7 bài học sáng tạo từ leonardo da vinci

7 bài học sáng tạo từ Leonardo Da Vinci1book.vn December 5, 2013 Phòng đọc, Truyện, Truyện hay cuộc sống No CommentHọa sỹ thiên tài người Ý không những sở hữu ý tưởng và kỹ năng tuyệt vời, mà

ông còn có khả năng tìm kiếm sự khác biệt đối với thế giới.

Chắc chắn có thể nói rằng kể từ khi Leonardo da Vinci mất đi, thế giới tuyệt nhiên

không thể có một người thứ 2 như ông ấy.

Trong khi tên tuổi của ông gắn liền với những nhân vật cùng nghề huyền thoại như

Mona Lisa, The Last Supper or Vitruvian Man, Leonardo da Vinci dường như sở hữu

nhiều những khả năng hơn. Thực tế, ông ấy là một kỹ sư, nhà soạn nhạc, nhà toán

học, kiến trúc sư, phát minh, chuyên gia về giải phẫu học, địa chất…

Tóm lại, ông ấy là một thiên tài.

Michael Gelb – đã viết 13 quyển sách nói về sự sáng tạo và đổi mới. Trong đó, cuốn

sách nổi tiếng nhất là “How to Think Like Leonardo da Vinci: Seven Steps to Genius

Every Day,” (Làm thế nào để suy nghĩ giống Leonardo da Vinci: 7 bước trở thành thiên

tài mỗi ngày) đã được bán trên 500 nghìn bản và được phiên dịch tới hơn 120 quốc gia

trên thế giới.

Gelb nói rằng sự thành công của cuốn sách đến từ những nghiên cứu về tài liệu của

Leonardo. Cùng với tất cả tài năng khác của mình, Leonardo đã viết ra rất nhiều và đưa

vào 13.000 trang ghi chú và bản vẽ. Sau đây là những điều mà Gelb đã nghiên cứu về

Leonardo để tạo nên sự sáng tạo.

Sự tò mò: Vốn dĩ con người ta sinh ra đã có sự tò mò, nhưng điều này sẽ bị “ăn mòn”

theo thời gian.“Hầu hết tất cả trẻ em đều có rất nhiều câu hỏi. Đó là lý do tại sao, trong

khoảng 5 năm đầu tiên, trẻ em tiếp thu được rất nhiều kiến thức. Nhưng sau đó, chúng

ta đưa chúng vào trường, nơi dạy chúng biết rằng câu trả lời quan trọng hơn là câu

hỏi,” theo Gelb.

Tuy nhiên, những người thiên tài như Da Vinci, họ duy trì một sự đam mê, tò mò trong

suốt cuộc sống của mình.

Suy nghĩ độc lập: Sự độc lập trong suy nghĩ là yếu tố quan trọng cho sự sáng tạo và

đổi mới mà tại đó chính là điểm để bạn tạo nên sự khác biệt.

Vấn đề ở đây là mọi người thường có xu hướng nghe theo những ý kiến của các

chuyên gia, và gần như mặc định đó là phương án tốt nhất. Vì vậy, càng trở thành

những chuyên gia, bạn càng phải biết cách tiếp thu những ý kiến khác nhau. Sau đó,

việc chọn lọc các ý kiến và đưa ra những ý tưởng là lúc thể hiện sự độc lập trong suy

nghĩ của bạn.

Vận dụng các giác quan: Trong công việc, sự lắng nghe và quan sát luôn được

khuyến khích, tuy nhiên, dường như những lời khuyên đơn giản thật khó để lắng nghe

khi mà xung quanh bạn có quá nhiều sự phân tâm.

“Người Ý có la dolce vita, với tình cảm ngọt ngào. Người Pháp có joie de vivre, niềm vui

của cuộc sống,” Gelb nói.

Nói về những quan niệm và những điều xảy ra ngay bây giờ, không chỉ giúp bạn có

nhiều sự sáng tạo hơn mà còn giúp nội dung dễ dàng kết nối với cuộc sống.

Gelb giúp người kinh doanh tốt hơn trong việc kết hợp với các giác quan của mình

bằng cách đào tạo biết cách đánh giá cái đẹp. Ông thực hiện điều này bởi khi họ nghe

nhạc, thưởng thức nghệ thuật, họ sẽ biết cách để tạo nên sự sáng tạo riêng cho mình.

Không quá chắc chắn về bất cứ điều gì: Sự tự tin khi thực hiện một dự án là một

nguyên tắc quan trọng của nhà lãnh đạo. Nhưng đừng quá chắc chắn về những gì

mình biết, bởi chính điều này giới hạn sự sáng tạo của bạn.

Cân bằng giữa suy luận và thực tiễn : Ngày trước, người ta phân chia việc những

người có bán cầu não phải phát triển hơn sẽ thiên về sáng tạo, tưởng tượng, trong khi

bán cầu não trái phụ trách sự tính toán và suy luận. Ngày nay, bạn có cả 2 thứ.

Để mọi người có thể sử dụng hài hòa cả 2 bán cầu, Gelb dạy cho họ biện pháp “Bản đồ

tâm trí”, một cách tổ chức những ý tưởng tích hợp sự suy luận và trí tưởng tượng, giúp

mọi người tạo nên những ý tưởng hay hơn trong thời gian ngắn hơn.

Để làm điều đó, bạn bắt đầu bằng cách vẽ một cái gì đó đại diện cho chủ đề bạn đang

suy nghĩ. Từ đó bạn tạo nên những liên kết tới sản phẩm trung tâm. Ví dụ, một củ hành

bạn sẽ liên tưởng đến rau quả. Cà rốt khiến bạn nghĩ tới con thỏ và con mèo….

