61524155-hrm-zarada

Univerzitet u Sarajevu

Istraživački rad iz predmetaMENADŽMENT LJUDSKIH

RESURSA

Tema: Zarade i motivacija u funkciji izgradnje

kvaliteta

Mentor: Zijada Rahimić

Sarajevo, mart 2010. godine

Sadržaj

1. UVOD ..............................................................................................................................3

HRM-Zarade i motivacija u funkciji izgradnje kvaliteta

2.MOTIVACIJA .................................................................................................................4 2.1 Sadržajne teorije motivacije ........................................................................................4 2.2 Procesne teorije motivacije ...................................................................................... ..6

3. MotivatoriOTIVATORI ...............................................................................................................8

3.1. Motivacija: Mrkva i štap ............................................................................................84. Proces motivacijeROCES MOTIVACIJE

................................................................................................8 4.1. Složenost motivacije ...................................................................................................9

5.Motivacijski sistem i motivacijske tehnikeOTIVACIJSKI SISTEM I MOTIVACIJSKE TEHNIKE ....................................10

5.1 Vrste motivacijskih tehnika .......................................................................................11 5.2. Materijalne kompenzacije i stimulacije ....................................................................12 5.3. Opći preduslovi motivacijskog djelovanja ................................................................14 5.4 Novac...........................................................................................................................15 5.5. Nematrijelne kompenzacije i stimulacije ...................................................................14 5.6. Faktori koji utiču na motivaciju .................................................................................16

AZLOZI MENADŽERSKOG INTERESA ZA MOTIVACIJU .............................16 **ISTRAŽIVANJE**…………………………………………………………………...17

AKLJUČAK ..................................................................................................................20ITERATURA ..................................................................................................................21

9.PrilogRILOG .............................................................................................................................22

2


1. UVOD

Sistem plata i nagrada se, prema Harvardskom konceptu, smatra najznačajnijim aspektom HRM-a u pogledu motivacije zaposlenih. Radi se o složenom konceptu različitih oblika motivisanja, kojima je svrha da osiguraju i poboljšaju materijalni položaj svih zaposlenih. Na politiku plaća i nagrađivanja u značajnoj mjeri utiče (pored strukture zaposlenih i bazičnog tipa organizacije) stanje na tržištu radne snage, zakonska regulativa i pregovaračka moć sindikata. Polazište kompenzacionog sistema je kao prvo analiza radnog mjesta, zatim evaluacija preformansi zaposlenih, keo centralna aktivnost internog toka i na kraju ali ne manje važno je razumijevanje ljudske prirode i fenomena motivacije.1

Iako u menadžmentu imamo različite matematičke, statističke tj. kvantitativne metode pomoću kojih na egzaktan način možemo spoznati efekte neke pojave, motivacija je ipak nešto komplikovanija.Ono što pokreće pojedinca da ostvari največi mogući učinak vrlo često se ne može kvantitativno izraziti ili mjeriti.Tu se pojavljuje čitav niz psiholoških faktora koji utiču na ponašanja pojedinaca u organizaciji, te samim tim i menadžeri koji se bave ovom problematikom imaju delikatan zadatak.Samo jedan od elemenata koji utiče na učinak pojedinca u organizaciji jeste sistem nagrađivanja.Osnova sistema nagrađivanja jeste plaća.U našim uslovima, kada tržišni sistem, tj. sistem konkurencije još uvijek nije u punom smislu zaživio, moglo bi se reći da plaća predstavlja ne samo osnovni dio sistema nagrađivanja, nego i njegov najznačajniji dio.Da bi cijeli proces zbog kojeg organizacija djeluje rezultirao uspješnošću, bitno je individualne ciljeve i rezultate zaposlenika implementirati u rezultate tima i strategiju cijele organizacije. Cijeli smisao ocijenjivanja radne uspješnosti treba biti u funkciji korektnog i stimulativnog nagrađivanja i pravednog nestimulativnog rangiranja zaposlenih. Kako bi preduzeće uspješno poslovalo, mora imati uspješne, odnosno zadovoljne zaposlene. Oni mogu imati materijalno i nematerijalno nagrađivanje.2 Svi ti oblici nagrađivanja predstavljaju motivatore koji zaposlene usmjeravaju prema uspješnom ostvarenju ciljeva organizacije a i njih koji učestvuju u tom ostvarenju.

1 Zijada Rahimić, Dževad Šehić, MENADŽEMENT, Sarajevo , 20062 www.belupo.hr (gledano 15.11.2008. 16:00h)

3

http://www.belupo.hr/


2.MOTIVACIJA

Ljudski motivi se zasnivaju na potrebama bilo svjesnim ili podsvjesnim. Potrebe mogu da budu: -primarne (fiziološke potrebe za hranom, vodom, zrakom, snom i stanom) -sekundarne (potrebe za samopoštovanjem, statusom, ljubavi, davanjem itd.)Ove potrebe kod različitih pojedinaca variraju u vremenu i intenzitetu.

Motivaciju je moguče definisati na više načina:

„Motivaciju možemo najjednostavnije definisati kao stanje osrganizma u kojem je ljudska energija pokrenuta i usmjerena prema nekom cilju najčešće ka zadovoljenju neke potrebe.“3

„Motivacija je ponašanje usmjereno prema nekom cilju koji pobjeđuje potrebe izazvane u čovjeku, a razlog ponašanja je zadovoljenje potrebe.“4

Na uspješno razumijevanje motivacije usmjerene su monogobrojene teorije koje pokušavaju objasniti šta je to motivacija, ili gledano sa aspekta mendžmenta pokušavaju dati odgovor na pitanje: Kako motivirati ljude za veću radnu uspješnost i uspješno postizanje postavljenih ciljeva? Dvije su glavne skupine tih teorija koje se razlikuju po viđenju bitnih osnova i uzroka ponašanja. To su:

- sadržajne i- procesne teorije motivacije 5

Uz njih specifičan pristup motivaciji imaju manje poznate teorije tzv. teorije potkrepljenja.

2.1 Sadržajne teorije motivacije

Sadržajnu teoriju motivacije obuhvataju onu skupinu teorija koja je usmjerena na otkrivanje i klasifikaciju potreba koje potiču ljude da djeluju na određeni način.6 Više su usmjerene na definisanje onih varijabli koje utiču na ponašanje, nego na proces kroz koji to čine i interakcije između niza varijabli koje u tome sudjeluju. Osnovni koncept u objašnjenju ljudskog ponašanja je koncept potreba, dok su samo ponašanje i ciljevi ka kojima je ono usmjereno, osnova za donošenje zaključaka o potrebama. Neki ih autori nazivaju i individualne teorije motivacije, budući da u potpunosti ignoriraju karakteristike posla i radne sredine kao faktore koji utiču na motivaciju za rad, a naglašavaju karakteristike pojedinca i orijentirane su prvenstveno na nalizu značenja individualnih potreba za radno ponašanje. To se u pravilu ne odnosi na Herzbergovu teriju koja spada u ovu skupinu i koja je usmjerena ponajprije na prirodu zadataka i njegove motivacijske teorije.

