suficiente capital de trabajo.

- Aspectos de Organización

1. Consejo de Administración y Gerente siempre están en conflictos debido a

indefincion de responsabilidad mutua.

2. Las empresa se encuentra dividida en grupos que luchan por el poder de

decisión.

En síntesis, pensar en las DEBILIDADES INTENAS es pensar en lo “negativo”

que tenemos y que nos impide avanzar como organización

Es importante comprender que la lista de FORTALEZAS (F) y de DEBILIDADES(D), se refiere a elementos o situaciones que YA Y AHORA TIENE LA EMPRESA.

En otras palabras, no nos estamos refiriendo a situaciones del pasado ni

situaciones que podrían ocurrir sino a las que ESTÁN OCURRIENDO.

La lista de F y D podría ser casi interminable es cada organización. Es aquí donde

interviene el buen juicio para establecer solamente las más importantes en la

situación actual. En este trabajo únicamente se han proporcionado tres ejemplos

de F y D para cada área administrativa de X institución o empresa, pero podríanser más o menos, dependiendo de cada estructura organizaciones en particular.

3.2 GUÍA PARA REALIZAR UN DIAGNÓSTICO FODA

30




La insuficiente comprensión de los recursos y limitaciones con que se cuentan,

impide establecer muchas veces el rumbo más adecuado que ésta debe tener en

medio de situaciones turbulentas como las que hoy vivimos.

Esa pérdida de un rumbo y una meta concreta que lograr ha colocado a muchas

organizaciones en una peligrosa posición de estancamiento que lleva a los

directivos perder parte de la motivación por la que se integró a la organización.

Sin embargo, es precisamente en los momentos más difíciles cuando los

dirigentes, gerentes y directivos de las organizaciones más deben pensar en:

¿Cuál es nuestra situación actual?

¿Cuáles deben ser nuestras prioridades hacia el futuro?

¿Qué opciones de desarrollo tenemos?

¿QUÉ ANALIZA EL DIAGNOSTICO EN LOS FACTORES INTERNOS?

El diagnóstico FODA analiza en la situación interna de la persona, grupo o

Institución, dos aspectos principales: las FORTALEZAS y las DEBILIDADES,ambos factores pueden ser controlados por la institución.

Fortalezas y debilidades

Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de

recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la

estrategia competitiva de un producto o servicio).

31




Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de

los 13 recursos, evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior,

superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores.

Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS.

Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este

producto o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). Así, la consigna es

evaluar, variable por variable, cuál es nuestra situación contra el enemigo.

Definir al enemigo: En primer lugar, debemos definir quién es el enemigo.

Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un

modelo de notebook y que hay más de un competidor en el segmento de mercado.

Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian

trabajar en el avión escribiendo informes para sus clientes o artículos para su blog.

Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Además,

necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para sus clientes

y para sus alumnos en la facultad.

Debemos hacer este análisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar

completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha información sobre

32

http://www.albertolevyblog.com/

http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=28567






los competidores no está disponible en nuestra empresa. Esto nos servirá para

descubrir todo lo que no sabemos y también para decidir si hay que saberlo,

cuánto hay que invertir para saberlo y cómo (desde luego, siempre en el marco de

la ley y de la ética).

Definir iniciativas de innovación: Siempre, cada vez que evaluamos una variable,

debemos definir una o más iniciativas de innovación. Si la variable es una

Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovación para consolidarla. Si es una

Debilidad, debemos generar iniciativas de innovación para superarla.

Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirán evaluar nuestras

fortalezas y debilidades:

Gente: Aquí estamos hablando de “cantidad” de gente asignada en cada rol

funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No

estamos refiriéndonos a la “calidad”, que será evaluada en otras variables. Así, en

este punto, debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o

nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es

mejor asignarla en este negocio o en otro?

Productivos: Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricación y de

logística de input, desde los proveedores, y logística de output, hacia los

distribuidores y hasta llegar al cliente final.

Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital.

¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros

competidores?

Infraestructura: Depósitos, soporte informático y administrativo, flota de transporte

y edificios.

Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no

sabemos contar:

33






Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de

nuestra imagen institucional. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas

enemigas?

Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de

vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura

organizacional entendida como una matriz relacional-emocional “empujando” el

éxito de este producto contra la competencia para maximizar la creación de valor

económico. Debemos realizar esta evaluación sin distinción de roles, de áreas

funcionales o de niveles decisorios.

Crédito: Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con lossindicatos, con los distribuidores y con los distintos stakeholders.

Tiempo: Aquí debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto

por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. ¿Podemos

anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos

seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, ¿podemos no

cambiar una parte de la línea de la producción y amortizarla contablemente un año

más sin perder competitividad?

Información: Esta es la información de la que disponemos con respecto a los

mercados, a los desarrollos tecnológicos internacionales, a lo que hacen otras

empresas en el mundo, a las mejores prácticas, etc. ¿Disponemos de mejor o

peor información que nuestros competidores?

Tecnología: Esto es know-how. No son “los fierros de hardware ni de fábrica”. Es

lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades defábrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicación,

de I+D, de gestión de proyectos, etc.

Estabilidad: Es la fluctuación de nuestros resultados. A mayor variación y

dispersión, mayor riesgo. Dada nuestra propensión o aversión al riesgo (esta es

34

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=43481

http://www.materiabiz.com/mbz/empresaysociedad/nota.vsp?nid=35290

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=43481

http://www.materiabiz.com/mbz/empresaysociedad/nota.vsp?nid=35290




una pauta de nuestra cultura), la dinámica de los indicadores de desempeño

puede ser una fortaleza o una debilidad.

Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida, compartida y

comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la “organización” es la

“separación”, cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos

estancos. La “organicidad”, por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de

“somos uno”. En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad)

pero también momentos de rutina (organización).

Maniobra: Esto es la capacidad de innovación, de cambio, de proactividad cultural,

administrativa, productiva y financiera. En el óptimo, esto es “libertad de acción”.Plasticidad, más que flexibilidad.

Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnóstico de Fortalezas y Debilidades,

y un listado de iniciativas de innovación para consolidar nuestras Fortalezas y

superar nuestras Debilidades.

Estas iniciativas se denominan “PATs” (Proyectos de Acción Táctica). Aquellas

que sean aceptadas deberán ser gestionadas como proyectos utilizando lametodología del Project Management Institute.

3.2.1 Aspectos Externos

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese

entorno que le rodea. ¿Podemos imaginar una organización sin la influencia de los

factores POLITICOS, SOCIALES, ECONOMICOS y TECNOLOGICOS de lacomunidad y el país en que se encuentra funcionando? Eso es prácticamente

imposible.

La labor de quien analiza la situación actual de la organización no termina

entonces con la simple identificación de las FORTALEZAS (F) y DEBILIDADES

35






(D) internas; debe abarcar también el estudio de las OPORTUNIDADES (O) y

AMENAZAS (A), que ese ambiente presenta a la organización.

Las OPORTUNIDADES son los elementos o factores que la organización podría

aprovechar para hacer posible el logro de sus objetivos. El proceso para

determinar esas oportunidades (0) se puede realizar de la siguiente manera:

a) Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podrían tener alguna relación, con la organización. Estos se pueden clasificar en:

• POLITICOS SOCIALES

• ECONOMICOS

• TECNOLOGICOS

Político Social Económico Tecnológico

Cambios de

gobierno.

Situación del

empleo

Inflación Innovaciones en

maquinariaNuevas

políticas

referidas a

las

empresas.

Salud,

educación,

vivienda.

Devaluación. Nueva

información

técnica.

Situación de

liderazgo

político.

Organización

social

Incentivos a la

producción.