Gelb nói “Làm cho đến khi thành phản xạ và vượt qua sự phán xét của mọi người.

Chính điều này giúp đánh thức sự hoạt động của một trong hai bán cầu não, vốn dĩ bị

“ngủ” quên quá lâu.”

Cân bằng giữa trạng thái và thể trạng : Bạn có thể không biết rằng Leonardo là một

vận động viên đặc biệt, được biết đến rộng rãi như là người đàn ông khỏe nhất ở

Florence và một vận động viên tài năng, tay kiếm, và cưỡi ngựa.

“Chúng tôi nghĩ rằng sự sáng tạo như một bài tập trí tuệ nhưng nó đòi hỏi năng lượng

rất lớn. Học cách nuôi dưỡng năng lượng cuộc sống của bạn để phục vụ cho những

điều trên” Gelb nói.

Tạo nên sự kết nối mới: Tất nhiên dù bất cứ ai cũng rất khó khăn trong việc tạo ra

những kết nối mới, nhưng làm như vậy là chìa khóa cho sự sáng tạo. Một lần nữa,

Gelb thích sử dụng “Bản đồ tâm trí”, mặc dù phải mất một thời gian để luyện tập.

“Lúc đầu, mọi người cảm thấy rất lộn xộn, mất thời gian, tuy nhiên, việc làm này tạo ra

rất nhiều các từ khóa và hình ảnh với các hướng khác nhau”, ông nói.

Kết luận

Bạn có thể là một người có tài năng sáng tạo bẩm sinh, được rèn luyện trong một môi

trường tuyệt vời, hoặc bạn sẽ học cách sáng tạo của người khác và biến nó thành của

mình (tất nhiên không copy 100%).

Con người ai cũng có thể sáng tạo, vậy nên đừng ép mình vào bất kỳ khuôn khổ nào

hoặc coi ý kiến của một cá nhân hay tập thể là hoàn toàn đúng.

Hãy nhường chỗ cho sự tư duy và suy nghĩ đổi mới!

Theo SINH VIÊN VIỆT NAM- See more at: http://1book.vn/7-bai-hoc-sang-tao-tu-leonardo-da-vinci/#sthash.VUkKmStx.dpuf

1. ITIL IN PRACTICE Lê Thành Trung 01/2014

2. GIỚI THIỆU Strictly Confidential – Do Not Distribute 2

3. VỀ CÁ NHÂN • Lê Thành Trung – Senior Operation Manager • Kinh

nghiệm: – 13 năm làm việc trong lĩnh vực IT – 8 năm làm việc tại VNG • 4

năm làm Software Development Manager • 4 năm làm Operation Manager

Strictly Confidential – Do Not Distribute 3

4. VỀ VNG • VNG là công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực Internet

(www.vng.com.vn) “Phát triển Internet để thay đổi cuộc sống người Việt

Nam” Strictly Confidential – Do Not Distribute 4

5. MỤC ĐÍCH • Chia sẻ bài học và kinh nghiệm triển khai quy trình vận

hành (theo ITIL) tại VNG – Service Desk – Incident Management –

Configuration Management – Change Management – Problem

Management – Capacity Management – Risk Management Strictly

Confidential – Do Not Distribute 5

6. QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI • • • • • • 2008 – Thành lập Operation Office

2009 – Triển khai hệ thống ITSM 2009 – Triển khai đào tạo ITIL V2 2009 –

Áp dụng Incident Management 2009 – Ứng dụng Configuration

Management 2010 – Áp dụng Change Management 2011 - Áp dụng

Problem Management Capacity Management • 2013 – Áp dung Risk

Management • 2014 – Bắt đầu tiến hành áp dụng ITIL V3 Strictly


http://1book.vn/7-bai-hoc-sang-tao-tu-leonardo-da-vinci/#sthash.VUkKmStx.dpuf

http://1book.vn/7-bai-hoc-sang-tao-tu-leonardo-da-vinci/#sthash.VUkKmStx.dpuf

7. 1. THÀNH LẬP OPERATION OFFICE Strictly Confidential – Do Not

Distribute 7

8. VNG 2008 • • • • ~ 200 Engineer ~15 products cho Game + Web

Business ~ 5 Share Systems Tự vận hành Data center – Hàng trăm server

– Sử dụng 1/2 bandwidth của toàn VN Strictly Confidential – Do Not

Distribute 8

9. TỔ CHỨC Web Business Game Business Service Desk Game

Technical Operation NOC Share Systems Network Facility Web Technical

Operation Server & Storage Data Center Strictly Confidential – Do Not

Distribute 9

10. TỔ CHỨC Game Business ? Service Desk Web Business ? Game

Technical Operation ? Share Systems ? ? Web Technical Operation ?