3Tanja Kesić, PONAŠANJE POTROŠAĆA4 Tanja Kesić, PONAŠANJE POTROŠAĆA5 Fikreta Bahtijarević-Šiber, ibidem,5996 Fikreta Bahtijarević-Šiber, ibidem,599

4


Prema, dolje,navedenoj slici PROCES MOTIVACIJE PREMA SDRŽAJNIM TEROIJAMA7,opšti model ponašanja leži u osnovi sadržajnih teorija. Te teorije su usmjerene na to da objasne zašto ljudi neke faktore kao što su plata, napredovanje, sigurnost posla i sl. žele, a neke druge faktore izbjegavaju. One daju jedan specifičan pogled na motivaciju u tom kontekstu i na motivaciju za rad, čineći samo jedan segment u ukupnom viđenju uistinusloženog fenomena motivacije, a koji je neophodan i u razumijevanju kasnijih teorija.

U metode sadržajnih teorija spada:-Maslowljeva,-Alderferova,-Herzbergova,-McClellandova,-Atkinsonova.8

Kao najzanimljivija terija može se reći da je Malowljeva terija motivacije.

7 Fikreta Bahtijarević-Šiber, ibidem,5608 Fikreta Bahtijarević-Šiber, ibidem,560

5


SLIKA 9:2-MASLOWLJEVA HIJERARHIJA POTREBA9

Prema konceptu Maslowa, ljudske potrebe mogu se svrstati u pet grupa i to prema hitnosti nagona za njihovo zadovoljenje, koje su prikazane na slici 9:2.

To su:Fiziološke potrebe, čije zadovoljavanje omogučuje opstanakPrema sigurnost, čijim se zadovoljavanjem čovjek osjeća zašičenimPotrebe pripadanja- sklonost i osjećaj pripadnosti, prihvaćenosti i prijateljstvaPotrebe poštovanja- moć, ugled, status i samouvjerenostPotrebe samopotvrđivanja- žudnja za nezavisnošću, za razvojem vlastite ličnosti, za maksimiziranjem potencijala i da čovjek postigne ono što je sposoban postati.10

Masowljev koncept potreba bio je prdmet mnogobrojnih istraživanja. Upčeno je da na večim razinama jačina potreba varira prema pojedincima. Kod nekih pojedinaca izraženije su društvene potrebe,a kod drugih potrebe za samopotvrđivanjem. U jednoj drugoj studiji utvrđeno je kako menadžeri napreduju u organizaciji tako opada važnost fizioloških potreba i potreba za samopotvrđivanjem. Zaključak je bio da kretanje važnosti potreba ovisi od ulaznih promjena u karijerama pojedinaca, a ne od zadovoljena potreba nižeg reda.

2.2 Procesne teorije motivacijeDruga velika teorija motivacije ili teorija razmatranja ljudskog ponašanja, posebno u radnim situacijama, čine procesne teorije motivacije. Temelj ovih teorija motivacije je spoznaja da koncept potreba nije pogodan za objašnjavanje radne motivacije, potrebno je uključiti i druge saržaje pri objašnjavanju: percepcije, očekivanja, vrijednosti i nihove povezanosti.11

Ove terije pokušavaju objasniti osnovne procese i glavne razloge koji dovode do toga da se ljudi u radnim a i ostalim situacijama ponašaju na određeni način, da ulažu napor, kao i na samo trajanje aktivnosti. Nazivaju se još i kognitivne teorije motivacije, jer polaze od predpostavke da pojedinci voljno, svjesno pristupaju izboru alternativa ponšanja, vjerovatnoćom da će ostvariti te ciljeve, kao i preferencijama između njih. Ove terije se nazivaju još i teorije očekivanja, zbog pridavanja pažnje rezultatima ponašanja.

9 Zijada Rahimić, Dževad Šehić, MENADŽEMENT, Sarajevo , 200610 Zijada Rahimić, Dževad Šehić, MENADŽEMENT, Sarajevo , 200611 Fikreta Bahtijarević-Šiber, ibidem,580

6


Slika 12.9 Opći procesni model motivacije za rad12 prikazuje koncept motivacije za rad predočen u procesnim teorijama motivacije.Najznačajnije procene teorije motivacije su: -Vroomov kognitivni model -Porter-Lawlerov model -Lawlerov model -Adamsova terija13

Največi značaj i uticaj u razvoju savremenih terija kotivacije ima Vroomov kognitivni model, razvijen u cilju teorijskog objašnjavanja fenomena motivacije u okviru organizacije tj. radnog ponašanja i faktora koji ga određuju. Polazi od predpostavke da u svakoj situaciji pojedinac izbor između različitih mogučnosti ponašanja vrši racionlno procjenjujući značaj i efekte koji imaju za njega, preferirajući jedne i izbjegavajući druge. Tako se motivcija definiše kao proces koji usmjerava izbore pojedinaca i između alternativnih oblika racionalne aktivnosti. Jedna od velikih prednosti je to što ne prepoznaje važnost različitih individualnih potreba i motivacija. Stoga Vroomova teorija izgleda mnogo realističnija od nekih sadržajnih terija motivacije, prevenstveno od Maslowljeve i Herzbergove teorije. Pojedinci, prema Vroomovoj teoriji imaju svoje lične ciljeve različite od organizacijskih ciljeva, ali se ti ciljevi mogu uskladiti. Vroomova teorija je u potpunosti usklađena sa teorijom upravljanja ciljevima. Ova njena prednost je i njena slabost, ujedno. Predpostavka da percepcije vrijednosti variraju medju pojedincima u različitim situacijama, čini se da tačnije odgovara stvarnom životu.Takođe je kozistentna sa zamisli da je posao menadžera stvaranje okruženja pogodnog za ostvarenja uzimajući u obzir različitosti situacija. S druge strane, Vroomovu teoriju je teško primjeniti u praksi. Ipak ona pokazuje da je motivacija dosta složenija nego što je to prikazano u Maslowljevoj i Herzbergovoj teoriji.

3. Motivatori


7


Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje.14 Iako oni odražavaju želje, oni su ipak određene nagrade ili poticaji koji pojačavaju žudnju ili motivaciju za zadovoljenjem ovi želja. Motivatori su, takođe, sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti neka potreba u smislu da joj se dodijeli prioritet u odnosu na druge potrebe. Stvaranjem adekvatne sredine koja potiče nagone zaposlenih, menadžeri mogu uveliko izoštriti motive. Sredina koju karekteriše učinkovitost i efikasno menadžersko djelovanje odiše motivacijom, željom za uspjehom, kako menadžera tako i ostalih uposlenih.Motivator je, dakle, nešto što utiče na ponašanje pojedinca. Motivatori opredjeljuju u konačnici šta će osoba učiniti. Zbog toga menadžeri moraju voditi računa o motivatorima i biti inventivni u njihovom korištenju. Postoje različiti načini zadovoljenja ljudskih želja, pa je s toga potrebno znati upotrijebiti one motivatore koji će navesti zaposlene da uspješno rade u organizaciji koja ih zapošljava.

