7. aprovizionarea si vanzarea
TRANSCRIPT
În comerţ, aprovizionarea cu mărfuri a unităţilor comerciale operative este un
proces cu largi implicaţii asupra stocării şi vânzării mărfurilor şi a eficienţei lor
economice.
Pentru comercianţi aprovizionarea se realizează în scopul exercitării de către
ei a actelor comerciale de intermediere a schimbului:
dintre producători;
dintre producători şi comercianţi;
dintre comercianţii detailişti şi consumatorii finali.
Aprovizionarea comercianţilor reprezintă o componentă a lanţului de
activităţi din cadrul distribuţie produselor.
Aprovizionarea este o activitate importantă a întreprinderilor de comerţ şi
turism, deoarece în procesul definirii politicii de aprovizionare este conceput mix-
ul de marketing al promovării acestei activităţi, respectiv politica de produs, de
preţ, de sortiment, de comunicaţii cu piaţa etc..
În general, aprovizionarea atât în comerţ cât şi în turism se află în două
ipostaze:
de proces menit să asigure baza materială a constituirii stocurilor şi derulării
vânzării mărfurilor/serviciilor, fiind determinat de acestea;
de proces iniţiator de activităţi, caz în care determină stocarea, vânzarea şi
celelalte condiţii ale desfăşurării activităţii economice.
Indiferent de ipostaza în care se află, aprovizionarea influenţează
desfăşurarea întregii activităţi economice şi antrenează costuri care grevează
asupra situaţiei financiare a întreprinderii de comerţ şi de turism. De aceea, se
impune realizarea unei optimizări a acestei importante activităţi, deşi, în condiţiile
noii economii, prosperitatea firmelor decurge din inovaţie şi creativitate şi nu
din optimizare.
De regulă, optimizarea aprovizionării vizează, în principal, optimizarea
costurilor de aprovizionare, respectiv:
- costurile alegerii furnizorilor, incluzându-se aici şi cele de cercetare a
pieţelor de aprovizionare sub aspectul calităţii ofertei, preţului şi condiţiilor
de livrarea, precum şi cele privind negocierea cu furnizorii;
- costurile de aprovizionare propriu-zise: cheltuieli ocazionate de întregul
circuit pe care îl parcurg mărfurile din momentul livrării lor de către furnizori
şi momentul constituirii ca stocuri la beneficiari.
În funcţie de numărul, mărimea şi amplasarea teritorială a furnizorilor
întreprinderile de comerţ şi turism optează pentru anumite circuite de
aprovizionarea.
PROCESUL
APROVIZIONĂRII
ŞI VÂNZĂRII
7.1. Activitatea de aprovizionare
7.2. Activitatea de vânzare
7.3. Studii de caz
7.4. Teme de discuţii
7.1. ACTIVITATEA DE APROVIZIONARE
7.1. ACTIVITATEA DE APROVIZIONARE
7.1.1. Metode de alegere a furnizorilor
În genere, numărul furnizorilor cu care întreprinderea de comerţ şi turism are legături
depinde de natura mărfurilor/serviciilor care fac obiectul circulaţiei şi forma de comerţ/turism
(comerţ cu ridicata, comerţ cu amănuntul, hotel, agenţie de turism, turoperatori). Astfel, pentru
bunurile de consum intermediar şi bunurile de echipament, numărul furnizorilor este restrâns, în
schimb, pentru produsele agricole şi cele de larg consum numărul furnizorilor este foarte mare,
fiecare distingându-se prin specificul sortimentului oferit.
În ceea ce priveşte mărimea furnizorilor, este cunoscut faptul că marile întreprinderi oferă
unele avantaje faţă de micii furnizori sub aspectul preţului, datorită efectului de scară, ceea ce,
evident, le impune ca preferinţă pentru întreprinderile de comerţ şi turism care se caracterizează
printr-un volum mare de activitate desfăşurată sau care se aprovizionează cu loturi mari de produse,
indiferent de volumul activităţii.
Amplasarea furnizorilor de mărfuri/servicii influenţează în mod hotărâtor lungimea
circuitelor de distribuţie a produselor (comerciale şi turistice).
De regulă, alegerea furnizorilor se poate face după criteriul minimizării costului de
aprovizionare pentru beneficiari. Metodele de optimizare sunt:
- metoda programării lineare (probleme tip transport);
- metoda grafurilor (suma arcelor este minimă);
- metoda combinării circuitelor de distribuţie (Ch A(a1x1 + a2x2 + ...... + anxn), unde: Ch
= cheltuielile totale de aprovizionare ale unui agent economic, A = volumul total al
aprovizionării, x1, x2, ..., xn = proporţiile diverselor circuite în totalul aprovizionării,
a1, a2, ..., an = cotele de adaos comercial percepute la vânzarea produselor din
fiecare circuit).