NOC Network Facility Server & Storage Data Center Strictly Confidential –

Do Not Distribute 10

11. TỔ CHỨC • Technical Operation Team Dept. Head Technical

Operation Team Leader SE Level 1 Product(s) SE Level 2 SE = System

Engineer 11

12. VẤN ĐỀ • Các nhóm hoạt động độc lập • Trao đổi thông tin không tốt

giữa • Không rõ ràng về cam kết chất lượng và escalation contact point •

Không có số đo về chất lượng vận hành • Không tổng hợp được các vấn

đề • Không đánh giá được hiệu quả giải pháp • Không có chiến lược chung

về vận hành Strictly Confidential – Do Not Distribute 12

13. OPERATION OFFICE • 2008 – VNG có COO • 2009 – Thành lập

Operation Office – Thiết lập các quy trình vận hành – Triển khai các công

cụ hỗ trợ vận hành – Theo dõi chất lượng vận hành – Nghiên cứu và thực

hiện các cải tiến công cụ/quy trình nhằm tăng chất lượng vận hành Strictly


14. NGUYÊN TẮC Quy trình Chất Lượng Vận Hành Công cụ Con người


15. THỰC HIỆN • Thành lập Technical Operation Management (TOM)

Dept. • Các nhóm vận hành sản phẩm báo cáo cho COO COO Ảnh hưởng

thông qua Operation Processes & Policy TOM Strictly Confidential – Do

Not Distribute Technical Operation Teams Data Center Service Desk 15

16. THỰC HIỆN • Quyết định sử dụng ITIL làm cơ sở để phát triển các quy

trình vận hành – ITIL là gì? ITIL là tập các “best practices” (quy định, quy

trình, checklist,…) giúp bộ phận IT cung cấp các dịch vụ IT (IT Services)