3.1. Motivacija: Mrkva i štap

Različite teorije motivacije nerijetko se pozivaju na „mrku i štap.“ Zapravo se radi o metafori koja se odnosi na upotrebu nagrada i kazni u cilju postizanja željenih ponašanja. Unatoč svim istraživanjima i teorijama motivacije koje su se pojavile posljednjim godina, nagrada i kazna se još uvijek smatraju snažnim motivatorima. Zapravo su nagrada i kazna stoljećima smatrane jednom silom koja može motivirati ljude. Međutim, naravno, da postoje i drugi motivatori.15

U gotovo svim dosadašnjim teorijama motivacije može se prepoznati „mrkva“. Uglavnom je ta „mrkva“ novac u vidu plate ili bonusa. Ono što predstavlja odstupanje u odnosu na nekadašnju „mrkvu“, je to što vrlo često svako dobiva novac (mrkvu) u vidu plate, bez obzira na ostvarenje i postignute rezultate u organizaciji. „Štap“ koji je ustvari metafora za strah od gubitka posla, gubitka dohotka, smanjanja premije ili neke druge kazne, takođe, je bio i biće jak motivator. Međutim, opšte je poznato da strah nije najbolji motivator, jer može dovesti do defanzivnog ili osvetoljubivog ponašanja, kao što je slab kvalitet rada, izbjegavanje preuzimanja bilo kakvog rizika u donošenju odluka od strane menadžera ili čak nepoštenja. Ipak, pored toga strah kao motivator neće biti zanemaren.

4. Proces motivacije

Ako shvate proces motivacije, menadžeri mogu lakše da odrede najbolje metode za motiviranje zaposlenih. Proces motivacije uključuje identifikaciju potreba, izbor ponašanja da se zadovolji ta potreba i procijenu uspjeha takvog ponašanja. Uzmimo za primjer da neki radnik smatra da obavlja posao koji nije odgovoran koliko bi on to želio. On može da radi više, da bude vrijedniji time pokazujući da je spreman da preuzme posao sa više odgovornosti. Ako mu se toj želji udovolji velike su šanse da će biti zadovoljan i da će nastaviti da vrijedno radi.

14 Heinz Weihrich, Harold Koonz. MENADŽMENT, Zagreb, 1994.15 Heinz Weihrich, Harold Koonz. MENADŽMENT, Zagreb, 1994.

8


Ako mu se, međutim, ne udovolji on će promijeniti svoje ponašanje tako što će početi da traži drugi posao ili tako što će razgovarati sa šefom. Proces motivacije izgleda ovako:16

Nezadovoljena potreba stvara napetost koja stimulira porive u pojedincu. Oni stvaraju težnju za pronalaženjem ciljeva koji će, ako se postignu, zadovoljiti potrebe i dovesti do popuštanja napetosti. Motivirani radnici su u stanju napetosti, a da bi je smanjili upuštaju se u aktivnost. Što je napetost veća, to je potrebna veća aktivnost za njeno smanjenje. Kada vidimo da zaposleni marljivo rade, možemo zaključiti da ih tjera želja za postizanjem ciljeva koji smatraju vrijednijim. Međutim postoji razlika između motivacije i zadovoljstva. Motivacija se odnosi na žudnju i napor za zadovoljavanje želje. Drugim riječima motivacija implicira žudnju za rezultatom dok je zadovoljstvo posljedica tog rezultata.

4.1. Složenost motivacije

Potrebno je vrlo malo razmišljanja da bi se shvatilo da u bilo kojem trenutku motiviranosti pojedinaca mogu biti prilično složeni i u međusobnom sukobu.Osoba može biti motivisana željom za materijalnim dobrima i uslugama, pa čak i ovakve želje mogu biti u međusobno sukobljene i biti složene. Predhodno smo govorili o motivacijskim teorijama koje potvrđuju činjenicu složenosti fenomena motivacije i ukazuje na važnot njegova poznavanja kako bi se moglo djelovati na ponašanje ljudi u radnim situacijama. Navedene teorije se međusobno ne isključuju, nego, naprotiv nadopunjuju i zajedno objašnjavaju različite aspekte i dimenzije motivacije i procesa motiviranja, omogućavajući na taj način njegovo bolje razumijevanje.

16 Heinz Weihrich, Harold Koonz. MENADŽMENT, Zagreb, 1994.

9


Osim individualnih potreba na motivaciju utiče čitav niz psiholoških potreba i procesa a koji se mijenjaju kada se pojedinci nađu pod uticajem različitih objektivnih situacija.

5.Motivacijski sistem i motivacijske tehnike

Kako je predhodno istaknuto, jedan od ključnih zadataka i funkcija menadžmenta ljudskih resursa i jedan od najvažnijih zadataka menadžera, koji u motiviranju zaposlenih predstavljaju presudan faktor, je motiviranje i nagrađivanje. Ono ima presudnu ulogu u upotrebi, razvoju ljudskih resursa i njihovom usmjeravanju na ostvarivanje organizacijsih ciljeva, zadržavanju kvalitetnih ljudi u organizaciji, povećanju zadovoljstva i kvalitete radnog života, te otklanjanju svih oblika kontraproduktivnog ponašanja koje umanjuje organizacijsku uspješnost. Najvažniji zadatak menadžmenta i funkcije upravljanja ljudskim resursima , kada je u pitanju , motivacija za rad, može se svesti na zahtijev i potrebu kreiranja, izgradnje i primjene adekvatnog i sveobuhvatnog motivacijskog sisitema, a uslov za to je dobro poznavanje i razumijevanje ljudske dimenzije. „Motivaijski sustav čini sveukupnost motivacijskih faktora, poticajnih mjera i strategija motiviranja koje se svjesno i sustavno ugrađuju u radnu i organizacijsku situaciju radi motiviranja ljudi.“17

Sistem nagrađivanja i motiviranja ne može zavisiti o pojedinačnom ponašanju i stavu rukovodilaca, već je sastavni dio poslovne i razvojne politike, definisanih pravila i normi koje iz nje proizilaze. Motivacijski sistem organizacije mora osigurati četiri tipa ponašanja, bitna za funkcionisanje organizacije i za njen razvoj: -mora privući ljude i zadržati ih u organizaciji -mora osigurati kvalitetno izvršavanje zadataka od strane zaposlenih u cilju postizanja željenih rezultata. -mora poticati kreativnost, inovativnost i doprinose u funkciji rješavanja aktuelnih i razvojnih problema -mora osigurati identifikaciju zaposlenih sa organizacijom i njihovu zinteresovanost za njezin stalni razvoj i uspješnost.18