Sistemas de

capacitación

tecnológica.

b) Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la

organización en términos de, facilitar o restringir el logro de objetivos. 0 sea,

36




hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces

representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría

aprovechar ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema.

También puede haber situaciones que más bien representan AMENAZASpara la organización y que pueden hacer más graves sus problemas. La

tarea del Consejo de Administración, del Gerente y de los directivos en

general consiste entonces en establecer con gran, cuidado cuál es el

"impacto del ambiente en las distintas áreas de actividad de la

organización".

b.1 Las prioridades y su determinación

Hasta aquí hemos tomado una "fotografía" de la situación actual de la

organización estableciendo aspectos internos (Fortalezas y Debilidades) y

aspectos externos Oportunidades y Amenazas).

Esto lo podríamos reagrupar en un cuadro resumen, así:

Ahora bien, como los problemas no se pueden resolver todos al mismo momento y

como es difícil aprovechar todas las oportunidades o evitar todas las amenazas oriesgos, es necesario establecer PRIORIDADES, esto es, lo más importante que

hay que atender. Para esto es fundamental que "la fotografía" haya sido bien

tomada, que no hayamos confundido los síntomas con las verdaderas causas del

problema.

Las prioridades se establecen determinando la "CAUSA DE LAS CAUSAS" de los

problemas más importantes sabiendo que:

• HAY QUE HACER CRECER LAS FORTALEZAS

• HACER CRECER LAS OPORTUNIDADES

• DISMINUIR LAS DEBILIDADES

• DISMINUIR LAS AMENAZAS

37




En la vida práctica administrativa no se pueden atender todos los problemas o

debilidades al mismo tiempo ni se puede atender sólo uno. La clave está en saber

determinar cuáles son entonces los más importantes. El mismo "FODA" nos va aayudar a definir las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas con que

contamos para resolver un problema.

b.2 Atendiendo las prioridades

Una vez establecidas las prioridades para el futuro inmediato, se procede a

planear cuidadosamente la solución de los problemas seleccionados y la

manera en que se aprovecharán las oportunidades, se mejorarán las

fortalezas o se evitarán las amenazas. El "Proceso decisorio" es

particularmente útil en esta etapa este proceso consiste brevemente en:

• Plantear y justificar ampliamente el problema.

• Determinar cuáles son los objetivos, características y

restricciones que debería tener la solución al mismo.

• Establecer las alternativas que mejor satisfacen esos criterios,

objetivos, características y restricciones.

• Evaluar las ventajas y desventajas (a la luz de los objetivos)

de cada opción o alternativa.

• Seleccionar la mejor alternativa, la que mejor logra cumplir con

los requisitos establecidos en el punto 2 y, finalmente.

• Establecer un detallado plan de acción para poner en marcha

la solución.

La práctica constante del "proceso para tomar decisiones" en forma ordenada y

con base en el FODA permite a los Consejos de Administración y Gerentes

mejorar notablemente los resultados de su gestión.

38




En algunas ocasiones la complejidad y variedad de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas en que se encuentra la organización obligan a pensar en

la necesidad de tomar decisiones más "estratégicas" que cotidianas. Es decir, más

en decisiones que tiene que ver con el largo plazo.2

Algunos ejemplos de OPORTUNIDADES

a. Aspectos de producción

a.1 Nuevas técnicas de cultivos.

a.2 Asistencia Técnica

b. Aspectos Financiero

b.1 Programas de Financiamiento (banco y proveedores)

b.2 Exportaciones

c. Aspectos de Mercado

c.1 Integración hacia delante como comercializadores.

c.2 Precios de sustentación.

d. Aspectos de Organizacionalesc.1 Programa de capacitación administrativa.

c.2 Posible promulgación de leyes que favorecen la organización.

LAS AMENAZAS

Son aquellos factores externos que la organizacion debe evitar o contrarrestar su

efecto negativo. Estos factores son un obstaculo para el logro de sus fines.Pueden enumerarse aquellos hechos o eventos en el ambiente y luego determinar

cuales podrian afectar o representar una amenaza o barrera a la organizacion.