phục vụ yêu cầu của Business – IT Service là gì? Là các dịch vụ liên quan

đến IT cung cấp bởi bộ phận IT. Strictly Confidential – Do Not Distribute 16

17. ITIL V2 Strictly Confidential – Do Not Distribute 17

18. ITIL V2 - SERVICE SUPPORT Duy trì khả năng liên tục , sẵn sàng và

chất lượng của các dịch vụ IT đến End User Strictly Confidential – Do Not

Distribute 18

19. ITIL V2 - SERVICE DELIVERY Đảm bảo khả năng quản lý các dịch vụ

IT để luôn cung cấp cho khách hàng dịch vụ như cam kết Strictly


20. ITIL V2 • Ví dụ Bộ phận IT quản lý hệ thống ERP và cung cấp dịch vụ

cấp quyền truy cập vào hệ thống. Cam kết SLA – Service Level Agreement

– Sau 8h sẽ tạo xong account và cấp quyền cho User tính từ khi nhận

được yêu cầu. – Khó khăn trong việc truy cập vào hệ thống sẽ được giải

quyết trong vòng 4h – Hệ thống Uptime 99% Strictly Confidential – Do Not

Distribute 20

21. ITIL V2 • Service Support – Quy trình hỗ trợ khách hàng khi không thể

đăng nhập/sử dụng hệ thống (Incident Mng.) – Quy trình ghi nhận nếu có

các Incident lặp lại nhiều lần để xử lý triệt để (Problem Mng.) – Quy trình

thông báo cho End User khi hệ thống có thay đổi (Change Mng.) – Quy

trình kiểm soát đảm bảo việc cập nhật hệ thống được Test kỹ trước khi

thực hiện (Release Mng.) Strictly Confidential – Do Not Distribute 21

22. ITIL V2 • Service Delivery – Quy trình kiểm tra định kỳ đảm bảo hệ

thống Uptime 99% (Availability Mng.) – Quy trình kiểm tra đảm bảo có đủ

capacity về license cung cấp cho End User (Capacity Mng.) – Quy trình

kiểm tra đảm bảo khả năng khôi phục lại hệ thống khi có sự cố (Continuity

Mng.) – Quy trình kiểm tra đảm bảo ngân sách cho dịch vụ, cách hạch

toán và phân bổ chi phí (Financial Mng.) Strictly Confidential – Do Not

Distribute 22

23. 2. LỰA CHỌN HỆ THỐNG ITSM Strictly Confidential – Do Not

Distribute 23

24. LỰA CHỌN HỆ THỐNG ITSM • Hiện trạng – Một số nhóm đã triển

khai Incident Mng. Process – Một số nhóm đã đi học ITIL – Một số hệ

thống quản lý thông tin vận hành đã có • Nhu cầu – Quản lý tập trung việc

vận hành – Triển khai thực tế các quy trình trên Tool • Mục tiêu – Lựa chọn

hệ thống triển khai quy trình ITIL V2 – Chuẩn hóa quy trình áp dụng cho

toàn bộ VNG – Tránh thay đổi quá nhiều quy trình hiện tại Strictly


25. LỰA CHỌN HỆ THỐNG ITSM • Tiêu chí quan trọng – Xây dựng theo

chuẩn quy trình ITIL – Có khả năng customize theo nhiều yêu cầu (giao

diện, quy trình, dữ liệu, biểu mẫu, dữ liệu …) – Hỗ trợ nhiều

module/process để có thể mở rộng theo nhu cầu tương lai – Nằm trong

ngân sách cho phép Strictly Confidential – Do Not Distribute 25

26. LỰA CHỌN HỆ THỐNG ITSM • Các hệ thống được chọn – Axios – HP

ITSM – IBM Maximo -> Lựa chọn: HP ITSM Strictly Confidential – Do Not

Distribute 26

27. TRIỂN KHAI • Thống nhất quy trình chung • Làm việc với đối tác triển

khai • Thực hiện UAT • Hiệu chỉnh quy trình và thương lượng • Đào tạo

chuyển giao hệ thống -> Kết quả 1 tháng triển khai - Incident Management

Process - Change Management Process - Service Request Strictly


28. TRIỂN KHAI • Thuê chuyên gia đào tạo ITIL V2 cho 40 Senior

Engineer • Tuyển dụng bổ sung 1 Senior PQA • Tập trung vào Service

Support Service Desk Incident Management Change

Management Configuration Management • TOM quản lý hệ thống ITSM

(vận hành/ cấu hình/ triển khai quy trình Strictly Confidential – Do Not

Distribute 28

29. 3. SERVICE DESK Strictly Confidential – Do Not Distribute 29

30. Những khách hàng khó tính nhất của bạn chính là những người giúp

bạn học được nhiều bài học nhất Strictly Confidential – Do Not Distribute

30

31. THAY ĐỔI TỔ CHỨC • Tách Service Desk thành Dept. độc lập •

Nhiệm vụ hỗ trợ sản phẩm – Theo dõi tình trạng kỹ thuật của sản phẩm –

Cung cấp thông tin tình hình xử lý incident – Dịch vụ First Level Support xử

lý Incident – Đảm bảo thông tin về Incident được quản lý chính xác và đầy

đủ Strictly Confidential – Do Not Distribute 31

32. THAY ĐỔI TỔ CHỨC Web Business Game Business Service Desk

Game Technical Operation TOM NOC Share Systems Network Web

Technical Operation Facility Server & Storage Data Center Strictly


33. NHÂN LỰC • Service Desk – Trực ca 24/7 – Tool Dev. Team – System

Operation – Process Quality Assurance (PQA) Strictly Confidential – Do

Not Distribute 33

34. SERVICE DESK KPI • % số Incident Service Desk tự xử lý được • Số

Incident không thể phát hiện bởi hệ thống Monitor • Số Incident không

được xử lý theo đúng hướng dẫn của First Level Support • Đánh giá PQA

về việc tuân thủ quy trình của Service Desk – Escalation Timescale – Độ

chính xác của thông tin –… Strictly Confidential – Do Not Distribute 34

35. GHI CHÚ • Service Desk đóng vai trò “Cực Kỳ Quan Trọng” trong việc

triển khai ITIL & Process • Service Desk Leader phải hướng đến khách

hàng và chất lượng dịch vụ. • Service Desk tạo ra sức ép và động lực cho

các dịch vụ IT. • Service Desk Leader luôn đặt ra yêu cầu – Phân tích dữ

liệu – Xác định vấn đề – Đề xuất các thay đổi. Strictly Confidential – Do

Not Distribute 35

36. 4. INCIDENT MANAGEMENT Strictly Confidential – Do Not Distribute

36

37. Chúng ta chỉ tin tưởng vào Chúa, còn lại đều phải chứng minh bằng số

liệu. Strictly Confidential – Do Not Distribute 37

38. INCIDENT • Incident là sự gián đoạn không có kế hoạch của một dịch

vụ IT hoặc là ngưng hoạt động của một thành phần dịch vụ mà không làm

ảnh hưởng đến dịch vụ. Strictly Confidential – Do Not Distribute 38

39. YÊU CẦU • • • • Một quy trình quản lý Incident chung Kênh thông tin

thống nhất về Incident Có thể quản lý toàn bộ thông tin về Incident Đưa ra

các quy định để hạn chế ảnh hưởng của Inc. tới Business • Làm cơ sở để

phân tích – Nguyên nhân, xu hướng Incident – Giải pháp hạn chế Incident

& ảnh hưởng – Đánh giá hiệu quả vận hành Strictly Confidential – Do Not

Distribute 39

40. QUY TRÌNH TƯƠNG TÁC Strictly Confidential – Do Not Distribute 40

41. CÂU HỎI • Giá trị của Incident Management với Business? • Giá trị của

Incident Management đối với Operation? Strictly Confidential – Do Not

Distribute 41

42. INCIDENT MANAGEMENT & BUSINESS • Incident -> Downtime ->

Impact Business • Business Impact Metrics – Số lượng User (CCU) – Thời

gian ko truy cập đến được dịch vụ –… • Thiết lập 5 level cho incident –

Level 1 = level cấp cao nhất – Level 5 = level cấp thấp nhất – Level 6 = có

incident nhưng ko gây impact Strictly Confidential – Do Not Distribute 42

43. INCIDENT MANAGEMENT & OPERATION • Thống kê số liệu – Nhóm

incident và số lượng – Nhóm Incident gây impact nhiều cho business ->

Xác định giải pháp xử lý – Áp dụng giải pháp -> Đo hiệu quả Strictly


44. INCIDENT MANAGEMENT & OPERATION • Phân nhóm Incident theo

category & sub category Category Can’t Identify Human Security Software

CDN Virtualization Server Network Facility • Phân nhóm Incident theo loại

Controllable & Non-controllable Strictly Confidential – Do Not Distribute 44

45. INCIDENT ANALYSIS SAMPLE Incident root cause trend (by area)

140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 Software 4 1 2 3 Network Strictly