Motivacijski sistemi imaju trazličitu strukturu i koriste različite poticaje za aktiviranje uposlenih, kada su u pitanju različiti oblici ponašanja koje treba poticati. U organizacijama je nužno razviti širok i cjelovit sistem motiviranja koji uzima u obzir različite potrebe i želje pojedinaca, te razne mehanizme njihova zadovoljavanja i poticaje za određene oblike ponašanja o kojima ovisi uspješnost same organizacije, U koncipiranju motivaciskog sistema treba poći od ciljeva koje organizacija želi ostvariti. Sistem nagrađivanja i motiviranja stoga se mora bazirati na onom što se želi postići, treba poticati one oblike ponašanja zaposlenih koji vode ostvarenju organizacijskih ciljeva, odnosno treba nagrađivati ono čega želite da bude više. Svrha cijelokupnog motivaciskog sistema je podizanje radne uspješnosti, kreiranjem i nagrađivanjem poželjnih oblika ponašanja koji je određuju. Stoga motivacijski sistem mora


10


obuhvatati različite motivacijske tehnike. Uspješno uspostavljanje i primjena motivacijskog sistema i tehnika motivacije vrlo je složen i zahtijevan zadatak koji se sastoji od niza aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa i koji zahtijeva rješavanje niza problema i davanje odgovora na mnoštvo različitih pitanja. Te probleme i pitanja mora da riješi sama organizacija, odnosno menadžeri u saradnji sa stručnjacima u području ljudskih resursa.

Naporno je da organizacija danas, da bi opstala i razvijala se u izrazito konkurentskim i turbulentnim uslovima, mora istovremeno i da postiže više različitih ciljeva, a ključna predpostavka za to su upravo visokomotivirani i zaintresovani ljudi, te s toga organizacije danas, moraju razvijati i koristiti raznolike motivacijske faktore i strategije. Adekvatna motivacija zaposlenih potiče ih na stvaralaštvo, veće rezultate, veću odgovornost i obaveze. Ne postoji univerzalno riješenje izgradnje motivacijskog sistema preduzeća, već on uveliko ovisi o politici opojedinačne organizacije i specifičnih rješenja.

5.1 Vrste motivacijskih tehnika

Danas menadžerima stoji na raspolaganju mnoštvo finansijskih i nefinansijskih motivatora, a koju će kombinaciju upotrijebiti ovisi o njihovom poznavanju motivacijskih teorija, okolnosti i svakako inventivnosti. Neki od motivatora, od čije primjenjene kombinacije zavisi stepen motiviranosti zaposlenih su: materijalna stimulacija, redizajniranje i obogaćivanje posla, stil menadžmenta, participacija zaposlenih, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, organizacijska kultura, priznanja i pohvale, usavršavanje, razvoj karijere i drugo. Svi ovi navedeni motivatori, ali i preostali, spadaju u jednu od dvije velike skupine motivacijskih tehnika:

-Materijalne, odnosno finansijske -Nematerijalne, tj. nefinansijeske motivacijske tehnike19

Analiza prakse pokazuje da je većina primjenjivanih tehnika motivacije, zapravo, nematerijalne prirode. Naravno da to ne umanjuje značaj pa i potencijalnu dominantnost faktora materijalne prirode, kada je u pitanju njihov motivacijski potencijal i položaj u hijerarhiji preferencija zaposlenih. Oni su neophodan, ali i nedostatan, uslov za razvijenje široke motivacijske osnove raznolokog ponašanja unutar organizacije i ugrađivanja visokog motivacijskog potencijala u radnu situaciju. Može se konstatovati da adekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojem treba dograđivati široku strukturu motivacijskih poticaja različite prirode da bi se povećao ukupan motivacijski potencijal i privlačnost radne situacije. Ona je danas ne sumnjivo vrlo niska i uglavnom se kod većine zaposlenih, a naručito u našim uvjetima, zasniva na negativnim dimenzijama kao što su: strah od gubitka posla, stah od lošeg materijalnog stanja..., koje nikad nisu pogodan temelj za entuzijazam, kreatvnost, zadovoljstvo, te općenito veće angažovanje od neophodnog. Istovremeno menadžerima na raspolaganju stoji čitav niz motivacijskih mehanizama i tehnika, čiju važnost uopšte ne sagledavaju, jer jednostavno nemaju osjećaj za osjetljivost i kompleksnost motivacije.

19 Fikreta Bahtijarević-Šiber, ibidem,606

11


5.2. Materijalne kompenzacije i stimulacije

Materijalna, odnosno finansijska stimulacija je složena konstrukcija raazličitih oblika motivirnja usmjerenih na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih, finansijskih kompenzacija za rast. Osobito mora se voditi računa o činjenici da zaposleni moraju imati povjerenje u cjelokupni sistem materijalnih kompenzacija i njihovu pravednost. U organizacijama koje osmišljeno pristupaju upravljanju ljudskim resursima težnja organizacijskog top-menadžmenta je da se uspostavi stimulativan sistem materijalnih kompenzacija i stimulacija koji podržava sistem vrijednosti i menadžersku filozofiju na kojoj počiva organizacija. Da bi sistem materijalnih kompenzacija i stimulacija postigao željene efekete mora da bude: jednostavan, specifičan, ostvarljiv, mjerljiv i pravičan.Materijalen kompenzacije mogu se analizirati i klasificirati posmatrajući sa dva aspekta: - stepena direktnosti (izravnosti) materijalnih dobiti i -uloge individualnog rada i ponašanja u njihovu ostvarivanu, odnosno razine i obuhvata organiziranja i distribuiranja20

Kada je riječ o stepenu direktnosti materijalnih dobiti i ukupnih kompenzacija zaposlenih u nekoj organizaciji, dvije su osnovne vrste materijalnih kompenzacija. (slika:direktne i indirektne materijalne kompenzacije): a)direktni materijalni dobici koje pjedinac prima u novcu b)indirektni materijalni dobici na individualnoj i grupnoj razini21

Zaposleni i nezaposleni ne razlikuju se samo po činjenici primanja ili neprimanja plate nego i po nizu drugih beneficija koje proizilaze iz rada i jednostavne činjenice zaposlenosti.