7.1.2. Optimizarea lotului de aprovizionare
Volumul aprovizionării în comerţ şi turism depinde de capitalul bănesc (capitalul
circulant); între volumul aprovizionării şi necesarul de capital bănesc existând o relaţie de directă
proporţionalitate. De asemenea, necesarul de capital bănesc este cu atât mai mic cu cât numărul de
rotaţii (timpul dintre momentul cumpărării şi momentul vinderii lor) este mai mare.
Indicatori Perioada
T1 T2
Volumul aprovizionării – Q mil- lei 18.000 18.000
Durata unei rotaţii în zile (t) 20 14
Numărul de rotaţii anuale (Vt = Z/t = 360/t) 18 26
Necesarul de capital (NC = Q/Vt) mil. lei 1000 692,31
La acelaşi volum al aprovizionării de 18.000 mil. lei, necesarul de capital scade în anul T2
faţă de T1, de la 1000 mil. lei la 692,31 mil. lei.
Aceasta înseamnă că, un capital de 1000 mil. lei va asigura un volum al aprovizionării de
18.000 mil. lei dacă se va realiza 18 rotaţii şi de 26.000 mil. lei dacă se va realiza 26 de rotaţii.
DE REŢINUT !
Calitatea aprovizionării contribuie la formarea structurii de sortiment a stocurilor, în timpul
optim cerut de derularea vânzărilor, proces care are implicaţii asupra satisfacerii cererii
demărfuri/servicii turistice şi calităţii servirii clienţilor (consumatorilor de mărfuri şi servicii
comerciale şi turistice).
În exemplul de mai jos se stabileşte care este varianta optimă a lotului de aprovizionare, în
situaţia dată.
Indicatori Varianta 1 Varianta 2
Desfaceri anuale (unităţi fizice) 100.080 100.080
Desfaceri zilnice (d = D/360) 278 278
Termenul de aprovizionare - zile (frecvenţa = f) 7 15
Lot de aprovizionare (stoc = f x d) 1946 4170
Pentru asigurarea aceluiaşi volum al vânzărilor de 100.080 unităţi fizice, lotul de
aprovizionare şi stocul constituit prin acesta va fi de 1946 unităţi, dacă aprovizionarea se va face la
7 zile şi de 4170 unităţi, dacă se va face la 15 zile.
Aprovizionarea generează cheltuieli specifice grupate în:
cheltuieli de transport;
cheltuieli de depozitare;
cheltuieli de asigurare;
cheltuieli cu dobânzile bancare;
cheltuieli generate de pierderile naturale de mărfuri etc..
DE REŢINUT !
Vt = Z/t = 360/t)NC = Q/Vt
unde: Q = volumul aprovizionării t = durata unei rotaţii în zile Vt = numărul de rotaţii anuale NC = necesarul de capital
d = D/360stoc = f x d
unde: d = desfacerile zilnice D = desfaceri anuale stoc = lot de aprovizionare f = termenul de aprovizionare (frecvenţa)
Cheltuielile de aprovizionare cu un lot de marfă (Cap) cuprind:
cheltuieli cu achiziţionarea mărfurilor de la furnizor Cap1:
cheltuieli cu lansarea comenzii;
cheltuieli cu transportul mărfurilor;
cheltuieli cu creditarea operaţiunilor;
cheltuieli de asigurare a mărfurilor;
cheltuieli cu recepţia şi depozitarea mărfurilor;
cheltuieli cu depozitarea şi păstrarea mărfurilor Cap2 (cheltuieli de stocare):
cheltuieli cu amortizarea depozitelor;
cheltuieli cu plata muncii personalului folosit la depozitarea mărfurilor;
pierderile naturale în timpul depozitării.
Cantitatea optimă de aprovizionat (q) va fi cea pentru care suma celor două categorii de
cheltuieli este minimă:
Cap(q) = Cap1(q) + Cap2(q) = minim
Cap(q) = (Q/q)c + (q/2)sp,
unde: Q = cantitatea totală de aprovizionat pentru beneficiar
q = cantitatea care face obiectul comenzii
Q/q = frecvenţa aprovizionării
c = cheltuielile cu efectuarea comenzii
q/2 = stocul mediu valoric constituit prin aprovizionare;
p = preţul de aprovizionare
s = cheltuieli de păstrare pentru un leu stoc
Cheltuielile minime de aprovizionare se situează la nivelul la care q =
sau - + = 0
În derularea procesului de aprovizionare, un loc determinant îl are
stabilirea necesarului de aprovizionare, destinat acoperirii cu mărfuri a desfacerilor şi menţinerii
volumului şi structurii stocurilor la nivel normat, fie de generare a procesului de creştere a activităţii
economice a firmei prin intermediul activităţii de aprovizionare.
