$�*(67­2�'$�352'8d­2�'(�9('$d®(6�9(57,&$,6��$/7(51$7,9$6�3$5$�$�08'$1d$�1(&(66È5,$�

3URI��'U��)UDQFLVFR�)��&DUGRVRJulho de 1998

5(6802

O presente texto procura discutir genericamente a questão da gestão da

produção de obras de edifícios, e mais especificamente da gestão da produção

das vedações verticais, principalmente com relação a seus aspectos teóricos,

apresentando alternativas para que tal gestão ocorra da maneira a mais

eficiente possível.

O assunto é tratado sob duas ópticas complementares : da gestão dos materiais

e da gestão das pessoas.

Embora dificuldades sejam apontadas, a conclusão a que se chega é a de que

existem hoje diversos conceitos e ferramentas que podem ser empregados na

gestão da produção das vedações verticais, desde que haja determinação da

empresa construtora para tanto.

O resultado esperado através da melhor gestão da produção é o aumento de

eficiência do sistema de produção como um todo e, consequentemente, de

capacidade competitiva para a empresa. No entanto, para que esse aumento

seja efetivo, não basta apenas se pensar na gestão : considerar a tecnologia

ODWX� VHQVX envolvida também é fundamental. Para ser competitiva, a empresa

tem que ter, aliada a uma gestão eficiente, o domínio tecnológico dos métodos e

técnicas construtivos.

1 In : SABBATINI, F. H. ; BARROS, M. S. B. ; MEDEIROS, J. S. (eds.). 6HPLQiULR7HFQRORJLD�H�*HVWmR�QD�3URGXomR�GH�(GLItFLRV�9HGDomR�9HUWLFDLV. São Paulo, EPUSP-PCC, 1998. pp 187-220.

2

���,1752'8d­2

�����2�&RQFHLWR�GH�*HVWmR

Antes de entrarmos nos detalhes específicos sobre o assunto aqui tratados, é

necessário definirmos o que entendemos por “gestão”. Para tanto, partirmos das

idéias de duas HVFRODV da Teoria da Administração, a da $GPLQLVWUDomR

&LHQWtILFD e a &OiVVLFD, que tiveram como precursores Frederick W. Taylor e

Henry Fayol. Tais engenheiros desenvolveram, de modo independente, há

quase um século, conceitos e princípios sobre o tema, que até hoje são aceitos

por muitas correntes da Teoria da Administração.

Centrada na idéia de que o importante é bem gerenciar as WDUHIDV ou RSHUDo}HV

desenvolvidas pelos operários, o trabalho de Taylor tem como princípios

fundamentais o da padronização, o da especialização dos trabalhadores e o de

que estes teriam como maiores estímulos para produzir os de natureza

financeira ; além disso, ele preconiza a necessidade do planejamento, preparo e

controle das tarefas, atividades feitas pela “engenharia” da empresa.

Já Fayol interessou-se pela empresa como um todo, com destaque para a

importância de sua estrutura organizacional. Segundo ele, entre outros

aspectos, uma boa gerência é aquela que prevê a divisão do trabalho, a

autoridade, a responsabilidade, a unidade de comando e a definição hierárquica

e a coordenação ; além disso, ela deve agir baseada em prescrições ou

procedimentos bem definidos, que formalizem a organização e as relações

existentes entre agentes.

Os conceitos e princípios gerenciais definidos por Taylor e Fayol, que foram

complementados por muitos de seus seguidores, tiveram uma forte oposição, já

a partir dos anos 20. Argumentava-se então que os mesmos não consideravam

o KRPHP, o trabalhador, em suas plenas dimensões, esquecendo que este

valoriza outros estímulos que os financeiros, tais como a motivação que o

trabalho desperta, o reconhecimento social que ele propicia, o trabalho em

grupo e a cooperação, a comunicação, a valorização da liderança, entre outros

aspectos.

3

Tal enfoque das questões gerenciais teve início com a chamada (VFROD� GDV

5HODo}HV�+XPDQDV, de Elton Mayo e Kurt Lewin, e se desenvolveu inicialmente

em países nórdicos, onde se combinou com a visão “técnica” da (VFROD

&OiVVLFD, resultando no enfoque dito VyFLR�WpFQLFR. Este evoluiu no Japão, já

após a Segunda Guerra mundial, dando origem a muitos conceitos e

ferramentas atualmente em uso, como os ligados à gestão da qualidade.

Nos tempos atuais, onde as empresas e as organizações vivem um período de

transformações internas e ambientais de grande magnitude, onde as questões

da competitividade e do atendimento às necessidades dos clientes se tornam

centrais, novos conceitos gerenciais vêm sendo desenvolvidos e novos

princípios postos em prática ; eles consideram aspectos tais como : as

mudanças no ambiente setorial e econômico ; a rápida evolução tecnológica ; a

variabilidade e a complexidade crescentes dos produtos ; o anseios dos

clientes ; a necessidade de se racionalizar os custos ou de se oferecer um

diferencial aos produtos para competir com sucesso .

Concluindo, ao fazermos um balanço das HVFRODV da Teoria da Administração,

vemos que o foco das mesmas mudou ao longo do tempo, se complementando

e se adaptando às necessidades de um determinado período e de um

determinado contexto social, econômico e técnico ; de uma lógica centrada nas

operações, elas evoluíram para outras focadas na organização / empresa, para

chegarem no trabalhador e no meio ambiente.

Levando-se em conta tudo isso, e sintetizando o que apregoam as principais

correntes atuais do pensamento administrativo, entendemos que a JHVWmR� de

um processo envolve uma pluralidade de ações, cuja natureza pode ser de :

• SODQLILFDomR, o que significa organização das atividades no tempo, previsão,

antecipação ;

• RUJDQL]DomR, o que implica na identificação das competências necessárias

para a realização das atividades que têm que ser desenvolvidas ao longo do

processo a ser gerenciado, na definição dos condicionantes que limitam tal

2 Muitos autores chamam de “administração” o que aqui chamamos de “gestão” ede “gestão” o que chamamos de “direção” ou “condução”.

4

desenvolvimento, na definição e obtenção dos meios a serem postos à

disposição para tanto, na previsão das interfaces e na coordenação do

conjunto dessas atividades ;

• GLUHomR�ou FRQGXomR, implicando na fixação e na perseguição de objetivos e

metas, na transmissão das informações, na tomada de decisão, na

transparência, na obtenção do comprometimento e da motivação das

pessoas que participam do processo, na busca de cooperação entre elas e

no desenvolvimento do trabalho em grupo, na comunicação, na liderança ;

• FRQWUROH, o que exige a criação e a observância de sinalizadores que

permitam garantir a obtenção dos resultados perseguidos e corrigir

rapidamente desvios que venham a existir.

É sob esta óptica que discutiremos a gestão da produção de vedações verticais.

�����*HVWmR�GR�6LVWHPD�GH�3URGXomR�H�$JHQWHV�(QYROYLGRV

A gestão das produção de vedações verticais situa-se num contexto mais amplo,

de gestão do VLVWHPD� GH� SURGXomR da obra como um todo. Numa definição

simplista, entendemos por um tal sistema como aquele que envolve o conjunto

das atividades de produção propriamente ditas e as de planejamento,

principalmente aquelas que se desenrolam no canteiro de obras. No entanto, a

gestão do sistema de produção deve ainda considerar atividades desenvolvidas

fora do canteiro, que sejam importantes para a gestão da produção tratada

globalmente.

Outra preocupação deve ser a de considerar a gestão coordenada da atuação

de todos os agentes envolvidos no sistema, tanto daqueles que atuam

diretamente na produção - a construtora e sua equipe (engenheiros e arquitetos,

mestres, oficiais, serventes, pessoal da área administrativa, pessoal da sede da

empresa), os subempreiteiros e os produtores e fornecedores de materiais e

componentes –, quanto daqueles que interagem com ela - projetistas,

empreendedor, gerenciadora, órgão públicos, clientes finais, etc.

A boa gestão da execução das vedações deve conseguir mobilizar todos esses

agentes para que a produção se processe do modo o mais eficiente possível,

levando em conta as necessidades e características próprias de cada um. Mais

5

do que isso, ela deve permitir que os agentes outros que os atuantes

diretamente na empresa construtora sejam efetivamente envolvidos na gestão e

nos processos de tomada de decisão relacionados à execução.

Por em prática este conceito novo trata-se de um grande desafio, pois o mesmo

é ainda pouco conhecido e aceito na construção civil brasileira, mesmo se vem

sendo adotado por empresas do setor no exterior. Seu enfoque sistêmico do

processo de produção integra as idéias advindas da (VFROD� GDV� 5HODo}HV

+XPDQDV, vistas anteriormente.