U prvu kategoriju spada sustav plata i drugih materijalnih poticaja, odnosno bonusa vezanih s individualnim ili grupnim radom pa se i s individualnog i organizacijskog aspekta percipiraju kao direktne nagrade za rad. U drugu kategoriju spada čitav niz materijalnih beneficija koje se stiču samim zapošljavanjem u određenom preduzeću, a koje su s individualnog stanovišta nenovčane prirode, niti se distribuiraju po kriterijima radnog učinka i uspješnosti. Tu spadaju zdravstveni i penziono osiguranje, prehrana, stipendije, školarine, različiti oblici životnog osiguranja, godišnji odmori itd. Taj dio materijalnih beneficija je vrlo raznolik, ali i voma razvijen u savremenim preduzećma tako da na njega otpada sve veći dio ukupnih troškova radne snage. Posmatran u kontekstu motivacijskog sustava i radnog ponašanja unutar preduzeća, on je djelotvoran u privlačenju i zadržavanju, ali ne i u poticanju neposrednog radnog ponašanja. Drugi aspekt posmatranja materijalnih kompenzacija jeste razina i obuhvat organizacije i distribucije u preduzeću.Zapravo, jedan dio materijalnih nagrada vezan je za individualnu razinu i temeljen na individualnom radu i učinku, dok je drugi vezan za organizacijsku razinu i distribuira se na temelju organizacijskih programa ili politike i uspješnosti u postizanju ciljeva. Takav je veliki dio indirektnih materijalnih kompenzacija, ali i sve veći segment

20 Fikreta Bahtijarević-Šiber, ibidem,61321 Aziz Šunje, TOP MENADŽER STRATEG I VIZIONAR, Sarajevo, 2002.

12


individualnih primanja vezan za uspješnost organizacije i čitav niz strategija motivisanja koje vezuju individualni interesi i ciljevi za organizacijske interese i ciljeve. U tu se svrhu u savremenim preduzećima razvijaju i primjenjuju strategije posebnih bonusa vezanih uz uspješnost organizacijskih jedinica i preduzeća, sudjelovanja u rezultatu i dobitku, sudjelovanja u profitu, dioničarstvo zaposlenih i dr. (Slika: materijalna i nematerijaln stalna sredsta)

SLIKA: Materijalne i nematerijalne kompenzacije22

Direktnematerijalne kompenzacije Indirektne materijalne kompenzacije

RAZINA

Pojed

inac

- plata- bonusi i podsticaji- naknade za inovacije- naknade za širenje znanja i

fleksibilnost- ostali poticaji (bonusi)

- stipendije i školarine- studijska putovanja- specijalizacije- plaćeno odsustvo i slobodni dani- automobil kompanije- menadžerske beneficije

Organ

izacija

- bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili kompanije

- udio u profitu- udio u vlasništvu (distribucije

dionica)

- penziono osiguranje- zdravstvena zaštita- životno i druga osiguranja- naknade za nezaposlene- obrazovanje- godišnji odmori- briga o djeci i starima i dr.

Ukupna materijalna primanja koja dobija pojedinac, u okviru sistema materijalnih kompenzacije i stimulacija trebalo bi da se sastoje od četiri dijela:

-OSNOVNA PLATA za posao koji seobavlja i koja se dobija kada pojedinac na radnom mjestu ostvari očekivane rezultate. -VARIAJBILNI DIO PLATE kao rezultat doprinosa zaposlenih u obavljanu radnih zadataka na razini radnog mjesta. Varijabilni dio plate se obično veže za osnovni dio plate, na osnovi njihovih nadprosiječno ostvarenih radnih učinaka. Varijabilni dio plate može iznositi i više od 50 % osnovne plate. -POSEBNE, DODATNE INDIVIDUALNE NAGRADR I BONUSI luže kao sredstvo promovisanja i podržavanja bazičnog sistema vrijednosti. -DIREKTENE MATERIJALNE KOMPENZACIJE, riječ je o grupnim kompenzacijama koje dobijaju svi članovi organizacionog dijelaili organizacije na osnovu neke predhodno definisane osnove,a što je vezano za nadprosiječno ostvarenje poslovnih performansi.23

Indirektne mateijalne kompenzacije, za razliku od direktnih, uključuju širok spektar nematerijalnih bonusa i usluga koje se iskazuju na pojedinačnoj ili organizacionoj razini.U ovu grupu kompenzacija spadaju: beneficije sigurnosti i zdravlja, plaćanje vremena koje se ne radi, široka lepeza najrazličitijih usluga za zaposlene.

22 Aziz Šunje, TOP MENADŽER STRATEG I VIZIONAR, Sarajevo, 2002.23 Aziz Šunje, TOP MENADŽER STRATEG I VIZIONAR, Sarajevo, 2002.

13


5.3. Opći preduslovi motivacijskog djelovanja

Materijalne nagrade izražene općim pojmom plate nesumnjevo su najopćenitiji, najkonkretniji vrlo važan i poticajan oblik priznanja nečijeg rada i uspješnosti. Velika važnost plate za individualnu motivaciju ni u kojem slučaju ne predstavlja često očekivani automatizam njezina djelovanja na motivaciju za rad izražen u ekstremno pojednostavljenoj pretpostavci:“veća plata, veća motivacija za rad, veći učinak“.Taj odnos je mnogo složeniji i sofisticiraniji i na njega, osim visine plate ili uopće materijalnih nagrada utiće čitav niz individualnih, subjektivnih i objektivnih faktora koji se prelamaju kroz subjektivnu strukturu pojedinca. U sustavu plata i materijalnog nagrađivanja postoje opće pretpostavke njihovog djelovanja.

1. da bi materijalne nagrade bile u funkciji povećanja radnog učinka i uspješnosti, moraju biti povezane uz one pokazatelje radne uspješnosti na koje pojedinac ili grupa može utjecati svojim ponašanjem. Postavljeni standardi moraju biti s aspekta pojedinca ostvarljivi

2. Mora postojati jasna veza između rezultata rada i plate kao nagrade. Drugačije rad se mora percipirati kao instrumentalan za povečanje plače i opčenito ostvarivanje individualnih ciljeva

3. Sustav nagrađivanja mora se temeljiti više na pozitivnim nego na negativnim konsekvencama radnog ponašanja. To znači da je u načelu bolje nagrađivati nego kažnjavati

4. Povečanje materijalne naknade koje rezultira iz većeg učinka mora biti dovoljno veliko da opravdava i potiće dodatni napor koji se ulaže

5. Povečanje plate i uopće nagrade vezane za veći ućinak i bolju radnu uspješnost moraju neposredno slijediti povećane rezultate

6. Materijalne nagrade moraju se percipirati kao primjerne uloženom radu, fer i pravične u usporedbi s drugim

7. Razlika u plati između slabih i dobrih radnika moraju biti značajne da bi stimulirale dobar rad

Preduvjet je i postojanje povjerenja,posebno između menadžera i izvršitelja,te sigurnost da veći učinak neće voditi podizanju standarda nego naprotiv većim materijalnim primanjima. Kako nagraditi i poticati dobar rad i razlikovati uspješne od manje uspješnih ili neuspješnih djelatnika? Kako poticati i nagraditi posebne doprinose i upotrebu individualnih sposobnosti, vještina i znanja na riješavanju problema, podizanju kreativnosti, fleksibilnosti, odnosno angažman i doprinos izvan radnih obaveza i postavnjenih standarda? Kako povezivati individualne s organizacijskim interesima i uspješnošću i osigurati da poboljšanje poslovanja i uspjeha organizacije postane briga i interes svih zaposlenih?U stimulativnom sustavu nagrađivanja finansijska kompenzacija koju dobiva pojedinac trebala bi se sastijati iz četiri dijela.-Prvi je vezan uz posao koji pojedinac obavlja. Jednak je za sve izvršitelje tog posla i po pravilu, određen kolektivnim ili individualnim ugovorom.-Drugi dio je promjenljiv i povezan s individualnom ili ukupnom uspješnosti.-Treći dio ćine posebne, dodatne nagrade i bonusi-Četvrti dio, takođe promjenljiv, povezan je s uspješnosti organizacijske jedinice i preduzeća. Dobivaju ga svi zaposleni po nekim unaprijed određenim kriterijima.Postoji još jedan dio koji je sastavni dio sustava nagrađivanja, a to je povećanje plata vezano v uz troškove života.On podrazumjeva prilagođavanje visine plate povećanje troškova života.