În primul caz, nivelul aprovizionării rezultă din echilibrul balanţei circulaţiei mărfurilor:
Structurarea aprovizionării se face prin cercetarea continuă a cererii
consumatorilor/utilizatorilor şi a prognezei privind evoluţia acesteia, precum şi a ofertei furnizorilor
Si + I = D + Sf
de unde:I = D + (Sf - Si)
unde: Si = stoc iniţial I = intrări
D = desfaceri Sf = stoc final
prezentată la expoziţii, târguri, prin publicitate, prin mass-media, prin reprezentanţii firmelor
producătoare etc..
Opţiunea firmei pentru o anumită structură a aprovizionării se concretizează în contractele
economice cu furnizorii şi în comenzile care preced contractele sau care se întocmesc în procesul de
derulare curentă a aprovizionării.
Activitatea de vânzare reprezintă activitatea prin care se asigură vânzarea rezultatelor
producţiei. Acţiunea implică stabilirea căilor, formelor şi modalităţilor prin care urmează a fi
vândute produsele fabricate şi a pieţelor care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea
produselor (vânzarea lor) se încheie, practic, circuitul economic al întreprinderii.
Forţa de vânzare este compusă din una sau mai multe persoane însărcinate cu vânzarea sau
cu determinarea vânzării produselor întreprinderii prin contracte cu clientela actuală sau potenţială.
Ea presupune atât vânzători, şefi de vânzări, vânzători în magazine, “comercianţi tehnici”, cât şi
persoane care furnizează o asistenţă directă la locul vânzării, merchandiseri, demonstratori,
iniţiatori. Fiecare organizaţie în funcţie de propriile obiective, va stabili, organiza, controla şi evalua
forţa de vânzare. În general, activităţile acesteia se regrupează, din punctul de vedere al directorului
comercial, în trei mari categorii1:
- activităţile de prospectare: vizitele la clienţii potenţiali (prospectaţi), care trebuiesc mai
întâi identificaţi şi apoi contractaţi;
- activităţile de vizitare a clientelei: vizite de rutină destinate controlării bunei executări a
comenzilor; el trebuie să se asigure în egală măsură că orice schimbare în situaţia
clientului şi orice nouă nevoie va fi satisfăcută, riscul fiind de a fi depăşit de un vânzător
concurent;
- activităţi de transmitere a informaţiilor: rapoarte întocmite de vânzători, care constituie
o sursă bogată de elemente referitoare la clienţi, la mediu, concurenţi, părerile cu privire
la un nou produs sau la o schimbare de preţ.
Dificultăţile în gestionarea forţei de vânzare sunt bine cunoscute: imaginea vânzătorului este
îngrădită de prejudecăţi şi stereotipuri care contribuie la devalorizarea imaginii unei profesiuni care,
cu toate acestea, cere din ce în ce mai mult profesionalism.
Instrumentele vânzării sunt activităţi promoţionale, prin intermediul cărora, o firmă poate
pătrunde sau menţine pe piaţă mai uşor. Formând împreună conţinutul unei politici promoţionale
unitare, aceste activităţi promoţionale se deosebesc prin modul particular în care participă la
atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii.
Principalele instrumente cu care operează vânzarea sunt:
1 Darmon, R. Y., Management des Ressources Humaines des Forces de Vente, Editura Economică, Bucureşti, 1993.
7.2. ACTIVITATEA DE VÂNZARE 7.2. ACTIVITATEA DE VÂNZARE
- merchandising-ul: desemnează ansamblul de metode şi tehnici de prezentare şi de
punere în valoare a mărfurilor la locul vânzării. Merchandising-ul suplineşte absenţa
vânzătorilor în magazinele cu autoservire. Prin acest instrument de vânzare, producătorii
şi distribuitorii încearcă să facă produsul mai atractiv prin optimizarea gestiunii liniilor şi
sortimentelor. Tehnicile de merchandising îşi au începuturile în lucrările despre
comportamentul consumatorilor.
- promovarea vânzărilor: ansamblul tehnicilor destinate să stimuleze şi să faciliteze
cumpărarea unui produs (sau distribuţia sa dacă promovarea se adresează distribuitorilor
sau reprezentanţilor şi nu consumatorilor). Promovarea este un avantaj temporar conferit
produsului (fapt care o distinge de politica de preţ), obţinut datorită tehnicilor de:
reducere a preţurilor şi de rabaturi, vânzări cu primă, jocuri şi concursuri, încercări şi de
eşantioane. Impactul promovării vânzărilor este imediat perceptibil, fapt care nu este
valabil şi în cazul publicităţii.