���� � (WDSDV� GR� 3URFHVVR� GH� 3URGXomR�� *HVWmR� GH�0DWHULDLV� H� *HVWmR� GH

3HVVRDV

Concluído, o quadro 1.1 sintetiza, para as diferentes etapas do processo de

produção, as fases do processo envolvidas e as atividades nelas realizadas

(mesmo se algumas delas não apresentam interesse específico para o caso da

produção de vedações verticais ; por exemplo, a macroatividade Projeto Legal).

Sua grande novidade é subdividir a etapa de Execução em duas fases distintas,

a de Estudos de Preparação e a de Produção propriamente dita. Basicamente, a

primeira se preocupa com as atividades e informações que dependem de

agentes e de suas ações tomadas anteriormente à Execução ; a segunda, com

as atividades e informações relacionadas com o acompanhamento ou evolução

da Execução. É em ambas que se deve atuar para se mudar a gestão da

produção das vedações verticais.

Por sua vez, o quadro 1.2 apresenta, para as macroatividades das fases de

Estudos de Preparação (Projeto do Processo e Planejamento Inicial da

Produção ; quadro 1.2a) e de Produção3 (Logística Externa, Logística do

Canteiro e Execução ; quadro 1.2b), as atividades ou ações de planejamento,

organização, direção e controle nelas envolvidas, as ferramentas aplicadas e os

produtos resultantes que caracterizam a chamada JHVWmR�GH�PDWHULDLV.

3 Não trataremos neste texto das etapas de Estudos Preliminares, de Projeto e deUso, Manutenção e Operação, sendo evidente que nelas são tomadas decisões críticasque condicionam, posteriormente, a produção das vedações verticais. É nelas que, porexemplo, a opção pelo uso de alvenarias ou de divisórias leves de gesso acartonado nasvedações interiores é tomada.

6

De modo semelhante, o quadro 1.3 (“a” e “b”) apresenta as atividades,

ferramentas aplicadas e produtos resultantes que caracterizam a chamada

JHVWmR�GH�SHVVRDV.

Outras atividades de gestão existem e que não podem ser associadas à gestão

de materiais e de pessoas. Esse é o caso, por exemplo, dos controles dos

custos de produção e da qualidade dos serviços executados e do

replanejamento de custos.

Devido às limitações do presente texto, discutiremos apenas as atividades,

ferramentas e produtos que consideramos como alternativas que se colocam à

gestão da produção tradicional, particularmente no caso das vedações verticais.

Antes, porém, apresentamos alguns conceitos que são comuns à gestão de

materiais e à de pessoas, e que caracterizam algumas das fases e

macroatividades anteriormente citadas : Estudos de Preparação, Planejamento

Inicial da Produção, Projeto do Processo, Logística Externa (Suprimentos) e

Logística do Canteiro (Micro Planejamento Flexível).

7

Quadro 1.1 - Etapas do processo de produção, fases envolvidas e macroatividades realizadas.

(7$3$6�'2

352&(662�'(

352'8d­2

(678'26

35(/,0,1$5(6

352-(72 (;(&8d­2 862��0$187(1d­2

(�23(5$d­2

FASES DOPROCESSO

COMERCIAL ESTUDOS DECONCEPÇÃO

ESTUDOS DEPREPARAÇÃO

PRODUÇÃO ASSISTÊNCIATÉCNICA

Idealização doProduto

Detalhamento doProduto

Projeto do Processo Logística Externa(Suprimentos)

Acompanhamentodo Produto em Uso

MACROATIVIDADESREALIZADAS

Concepção Inicial

ViabilizaçãoFinanceira

Projeto Legal

OrçamentaçãoDetalhada

Planejamento Inicialda Produção

Logística docanteiro (MicroPlanejamento

Flexível)

Manutenção doDesempenho

Pré-orçamentação

Comercialização

Execução

SISTEMA DEPRODUÇÃO

8

Quadro 1.2a – Gestão de Materiais : macroatividades e atividades envolvidas, ferramentas aplicadas e produtos resultantes (fasede Estudos de Preparação).

0$&52$7,9,'$'(6�(�68$6�$7,9,'$'(6 )(55$0(17$6 352'8726

PROJETO DO PROCESSO - Determinação dos condicionantes do produto (método e sistema construtivos,

materiais e componentes) - Determinação dos condicionantes do Planejamento Inicial de Execução (fases

da obra) - Determinação dos condicionantes do canteiro (local ; vizinhança) - Determinação dos condicionantes legais (NR-18 ; leis municipais) - Determinação dos equipamentos, áreas e instalações a serem mobilizados

PLANEJAMENTO INICIAL DA PRODUÇÃO - Definição de objetivos e metas do sistema de produção - Elaboração do Planejamento Inicial da obra - Desenvolvimento de ferramentas para Projetos de Canteiros

AMBAS AS MACROATIVIDADES - Condução do processo que leve à elaboração do Guia de Execução da Obra

- Procedimento de Especificação e Inspeção

de Materiais (PEIM) - Procedimento de Execução e Inspeção de

Serviços (PEIS) - Metodologias para análise dos fluxos e

eliminação de atividades que não agreguemvalor

- Metodologias para elaboração de Projetospara Produção

- Metodologias para elaboração de Projetos deCanteiros

- Mecanismos de seleção de fornecedores - Planejamento Inicial da obra - Técnicas de Planejamento, Programação e

Controle da Produção (PPC)

- Metodologia para elaboração de Estudos de

Preparação

- Caderno de PEIMs da obra - Caderno de PEISs da obra - Projeto do canteiro - Projetos para Produção dos serviços

críticos (estrutura, alvenaria,revestimentos, impermeabilização,etc.)

- Diretrizes para o Sistema deComunicações

- Planilhas de Medições - Relação de Pontos Críticos e de

Pontos de Controle - Relação de Interfaces Técnicas e

Organizacionais - Planejamento Inicial da obra

- Conjunto : Guia de Execução da Obra

9

Quadro 1.2b – Gestão de Materiais : macroatividades e atividades envolvidas, ferramentas aplicadas e produtos resultantes (fasede Produção).

0$&52$7,9,'$'(6�(�68$6�$7,9,'$'(6 )(55$0(17$6 352'8726

LOGÍSTICA EXTERNA (SUPRIMENTOS) - Sistema de Comunicação com fornecedores - Logística de Suprimentos (compras, recebimento, processamento, estocagem,

disponibilização na frente de trabalho) - Interfaces com os fornecedores - Controles de recebimento (qualidade, quantidade, registros) - Controles de estoques (manutenção dos recursos materiais previstos) - Reprogramação de compras

LOGÍSTICA DO CANTEIRO (MICRO PLANEJAMENTOFLEXÍVEL)

- Implantação do canteiro - Instalação dos equipamentos - Sistema de Comunicação com subempreiteiros - Circulação das informações (canteiro/subempreiteiros,

suprimentos/fornecedores, Estudos de Preparação, Estudos de Concepção,Cliente, Gerenciadora, etc.)

- Controle da circulação de materiais (fluxos físicos) - Controle de equipamentos e sistemas de transporte - Controle detalhado dos fluxos de execução dos serviços : consumo de

materiais (perdas) - Controle das áreas de estocagem e de processamento - Replanejamento de frentes (avanços)

EXECUÇÃO - Mobilização da mão-de-obra (competente) - Entrega da obra - Atendimento a objetivos e metas do sistema de produção - Motivação, comprometimento, cooperação dos funcionários - Motivação, comprometimento, cooperação dos subempreiteiros - Gestão das interfaces entre serviços subempreitados - Garantia dos fluxos de informações entre os agentes

- Caderno de PEIMs da obra - Projetos para Produção - Planejamento Inicial da obra - Projeto do Canteiro - Planilhas de Medição Avanços - Planilhas de Determinação de Perdas - Cadernos de PEISs e de PGESs da obra - Conjunto de Atividades de Controle - Reuniões de Obra - Caderno de PEISs e de PGESs da obra

- Plano de Suprimentos - Sistema de Comunicação (parcial) - Canteiro implantado e funcionando - Sistema de Comunicação (parcial) - Micro Planejamento Flexível - A OBRA ACABADA

10

Quadro 1.3a – Gestão de Pessoas : macroatividades e atividades envolvidas, ferramentas aplicadas e produtos resultantes (fasede Estudos de Preparação).