2 Para profundizar sobre este tema puede leer el texto: “Decisiones en la Organización” de Mario Espinoza

39




Ejemplo de AMENAZAS:

a. Aspectos de producción

a.1 Desastre naturales

a.2 Violencia

b. Aspectos Financiero

b.1 Cierre de créditos

b.2 Inflación y devaluación

c. Aspectos de Mercado

c.1 Incremento de competencia

c.2 Cambio en gusto del consumidor

d. Aspecto de Organizacionales

d.1 Baja en disponibilidad de mano de obra.

d.2 otro tipo de empresa quieren “llevarse” al personal técnico.

d. ¿CUÁLES DEBEN SER NUESTRAS PRIORIDADES HACIA EL FUTURO?

- Las Prioridades y su Determinación:

Hasta aquí se ha tomado un “fotografía” de la situación actual de la cooperativa

estableciendo aspectos internos (Fortalezas y Debilidades) y aspectos externos

(Oportunidades y Amenazas). Si se agrupan en un solo cuadro los aspectos

positivos de la fotografía que son las FORTALEZAS y las OPORTUNIDADES de

un lado del otro lado, se obtendrá un cuadro resumen como el siguiente:

Aspectos Positivos Aspectos Negativos

FORTALEZAS

(internas)

OPORTUNIDADES

(externas)

DEBILIDADES

(internas)

AMENAZAS

(externas)

40




F O D A

Ahora bien, como los problemas no se pueden resolver todos no al mismo

momento y como es difícil aprovechar todas las oportunidades o evitar todas lasamenazas o riesgos, es necesario establecer PRIORIDADES, esto es, lo más

importante que hay que atender.

Para esto es fundamental que “la fotografía” haya sido bien tomada, que no se

hayan confundido los síntomas con las verdaderas causas del problema. Muchas

veces en el mismo cuadro “FODA” se puede encontrar respuestas a problemas.

Ejemplo:

Una empresa observa que sus ventas están bajando muy rápidamente.

F O D A

Producción

Finanzas

Mercadeo XOrganizacional

El Gerente piensa que la causa es que los que llevan los productos a vender no

están haciendo mucho esfuerzo.

F O D A

ProducciónFinanzas

Mercado X

Organizacional X

41




Sin embargo, los encargados de la comercialización dicen que ha habido u

incremento de la competencia pues los competidores ahora dan mejores

condiciones de financiamiento.

F O D A

Producción

Finanzas X

Mercado X

Organizacional X

El Gerente piensa que su buena relación con los bancos le podría permitir tener un

mayor capital de trabajo para igualar y mejorar entonces la estrategia de la

competencia.

F O D A

Producción

Finanzas X X

Mercado X

Organizacional X

Entonces el Gerente concentra su atención en aprovechar una OPORTUNIDAD

para disminuir una DEBILIDAD.

De esta manera, las PRIORIDADES se establecen determinando la “CAUSA DE

LA CAUSAS” de los problemas más importantes, sabiendo que:

Hay Que:

HACER CRECER LAS FORTALEZAS

HACER CRECER LAS OPORTUNIDADES

DISMINUIR LAS DEBILIDADES

42




DISMINUIR LAS AMENAZAS.

En la vida política administrativa, no se pueden atender todos los problemas o

debilidades a la vez. La clave está en saber determinar ayudar a definir lasFortalezas, Oportunidades y Amenazas con que contamos para resolver un

problema.

e. ATENDIENDO LAS PRIORIDADES:

Una vez establecidas las prioridades para el futuro inmediato, se procede a

planear cuidadosamente la solución de los problemas seleccionados y la manera

en que se aprovecharán las oportunidades se mejorarán o se evitarán las

amenazas.

El proceso decisorio es particularmente útil en esta etapa, el cual debe contener

los siguientes pasos:

- Planear y justificar ampliamente el problema.