- marketingul direct: ansamblul tehnicilor de comunicare şi de vânzare care permit
stabilirea unei legături comerciale directe cu clienţii actuali şi potenţiali. Marketingul
direct se bazează pe liste nominative, pe fişiere interne cu liber acces (anuarul telefonic)
sau împrumutate de la organisme specializate sau de la alte întreprinderi. Se pot include
aici şi foile conţinând cupoane – răspuns, vânzarea directă prin catalog. Unul dintre
marile avantaje ale marketingului direct este posibilitatea de a măsura impactul pe care îl
are în timp real. Din această cauză şi pentru că permite urmărirea “pe viu” a clientului,
marketingul direct este din ce în ce mai mult considerat ca o piesă care guvernează
strategiile de marketing.
7.3. PROBLEME REZOLVARE 7.3. PROBLEME REZOLVARE
1. S.C. STILMED S.A. are nevoie pentru următorii doi ani de următoarele volume de
aprovizionare. Cunoscându-se duratele de rotaţie să se determine necesarul de capital.
Indicatori Perioada
2009 2010
Volumul aprovizionării – Q mil- lei 25.000 54.500
Durata unei rotaţii în zile (t) 120 150
Vom calcula, pentru început, numărul de rotaţii după relaţia: .
2009: rotaţii/an
2010: rotaţii/an
Necesarul de capital se va calcula după relaţia:
2009: mil. lei
2010: mil. lei
La un volum dublu al aprovizionării, necesarul de capital creşte în anul 2010 faţă de 2009,
de la 8.333,33 mil. lei la 27.250 mil. lei.
2. Cunoscându-se următoarele date legate de viteza de rotaţie (număr de rotaţii) şi de
capitalul disponibil al unei firmei pentru următoarea perioadă, să se determine care va fi
volumul aprovizionării.
Indicatori Perioada
2009 2010
Numărul de rotaţii anuale (Vt = Z/t = 360/t) 20 30
Capital (NC = Q/Vt) mil. lei 2.400 5.300
Necesarul de capital determină după relaţia:
2009: mil. lei
2010: mil. lei
Aceasta înseamnă că, un capital mai mare cu 120% decât cel din 2009, va asigura un volum
al aprovizionării cu 231% mai mare decât cel din 2009, în condiţiile în care se vor realiza 30 rotaţii.
3. Pentru asigurarea aceluiaşi volum al vânzărilor de 14.500 bucăţi, cunoscându-se
termenele posibile de aprovizionare, care este varianta optimă a lotului de aprovizionare,
în situaţia dată:
Indicatori Varianta 1 Varianta 2
Desfaceri anuale (unităţi fizice) 14.500 14.500
Termenul de aprovizionare - zile (frecvenţa = f) 30 60
Lot de aprovizionare (stoc = f x d)
Vom calcula, pentru început, desfacerile zilnice după relaţia:
Varianta 1şi 2: rotaţii/an
Lotul de aprovizionare se va calcula după relaţia:
Varianta 1: bucăţi
Varianta 2: bucăţi
Pentru asigurarea aceluiaşi volum al vânzărilor de 14.500 unităţi fizice, lotul de
aprovizionare şi stocul constituit prin acesta va fi de 1.200 unităţi, dacă aprovizionarea se va face la
30 de zile şi de 2.400, dacă se va face la 60 de zile.
4. Cunoscându-se următoarele date privind desfacerile şi stocurile unei firme să se
determine volumul aprovizionării pe cele două perioade.
Indicatori 2006 2007
Desfaceri anuale – mil. lei 465 569
Stocuri iniţiale – mil. lei 45 60
Stocuri finale – mil. lei 60 12
Nivelul aprovizionării rezultă din echilibrul balanţei circulaţiei mărfurilor:
2006: mil. lei
2007: mil. lei
Potrivit balanţei circulaţiei mărfurilor, nivelul aprovizionării în cele două perioade a fost de
480 mil. lei şi respectiv 521 mil. lei.
5. Principalii furnizori de ţesături pentru cămăşi ai firmei S.C. CONFECŢII S.A. sunt
prezentaţi în următorul tabel. Să se analizeze activitatea de aprovizionarea cu ţesături
pentru cămăşi a firmei, folosind metoda ABC.
Tabelul nr. 3. 1. Furnizori de ţesătură ai S.C. CONFECŢII S.A.
NR.CRT.