0$&52$7,9,'$'(6�(�68$6�$7,9,'$'(6 )(55$0(17$6 352'8726

PROJETO DO PROCESSO - Determinação da mão-de-obra a ser mobilizada

PLANEJAMENTO INICIAL DA PRODUÇÃO - Definição de objetivos e metas do sistema de produção - Elaboração do Planejamento Inicial da obra

AMBAS AS MACROATIVIDADES - Condução do processo que leve à elaboração do Guia de Execução da Obra

- Procedimento de Execução e Inspeção de

Serviços (PEIS) - Procedimento de Gerenciamento da

Execução de Serviços (PGES) - Metodologias para análise dos fluxos e

eliminação de atividades que não agreguemvalor

- Metodologias para elaboração de Projetospara Produção

- Metodologias para elaboração de Projetos deCanteiros

- Norma NR-18 - Mecanismos de seleção de subempreiteiros - Planejamento Inicial da obra - Técnicas de Planejamento, Programação e

Controle da Produção (PPC) - Metodologia para elaboração de Estudos de

Preparação

- Caderno de PEISs da obra - Caderno de PGESs da obra - Plano de Pessoal (Higiene e

motivação - qualificação, fixação,conteúdo do trabalho)

- Balanceamento inicial de equipes deprodução

- PCMAT - Projetos para Produção dos serviços

críticos (estrutura, alvenaria,revestimentos, impermeabilização,etc.)

- Diretrizes para o Sistema deComunicações

- Planilhas de Medições - Relação de Pontos Críticos e de

Pontos de Controle - Relação de Interfaces Técnicas e

Organizacionais - Planejamento Inicial da obra - Conjunto : Guia de Execução da Obra

11

Quadro 1.3b – Gestão de Pessoas : macroatividades e atividades envolvidas, ferramentas aplicadas e produtos resultantes (fasede Produção).

0$&52$7,9,'$'(6�(�68$6�$7,9,'$'(6 )(55$0(17$6 352'8726

LOGÍSTICA EXTERNA (SUPRIMENTOS) - Logística da Mão-de-obra (alojamento, refeições, transporte)

LOGÍSTICA DO CANTEIRO (MICRO PLANEJAMENTOFLEXÍVEL)

- Instalação dos equipamentos - Implantação do PCMAT - Sistema de Comunicação com subempreiteiros - Circulação das informações (canteiro/subempreiteiros,

suprimentos/fornecedores, Estudos de Preparação, Estudos de Concepção,Cliente, Gerenciadora, etc.)

- Escolha e contratação de subempreiteiros - Controle da circulação dos homens (fluxos físicos) - Controle de subempreiteiros - Controle detalhado dos fluxos de execução dos serviços : avanços frentes de

trabalho (produtividade da mão-de-obra) - Controle das instalações administrativas e de vivência - Replanejamento de frentes (avanços) - Rebalanceamento de equipes de produção - Alimentação de Banco de Tecnologias Construtivas (BTC)

EXECUÇÃO - Mobilização da mão-de-obra (competente) - Entrega da obra - Atendimento a objetivos e metas do sistema de produção - Motivação, comprometimento, cooperação dos funcionários - Motivação, comprometimento, cooperação dos subempreiteiros - Gestão das interfaces entre serviços subempreitados - Garantia dos fluxos de informações entre os agentes

- Projeto do Canteiro - PCMAT - Planilhas de Medição Avanços - Cadernos de PEISs e de PGESs da obra - Conjunto de Atividades de Controle - Técnicas de gestão de recursos humanos(Plano de Cargos e Funções) - Polivalência - Reuniões de Obra - Caderno de PEISs e de PGESs da obra

- Sistema de Comunicação (parcial) - Canteiro implantado e funcionando - Sistema de Comunicação (parcial) - Micro Planejamento Flexível - Banco de Tecnologias Construtivas - Mobilização efetiva da mão-de-obra - Motivação, comprometimento,

cooperação dos funcionários esubempreiteiros

- A OBRA ACABADA

12

���(678'26�'(�35(3$5$d­2��3/$1(-$0(172�,1,&,$/�'$�352'8d­2�

352-(72� '2� 352&(662�� /2*Ë67,&$� (;7(51$� �6835,0(1726�� (

/2*Ë67,&$�'2�&$17(,52��0,&52�3/$1(-$0(172�)/(;Ë9(/�

Apresentamos a seguir alguns conceitos comuns à gestão de materiais e à de

pessoas, e que consideramos fundamentais de serem conhecidos e aplicados

para que se tenha uma boa gestão do sistema de produção.

�����(VWXGRV�GH�3UHSDUDomR

A fase de Estudos de Preparação objetiva fazer com que, antes de começar a

execução de uma obra, se “pare para nela pensar”. A idéia é a de que nesse

processo de reflexão, de “preparação”, se “projete” o processo segundo o qual

ela vai ser executada (CARDOSO, 1996).

Ela se preocupa tanto com a gestão de materiais como de pessoas, e dela

resulta um conjunto de documentos reunidos no “Guia de Execução da Obra”.

Este precisa “quem faz o que, quando e como”, define as interfaces técnicas e

organizacionais comuns, dá diretrizes de como deve se processar a

comunicação entre agentes, define certos elementos concretos necessários à

boa gestão da obra (através dos cadernos de procedimentos de especificação e

inspeção de materiais e de procedimentos de execução e de inspeção de

serviços ; da análise dos fluxos ; dos Projetos para Produção ; do projeto do

canteiro ; etc.) e estabelece o Planejamento Inicial para a produção dos

diferentes serviços. Trata-se portanto de um instrumento fundamental à boa

gestão da obra, onde as vedações verticais aparecem como um dos serviços a

serem executados.

�����3ODQHMDPHQWR�,QLFLDO�GD�3URGXomR

A realização dos Estudos de Preparação permite se antecipar os possíveis

problemas que ocorrerão durante a Produção da obra, e se definir ações para

evitá-los, bem como as medidas que deverão ser adotadas caso os mesmos ou

outros imprevistos venham a acontecer, coordenando tais ações de forma

eficaz. Isso é feito através das atividades de natureza temporal, de

planejamento, presentes na macroatividade Planejamento Inicial da Produção.

13

Para tanto, emprega-se as tradicionais Técnicas de Planejamento, Programação

e Controle da Produção (PPC), além de outras ferramentas computacionais, que

permitem realizar-se simulações e projeções de conseqüências de eventos

futuros.

A novidade está em realizar um planejamento com uma preocupação centrada

no sistema de produção, segundo objetivos e metas bem definidos, e não nos

aspectos financeiros da obra (que continua tendo que ser realizado). Tal

planejamento será acompanhado e atualizado ao longo da obra, através do

Micro Planejamento Flexível, que será visto mais adiante. Além disso, dele

constam informações tais como :

• datas de entrega dos projetos e das especificações não disponíveis ;

• datas de entrega dos Projetos para Produção ;

• datas de fornecimento dos principais suprimentos (consolidadas pelo Plano

de Suprimentos) ;

• períodos de execução dos serviços ;

• datas de término de etapas críticas da execução ;

• datas de mobilização / desmobilização de partes das instalações de canteiro ;

• datas de início e término de intervenção dos diferentes subempreiteiros ;

• datas de pedidos de compra / locação de materiais e/ou equipamentos ;

• outros eventos marcantes (tomadas de decisão pelos diferentes agentes,

apresentação e aprovação de amostras ou protótipos, etc.).

Por exemplo, para o caso das vedações verticais, o Planejamento Inicial da

Produção deve prever toda a seqüência de atividades envolvidas na sua

produção. Assim, no caso do uso de alvenarias, ele deve prever no tempo as

atividades de marcação, elevação e fixação, assim como aquelas que interferem

com outros subsistemas, como a execução dos batentes, dos revestimentos e

das instalações hidráulicas e elétricas. A escolha da técnica construtiva, nesse

como em outros casos, é um condicionante fundamental para o planejamento ;

seja o caso dos batentes de portas : se forem empregados os fixados

tradicionalmente, eles serão incorporados às vedações antes dos

revestimentos ; se os envolventes, eles serão fixados quando da elevação das

alvenarias ; por fim, se do tipo porta pronta, eles serão colocados imediatamente

14

antes da pintura. As outras informações serão definidas como conseqüência

destas ou como decorrência de condicionantes próprios (datas de entrega dos

projetos, datas de fornecimentos, datas de mobilização / desmobilização do

canteiro, datas de intervenção dos subempreiteiros, etc.).

�����3URMHWR�GR�3URFHVVR

A colocação em prática de atividades de natureza de planejamento, como as do

Planejamento Inicial da Produção, não permite por si só antecipar os problemas

que poderão ocorrer durante a obra. Para tanto, é também necessário que se

conduza uma série de atividades de natureza organizacional, que vão permitir o

estudo e o detalhamento da seqüência de serviços envolvidos na execução da

obra, realizando um verdadeiro Projeto do Processo. Essa macroatividade virá

complementar a de Detalhamento do Produto, realizada por equipe

multidisciplinar na fase de Estudos de Concepção (ver quadro 1.1), fase esta

sobre a qual a equipe de obras pode ter maior ou menor influência, dependendo

de se a empresa é do tipo “construtora” ou “construtora-incorporadora”.