- Determinar cuáles son los objetivos, características y restricciones quedebería tener la solución al mismo.

- Establecer las alternativas que mejor satisfacen esos criterios, objetivos,

características y restricciones.

- Evaluar las ventajas y desventajas (a la luz de los objetivos) de cada

opción.

- Seleccionar la mejor alternativa, la que mejor logra cumplir con los

requisitos establecidos en el punto 2 y finalmente.- Establecer un detallado plan de acción para poner en marcha la solución.

ESTABLECER ESTRATEGIAS:

43




Estrategia es el conjunto de objetivos, políticas, planes y programas que

caracterizan el rumbo y la orientación de toda la organización.

Si se acepta que la producción es la base para definir el que hacer de la empresa,entonces se identifican las opciones alternativas que podrían tener una empresa:

- DIVERSIFICACIÓN:

Consiste en ampliar los cultivos o áreas de actividad de la empresa hacia otras

actividades din dejar de hacer lo que actualmente hace.

- EXPANSIÓN:

Ofrecer los mismos productos o servicios pero en forma más intensiva por

intermedio de:

- Abarcar más territorios

- Abarcar más población en un mismo territorio

- Ambas: más territorio y más población.

- INTEGRACIÓN:

Hacer otras actividades relacionadas con el producto que antes hacían personas.

- CONCENTRACIÓN:

Contraria a la diversificación y ocurre cuando la empresa disminuye la variedad desus productos y se concentra en unos pocos para ser más eficiente en el manejo

de tales productos.

- MEZCLA

44




Se puede dar cuando una empresa decide un nuevo rumbo en su actividad

productiva basada en más de una de los tipos de “estrategia” que se ha indicado

antes.

- SEGUIR IGUAL

No siempre los cambios son necesarios. A veces un simple cambio que se hace

“por cambiar” trae más problemas que beneficios. A pesar de lo atractivo que

puede resultar poner en acción algunas de las opciones estratégicas expuestas, la

empresa debe pensar en la posibilidad de seguir igual como una opción más.

Oportunidades y amenazas

El siguiente cuadro nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y

Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de “Muy Positivo”,

“Positivo”, “Neutro”, “Negativo” y “Muy Negativo”. De Neutro hacia la derecha

tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.

45




Impacto externo: Estas son las variables económicas, demográficas,

tecnológicas, políticas, legales, sociales, culturales, ambientales y

comunicacionales que generan un impacto que será considerado, para la

estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas.

Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamaño actual del negocio y su

dinámica esperable en el transcurso del tiempo.

Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los competidores. ¿Cómo

compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir

en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente,

formulando otro modelo de negocio?

Presión de sustitutos: Son los competidores “indirectos”. Los que compiten con

otra fórmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro

viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo,

un buen libro, una película o dormir pueden ser competidores sanguinarios.

Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros

frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes es unaamenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es

una oportunidad que sean bajas (¡pero después de que ingresemos, que suban

los antes posible!).

Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, ¿podremos

abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría

severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos

compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relacionacon la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin

embargo, aquí el análisis se vincula más con el entorno que con la empresa.

Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o

nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de

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los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar “de igual a igual”? ¿Hay

tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir a quién y cómo le

compramos?

Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los intermediarios entre

nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribución que

elegimos para llegar a ese cliente. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o nosotros?

Si el cliente final demanda nuestra marca y sólo nuestra marca, mandamos

nosotros. En ese caso, los canales de distribución nos tendrán que comprar.

Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior),

lo mejor es tener una alianza estratégica que optimice la cadena de valor de

todos los eslabones.

Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos percibe como

mejores, como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buen

poder de negociación frente a él. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos

en una posición difícil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente

es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir delmercado.

Compatibilidad cultural: Los valores, las ideas guía, la matriz relacional-

emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son compatibles

con los requeridos para ser rentable en este mercado?

Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser rentable en este

segmento de notebooks y la tecnología de la que disponemos para fabricarlas,venderlas, distribuirlas, financiarlas y “todo lo demás”, ¿son compatibles? Muy

compatibles es Oportunidad (“Muy Positivo”). Muy incompatibles es Amenaza

(“Muy negativo”).

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http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=34097


http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?nid=34097




Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que

nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook

no es demasiado significativo en proporción a nuestros recursos totales. Si es

grande, es una Amenaza.

Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, ¿se

beneficia por nuestra participación en el mercado de las notebooks?

Selección y priorización de las iniciativas

En este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnóstico y de generación

de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de selección y priorización de todas

las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal.

Las ideas de innovación se vuelcan en unos listados, en función de la relación

costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las demás, dado el total de

recursos disponibles.

Esto, lógicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la

productividad (efecto presión) y/o del posicionamiento (efecto tracción) de la

estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes:

1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se

convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestión de

Proyectos (Project Management Office).

2) Las iniciativas que quedan descartadas.

3) Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses).

4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en

12 meses.

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5) Las iniciativas que inician después de 18 meses. Estas serían las de largo

plazo.

Algunas consideraciones adicionales sobre el análisis FODA

Hasta aquí, hemos presentado prolijamente las pautas

fundamentales para realizar un análisis FODA. No obstante, para evitar costosos

errores, necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales.

En muchos casos, nos interesa analizar más de un negocio, por ejemplo, en una

empresa que se dedica no sólo a las notebooks sino también a otros modelos de

computadoras, impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto

por producto, modelo por modelo y mercado por mercado.

Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovación

para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados.

Entonces, necesitamos evaluar cuál es la asignación estratégica de esos recursos

entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio

ante un nivel admisible de riesgo.

Finalmente, debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA.

Aquí hemos presentado un enfoque “purista”. No obstante, en función de las

necesidades del momento, cada empresa deberá decidir si se privilegia la

velocidad (la visión de vuelo de pájaro) o la precisión (la visión analítica profunda).

Una síntesis del análisis FODA

1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada

mercado

2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. Ésta, a su

vez, es impactada por la estrategia competitiva.

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3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de

Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al

riesgo.

4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe

instalar un Sistema Integral de Innovación.

5) El proceso debe ser grupal e interfuncional.

6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de

Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure

su implementación. Es imprescindible incorporar la metodología del Project

Management Institute.

7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y

conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se

necesiten cambios importantes.

En muchos casos, será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente.

El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un

proceso de reacción lineal y parcial.

9) Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no

conocemos (principalmente, sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para

para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o

es muy caro (y asumimos el riesgo).

10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es

un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que

debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive

Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte

en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no

sabe.

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Alberto Levy

Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular

Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos

Aires. www.albertolevyblog.com

Fuente Comunidad de Pensamiento Imaginactivo

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/640108/Como-hacer-un-analisis-FODA.html#content-top

CAPÍTULO IV

DESARROLLO DE FODA PERSONAL

4.1 ETAPA DE ANÁLISIS

Esta magnífica herramienta FODA puede también ser aplicada, con mínimos ajustes, en el

aspecto personal, especialmente laboral, sin embargo presenta dos dificultades:

a) Es bastante difícil hacerse un autoexamen realista y ajustado a la realidad, ya

que siempre cuesta reconocer las debilidades.

b) Hay ciertas debilidades personales que no pueden ser detectadas por uno mismo,

sino por personas de afuera; son aquellas debilidades que caen en la zona ciega u

oscura de la conciencia. Por lo tanto lo ideal es hacerlo con alguien de

confianza, por ejemplo un colega o un amigo, o un jefe criterioso que tenga

condiciones de líder.