FURNIZOR ŢESĂTURĂ CĂMĂŞI
VALOAREA STOCULUI
, de unde rezultă:, unde:
= stoc iniţial = intrări
= desfaceri= stoc final
(S)1 Brennet 81.5822 Getzner 177.4593 Monti 160.6324 Tootal 59.5235 Gunes 47.2506 Leggiunno 28.7577 Albini 58.7008 Linea Tessile Italiana 24.6309 Bellore 5.06010 Texlen Linen 1.05111 Taiana 27.17512 Crespi 1.40013 Tessilidea 1.46614 Manifaturra Di Valle Brenbanna 3.79415 Canclini 25.905
Total 704.384
Metoda ABC are la bază teoria lui V. Pareto şi presupune următoarele raporturi teoretice:
10 - 15 % din număr de furnizori ................... 60 - 70 % CA ( zona A )
25 - 30 % din număr de furnizori ................... 25 - 30 % CA ( zona B )
65 - 70 % din număr de furnizori .................. 10 - 15% CA ( zona C )
Se vor aşeza valorile în ordinea descrescătoare a valorii stocurilor, apoi se vor cumula aceste
valorile aşezate în ordine descrescătoare.
Plecând de la raporturile teoretice prezentate mai sus se vor determina şi delimita zonele
A,B, C (ca număr de furnizori), în felul următor:
Zona A: 10% furnizori furnizori
Zona B: 25% furnizori furnizori
Zona C: 65% furnizori furnizori
După ce am determinat numărul de furnizori din cadrul fiecărei zone va trebuii să
determinăm cu cât contribuie fiecare zonă la valoarea stocului firmei, după relaţia:
, unde:
Zona A %:
Zona B %:
structura stocului pe fiecare zonă
valoarea stocului achiziţionat de la fiecare furnizor
Zona C %:
Tabelul nr. 3. 2. Analiza puterii de negociere cu privire la furnizorii de ţesătură cămăşi
NR.CRT.
FURNIZOR ŢESĂTURĂ CĂMĂŞI
VALOAREA
STOCULUI (S)
VALORI DESCRE
SC.
VALORI CUMULA
TE
ZONE
1 Brennet 81.582 177.459 177.459 A48,00%2 Getzner 177.459 160.632 338.091
3 Monti 160.632 81.582 419.673B
35,07%4 Tootal 59.523 59.523 479.195
5 Gunes 47.250 58.700 537.896
6 Leggiunno 28.757 47.250 585.146
7 Albini 58.700 28.757 613.903C
16,93%8 Linea Tessile Italiana 24.630 27.175 641.078
9 Bellore 5.060 25.905 666.983
10 Texlen Linen 1.051 24.630 691.613
11 Taiana 27.175 5.060 696.673
12 Crespi 1.400 3.794 700.468
13 Tessilidea 1.466 1.466 701.934
14 Manifaturra Di Valle Brenbanna 3.794 1.400 703.333
15 Canclini 25.905 1.051 704.384Total 704.384 704.384 -
Graficul nr. 3. 1. Curba ABC pentru furnizorii de ţesătură cămăşi
Curba ABC are atât o valoare statistică cât şi una indicativă, în cazul nostru curba reală se
află, în mare parte, deasupra curbei teoretice, înseamnă ca furnizorii grupei A sunt preponderente,
gama sortimentală a grupei fiind insuficient de diversificată.
ZONA A cuprinde produse caracterizate printr-o rotaţie rapidă, care trebuie să fie
permanent la vânzare, şi drept urmare, trebuie asigurată o aprovizionare şi o gestiune eficientă a
stocurilor. Rentabilitatea produselor acestei zone se bucură de o marjă comercială redusă.
ZONA B este alcătuită din articole standard, a căror rotaţie şi marjă comercială sunt
apropiate de media pe întreprindere.
ZONA C este alcătuită din articole cu o rotaţie scăzută, care au însă o marjă comercială net
superioară, puternică. Zona ridică probleme deosebite vizând lansarea comenzilor, aprovizionarea
ca şi gestiunea stocurilor. Costul de aprovizionare şi stocare este mai ridicat comparativ cu zonele A
şi B.
6. Principalii clienţi ai firmei S.C. CONFECŢII S.A. sunt prezentaţi în următorul tabel. Să
se analizeze puterea de negociere a firmei, folosind metoda ABC.
Tabelul nr. 3. 3. Clienţii firmei S.C. CONFECŢII S.A.
NR.CRT.