Tal integração entre Produto e Processo permite maior racionalização e

FRQVWUXWLELOLGDGH, resultando em “facilidades construtivas” e em menos

problemas e surpresas indesejáveis ocorrendo, futuramente, ao longo da obra.

As atividades de natureza organizacional, desenvolvidas durante o Projeto do

Processo, envolvem a identificação dos condicionantes do sistema de produção,

a identificação e a disponibilização dos meios materiais e humanos necessários

à obra e a previsão de interfaces técnicas e organizacionais envolvidas,

sobretudo daquelas que dizem respeito aos agentes externos. Elas fazem uso

de ferramentas modernas, que nenhum gerente de obras competente pode

desconhecer e deixar de aplicar.

O Projeto do Processo exige, ainda, a realização de atividades de direção,

conduzindo o processo que leva à elaboração do Guia de Execução da Obra.

15

�����/RJtVWLFD�([WHUQD��6XSULPHQWRV�

Antes de falarmos de Logística Externa, convém definirmos o conceito de

Logística, sobretudo no caso do seu emprego na construção civil.

Se a origem grega da palavra evoca a idéia de “lógica” (ORJLVWLNp), foi de seu uso

enquanto conceito militar que ela passou a ser empregada na indústria em geral.

Com esse sentido, ela relaciona-se com o planejamento e realização de projetos

táticos, alocação de recursos humanos, materiais, ou de qualquer outra

natureza, transporte, manutenção e operação de instalações e acessórios

destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar.

Já, quando empregado na indústria, o conceito se modifica e evolui. O &RXQFLO

RI�/RJLVWLFV�0DQDJHPHQW define assim a Logística como sendo “R�SURFHVVR�GH

SODQHMDU�� LPSOHPHQWDU� H� FRQWURODU�� GH� PDQHLUD� HILFLHQWH� H� HILFD]�� R� IOX[R� H

DUPD]HQDJHP�GH�PDWpULDV�SULPDV��SURGXWRV�HP�SURFHVVR��SURGXWRV�DFDEDGRV�H

UHVSHFWLYDV� LQIRUPDo}HV�� GR� SRQWR� GH� RULJHP� DR� SRQWR� GH� FRQVXPR�� FRP� R

SURSyVLWR� GH� DWHQGHU� SOHQDPHQWH� jV� QHFHVVLGDGHV� GRV� FOLHQWHV”

(BALLOU, 1997).

Outros autores dão um entendimento ainda mais amplo ao termo,

caracterizando-o como a “DUWH�GH�DGPLQLVWUDU�R�IOX[R�GH�PDWHULDLV�H�SURGXWRV��GD

IRQWH� DR� XVXiULR”, processo que exigiria ser “DGPLQLVWUDGR� SRU� XP� LQWULQFDGR

VXEVLVWHPD� GH� FRPXQLFDo}HV� H� FRQWUROH” (MAGEE, 1977). Adotamos aqui tal

conceito de associar a Logística à idéia de um duplo fluxo : de materiais e

produtos (físico) e de comunicações e controles (de informações).

Assim, conceitua-se Logística na construção civil como sendo um “SURFHVVR

PXOWLGLVFLSOLQDU�� DSOLFDGR� D� XPD� GHWHUPLQDGD� REUD�� TXH� YLVD� JDUDQWLU� R

DEDVWHFLPHQWR�� D� DUPD]HQDJHP�� R� SURFHVVDPHQWR� H� D� GLVSRQLELOL]DomR� GRV

UHFXUVRV�PDWHULDLV�QDV� IUHQWHV�GH� WUDEDOKR��EHP�FRPR�R�GLPHQVLRQDPHQWR�GDV

HTXLSHV�GH�SURGXomR�H�D�JHVWmR�GRV�IOX[RV�ItVLFRV�GH�SURGXomR��7DO�SURFHVVR�VH

Gi� DWUDYpV� GH� DWLYLGDGHV� GH� SODQHMDPHQWR�� RUJDQL]DomR�� GLUHomR� H� FRQWUROH�

WHQGR�FRPR�SULQFLSDO�VXSRUWH�R�IOX[R�GH�LQIRUPDo}HV��VHQGR�TXH�HVWDV�DWLYLGDGHV

SRGHP� VH� SDVVDU� WDQWR� DQWHV� GR� LQtFLR� GD� H[HFXomR� HP� VL�� TXDQWR� DR� ORQJR

GHOD”.

16

A Logística Externa ou de Suprimentos reúne uma parte das atividades acima

citadas, especificamente as que se ocupam da provisão dos recursos materiais

e humanos para a obra. Como seu próprio nome o diz, ela se preocupa com as

relações entre o canteiro e os agentes exteriores que fornecem os recursos

necessários.

�����/RJtVWLFD�GH�&DQWHLUR��0LFUR�3ODQHMDPHQWR�)OH[tYHO�

Por sua vez, a Logística de Canteiro compreende o planejamento e a gestão dos

fluxos físicos de produção através dos fluxos de informação que se desenvolvem

nas diferentes atividades do sistema de produção. Ela está mais voltada para o

interior do canteiro, para o seu funcionamento.

A Logística de Canteiro envolve atividades de gestão de todas as naturezas :

organização, direção, controle e planejamento. No entanto, sua maior

característica, para possibilitar uma boa condução dos fluxos físicos ligados à

execução, é realizar um controle e um planejamento detalhado e contínuo de

tais fluxos, em intervalos de tempo curtos o suficiente para permitirem que se

reaja imediatamente (de modo “flexível”) após a constatação de um desvio,

corrigindo o planejamento feito a nível da tarefa ou operação (“micro”). Esse é o

principal conceito associado ao “micro planejamento flexível”.

Por exemplo, no caso da produção das vedações verticais, ao se constatar um

atraso numa dada atividade, que pode ser própria ou externa a tal serviço (como

conseqüência de um atraso na execução da estrutura de um dado pavimento,

por exemplo), e que tenha repercussões nas atividades que a sucedem, deve-se

reprogramar a seqüência de atividades dali para frente (mantendo-se ou não a

data de término do serviço, conforme interesse específico). Tal reprogramação,

supondo-se que exista implantado um sistema de comunicação eficiente, trará

uma série de desdobramentos para o desenrolar da obra, especialmente no que

se refere à Logística de Suprimentos (Plano de Suprimentos) e à intervenção

dos diferentes agentes que atuam nas frentes de trabalhos (em produção

própria ou subempreitada). Isto confirma a necessidade de se envolver agentes

externos à empresa, sobretudo subempreiteiros e produtores de materiais e

componentes, na gestão do sistema de produção e nos processos de tomada de

decisão relacionados à execução.

17

���*(67­2�'(�0$7(5,$,6

Uma vez entendidos os conceitos básicos vistos acima, podemos começar a

discutir as atividades, ferramentas e produtos que consideramos como

alternativas que se colocam à gestão da produção tradicional, particularmente

no caso das vedações verticais. Iniciemos pela gestão de materiais. Estamos

preocupados aqui em nos aprofundarmos em tudo que diga envolva os

materiais, componentes e sistemas construtivos empregados na obra : sua

especificação, compra, fabricação em obra, recebimento, processamento,

estocagem, transporte, uso, etc. Lembremos que a complexificação técnica dos

edifícios aumentam o valor agregado de tais produtos e, consequentemente, a

responsabilidade e a importância envolvidas. Os exemplos dos painéis de gesso

acartonado e das instalações hidráulicas flexíveis embutidas são exemplos disso

para o caso das vedações verticais.

Tal tema é, evidentemente, muito extenso e o trataremos de modo limitado. No

entanto, se observarmos o quadro 1.2, vamos identificar algumas ferramentas

básicas, ainda não usuais, empregadas durante o Projeto do Processo, que

merecem ser analisadas : Procedimentos de Especificação e Inspeção de

Materiais (PEIM) ; Procedimento para Execução e Inspeção de Serviço (PEIS) ;

Metodologias para análise dos fluxos e eliminação de atividades que não

agreguem valor ; Metodologias para a elaboração de Projetos para Produção ;

Metodologia para a elaboração do Projeto do Canteiro ; Mecanismos de seleção

de fornecedores ; Reuniões de obra.

Por outro lado, do emprego dessas ferramentas resultam produtos que, já na

fase de Produção, servirão com ferramentas para as macroatividades ligadas à

Logística e à Execução. Aqui, diferentemente do que ocorreu no Projeto do

Processo, as atividades assumem as naturezas de controle e direção,

complementando as de organização e planejamento que já eram anteriormente

desenvolvidas. É necessário fazer a obra funcionar !