14


5.4 Novac

Novac predstavlja jedan od najznačajnijih, najstarijih,a istovremeno i najuniverzalniji način motiviranja na rad. Ne smijemo nikad ispustiti vrijednost novca kao motivatora. Novac je važan bilo u obliku nadnica, rada po komadu ili nekog drugog oblika potencijalnog plaćanja, premija, dionica, osiguranja koje plaća preduzeće ili bilo koje druge stvari koja se može dati ljudima za njihov obavljeni posao. Novac, također, može značiti status i moć. Ekonomisti i većina menadžera stavljaju novac visoko na skali motivatora. Ako je novac motivator, kao što može i treba biti, menadžeri moraju i trebaju zapamtiti nekoliko stvari:

- novac je vjerovatno važniji, npr. ljudima koji podižu porodicu nego ljudima u kasnim godinama. Novac je urgentno sredstvo ostvarenja minimalnog životnog standarda, premda taj minimu postaje sve veći kako ljudi postaji bogatiji. Za neke ljude će novac uvijek biti od najveće vrijednosti, dok za druge to nikada neće biti;

- vjerovatno je tačno da se u većini poslova i drugih poduhvata novac koristi kao sredstvo održavanja stepena kvaliteta zaposlenih u organizaciji, a ne primarno kao motivator;

- organizacija često vodi brigu oko toga da se ljudima na sličnim razinama daju isti ili približno iste naknade;

- ako je novac učinkoviti motivator, tada se ljudima na različitim mjestima treba dati plaća i premija koja odražava razliku u njihovom pojedinačnom postignuću.

Gotovo je sigurno da novac može motivirati samo kada su ta plaćanja velika u odnosu na dohodak date osobe. Problem je s porastom nadnica i plaća, pa čak i premija, da one nisu toliko dovoljne kako bi motivisale primatelje. One mogu spriječiti nezadovoljstvo pojedinaca i traganje za drugim poslom, ali sve dok nisu dovoljno velike nije vjerovatno da će biti jaki motivatori.

5.5. Nematrijelne kompenzacije i stimulacije

Cjelovit motivacijski sistem, uz meterijalne kompenzacije, koje čine temelj motivacijskog sistema, mora uključivati i razgranatu infrastukturu različitih nematerijalnih poticaja za rad.Temeljna je pretpostavka da će mozivacija za rad biti veća ukoliko čovjek može zadovoljiti više svojih raznolikih potreba, s tim da ljudi žele radom zadovoljiti ne samo egzistencjelane, odnosno potrebe materijalnog karaktera. Razvijene su mnogobrojne nematerijalne strategije popuz dizajniranja posla, stila menagementa participacije, upravljanja pomoću ciljeva, fleksibilnog radnog vremena, priznanja i feedbacka, organizacijske kulture, usvršavanja i razvoja karijera i dr. kojeZajedno sa materijalnim strategijama čine cjelovit motivaciski sistem.

5.6. Faktori koji utiču na motivaciju

15


Primjećuje se da na motivaciju djeluje čitav niz faktora, ali svi oni djeluju kroz pojedinca i preko njega utjeću na njegove percepcije vrijednosti potrebe i druga obilježja.

SLIKA: Faktori koji utiču na individualnu motivaciju u organizaciskim uvjetima24

6. Razlozi menadžerskog interesa za motivaciju

Interes za motivaciju za rad, dakle faktore koji organiziraju, usmjeravu i određuju intenzitet i trajanje radne aktivnosti, nesumnjivo je star koliko i ljudski rad. Međutim potpunije teorijsko promišljanje o motivaciji i njenim posljedicama u radu novija je pojava. Vrhunac teorijskog istraživačkog i praktičnog menadžerskog interesa za motivaciju u radu poklapa se sa pojavom koncepcije ljudskih potencijala, te se zajedno sa njom razvijaju i mnogobrojne strategije i tehnike za podizanje motivacije zaposlenih. Danas je jedan od najvećih problema upravo pitanje ljudskih interesa i motivacije za rad.Više nisu u pitanju ljudska znanja, mogućnosti i vještine, jer su nesumnjivo ogromni, koliko je u pitanju motiviranje i poticanje korisne primjene istih u funkciji postizanja organizacijskih ciljeva i razvoja.

24 Fikreta Bahtijarević-Šiber, MENADŽEMENT LJUDSKIH POTENCIJALA,Zagreb, 1999.

16


Jedan od pokazatelja važnosti problema motivacije i naučnog interesa koji ga prati jesu i hiljade radova na temu motivacije, kao i činjenica da posljednjih desetljeca postoji znatan porast literature koja se odnosi na ponašanje u organizacijama. Tri su osnovna razloga velikog interesa menadžera za motivacijom za rad: -poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada -poboljšanje i kvaliteta radnog života u organizacijama -jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti preduzeća.25

Sasvim slobodno se može reći da su motivacija i menadžemnt dvije nerazdvojne kategorije, jer sam pristup motivaciji, način motiviranja, tip motivaciskog sistema određuju i sam menadžment i njegov dominantniji interes u postizanju organizacisjkih ciljeva. To stajalište o nerazdvojnosti motivacije i menadžmenta potvrđuje i niz argumenata: -različiti sistemi i stilovi menadžmenta kao svoje polazište uzimaju različite koncepcije čovjeka i njegove motivacije, te primjenjuju različite načine motiviranja i uopšte postizanja aktivnosti i ciljeva organizacije -praksa pokazuje da se menadžmentska praksa ćesto mjenjala upravo zbog spznaje bihejviorističkih znanosti o ponašanju ljudi i faktorima koji na njega utiču, a posebno zbog spoznaje o motivaciji i motivacijskim faktorima radnog i uopšte poslovnog ponašanja. -indirektno na nerazdvojnosti ovih kategorija ukazuje i činjenica da se različite teorije i modeli motiviranja razvijaju i analiziraju upravo u okviru teorije menadžmenta. -sami menadžeri danas sve više shvataju da se bit njihova posla ogleda u pronalaženju najboljih ljudi, njihovom dobrom motivisanju i puštanju da rade posao na vlastiti način. Sve se više dolazi do zaključka da je uspješan menadžment organizacija + motivacija.