Confidential – Do Not Distribute 4 1 2 3 N/A 4 1 2 3 Management 4 1 4

Facility 1 2 3 Hardware 4 2 3 3 1 4 Security Vendor Capacity 45

46. INCIDENT MANAGEMENT & TEAMS Functional Teams Product Tech.

Operation Teams Service Desk Customer Support Management Teams


47. INCIDENT MANAGEMENT & TEAMS Hỗ trợ bộ phận sản phẩm khắc

phục incident hoặc xử lý incident Product Tech. Operation Teams Chịu

trách nhiệm cập nhật thông tin cách xử lý và nguyên nhân của incident

Làm báo cáo về incident Strictly Confidential – Do Not Distribute Functional

Teams Service Desk Management Teams Chịu trách nhiệm thu thập và

nhập thông tin chính xác về quá trình xử lý incident Customer Support Các

team đều chịu chung KPI là Incident Downtime -> tăng mức độ hợp tác 47

48. INCIDENT MANAGEMENT POLICY • Escalation Path & Time scales –

Service Desk: 15-60 phút đánh giá inc. – Engineer Level 1: 60-90 phút để

xử lý level 1 – Engineer Level 2: 60-90 phút để xử lý level 2 – High Level

Manager: 15-60 phút (inc. level 1,2) • Incident Close – Incident phải

chuyển trạng thái Close sau 72h – Team Leader là người thực hiện Close

và xác định root cause, solution/workaround Strictly Confidential – Do Not

Distribute 48

49. INCIDENT MANAGEMENT POLICY • Critical Incident Analysts – CIA

Team – Nhóm nhân sự có chuyên môn cao lĩnh vực kỹ thuật – Bắt buộc

Technical Operation Team liên quan đến Inc. Level 1,2 phải làm báo cáo,

gửi cho CIA – Tổ chức review phân tích và rút kinh nghiệm – Đưa ra các

action để ngăn ngừa Inc. lặp lại • TOM theo dõi quá trình tổ chức và thực

hiện theo action Strictly Confidential – Do Not Distribute 49

50. LIÊN KẾT INCIDENT • 1 Incident có thể tạo ra nhiều incident liên quan

ảnh hưởng đến nhiều sản phẩm • 1 incident có thể gây ra do 1 Change • 1

incident có thể link tới Problem và Known Error -> Operation Team Leader

tạo link đến Inc. Note: – Liên kết Incident với CI (server, network switch,

…) sẽ giúp có dữ liệu tốt hơn. Strictly Confidential – Do Not Distribute 50

51. CÁC HỆ THỐNG PHÁT SINH • Service Desk – Monitoring & Alert –

Incident Ticket Open Tool – Contact Management – Call center Integration

– Customer Support System Integration – Knowledge Base Management •

Product Team & Tech. Operation Team – Incident Data Analysis (Excel)


52. INCIDENT MANAGEMENT & KPI • Số lượng incident gây ra ảnh

hưởng đến toàn bộ sản phẩm • Số lượng incident level 1,2 • Số lượng

incident liên quan đến security • Thời gian downtime & ảnh hưởng tới

business (CCU, …) Strictly Confidential – Do Not Distribute 52

53. INCIDENT MANAGEMENT & CSF • Service Desk Team – Phải hiểu rõ

nhiệm vụ & trách nhiệm – Chịu khó trong việc nhập dữ liệu chính xác –

Tuân thủ chính xác quy định về xử lý Incident – Leader hiểu biết về Soft.