Em seguida, analisamos as ferramentas acima listadas, assim como as

atividades de controle e direção evolvidas, e apresentamos os Produtos

resultantes, de interesse para a gestão de materiais.

18

���� � 3URFHGLPHQWRV� GH� (VSHFLILFDomR� H� ,QVSHomR� GH� 0DWHULDLV� �3(,0�� H

3URFHGLPHQWRV� GH� ([HFXomR� H� ,QVSHomR� GH� 6HUYLoRV� �3(,6��� *HVWmR� GD

4XDOLGDGH�GH�0DWHULDLV

Os Procedimentos de Especificação e Inspeção de Materiais (PEIM) são

documentos que traduzem, para os materiais mais significativos da obra, as

especificações que auxiliarão o pessoal de suprimentos a bem encomendarem

os produtos e o pessoal de obra a bem controlarem os materiais entregues.

Por outro lado, somente a correta aplicação de tais materiais é que leva a

obtenção de uma edificação adequada. Assim, são os Procedimentos de

Execução e Inspeção de Serviços (PEIS) que prescrevem as técnicas e

processos segundo os quais tais aplicações ocorrem, nos mais diferentes

serviços de obra, inclusive os envolvidos na produção das vedações verticais.

Um procedimento, seja ele para a especificação e inspeção de materiais, ou

para qualquer outra atividade realizada sistematicamente, como a execução de

um serviço de obra, por exemplo, nada mais é do que uma seqüência de tarefas

escrita de modo ordenado que descreve a maneira segundo a qual as atividades

mais freqüentemente realizadas pela empresa devem ser realizadas. Ele cobre

as atividades mais repetitivas e importantes para que o processo em questão –

a compra dos materiais e componentes das vedações verticais, por exemplo - se

realize segundo programado, atendendo a objetivos de eficiência pré-fixados,

definindo as disposições que devem ser tomadas para se controlar todos os

riscos potenciais inerentes a cada atividade. Cada procedimento “modeliza”

assim uma das atividades mais constantemente realizadas pela empresa, ou

uma considerada importante.

Já um Procedimento para Execução e Inspeção de Serviço (PEIS) fornece

informações sobre a seqüência de passos a serem realizados, indicando as

respectivas técnicas e processos construtivos envolvidos, que devem ser

seguidos para a consecução do serviço (inclui fotos, esquemas, desenhos, etc.),

e define os critérios, através de parâmetros qualitativos ou quantitativos

(incluindo tolerâncias), segundo os quais o serviço ou uma de suas etapas é

aceito (liberado) ou rejeitado.

19

O estabelecimento dos PEIMs e dos PEISs compete normalmente à empresa, e

não à obra. Trata-se de elementos que fazem parte de sua cultura, que

traduzem a maneira segundo ela trabalha. Eles constituem instrumentos

obrigatórios da JHVWmR�GD�TXDOLGDGH�GH�PDWHULDLV, relacionando-se diretamente

com conceitos tais como o de Controle da Qualidade, Garantia da Qualidade,

Certificação de Produtos, Marcas de Conformidade e Certificação de Serviços

de Execução.

����0HWRGRORJLDV�SDUD�$QiOLVH�GRV�)OX[RV�H�(OLPLQDomR�GH�$WLYLGDGHV�TXH

1mR�$JUHJXHP�9DORU

Em cada processo, seja ele ligado à produção ou não, são desenvolvidas

atividades que “transformam” o bem ou serviço que está sendo manipulando,

agregando a ele “valor” (como este é entendido pelo cliente). No entanto, são

também desenvolvidas atividades simplesmente de apoio, que em nada

transformam o bem, em nada agregam a ele valor. Estas são chamadas de

atividades de “fluxo”, tais como as de transporte, as esperas e os controles. Ora,

a boa gestão da produção deve permitir a identificação e a eliminação de tais

atividades, que são fontes de desperdícios de tempo e recursos.

As metodologias que cumprem tal papel advêm da chamada /HDQ�&RQVWUXFWLRQ

(KOSKELA, 1992), visando a melhoria da eficiência das atividades geradoras de

valor e a redução da importância das atividades que não geram valor. Elas

procuram eliminar ou, ao menos, otimizar as atividades de fluxo de cada

processo produtivo, incluindo nos presentes na produção das vedações

verticais.

Em linhas gerais, isso é feito subdividindo-se cada processo produtivo em suas

diferentes atividades, reagrupando-se as mesmas, eliminando-se as

desnecessárias (que não agreguem valor), coordenando-se os trabalhos de

modo que não se tenha esperas, minimizando-se os transportes e os controles,

etc. Por exemplo, os componentes de alvenaria devem estar disponíveis onde e

quando necessários nas frentes de trabalho, na quantidade e qualidade certas ;

componentes já com caixas de eletricidade previamente embutidas podem ser

preparados e empregados ; pode-se empregar componentes com marca de

conformidade, o que elimina grande parte dos controles de recebimento.

20

Em síntese, os conceitos e ferramentas da /HDQ�&RQVWUXFWLRQ podem e devem

ser utilizados na produção de edifícios.

�����0HWRGRORJLDV�SDUD�(ODERUDomR�GH�3URMHWRV�SDUD�3URGXomR

O Projeto para Produção, específico de um dado sub-sistema, como as

vedações verticais em alvenaria, ou congregando vários sub-sistemas, reúne os

elementos de projeto que serão utilizados nas frentes de trabalho para a efetiva

consecução da obra, na fase de Produção.

Diferentemente das informações que constam do projeto executivo, que está

voltado para o “produto”, nele se está preocupado com o “processo”. Sua

linguagem é portanto outra, devendo respeitar aspectos como : apresentação de

desenhos de fácil leitura, voltados para as equipes de produção ; agrupamento

num único desenho das informações sobre interfaces entre sub-sistemas que

nele aparecem (por exemplo, na elevação de uma parede devem aparecer os

componentes, o traço da argamassa de assentamento, as juntas que serão

preenchidas, o posicionamento dos “ferro cabelo”, os embutimentos das

instalações, a fixação das esquadrias, etc.) ; apresentação de informações como

elas serão empregadas (por exemplo, cotas acumuladas) ; eliminação de

redundâncias ; emprego de papel em formato facilmente manipulável (A3).

Não há dúvida que a disponibilização de tais informações, assim como de outras

que constam do Projeto do Processo, do qual ele constitui um dos elementos

essenciais, é fundamental à boa gestão de uma obra, e da produção das

vedações verticais em particular. Quanto mais se souber sobre as técnicas,

métodos e processos construtivos utilizados, de modo mais eficiente poder-se-á

administrar uma obra. Os Projetos para Produção refletem o nível de

desenvolvimento das tecnologias construtivas da empresa ; o engenheiro de

obras vai, partindo dessas tecnologias, gerenciar o sistema de produção no qual

estas são efetivamente praticadas. Cabe assim a esses projetos fazerem as

ligações entre “tecnologia” e “gestão” da produção.

No caso da empresa ser do tipo “construtora-incorporadora”, os Projeto para

Produção devem ser elaborados de forma simultânea ao Detalhamento do

Produto, (ver quadro 1.1) ; caso contrário, eles serão feitos D� SRVWHULRUL,

cumprindo um papel complementar.

21

Mesmo se os conceitos acima são comuns a todos os sub-sistemas, a

elaboração da parcela do Projeto para Produção própria a cada um exige uma

metodologia específica, adaptada às características e condicionantes das

tecnologias empregadas.

Assim, como exemplo de metodologia já consolidada, tem-se a do projeto de

alvenarias, para cuja aplicação já existem profissionais competentes no

mercado.

�����0HWRGRORJLD�SDUD�(ODERUDomR�GR�3URMHWR�GR�&DQWHLUR

Outra metodologia a se lançar mão é a que serve para a elaboração de projetos

de canteiros. Trata-se, como a anterior, de uma proposta de síntese, que enfoca

o canteiro, em seu arranjo físico, com maiores detalhes. O Projeto do Canteiro,

em suas diferentes fases, constitui igualmente um dos elementos essenciais do

Projeto do Processo. Para sua elaboração, é necessário que o Planejamento

Inicial da obra esteja concluído.

Uma das idéia centrais é a de se desenvolver o Projeto do Canteiro como se

desenvolve um projeto de arquitetura ou engenharia, qual seja, em etapas

(Programa de Necessidades, Estudo Preliminar, Anteprojeto, Projeto Final), a

medida que as informações vão se precisando. Além disso, o Projeto deve

considerar as diferentes fases de evolução da obra (plano de ataque e fases do

canteiro), em função dos condicionantes de terrenos, frentes de trabalho, etc.