**Istraživanje**

Istraživanje koje smo mi sproveli se odvijalo prema slijedećem upitniku, odnosno prikazat ćemo vam pitanja koja smo postavljali našim ispitanicima. Istraživanje smo sproveli kroz šest kompanija, što privatnih, što državnih, sa tačno 30 osoba koji su na realno i iskreno davali odgovore na pitanja koja smo mi pripremili. Pitanja su slijedeća:

PITANJE: Da Ne


17


1. Da li ste zadovoljni funkcijom koju obavljate u svojoj kompaniji?

2. Da li smatrate da dobivate dovoljno novca u skladu sa svojim radom i trudom?

3. Da li se vaša primanja povećavaju srazmjerno rastu vašeg radnog iskustva?

4. Da li su vam dovoljna vaša mjesečna primanja za izmirenje svih obaveza?

5. Da li dobivate bonuse u novčanom ili bilo kom drugom obliku za postignuti uspjeh?

6. Da li vam se plaća prekovremeni rad?

7. Smatrate li da imate perspektivu u vašoj organizaciji?

8. Da li vaša organizacija dobro posluje na tržištu?

9. Da li imate povišice, barem 5% godišnje?

10. Da li imate volju za stalnim dokazivanjem i napredovanjem u vašem radu?

11. Smatrate li da dovoljno doprinosite organizaciji?

12. Da li su vam vaši nadređeni obezbjedili neki vid dodatne edukacije, npr. u smislu seminara, dodatnog školovanja i sl.

13. Da li ste zadovoljni svojom platom?

14. Navedite sa kojom visinom plate biste vi bili zadovoljni, u skladu sa vašom pozicijom u organizaciji!

Kompanije u kojima smo sprovodili naše istraživanje, u obliku predstavljenog upitnika su slijedeće:

- Primetime, privatna produkcija- Lider, mikrokreditna fondacija- Raiffeisen bank- Sarajevostan

18


- Vispak- Unikredit bank

U toku našeg istraživanja u navedenim kompanijama, ispitano je 30 zaposlenih osoba, od kojih je 50% muškaraca i 50% žena, dakle nastojali smo da ne vršimo nikakvu diskriminaciju spolova, da bi smo dobili što autentičnije rezultate. Na pitanja iz upitnika se odgovara isključivo sa da/ne, što po našem mišljenju predstavlja objektivno mjerilo, jer se ispitanici ne moraju pretjerano dvoumiti između mogućih odgovora. Na ovaj način im je to pojednostavljeno i mogu dati realniju sliku o svom zadovoljstvu u komaniji, svojim radom i svojim primanjima. Dakle u sladu sa provedenim upitnikom imamo slijedeće rezultate:

1-5 odgovora NE- Osoba je zadovoljna svojim poslom i zaradomOd ukupno 30 ispitanika svega njih 10% su zadovoljni svojim poslom i visinom svoje plate, te nebi ništa mjenjali. Odgovara im radna atmosfera takva kakva je upravo sada i nadaju se da će se takva tendencija nastaviti i u budućnosti.

6-10 odgovora NE- Prihvatljiva situacija, ali može boljeOd ukupno 30 ispitanika njih 50% smatra da im je situacija u organizaciji nezavidna, te da može bolje, ali također s obzirom u kakvoj je situaciji naša država smatraju da su u određenoj mjeri zadovoljni. Svakako očekuju promjene na bolje.

11-15 odgovora NE- Veoma nezadovoljni poslom i primanjimaOd ukupno 30 ispitanika njih 40% su veoma nezadovoljni stanjem u organizaciji u kojoj rade, smatraju da visina plate nije u skladu sa obavezama koje izvršavaju, te nisu zadovoljni međuljudskim odnosima. Neki se nadaju poboljšanju, dok drugi već uporedo traže novo radno mjesto u drugim organizacijama u kojima bi im bilo bolje.

7. Zaključak

19


Za preduzeće je veoma važno da u njemu rade veoma motivirani radnici koji svoj rad obavljaju u pozitivnoj atmosferi. Također je potreban i dobar motivator koji će potaknuti zaposlene da uspješno i efikasno obavljaju svoje zadatke.Motivacija je nešto što je važno za ljude uopšte u životu, a u preduzećima za zaposleneradnike. Proizvodne trake ne treba motivirati, ali zaposlene treba. Kada govorimo o mnotivaciji, govorimo o psihologiji ljudi i zaposlenih. Visoka motiviranost radnika, uspješno obavljanje poslova, sve to vodi ka dobim poslovnim rezultatima, ugledu preduzeća i konkurentnosti na tržištu.

Da bi materijalne nagrade bile u funkciji povecanja radne usjesnosti, moraju biti povezane uz one pokazatelje radne uspjesnosti i na koje pojedinac ili grupa moze uticati svojim ponasanjem.Mora postojati jasna veza izmedju rezultata rada i nagrada.Sistem nagradjivanja mora se temeljiti vise na pozitivnim nego na negativnim konzekvencama radnog ponašanja.Povećanje materijalne naknade koje rezultira iz veceg učinka mora biti dovoljno veliko da opravdava i potiče dodatni napor koji se ulaze.Povačanje plaće i uopće nagrade vezane za veći ućinak i bolju radnu uspješnost moraju neposredno slijediit povečane rezultate.Materijalne nagrade moraju se percipirati kao primjerene ulozenom radu, fer i pravične u usporedbi sa drugima.Razlike u plaći izmedju dobrih i slabih radnika moraju biti znaćajne da bi stimulirale dobar rad.26

8.Literatura


20


1.Aziz Šunje, TOP MENADŽER STRATEG I VIZIONAR, Sarajevo, 20022.Fikreta Bahtijarević-Šiber, ibidem3.Fikreta Bahtijarević-Šiber, MENADŽEMENT LJUDSKIH POTENCIJALA,Zagreb, 1999.4.Heinz Weihrich, Harold Koonz. MENADŽMENT, Zagreb, 1994.5.Tanja Kesić, PONAŠANJE POTROŠAĆA6.Zijada Rahimić, Dževad Šehić, MENADŽEMENT, Sarajevo , 2006

7.www.belupo.hr (gledano 15.11.2008. 16:00h)

21



9.Prilog

Pitanje motivacije zaposlenih je jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem koje se u poslednjih nekoliko godina sve češće postavlja i sve više dobija na značaju