CLIENŢII FIRMEI VALOAREA DESFACERILOR
(CA)1 CARREFOUR Bucuresti 2.205.637.8002 DINASTY Piatra Neamt 3.247.468.0613 EVA IMPEX SRL Bucuresti 3.752.080.0004 METRO Cash&Carry Bucuresti 7.066.932.3825 PHILIP MORRIS Otopeni 1.038.917.7186 SELGROS Cash&Carry Brasov 2.310.319.4277 STARCOM Brasov 965.669.6008 STEILMANN BUKAREST Bucuresti 2.647.463.3469 TINA R S.A Bucuresti 2.431.559.38810 UNIVERS Sibiu 1.004.215.57611 START 90 Bucuresti 429.410.00012 ROMARTA FOCSANI 917.183.76513 ROMANIA HYPERMARCHE S.A. Bucuresti 849.917.77414 MODIMEX ROM Targu Mures 471.742.00015 LUCEAFARUL Bacau 795.582.00016 INTACT ADVERTISING Bucuresti 501.418.09917 CONTROLL BUSINESS Bucuresti 422.156.80018 COMAUTOSPORT Bistrita Nasaud 386.073.89419 BRUTUS Bucuresti 919.528.70020 BRAICONF Braila 660.745.45021 BEGACOM Timisoara 918.764.01122 GLAD - COMMERCE Bucuresti 362.404.10023 DANIK COMPANY Bucuresti 332.775.358
24 MUSETTE EXIM Bucuresti 319.896.11025 SCALA ARAD Arad 319.880.68126 CORRADO TRADING Bucuresti 317.273.10027 DARIUS ELEGANT Cluj 255.277.80028 CRISUL SUPERMARKET Oradea 244.362.50029 FABERROM Bucuresti 238.382.93530 FLACARA 222.237.300
TOTAL 36.555.275.675
Metoda ABC are la baza teoria lui V. Pareto şi presupune următoarele raporturi:
10% clienţi ................... 60% CA
40% clienţi ................... 30% CA
50% clienţi ................... 10% CA
Se va proceda la fel ca la analiza furnizorilor. Se vor aşeza valorile în ordinea descrescătoare
a desfacerilor, apoi se vor cumula aceste valorile aşezate în ordine descrescătoare.
Plecând de la raporturile teoretice prezentate mai sus se vor determina şi delimita zonele
A,B, C (ca număr de clienţi), în felul următor:
Zona A: 10% clienţi clienţi
Zona B: 40% clienţi clienţi
Zona C: 50% clienţi clienţi
Se va determina numărul de clienţi din cadrul fiecărei zone şi cu cât contribuie clienţii
fiecărei zone la valoarea totală a desfacerilor, după relaţia:
, unde:
Zona A %:
Zona B %:
Zona C %:
Tabelul nr. 3. 4. Analiza puterii de negociere cu privire la clienţii firmei
NR.CRT
.
CLIENŢII FIRMEI VALOAREA DESFACERIL
OR(CA)
CADESCRESCĂT
OARE
CACUMULATĂ
ZONE
1 CARREFOUR Bucuresti 2.205.637.800 7.066.932.382 7.066.932.382
structura cifrei de afaceri a fiecărei zone
cifra de afaceri a fiecărui client
A
38,48%
2 DINASTY Piatra Neamt 3.247.468.061 3.752.080.000 10.819.012.3823 EVA IMPEX SRL
Bucuresti3.752.080.000 3.247.468.061 14.066.480.443
4 METRO Cash&Carry Bucuresti
7.066.932.382 2.647.463.346 16.713.943.789
B
46,52%
5 PHILIP MORRIS Otopeni 1.038.917.718 2.431.559.388 19.145.503.177
6 SELGROS Cash&Carry Brasov
2.310.319.427 2.310.319.427 21.455.822.604
7 STARCOM Brasov 965.669.600 2.205.637.800 23.661.460.404
8 STEILMANN BUKAREST Bucuresti
2.647.463.346 1.038.917.718 24.700.378.122
9 TINA R S.A Bucuresti 2.431.559.388 1.004.215.576 25.704.593.698
10 UNIVERS Sibiu 1.004.215.576 965.669.600 26.670.263.298
11 START 90 Bucuresti 429.410.000 919.528.700 27.589.791.998
12 ROMARTA FOCSANI 917.183.765 918.764.011 28.508.556.009
13 ROMANIA HYPERMARCHE S.A. Bucuresti
849.917.774 917.183.765 29.425.739.774
14 MODIMEX ROM Targu Mures
471.742.000 849.917.774 30.275.657.548
15 LUCEAFARUL Bacau 795.582.000 795.582.000 31.071.239.548
16 INTACT ADVERTISING Bucuresti
501.418.099 660.745.450 31.731.984.998
C
15,00%
17 CONTROLL BUSINESS Bucuresti
422.156.800 501.418.099 32.233.403.097
18 COMAUTOSPORT Bistrita Nasaud
386.073.894 471.742.000 32.705.145.097
19 BRUTUS Bucuresti 919.528.700 429.410.000 33.134.555.097