(FERREIRA, 1998).

�����0HFDQLVPRV�GH�6HOHomR�GH�)RUQHFHGRUHV

Quanto à seleção de fornecedores, cabe destacar como aspectos gerenciais a

elaboração de metodologia de avaliação e seleção (qualificação) e o

desenvolvimento de boas relações com eles (possíveis parcerias).

A metodologia mais simples de ser empregada baseia-se num sistema de

pontuação, levando-se em conta critérios diversos tais como a capacidade

produtiva e tecnológica do fornecedor ; qualidade dos produtos entregues ;

cumprimento de prazos de entrega ; assistência técnica oferecida.

22

O seu uso evita que se trabalhe com fornecedores que não atendam às

exigências da empresa ou que tenham tido mau desempenho em obras

anteriores.

���� � 5HXQL}HV� GH� 2EUD��� (TXLSH� GH� 3UHSDUDomR� H� $FRPSDQKDPHQWR� H

'HILQLomR�GR�6LVWHPD�GH�&RPXQLFDomR

O que pode ter de novo realizar reuniões de obra, já que elas sempre foram

feitas ? O como elas são conduzidas e quem dela tomam parte e,

principalmente, a participação que se quer destes agentes.

Trata-se de um aspecto fundamental à gestão de pessoas, mas que interfere

também com a de materiais. Por essa razão, a estamos apresentando aqui.

Como já dito, para uma boa gestão, espera-se que o engenheiro gerente de

obra ponha a prova todas as suas competências voltadas para os agentes,

ligadas às ações de direção ou de condução do sistema de produção. Ele deve

atuar assim fixando objetivos e metas e fazendo com que estes sejam

alcançados, fazendo circular as informações, tomando decisões, incentivando a

transparência, buscando o comprometimento e a motivação das pessoas e o

surgimento do espírito de cooperação entre elas, desenvolvendo trabalhos em

grupo, facilitando a comunicação, mostrando a sua liderança e incentivando que

esta se manifeste junto aos outros agentes. Nesse processo, as reuniões de

obra assumem um papel fundamental.

Delas devem participar os membros da chamada Equipe de Preparação e

Acompanhamento. São eles : representante do cliente, arquiteto, projetistas de

estruturas e sistemas prediais, engenheiro comercial da empresa, gerente de

obras, engenheiro responsável pela condução da obra, engenheiro residente,

mestre da obra e principais subempreiteiros, a medida que estes vão sendo

definidos4. Tal Equipe é constituída logo no início da obra e atua ao longo de

toda a Execução, desde a fase de Estudos de Preparação até a entrega da

4 Após a primeira reunião, o engenheiro comercial da empresa e o gerente deobras poderão se desligar da Equipe. Com o passar do tempo, vai nela ocorrendo,paulatinamente, o engajamento de todos os representantes dos principaissubempreiteiros evolvidos (e, eventualmente mas mais raramente, dos representantesdos principais industriais fornecedores).

23

obra. Uma sistemática de reuniões a serem realizadas após o início das obras

deve ser claramente definida5.

A Equipe de Preparação e Acompanhamento é normalmente coordenada pelo

engenheiro responsável pela condução da obra, que domina os princípios e as

ferramentas a serem empregados6. Um de seus primeiros trabalhos é a

definição dos princípios de organização e de gestão do sistema de comunicação

(troca de informações) que funcionará durante a obra, o que inclui :

• definição do papel e da responsabilidade de cada agente no sistema ;

• definição da natureza e forma dos documentos ;

• fixação do modo de circulação das informações (oral, correio interno, etc.) e

dos circuitos de comunicação ;

• definição dos princípios de organização e de gestão da circulação dos

documentos de execução (projetos, memoriais, especificações ; controle de

emissão e de revisão de documentos) ;

• fixação do modo de identificação das informações ;

• fixação do modo de controle de recebimento das informações ;

5 Definir a freqüência de reuniões de “acompanhamento” é um ponto importante,sendo recomendado ao menos a realização de um encontro a cada quinze diais. Noentanto, nem sempre a presença de todos os membros da Equipe será necessária. Todareunião deverá ser precedida de convocação e preparação de ordem do dia, preparando-se ata dos trabalhos após sua conclusão.

A presença dos profissionais que militem efetivamente na obra deve serestimulada, e não, por exemplo, dos responsáveis pelas empresas (a participaçãosistemática de um mestre de um subempreiteiro, dispondo de autonomia e poderes dedecisão, poderá ser mais interessante que a do dono da empresa).

Certas reuniões deverão marcar pontos mais notáveis da evolução dos trabalhos,como a liberação da estrutura de um pavimento tipo para início da primeira marcação dealvenaria, por exemplo. Tais reuniões deverão contar com a presença de toda a Equipe,servindo como “pontos de gestão” da evolução dos trabalhos. A construtora poderárealizar reuniões com a mesma finalidade, envolvendo somente a participação demembros internos.

O controle da programação das reuniões deverá ser sistemático, sendo realizado acada reunião os necessários replanejamentos após discussão coletiva.

6 Durante a fase de Estudos de Preparação, a Equipe de Preparação eAcompanhamento pode ser desmembrada em subequipes, cada uma cuidando dosaspectos afeitos a uma parcela dos subsistemas do edifício (por exemplo, em EquipeObra Bruta e Equipe Obra Fina). No entanto, as subequipes deverão ter um únicocoordenador e delas participam, obrigatoriamente, o representante do cliente, o arquitetoe o engenheiro responsável pela condução da obra (caso não seja ele mesmo ocoordenador) ; tais membros encarregar-se-ão da comunicação interequipes.

24

• definição modo de arquivamento das informações e criação de arquivo

técnico (Banco de Tecnologias Construtivas).

A importância da comunicação, no interior da empresa e entre esta e os

fornecedores em geral, clientes e projetistas, é imensa. Infelizmente, não temos

aqui espaço para discuti-la.

A empresa construtora, através de seu engenheiro, deve ter um papel de

liderança nesse processo de constituição do sistema de comunicação,

fornecendo como ponto de partida seus próprios procedimentos. Ela não deve,

no entanto, impor tal “cultura” aos outros agentes, mas fazer com que estes a

incorporem, fazendo adaptações caso a caso, quando necessário.

Além da definição do sistema de comunicação, podem caber à Equipe de

Preparação e Acompanhamento algumas outras missões. No caso da fase de

Estudos de Preparação, podemos citar :

• elaboração do Planejamento Inicial da obra ;

• fixação dos pontos críticos e dos pontos de controle ;

• levantamento de interfaces técnicas7 e organizacionais8 entre serviços

(adotando o conceito de cliente-fornecedor internos) e definição de diretrizes

para o tratamento e controle das mesmas ;

• organização do canteiro9 ;

• elaboração do projeto do canteiro (incluindo fases de implantação e

interferências com a execução dos serviços iniciais de movimentação de

terra e de infra e superestrutura) ;

7 As interfaces técnicas podem se constituir por : interfaces de projeto, previsõesde negativos para embutimentos na estrutura ou nas alvenarias, previsões de esperas,tolerâncias admissíveis, etc.

8 Por sua vez, as interfaces organizacionais podem se constituir por : delimitaçõesdas extensões do trabalho de cada agente, transferências de tarefas ou serviços,modificações de especificações, proteções dos serviços acabados, condições de limpezados ambientes de trabalho, controles de recepção ou de aceitação de serviços, controlesdiversos, etc.

9 Tal organização envolve : tratamento dos aspectos ligados à higiene e àsegurança durante a execução ; funcionamento do canteiro, incluindo áreas necessárias,escolha e compartilhamento dos equipamentos, definição da estrutura organizacional eda estrutura hierárquica da obra, definição de responsabilidades pela limpeza e remoçãode entulhos, etc.

25

• definição dos Projetos para Produção a serem elaborados, que devem incluir

as diretrizes estabelecidas para o tratamento das interfaces ;

• elaboração do Guia de Execução da Obra.

Já na fase de Produção, a Equipe de Preparação e Acompanhamento pode

apoiar a empresa construtora em atividades tais como :

• gestão dos fluxos físicos ligados à execução ;

• gestão das interfaces entre agentes ;

• gestão física da praça de trabalho10 ;

• gestão do sistema de comunicação ;

• balanceamento das equipes de produção ;

• realização dos diversos controles de aspectos associados às rupturas dos

fluxos de suprimentos e de informações11 ;

• retroalimentação do processo com informações sobre o desempenho em

obra (alimentação do Banco de Tecnologias Construtivas, atualização de

indicadores de produtividade, atualização de indicadores de consumos, etc.).