U uslovima poslovanja na globalnom tržištu, kada se, pogotovo u zemljama sa razvijenim ekonomijama,sve veći deo dohotka ostvaruje u sektoru usluga, i kada čak i tradicionalno proizvodne kompanije svoje kupce vezuju kvalitetom usluge koja ide uz proizvod više nego samim proizvodom, vrhunski kvalitet usluge mogu da pruže samo zaposleni koji su zaista motivisani. Taj fenomen se u našim uslovima upravo sada dodatno aktuelizuje. Nekoliko godina po ostvarenju makroekonomske i monetarne stabilnosti u Srbiji, sve veći broj preduzeća koja su nastala kao porodične firme, prerasta u srednja preduzeća sa relativno velikim brojem zaposlenih. Pored ostalih izazova u upravljanju koji se zbog toga postavljaju pred vlasnicima tih firmi, postavlja se i pitanje kako motivisati zaposlene i postići to da svi oni rade sa žarom i voljom sakojom su vlasnik i njegova porodica stvorili uspješan biznis. Kako bi uspješno poslovalo, svako preduzeće mora da pronađe optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja će zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se obezbijedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću, neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov – ne i dovoljan.Toliko potrebna dodatna motivacija zaposlenih postiže se drugim, nematerijalnim vidovima nagrađivanja.Jedna anketa koju je prije par godina sprovela Agencija za istraživanje Galup izazvala je svojim rezultatima veliku pažnju poslovne javnosti širom sveta. Čak 19 % zaposlenih koji su učestvovali u anketi izjavilo je za sebe da su na poslu „aktivno isključeni“. Ti ljudi su se žalili da nemaju alat koji im je potreban da bi uspješno obavljali poslove koji su im povjereni, da ne znaju šta se od njih očekuje. Da ih njihovi šefovi ne slušaju. Na osnovu ovih rezultata Galup je procjenio da globalno posmatrano, ovakva demotivisanost zaposlenih rezultira ukupnom štetom koja iznosi između 292 i 355 milijarde američkih dolara godišnje. U ovom istraživanju takođe je zaključeno da nemotivisani zaposleni primjetno više odsustvuju s posla, kao i da su daleko manje lojalni firmi.Prvi korak koji treba načiniti kako bi se povećala motivacija zaposlenih je ukloniti sve prepreke i demotivišuće elemente u radnom okruženju. Rezultati pomenute Galupove ankete identifikuju tri glavna elementa koji demotivišu zaposlene i koje je relativno lahko otkloniti.27

Kada se te prepreke otklone, tj. kada se zaposlenima omogući da imaju sve alate potrebne za dobro obavljanje poverenih poslova, da znaju šta se tačno od njih očekuje i da sa rukovodiocima imaju otvorenu i konstruktivnu komunikaciju, stvaraju se svi preduslovi za visoku motivaciju. U najvećem broju slučajeva zaposleni će u takvim uslovima sami sebe stalno motivisati za postizanje sve boljih rezultata na radnom mestu.Kada se na elemetarne preduslove dodaju i posebne mjere za motivisanje zaposlenih, može se

27 www.belupo.hr (datm gledanja: 15.11.2008 17:00h)

22



očekivati kontinualno poboljšanje poslovnih procesa i, naravno, poslovnih rezultata. Zanimljivo je da se pogledi rukovodilaca i zaposlenih na značaj pojedinih faktora na motivisanost po pravilu razlikuju. To se jasno može videti na dijagramu koji daje rezultate jednog od mnogih istraživanja na tu temu, koje se sve češće sprovode širom sveta, a pogotovo u razvijenim zemljama.Rukovodstvo precjenjuje značaj novčane nagrade, dok zaposleni najviše cijene elemente ličnog u odnosu firme prema njima: priznanje za dobar rad, osjećaj da znaju šta se u firmi događa, pomoć firme u rješavanju ličnih problema. Razlog za menadžersko precjenjivanje značaja novčane nadoknade dijelom leži i u opšteljudskoj težnji da se ide linijom manjeg otpora. Novčana nadoknada je najjednostavnija za primjenu; plate se isplaćuju u svakom slučaju, i promjena njihovog iznosa ne iziskuje nikakve dodatne ili posebne napore i aktivnosti. Drugi, kreativniji načini odavanja priznavanja i nagrađivanja, sa druge strane, iziskuju dodatni napor i iskorak iz uobičajenih aktivnosti: uvođenje potpuno novih pravila i procedura, nabavku roba i usluga koje preduzeće inače ne nabavlja. Ali, jednostavno sprovođenje u stvari je i jedina stvarna prednost novčanih nagrada za izuzetno zalaganje. One sobom u stvari donose više problema nego što imaju prednosti:• Nagrađeni radnici se često nalaze u dilemi na šta da potroše novac, što ih izlaže stresu i neretko donosi i porodične nesuglasice;• Najčešće se novac na kraju ipak potroši na redovne troškove, pa se osećaj nagrađenosti i ne ostvari;• O novcu je teško i donekle neukusno pričati, pa se tako gubi publicitet i veliki dio značaja nagrade;• Novčane nagrade poslije nekog vremena počnu da se posmatraju kao redovni prihodi i gube motivacioni značaj, a njihovim ukidanjem se postiže izrazit negativan efekat.U odnosu na finansijske nagrade, drugi vidovi nagrađivanja imaju brojne prednosti. Nagradno ljetovanje za zaposlenog i porodicu, na primjer, ostaje u uspomeni i zaposleni o tome još dugo potom priča, ne samo sa kolegama, nego i sa prijateljima i rodbinom, čime se postiže dodatni promotivni efekat za firmu. Svi drugi radnici, oni koji nisu dobili nagradu, takođe imaju sasvim jasnu sliku o tome šta nagrada predstavlja, pa njena vrednost, kao i njen motivacioni efekat zbog toga rastu. Isto važi i za LCD TV ili DVD uređaj. Naravno, idealno bi bilo znati šta motiviše svakog zaposlenog, koju bi to nagradu najviše cijenio i volio da dobije. Neko će više cijeniti ljetovanje, neko TV, neko slobodne dane, a nekom će najviče značiti javna pohvala. Za razliku od rukovodilaca, zaposleni smatraju da nematerijalni podsticaji daleko više utiču na njihovu motivaciju. 28

Najvažnije motivacione faktore za njih predstavljaju: istinska uključenost u poslovni proces, osjećaj da lični doprinos ima bitan uticaj na rezultate poslovanja preduzeća i zainteresovanost rukovodstva za interesovanja i lične probleme zaposlenih.

Kako bi se ovi ciljevi ostvarili neophodno je održavati stalnu i otvorenu komunikaciju između zaposlenih i rukovodilaca. Iskreno interesovanje rukovodstva za zaposlene,(treba, naravno, voditi računa da to ne pređe u zadiranje u privatnost) oličeno ne samo u razmjeni mišljenja o tome kako se može unaprediti poslovanje, već i u poznavanju njihove porodične situacije, zdravlja, hobija, ličnih problema i ambicija stvara kod zaposlenih osjećanje da su oni sami i njihov doprinos bitni za firmu.

Fleksibilnost u pogledu posebnih potreba zaposlenih vezanih za radno vreme, ili druge uslove na radu, omogućiće svakom zaposlenom da u potpunosti ostvari sve svoje potencijale i da da maksimalan doprinos poslovanju.Aktivnija uloga zaposlenih u poslovnim procesima, preuzimanje odgovornosti za unapređenja

28 www.belupo.hr (datm gledanja: 15.11.2008 17:00h)

23



poslovanja i veća ovlašćenja zaposlenih da bez suvišnih birokratskih procedura donose odluke od većeg značaja predstavljaju izuzetno efikasne motivacione faktore koji trajno djeluju na zaposlene i kontinualno rezultiraju pozitivnim efektima za preduzeće tj. organizaciju.

24

61524155-hrm-zarada

Documents