20 BRAICONF Braila 660.745.450 422.156.800 33.556.711.897
21 BEGACOM Timisoara 918.764.011 386.073.894 33.942.785.791
22 GLAD - COMMERCE Bucuresti
362.404.100 362.404.100 34.305.189.891
23 DANIK COMPANY Bucuresti
332.775.358 332.775.358 34.637.965.249
24 MUSETTE EXIM Bucuresti
319.896.110 319.896.110 34.957.861.359
25 SCALA ARAD Arad 319.880.681 319.880.681 35.277.742.040
26 CORRADO TRADING Bucuresti
317.273.100 317.273.100 35.595.015.140
27 DARIUS ELEGANT Cluj 255.277.800 255.277.800 35.850.292.940
28 CRISUL SUPERMARKET Oradea
244.362.500 244.362.500 36.094.655.440
29 FABERROM Bucuresti 238.382.935 238.382.935 36.333.038.375
30 FLACARA C 222.237.300 222.237.300 36.555.275.675
TOTAL 36.555.275.675
ZONA A: la realizarea cifrei de afaceri contribuie un număr preponderent mic de clienţi, 10%, care au un
dever al aprovizionării de 38,48 % din totalul realizat de firma în cauză;
din punct de vedere al securităţii firmei, această zonă este cea mai riscantă. Dificultăţile
financiare ale unui client s-ar reflecta imediat şi în rezultatele economico-financiare ale firmei;
din punctul de vedere al puterii de negociere a firmei, aceasta este extrem de scăzută, fiind
vorba de un grad înalt de concentrare a pieţei. Firma este nevoită să acorde avantaje financiare,
fapt de natură să genereze efecte nefavorabile asupra rentabilităţii proprii.
ZONA B:
este singura zonă care asigură gradul cel mai înalt de stabilitate, puterea de negociere atingând
punctul de echilibru, acceptat atât de clienţi cât şi de firmă. Cifra de afaceri şi rentabilitatea
deţin cote relativ înalte. Ponderea zonei în total desfaceri este de 46,52%.
ZONA C:
zona în care numărul clienţilor este foarte mare, acestei zone fiindu-i proprii cheltuieli de
exploatare foarte mari , deoarece valoarea unitară a comenzilor este relativ mică;
corelând ponderea acestei zone la realizarea CA cu tendinţa de creştere a cheltuielilor de
exploatare, se poate trage concluzia că zona C dezavantajează firma în cauză, din punct de
vedere al volumului de activitate şi a rentabilităţii, în condiţiile în care puterea de negociere a
firmei este foarte mare.
Firma dispune de clienţi puternici, însă clienţii mijlocii deţin o pondere importantă
(46,52%), deloc de neglijat.
Acţiunile societăţii trebuie să se orienteze şi în viitor, spre zona B, caz în care, pentru
extinderea acesteia, firma noastră, îşi propune să realizeze prestarea mai bună a serviciilor
comerciale, adaptate necesităţilor reale ale acestui tip de relaţii comerciale, având drept scop, o
fidelizare înaltă a lor şi determinarea acestora de aşi spori volumul comenzilor.
Clienţii ce fac parte din zona C trebuie sa fie stimulaţi de către firmă, prin propunerea unor
preţuri mai atractive şi a unor servicii de distribuţie avantajoase, care să-i sprijine în a-şi dezvolta
activităţile, asigurându-le în acest fel, o penetrare a zonei B.
În ceea ce priveşte activitatea firmei, aceasta este pozitivă. Vânzările au crescut de la o
perioadă la alta, la fel şi ca clienţilor, atât persoane fizice cât şi juridice.
7.4. PROBLEME DE REZOLVAT 7.4. PROBLEME DE REZOLVAT
7.3.1. Furnizorii de mărfuri ai firmei Metro Cash&Carry
Asigurarea resurselor necesare desfăşurării activităţii de comerţ a firmei METRO
Cash&Carry Sibiu depinde de relaţiile de vânzare cumpărare cu furnizorii de mărfuri. Aceştia
reprezintă veriga centrală a întregii afaceri a firmei, iar de modul în care se asigură termenele şi
condiţiile de livrare depinde întregul circuit intern al mărfurilor în cadrul magazinului.