Em resumo, a importância das reuniões de obra depende do papel atribuído à

Equipe de Preparação e Acompanhamento pela empresa construtora.

�����$WLYLGDGHV�GH�'LUHomR�H�&RQWUROH�(QYROYLGDV�QD�*HVWmR�GH�0DWHULDLV

As principais atividades de direção envolvidas na gestão de materiais e que

merecem destaque, muito embora sejam mais típicas da gestão de pessoas,

são :

• garantia dos fluxos de informações entre os agentes (circulação das

informações) ;

• definição e atendimento a objetivos e metas quanto a prazos, qualidade,

custos, etc. ;

10 Tal processo inclui a gestão : da implantação do canteiro, dos sistemas detransporte, das zonas de estocagem, das zonas de préfabricação, da segurançapatrimonial, etc.

11 São exemplos desses controles os de : prazos de entrega, qualidade dasentregas, roubos ou perdas por deterioração, falta de tomada de decisão, defeitos decomunicação, erros de planificação, etc.

26

• busca permanente de motivação, comprometimento, cooperação das

pessoas (funcionários próprios e de subempreiteiros) ;

• gestão das interfaces entre serviços subempreitados.

Por outro lado, as principais atividades de controle envolvidas na gestão de

materiais e que merecem destaque são :

• controles de recebimento (qualidade, quantidade, registros) ;

• controles de estoques (manutenção dos recursos materiais previstos) ;

• controle da circulação de materiais (fluxos físicos) ;

• controle de equipamentos e sistemas de transporte ;

• controle detalhado dos fluxos de execução dos serviços : consumo de

materiais (perdas) ;

• controle das áreas de estocagem e de processamento.

�����3URGXWRV�5HVXOWDQWHV

Sintetizando o que foi visto, num primeiro momento, os principais produtos

resultantes da gestão de materiais são :

• Cadernos de PEIMs e de PEISs da obra : reunindo todos os procedimentos

considerados críticos ;

• Relação de Pontos Críticos e de Pontos de Controle ;

• Relação de Interfaces Técnicas e Organizacionais ;

• Planejamento Inicial da obra.

Uma vez disponíveis tais documentos, são elaborados outros produtos, que

virão, finalmente, constituir o Guia de Execução da Obra :

• Plano de Suprimentos : entregas (quantidades, especificações) no tempo ;

• Projetos para Produção dos serviços críticos (estrutura, alvenaria,

revestimentos, impermeabilização, etc.) ;

• Projeto do canteiro ;

• Micro Planejamento Flexível ;

• Sistema de Comunicação.

���*(67­2�'(�3(662$6

27

Além da gestão de materiais, a gestão de pessoas também é fundamental ao

sucesso da produção dos diferentes serviços, inclusive do de vedações verticais.

O quadro 1.3 apresenta muitas semelhanças com o que vimos no quadro 1.2.

As maiores diferenças dizem respeito, como era de se imaginar, à

macroatividade de Execução. Tem-se assim como atividades a se destacar a

gestão das interfaces entre serviços subempreitados e a garantia dos fluxos de

informações entre os agentes. Ambas são garantidas pelas Reuniões de Obra

realizadas e pelo Sistema de Comunicação concebido e posto em prática,

ambos já vistos.

Também a mobilização da mão-de-obra e a busca de motivação,

comprometimento e cooperação dos funcionários próprios e de subempreiteiros

ganha maior importância do que no caso anterior, através da aplicação de

ferramentas como o Plano de Cargos e Funções.

Além disso, igualmente a de Logística do Canteiro apresenta suas

particularidades quanto à gestão de pessoas, principalmente no que se refere à

higiene e segurança dos trabalhadores (PCMAT). Cabe também citar a seleção

e contratação de subempreiteiros, a passagem de informação a estes através

dos Procedimentos de Gerenciamento da Execução de Serviços (PGES) e o

estabelecimento de parcerias, a aplicação da metodologia de realização de

Reuniões de Obra (já vista) e o uso de indicadores de produtividade.

Discutamos brevemente tais pontos.

���� 0RELOL]DomR� GD� 0mR�GH�2EUD�� 0RWLYDomR�� &RPSURPHWLPHQWR� H

&RRSHUDomR� GRV� )XQFLRQiULRV� 3UySULRV� H� GH� 6XEHPSUHLWHLURV�� 3ODQR� GH

&DUJRV�H�)XQo}HV

O Plano de Cargos e Funções é uma das ferramentas de gestão de recursos

humanos, voltadas para a motivação, comprometimento e cooperação da mão-

de-obra própria.

Ela exige a aplicação de outras técnicas, voltadas para o correto recrutamento

de pessoas, a administração de salários e benefícios em geral, o

estabelecimento de um sistema de avaliação de desempenho (incluindo

reconhecimentos financeiros ou outros), etc.

28

Por outro lado, a obtenção de uma real motivação, de um comprometimento e

de uma cooperação efetivos da mão-de-obra, própria ou subempreitada, requer

mais do que isso. Aparecem assim como ações de interesse :

• alfabetização e formação básica ;

• integração social ;

• formação técnica específica e polivalente ;

• novo papel acordado e novo perfil desejado para o mestre de obras (técnico

de nível médio) ;

• qualificação da mão-de-obra ;

• política de fixação da mão-de-obra ;

• valorização do conteúdo do trabalho (ampliação das tarefas, autonomia e

responsabilização, liderança) ;

• desenvolvimento de aspectos comportamentais (cultura organizacional,

autonomia, responsabilização, liderança, comunicação, etc.) ;

• melhoria das condições de trabalho (higiene e segurança) ;

• padronização dos processos de trabalho ;

• emprego de novas formas de organização da mão-de-obra própria e dos

subempreiteiros (círculos da qualidade, células de trabalho, grupos semi-

autônomos, etc.).

����6HJXUDQoD�H�+LJLHQH�GRV�7UDEDOKDGRUHV���15����H�3&0$7

A Norma Regulamentadora 18 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na

Indústria da Construção, de 1996, do Ministério do Trabalho, “HVWDEHOHFH

GLUHWUL]HV� GH� RUGHP� DGPLQLVWUDWLYD�� GH� SODQHMDPHQWR� H� GH� RUJDQL]DomR� TXH

REMHWLYDP�D� LPSOHPHQWDomR�GH�PHGLGDV�GH�FRQWUROH�H�VLVWHPDV�SUHYHQWLYRV�GH

VHJXUDQoD� QRV� SURFHVVRV�� QDV� FRQGLo}HV� H� QR�PHLR� DPELHQWH� GH� WUDEDOKR� QD

,QG~VWULD�GD�&RQVWUXomR”.

Composta por 39 itens, ela apresenta elementos imprescindíveis para a gestão

eficiente das obras. Por exemplo, ela pode ser empregada como fonte de

informações para a elaboração de procedimentos para projetos de canteiros, um

vez que ela fixa parâmetros para as áreas mínimas de vivência e para as

instalações de produção, como carpintaria e centrais de armação ; para o

29

projeto e a execução de escadas, rampas e passarelas e para o

estabelecimento de medidas de proteção contra queda de altura e andaimes ;

para a movimentação e transporte de materiais e pessoas e para a

armazenagem e estocagem de materiais ; e para a definição das instalações

elétricas provisórias.

O dimensionamento e a apresentação do OD\� RXW das áreas de vivência, nos

casos de obras com mais de vinte trabalhadores, fazem parte dos documentos

que integram o PCMAT - Programa de Condições e Meio Ambiente do Trabalho

na Indústria da Construção, exigido pela Norma.

Ela constitui, desse modo, elemento fundamental à gestão de pessoas.

30

����6HOHomR�H�&RQWUDWDomR�GH�6XEHPSUHLWHLURV

Quanto à seleção e contratação de subempreiteiros, cabe destacar como

aspectos gerenciais os seguintes pontos :

• elaboração de mecanismos de avaliação e seleção (qualificação) ;

• desenvolvimento de boas relações (possíveis parcerias) ;

• elaboração de procedimentos para contratação ;

• definição precisa das características dos serviços a serem executados pelos

diferentes subempreiteiros, através dos PGESs, que serão vistos a seguir.

Como no caso da gestão de materiais, a metodologia mais simples de ser

empregada para elaboração de mecanismos de avaliação e seleção de

subempreiteiros baseia-se num sistema de pontuação, levando-se em conta

critérios diversos tais como a capacidade produtiva e tecnológica do

subempreiteiro ; qualidade dos serviços executados ; cumprimento de prazos de

execução ; assistência técnica oferecida.

O seu uso evita que se trabalhe com subempreiteiros que não atendam às

exigências da empresa ou tenham tido mau desempenho em obras anteriores.