Dev. & Data Analysis • Product Operation Team – Hiểu trách nhiệm – Set

KPI để phối hợp chặt chẽ với Service Desk – Trung thực và có khả năng

phân tích root cause & action plan • CIA – Có khả năng review và phản

biện với Operation Team 53

54. 5. CONFIGURATION MANAGEMENT Strictly Confidential – Do Not

Distribute 54

55. Joseph M. Juran Data are of high quality "if they are fit for their

intended uses in operations, decision making, and planning" Dữ are được

coi là có chất lượng “khi nó đáp ứng nhu cầu sử dụng trong vận hành, ra

quyết định và lập kế hoạch" Strictly Confidential – Do Not Distribute 55

56. YÊU CẦU • Xây dựng hệ thống quản lý dữ liệu phục vụ cho các hoạt

động vận hành – Xác định mức độ ảnh hưởng của CI khi có Inc. – Dự

đoán mức ảnh hưởng của CI khi thực hiện Change – Có thông tin đánh giá

khi thực hiện Release – Đánh giá rủi ro của CI trong vận hành – Dữ liệu cơ

sở để làm capacity planning & capacity optimization Strictly Confidential –


57. HP Universal CMDB Strictly Confidential – Do Not Distribute 57 CMDB

= Configuration Management Database

58. CMDB Configuration Item (CI) Server Configuration IP/MAC OS

Service/ Software System Linkages Product Layer Physical Server Storage

Virtual Server Server & Storage Layer Facility Equipment & linkages

Network Equipment & linkages VLAN ACL Bandwidth Network

Configuration Layer Rack Cables … Infrastructure & Data center Layer


59. VAI TRÒ CỦA CMDB • CMDB là nguồn thông tin quan trọng cho vận

hành • Không có CMDB thì như mù khi vận hành • Có CMDB nhưng dữ

liệu không được cập nhật thì vận hành mà luôn có rủi ro Strictly


60. QUẢN LÝ CMDB • Việc thu thập dữ liệu cập nhật 1 lần vào CMDB là

không đủ tốt • Đưa các activity cập nhật CMDB vào quy trình – Change

Management – Service Request/ Request Fulfillment –… • Cập nhật thủ

công sẽ có sai sót -> Sử dụng PQA để thực hiện audit dữ liệu • Triển khai

tool tự động cập nhật CMDB -> Khó thực hiện + Đắt tiền Strictly


61. QUẢN LÝ CMDB Kết luận • CMDB khó đảm bảo chính xác 100% • Cần

có cách thức quản lý và Audit để đánh giá mức độ chính xác của dữ liệu •

Cần gắn trách nhiệm của mỗi bộ phận với một loại dữ liệu cụ thể Strictly


62. QUẢN LÝ CMDB Strictly Confidential – Do Not Distribute 62

63. MÔ HÌNH fCMDB & MDR fCMDB MDR 1 MDR 2 MDR 3 MDR 4 MDR

1 Information Mng. Process MDR 2 Information Mng. Process MDR 3

Information Mng. Process MDR 4 Information Mng. Process fCMDB =

Federal CMDB MDR = Master Data Repository Strictly Confidential – Do

Not Distribute 63

64. MÔ HÌNH fCMDB & MDR • Tạo ra sự tự do cho các tool quản lý thông

tin ở từng nhóm vận hành & phân trách nhiệm • Đồng bộ dữ liệu về CMDB

tập trung • Thực hiện các phân tích chung tại CMDB không ảnh hưởng đến

các MDR Strictly Confidential – Do Not Distribute 64

65. CMDB & CSF • Các bộ phận hiểu rõ tầm quan trọng của dữ liệu CMDB

trong vận hành • Hướng tới việc cập nhật dữ liệu tự động • Có chiến lược

quản lý dữ liệu CMDB bằng cách đưa activity trong process và phân trách

nhiệm theo nhóm • PQA có hiểu biết về các dữ liệu và phương pháp quản

lý để Audit dữ liệu chính xác Strictly Confidential – Do Not Distribute 65

66. 6. CHANGE MANAGEMENT Strictly Confidential – Do Not Distribute

66

67. Không phải loài mạnh nhất cũng như thông minh nhất là có thể tồn tại

mà chính là loài có khả năng thích nghi nhất với sự thay đổi. Strictly


68. CHANGE • Là sự bổ sung, sửa đổi hoặc loại bỏ bất cứ cái gì (kiến trúc,

quy trình, công cụ, metrics, tài liệu, hoặc các CI …) có làm ảnh hưởng đến

dịch vụ IT Strictly Confidential – Do Not Distribute 68

69. YẾU CẦU • Đưa ra một quy trình chung cho toàn bộ các Change • Tạo

ra một kênh thông tin chung nhất cho các Change • Tạo ra các quy định và

cách giám sát (control) để đảm bảo Change – Được phê duyệt bởi các cấp

có thẩm quyền – Được xem xét kỹ trước khi thực hiện Strictly Confidential

– Do Not Distribute 69

70. QUY TRÌNH Strictly Confidential – Do Not Distribute 70

71. CÂU HỎI • Giá trị của Change Management với Business? • Giá trị của

Change Management đối với Operation? Strictly Confidential – Do Not

Distribute 71

72. CHANGE MANAGEMENT & BUSINESS • Giúp Engineer hiểu được

ảnh hưởng của các Change đối với Business • Engineer có trách nhiệm và

chủ động đánh giá, lập kế hoạch cho các Change -> giảm thiểu ảnh hưởng

đối với Business • Thiết lập các quy định nhằm hạn chế tối đa các ảnh

hưởng của Change đối với Business Strictly Confidential – Do Not

Distribute 72

73. CHANGE MANAGEMENT & OPERATION • Giúp Engineer hiểu được

trách nhiệm và quyền hạn khi thực hiện hoặc phê duyệt Change • Quản lý

và thông tin về Change và cập nhật cho các bên liên quan • Quản lý và

đánh giá rủi ro cho các Change • Quản lý cập nhật thông tin vào CMDB đối

với các Change Strictly Confidential – Do Not Distribute 73

74. CHANGE MANAGEMENT & OPERATION • Phân loại Change theo

Level • Change level được xác định dựa trên level Incident mà Change có

thể gây ra • Change level 1,2 cần được phê duyệt bởi CAB (Change

Advisory Board) • Change level 3,4 được phê duyệt bởi Team Leader


75. CHANGE MANAGEMENT & OPERATION • Thiết lập quy định cho việc

phê duyệt change & theo nhu cầu business. – Emergency Change (CAB

phê duyệt + thực hiện ngay) – Standard Change (12h-5 ngày) • VD: –

Không thực hiện Change vào giờ cao điểm – Không thực hiện liên tiếp các