4.1.1 Análisis de Fortalezas

Entendemos por fortaleza a la existencia de una capacidad o recurso en condiciones de ser

aplicado para alcanzar los objetivos y concretar los planes y por debilidad a la falta de una

determinada capacidad o condición que puede apartar o dificultar el logro de las metas o

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fines. Por ejemplo, ver para qué se tiene facilidad, cuáles son las cualidades sobresalientes,

con qué competencias (talentos) se cuenta.

En este sentido pueden considerarse al menos tres aspectos, desde la perspectiva laboral:• Estudios

• Capacidades intelectuales

• Habilidades interpersonales y de inteligencia emocional

4.1.2 Análisis de Oportunidades

Ver opciones de la vida laboral que pueden aprovecharse. Por ejemplo este es el momento

ideal para desarrollar una carrera laboral dirigida a:

• Administración de redes mediante certificaciones oficiales

• Desarrollo de sistemas operativos o aplicativos para dispositivos móviles

4.1.3 Análisis de Debilidades

Este análisis es el más difícil por la dificultad de tomar conciencia de estos aspectos. En el

caso de las debilidades, una vez detectadas, es donde más importante resulta hacer acciones

para superarlas.

Para alguien puede ser terminar o empezar estudios, pero para otro puede ser superar un

mal genio; o para otro, superar una gran timidez que le quita opciones de desarrollo

profesional. Todas las debilidades pueden (y deben) superarse.

4.1.4 Análisis de AmenazasRequieren de un examen atento y lúcido del entorno:

• ¿Qué puede afectarme en el futuro próximo?

• ¿qué cambios pueden suceder que si me pillan sin preparación me

perjudiquen?

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Por ejemplo, a veces un cambio tecnológico o la fusión de dos empresas con plataformas de

desarrollo pueden a la larga dejarte sin trabajo.

4.2 ETAPA DE ESTRATEGIA

Para planificar las estrategias a seguir debemos pensar:

• ¿Cómo se puede detener cada debilidad?

• ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?• ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?

• ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

La Matriz FODA indica 4 estrategias producto de la combinación entre lo personal

(Debilidades y Fortalezas) y el ámbito laboral (Amenazas y Oportunidades).

4.2.1 Estrategia DA (Debilidades vrs. Amenazas)El objetivo es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Se puede lograr

mediante por ejemplo adquirir nuevas habilidades a través de la capacitación.

4.2.2 Estrategia DO (Debilidades vrs. Oportunidades)

Se intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Un profesional

identifica oportunidades en el medio ambiente externo (entorno laboral dentro de la

empresa o el mercado) pero tiene debilidades personales que le evitan aprovechar las

ventajas que ofrece.

4.2.3 Estrategia FA (Fortalezas vrs. Amenazas)

Se basa en las fortalezas personales que pueden contrarrestar las amenazas del entorno.

Esto, sin embargo, no significa necesariamente tengamos que dedicarnos a buscar

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amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas

deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

4.2.4 Estrategia FO (Fortalezas vrs. Oportunidades)Esta es la situación ideal. Es un indicador que estamos bien orientad en cuanto a:

• El mercado en el que estamos inmersos

• La empresa en la cual trabajamos

El rol que despeñamos dentro de la organización

4.3 DESARROLLO DE MI FODA PERSONAL

FORTALEZAS DEBILIDADES

Responsabilidad

No tengo hábito de leer

Perseverancia

Enojado

Constancia Desesperado

Sinceridad

Casi no practico el ahorro

Lealtad

No tolero la bromas

Lider

Muchas amistades

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Estudios universitariosGraduandos en menor tiempo en

otras universidades del país.

Experiencia laboral en Auditoria

Competencia profesional

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Experiencia laboral encontabilidad

No actualizarme constantementeen los temas de mi profesión.

Hay campo laboral en la carreraen la cual me estoy formando.

Dejar de estudiar por los horarios yexigencias de mi trabajo

Hay oportunidad para seguir

estudiando.Enfermarme por no cuidar mi

salud.

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60747971-analisis-foda

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