���� � 3URFHGLPHQWRV� GH�*HUHQFLDPHQWR� GD� ([HFXomR� GH� 6HUYLoRV� �3*(6��

3DUFHULDV

Quando se faz uso de serviços subempreitados realizados por empresas com

competência tecnológica e organizacional, uma das preocupações é não impor a

elas procedimentos próprios da empresa construtora, sem que os mesmos

tenham sido adaptados à cultura própria das empresas que fornecem o serviço.

De fato, os já aqui comentados PEIMs e PEISs são um reflexo da cultura da

empresa que os desenvolveu, e traduzem a maneira segundo ela trabalha. O

fato desses procedimentos já virem prontos para a obra implica que eles devem

ser igualmente impostos aos subempreiteiros fornecedores dos respectivos

serviços envolvidos. Nessa situações, a empresa construtora pode estabelecer

Procedimentos de Gerenciamento da Execução de Serviços (PGES), que

normalmente fixam as especificações para compra dos materiais envolvidos e

sob responsabilidade dos subcontratados, as condições para as realizações dos

31

ensaios de inspeção e controle e os critérios de aceitação, bem como o método

executivo a ser adotado, com respectivos mecanismos de inspeção e controle e

critérios de aceitação.

Assim procedendo, a empresa construtora evita impor aos subempreiteiros um

procedimento sem ouvi-los, o que iria contra uma das diretrizes que deve ser

perseguida pelo boa gerência de obras, qual seja, a de estimular a participação

de todos os agentes envolvidos no sistema de produção nas decisões de

importância para a obra.

A viabilização de uma tal postura passa pelo estabelecimento de parcerias entre

a empresa e seus diversos fornecedores, sejam eles de materiais e

componentes, sejam de serviços de execução ou de fornecimento de

equipamentos.

Uma parceria é uma forma de relação comercial entre empresas, na qual não

são simplesmente as relações puras e simples de mercado, ligadas aos preços

oferecidos e contratados, que imperam, mas um “algo a mais”, que permite com

que em tais relações se incorporem trocas outras, como tecnológicas ou

organizacionais, e que as mesmas apresentem uma “durabilidade no tempo”.

A importância das parcerias, enquanto estratégia para o aumento da eficiência

dos processos e de empresas, é bastante grande. É através da integração entre

as cadeias de valores dos diferentes agentes que se terá um setor mais

competitivos.

Concluindo, uma vez que a construtora tenha relações de parcerias com

subempreiteiros, estes poderão ser chamados a opinar sobre os procedimentos

da empresa, resolvendo-se assim o dilema anteriormente apontado. A mesma

postura vale, em menor escala, para os fornecedores de materiais e

componentes (gestão de materiais).

32

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Finalmente, a importância dos indicadores de produtividade, enquanto

elementos sinalizadores do desempenho da empresa e das ações por ela postas

em prática, é muito grande.

A boa gestão deve se preocupar com : a avaliação da eficiência da mão-de-

obra ; a quantificação da produtividade e dos fatores que a influenciam para os

diferentes serviços ; a definição de metodologias para a quantificação do

consumo de materiais em obra e para a detecção dos fatores que a fazem

variar ; a quantificação do desperdício de materiais em canteiros e as

alternativas existentes para sua redução ; a eficiência dos equipamentos,

sobretudo os de transporte.

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Pela própria proposta colocada de se discutir no presente trabalho a gestão da

produção, nele não consideramos especificamente a questão da JHVWmR� GD

TXDOLGDGH, embora muitos de seus aspectos tenham sido aqui incorporados.

Cabe no entanto ainda citarmos alguns pontos com relação com o tema :

• desenvolvimento e aplicação de um sistema formal de garantia da qualidade

e da utilização de ferramentas e de métodos de melhoria da qualidade

(melhoria contínua) ;

• desenvolvimento de um Plano da Qualidade de Obra ;

• importância do controle de documentos, de dados, de registros, e da situação

de inspeção e ensaios (rastreabilidade) ;

• importância do tratamento de não-conformidades e das ações corretivas.

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Dificuldades significativas e de difícil e complexa solução se apresentam para a

viabilização das alternativas aqui expostas, e isso tanto para o caso específico

33

das vedações verticais quanto da gestão do sistema de produção em geral. São

elas :

• custo de implantação de algumas ferramentas (exemplos mais evidentes,

das de controle, como os de materiais, devido aos custos de ensaios, das

inspeções, etc. ; solução plausível : se trabalhar sistemicamente, envolvendo

a cadeia toda no processo, induzindo-se os processos de certificação de

terceira parte) ;

• falta de estrutura organizacional adequada nas empresas construtoras

(exemplos : estrutura hierárquica acentuada ; inexistência de um setor de

suprimentos com competência técnica ; responsabilidade a cargo do setor de

compras, que tem como principal lógica a comercial) ;

• falta de cultura tecnológica das construtoras (exemplos : inexistência de

sistemas de orçamentação eficientes, associados ao uso de indicadores

próprios atualizados ; carência de procedimentos padronizados

desenvolvidos e implantados ; desconhecimento das tecnologias construtivas

disponíveis ; baixo uso da informática em canteiros ; deficiências no

processo de retroalimentação de informações de obras) ;

• baixa disponibilidade de indicadores de desempenho setoriais e próprios às

empresas ;

• falta de preparo para a implantação de algumas ferramentas, em todos os

níveis, do operário à alta gerência, da empresa construtora aos seus

fornecedores de produtos e serviços ;

• conservadorismo do setor e de seus agentes ;

• falta de sensibilização e de motivação da mão-de-obra de execução (própria

e subempreitada) ;

• ausência de diretrizes para a elaboração de programa de capacitação

técnica e gerencial (alfabetização, qualificação profissional, formação em

gerencial, etc.) ;

• falta generalizada de treinamento e de política que supra as carências

existentes ;

• dificuldades em fixar a mão-de-obra, devido à alta rotatividade ;

• falta de cultura relacional entre agentes do setor (exemplos : relação

autoritária entre empresa x engenheiro x mestre x encarregados x operários ;

34

dificuldades em se estabelecer parcerias ; visão de que o concorrente é

sempre um inimigo ; visão de que o fornecedor de produto ou serviço é

sempre um inimigo) ;

• problemas diversos com a cadeia produtiva (exemplos : fornecedores de

materiais e componentes, subempreiteiros, projetistas, fornecedores de

equipamentos, entre outros, despreparados para aplicar as ferramentas

disponíveis e dar respostas eficientes às empresas construtoras ; existência

da não conformidade intencional ; inadequação das condições de transporte

e embalagem de produtos ; falta de opções em equipamentos de obra) ;

• falta de normas de produtos (de especificações), de procedimentos e de

normas de desempenho ;

• conjuntura econômica e social em permanente mudança, impondo riscos

significativos (incertezas quanto à continuidade de obras, falta de recursos

financeiros).

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Ficou claro, pelo que foi visto, que bem gerenciar exige o desenvolvimento de

uma pluralidade de ações, cuja natureza pode ser de planificação, organização,

direção e controle.

As alternativas que se apresentam para uma nova gestão da produção baseiam-

se em princípios bem definidos e procuram atuar em várias frentes, envolvendo

as macroatividades de :

• Projeto do Processo e Planejamento Inicial da Produção, através dos

Estudos de Preparação, nos quais devem atuar todos os agentes envolvidos,

consolidando-se através do Guia de Execução da Obra (incluindo Projeto do

Canteiro, Planejamento Inicial da obra, Projeto para Produção,

procedimentos diversos) ;

• Logística Externa, que é central à gestão de materiais, consolidada através

do Plano de Suprimentos e do Sistema de Comunicação (fornecedores) ;

• Logística do Canteiro, que tem como elementos fundamentais o Sistema de

Comunicação da obra e o Micro Planejamento Flexível (possibilitando

revisões coletivas ao longo da obra do que é planejado) ;

35

• Execução, onde a direção é fundamental, tendo como elementos

articuladores os afeitos à gestão de pessoas e às parcerias.

Embora nesse processo de mudança diversas dificuldades sejam identificáveis,

a conclusão a que se chega é a de que os diversos conceitos e ferramentas

existem hoje podem ser empregados na gestão da produção das vedações

verticais, bastando para isso determinação da empresa construtora.

O resultado esperado através da melhor gestão da produção é o aumento de

eficiência do sistema de produção como um todo e, consequentemente, de

capacidade competitiva para a empresa. No entanto, para que esse aumento

seja efetivo, não basta apenas se pensar na gestão : considerar a tecnologia

ODWX� VHQVX envolvida também é fundamental. Para ser competitiva, a empresa

tem que ter, aliada a uma gestão eficiente, o domínio tecnológico dos métodos e

técnicas construtivos. Só assim ela sobreviverá e progredirá.

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