Change Level 1,2 trong 1 tuần Strictly Confidential – Do Not Distribute 75

76. CHANGE MANAGEMENT & COMMUNICATION • Technical Operation

Team mở Change Request • Service Desk thông báo Change với các bên

liên quan • TOM sẽ tổ chức CAB review cho các change level 1,2 • Team

Leader -> Close Change • Change quá thời gian quy định -> Service Desk

mở Incident và link đến Change Strictly Confidential – Do Not Distribute 76

77. CHANGE MANAGEMENT & CAB • CAB phê duyệt Change, phản biện

các giải pháp kỹ thuật – Đảm bảo các Change được chuẩn bị trước – Đảm

bảo đánh giá chính xác rủi ro – Các kế hoạch phải được lên chi tiết – Có

phương pháp kiểm tra lại kết quả khi Change – Có kế hoạch backup nếu

Change thất bại Strictly Confidential – Do Not Distribute 77

78. CHANGE MANAGEMENT & CAB • Technical Operation Team phải

chuẩn bị tài liệu kỹ thuật –Sơ đồ hệ thống –Cấu hình thiết bị –Báo cáo kết

quả test –Kế hoạch Change Strictly Confidential – Do Not Distribute 78

79. CHANGE MANAGEMENT & KPI • Số lượng Change gây ra Incident và

Impact đến Business • Số lượng Change không tuân thủ theo quy trình •

Kết quả Audit của PQA cho việc tuân thủ đúng quy trình Change

Management Strictly Confidential – Do Not Distribute 79

80. CHANGE MANAGEMENT & CSF • Product Operation Team – Hiểu rõ

trách nhiệm và ảnh hưởng đến Business nếu không thực hiện theo

Change Process • CAB – Có đủ khả năng phản biện với Product Operation

Team • TOM – Hỗ trợ các team hiểu quy định và thực hiện theo đúng quy

trình Change – Giúp các team chuẩn bị đầy đủ tài liệu trước khi vào review

với CAB Strictly Confidential – Do Not Distribute 80

81. 7. PROBLEM MANAGEMENT Strictly Confidential – Do Not Distribute

81

82. Problems are not stop signs, they are guidelines. Robert H. Schuller

Strictly Confidential – Do Not Distribute Các vấn đề không phải là điểm kết

thúc mà nó là những hướng dẫn (của bắt đầu). 82

83. PROBLEM • Problem là nguyên nhân (cause) gây ra nhiều Incident

hoặc Incident có ảnh hưởng đến nhiều User Strictly Confidential – Do Not

Distribute 83

84. MỤC TIÊU • Thiết lập quy trình thực hiện – Phân tích các Incident để

xác định Problem. – Theo dõi, xử lý Problem để • Hạn chế việc lặp lại các

Incident hoặc • Ngăn ngừa các Incident ảnh hưởng đến nhiều User lặp lại

Incident Strictly Confidential – Do Not Distribute Problem Workaround

Known Error 84

85. QUY TRÌNH Strictly Confidential – Do Not Distribute 85

86. XÁC ĐỊNH PROBLEM • Mỗi Technical Operation Team chỉ định 1

người giữ vai trò Prolem Manager • Định kỳ Problem Manager phân tích

các Incident để xác định Problem, Root cause, Workaround và Known

Error • Problem Manager đưa ra action plan để xử lý hoặc ngăn ngừa

Known Error xảy ra Strictly Confidential – Do Not Distribute 86

87. XÁC ĐỊNH PROBLEM • Sử dụng phân tích Pareto xác định nhóm

nguyên nhân Incident • Đặt câu hỏi “WHY” trên các nguyên nhân để tìm

hiểu sâu • Sử dụng phân tích sơ đồ xương cá Strictly Confidential – Do

Not Distribute 87

88. XÁC ĐỊNH PROBLEM 88

89. CÂU HỎI • Giá trị của Problem Management với Business? • Giá trị

của Problem Management đối với Operation? Strictly Confidential – Do Not

Distribute 89

90. PROBLEM MANAGEMENT & BUSINESS • Giải quyết triệt để Inc. ->

Ổn định hoạt động Business • Khó thấy được giá trị của Problem

Management đối với Business - > Operation Team không có nhiều động

lực để thực hiện Strictly Confidential – Do Not Distribute 90

91. PROBLEM MANAGEMENT & OPERATION • Problem Management

giúp giải quyết triệt để các Incident lặp lại -> hiệu quả về nhân lực Incident

rơi vào 2 trường hợp - Incident ảnh hưởng đến nhiều User -> đã được xử

lý theo Incident Mng. Process - Incident lặp lại -> phụ thuộc vào Vendor

Kết luận • Problem Management khó phát huy hiệu quả Strictly


92. 8. CAPACITY MANAGEMENT Strictly Confidential – Do Not Distribute

92

93. Mong chờ kết quả tốt nhất Chuẩn bị cho khả năng xấu nhất Strictly


94. MỤC TIÊU • Thiết lập quy trình quản lý capacity để đảm bảo các sản

phẩm có đủ capacity (server, network bandwidth, …) phục vụ business


95. CAPACITY MANAGEMENT • Định kỳ hàng quý, các Technical

Operation Team thực hiện review lại capacity của product và báo cáo

Business Requirement Strictly Confidential – Do Not Distribute Capacity

Profile Capacity Report Capacity Plan 95

96. CÂU HỎI • Giá trị của Capacity Management với Business? • Giá trị

của Capacity Management đối với Operation? Strictly Confidential – Do

Not Distribute 96

97. CAPACITY MANAGEMENT & BUSINESS • Engineer luôn plan over

capacity cho trường hợp “the worst” • Business luôn nghĩ tới trường hợp

“the best” -> Khó đánh giá hiệu quả của Capacity Management cho

Business Strictly Confidential – Do Not Distribute 97

98. CAPACITY MANAGEMENT & OPERATION • Capacity cho biết tình

hình sử dụng tài nguyên cho sản phẩm • Operation bị ảnh hưởng bởi yêu

cầu Business • Operation luôn chuẩn bị tài nguyên tốt nhất cho Business -

> Engineer ko có động lực nhiều trong việc thực hiện Capacity


99. 9. RISK MANAGEMENT Strictly Confidential – Do Not Distribute 99

100. The more we think about risk, the more risk seem to be. Ben Carson

Strictly Confidential – Do Not Distribute Càng nghĩ nhiều về rủi ro thì càng

có nhiều rủi ro (có thể xảy ra) 100

101. YÊU CẦU • Triển khai phương pháp đánh giá và quả lý rủi ro (Risk)