Tipul şi numărul furnizorilor firmei METRO se axează în principal pe două categorii largi
de produse: alimentare şi nealimentare. În general, firmele furnizoare deţin un renume pe piaţă, iar
produsele sunt mărci cunoscute de clienţi, atât la nivel local, cât şi internaţional. În cadrul selectării
sau colaborării cu furnizorii, firma METRO analizeze o serie de aspecte legate de:
- respectarea termenelor şi condiţiilor de livrare;
- nivelul de implicare al firmelor în stabilirea şi negocierea preţurilor de vânzare a propriilor
produse;
- discount-urile şi alte tipuri de reduceri oferite firmei la cumpărare;
- cota de piaţă deţinută şi imaginea firmei pe piaţă, modul de promovare al produselor
(publicitate la locul vânzării, merchendising, promovare directă sau alte tipuri de activităţi ce
promovează produsele);
- contribuţia procentuală la profitul propriu al firmei.
O astfel de analiză a furnizorilor reprezintă o metodă prin care firma stabileşte importanţa şi
rolul fiecărui colaborator, fiind necesară atât în etapa de audit, pentru relevarea poziţiei curente, cât
şi în stabilirea unor relaţii viitoare, pe termen lung.
Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preţurilor sau prin
diminuarea calităţii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influenţă prelungit pe o perioadă
îndelungată, poate modifica rata profitabilităţii firmei, în măsura în care furnizorul ocupă un loc
important în firmă.
Relaţiile cu furnizorii pot fi întrerupte în cazul în care firma decide că aceştia deţin o
influenţă prea mare în stabilirea şi negocierea condiţiilor de plată şi livrare. Colaborarea cu
furnizorii de produse se bazează în principal pe avantajul reciproc al părţilor, însă în cazul în care
firma impune preţuri şi cantităţi care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sistează comenzile şi
întrerupe activitatea cu furnizorul.
Aspectele analizate de firmă se prezintă şi sub forma tabelului:
Principalii furnizori ai firmei METRO Cash&Carry Sibiu
Denumire Tip Respectare Negociere Discount, Cotă PLV, Cotă Impor-
7.5. STUDII DE CAZ 7.5. STUDII DE CAZ
produs
oferit
termene,condiţii
de livrare
preţuri reduceri
oferite
piaţă
*
promo
-vare
la
profit
tanţă
Procter&Gamble NF Decalaj 1 zi Mediu Da 1,39 Da 1,5% Mare
Unilever F-NF Decalaj 2-3 zile Ridicat Da 0,72 Da 1,7% Mare
Henkel NF Decalaj 2 zile Mediu Da 0,63 Da 1,5% Mare
Beiersdorf NF Decalaj 3-4 zile Mediu Da 0,46 Rar 0,6% Medie
Adidas NF - Mediu Rar 1,71 Deloc 0,3% Medie
Sony NF - Ridicat Rar 2,3 Deloc 1,5% Mare
Philips NF - Ridicat Rar 2,1 Deloc 1,5% Mare
Canon NF - Ridicat Da 0,8 Deloc 0,4% Medie
Daewoo NF - Ridicat Da 2,0 Deloc 1,5% Mare
Johnson&
Johnson
NF Decalaj 2 zile Mediu Da 0,31 Da 1,6% Mare
Philip Morris NF - Mediu Rar 3,14 Rar 0,7% Medie
RTC NF - Mediu Da 0,51 Deloc 0,4% Medie
Colgate-
Palmolive
NF Decalaj 1 zi Mediu Da 0,25 Da 0,6% Medie
Tabco Campofrio F - Minim Da 0,68 Da 0,5% Medie
Scandia Română F - Minim Da 0,52 Da 0,9% Medie
La Festa F - Mediu Da 1,65 Da 0,9% Medie
De Silva F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,21 Da 0,8% Medie
Chio Internat. F - Minim Da 2,18 Da 0,8% Medie
Kraft F - Minim Rar 1,56 Da 0,5% Medie
Denny Impex F - Minim Rar 2,31 Deloc 0,4% Medie
Excelent F Decalaj 2-3 zile Minim Rar 1,65 Da 0,3% Medie
Cris-Tim F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,91 Da 1,2% Mare
Napolact F Decalaj 1 zi Mediu Da 1,69 Deloc 1,3% Mare
Delaco F Decalaj 2 zile Minim Rar 1,52 Deloc 0,7% Medie
Molkerei F - Minim Rar 0,21 Deloc 0,6% Medie
Danone F Decalaj 1 zi Mediu Da 2,21 Da 1% Mare
European Food F Decalaj 1 zi Mediu Da 4,15 Da 2% Mare
Vinaria F - Mediu Rar 3,57 Da 0,8% Medie
*Cota de piaţă relativă este raportată la domeniul de activitate al firmelor
7.3.2. GRAFTEX
7.4. TEME DE DISCUŢIE 7.4. TEME DE DISCUŢIE
1. Minimizarea cheltuielilor de aprovizionare la o firmă comercială utilizând una dintre
metodele prezentate (programare liniară, grafurilor, combinării circuitelor de distribuţie).