cho việc vận hành kỹ thuật. • Quản lý rủi ro tốt sẽ giúp việc vận hành chủ

động (proactive) hơn. • Phương pháp đánh giá – Không quá phức tạp –

Phù hợp với hoạt động vận hành Strictly Confidential – Do Not Distribute

101

102. TRIỂN KHAI • Nghiên cứu các Risk Managemet Framework và lựa

chọn – COBIT Strictly Confidential – Do Not Distribute 102

103. TRIỂN KHAI • Nghiên cứu các phương pháp đánh giá - FMEA

(Failure Mode and Effects Analysis) - FAIR (Factor Analysis of Information

Risk) FMEA áp dụng cho đánh giá Risk của Process FAIR áp dụng cho

đánh giá Risk theo các yếu tố trong vận hành (Factors) Strictly Confidential

– Do Not Distribute 103

104. TRIỂN KHAI • Đánh giá Risk theo FMEA -> Khó + Không phù hợp •

Đánh giá Risk theo Factor -> Cần có template và Factor chuẩn COBIT

Risk IT Practitioner Guide Strictly Confidential – Do Not Distribute 104

105. RISK & CONTROL Assets Risks Controls • Xác định các Asset • Xác

định các Risk liên quan đến Asset • Xác định các Control để giảm

nhẹ/ngăn ngừa Risk Strictly Confidential – Do Not Distribute 105

106. COBIT Risk IT Practitioner Guide Strictly Confidential – Do Not

Distribute 106

107. COBIT Risk IT Practitioner Guide Strictly Confidential – Do Not

Distribute 107

108. ĐÁNH GIÁ RISK • Xác định ảnh hưởng của Risk tới Business –

Downtime – %Business Interruption – CCU Lost –… • Xây dựng bảng

đánh giá khả năng/tần xuất xảy ra của Risk – Tùy thuộc từng loại business

• Xây dựng metrics của Risk Rating • Xây dựng metrics Risk Response


109. RISK ASSESSMENT TEMPLATE Strictly Confidential – Do Not

Distribute 109

110. RISK ASSESSMENT TEMPLATE Strictly Confidential – Do Not

Distribute 110

111. RISK CONTROL TEMPLATE Strictly Confidential – Do Not Distribute

111

112. RISK CONTROL TEMPLATE Strictly Confidential – Do Not Distribute

112

113. CÂU HỎI • Giá trị của Risk Management với Business? • Giá trị của

Risk Management đối với Operation? Strictly Confidential – Do Not

Distribute 113

114. RISK MANAGEMENT & BUSINESS • Xác định các rủi ro để có kế

hoạch giảm thiểu ảnh hưởng tới Business • Đánh giá các rủi ro và mức độ

ảnh hưởng để xác định hiệu quả các chi phí đầu tư ngăn ngừa rủi ro. • Có

phân tích cụ thể để xác định đầu tư giảm thiểu rủi ro cho Business Strictly


115. RISK MANAGEMENT & OPERATION • Xác định rủi ro và chủ động

thực hiện giải pháp ngăn ngừa Inc. • Có kế hoạch phòng ngừa hoặc khắc

phục nếu rủi ro xảy ra • Yêu cầu Review Risk/Control Data khi có Inic. và

Change giúp liên tục cập nhật Risk Status -> Tăng tính chủ động trong vận

hành Strictly Confidential – Do Not Distribute 115

116. RISK MANAGEMENT & PROCESS KHÁC Incident Management Risk

Assessment (Hàng Quý) Risk & Control Data Thực hiện Control Change


117. RISK MANAGEMENT & KPI • Tỉ lệ % số Risk được control • Số

incident xảy ra do control không hiệu quả Strictly Confidential – Do Not

Distribute 117

118. RISK MANAGEMENT & CSF • Các team vận hành phải hiểu rõ ý

nghĩa của việc đánh giá rủi ro • Người thực hiện đánh giá rủi ro phải có

hiểu biết tốt về asset cần đánh giá • Người review cần có kiến thức tốt để

phản biện về risk data và ảnh hưởng • Các control được chuẩn hóa theo

các process vận hành (Change Mng., Capacity Mng., Incident Mng.)


119. 10. BÀI HỌC KINH NGHIỆM Strictly Confidential – Do Not Distribute

119

120. CAM KẾT • Lãnh đạo cấp cao phải có cam kết thực hiện –Triển khai

KPI –Xem báo cáo phân tích –Tham gia họp định kỳ –Yêu cầu các team

phối hợp thực hiện Strictly Confidential – Do Not Distribute 120

121. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI • • • • • Lựa chọn hệ thống ITSM Service

Desk Incident Management Change Management Risk Management –

Capacity Management – Problem Management –… Strictly Confidential –


122. TEAMS • Cần có team dành toàn bộ cho việc – Phát triển và duy trì

process/policy – Đào tạo Process – Đưa Process vào hệ thống ITSM –

PQA – Làm báo cáo định kỳ về tình hình tuân thủ process trong vận hành


123. KPI • Toàn bộ các team vận hành cần chia sẻ KPI liên quan đến –

Incident – Downtime – Kết quả Audit việc tuân thủ Process của PQA –… -

> Tạo ra thống nhất trong việc áp dụng process • Dữ liệu phải được thu

thập chính xác, khách quan để đánh giá KPI Strictly Confidential – Do Not

Distribute 123

124. TIẾP CẬN TRIỂN KHAI • PQA phải bắt đầu bằng mindset là support

các team vận hành áp dụng quy trình • PQA cũng cần độc lập và chính xác

trong việc phân tích dữ liệu • PQA phải có kiến thức và hiểu rõ việc vận

hành sản phẩm để có đánh giá chính xác và khách quan • Luôn hướng tới

việc tạo nhận thức cho các team về giá trị của các Process Strictly


125. THEO DÕI TRIỂN KHAI • TOM định kỳ theo dõi các action plan

(Incident/ Change/ Risk Management) để đảm bảo các team thực hiện. •

Có số liệu thống kê tình hình Incident và các chỉ số KPI cần thiết để các

team nắm rõ thông tin và hiểu rõ trách nhiệm Strictly Confidential – Do Not

Distribute 125

126. 11. Q&A Strictly Confidential – Do Not Distribute 126

127. Q&A Strictly Confidential – Do Not Distribute 127

128. 12. ITIL V3 Strictly Confidential – Do Not Distribute 128

129. ITIL V3 • Chuyển mô hình Platform Infrastructure theo mô hình hướng

Service – Quản lý SLA – Quản lý Service Cost Sẽ tiếp tục chia sẻ Strictly


130. 13. HUẤN LUYỆN Strictly Confidential – Do Not Distribute 130

131. NỘI DUNG • • • • • • • • Cách thức xây dựng các quy trình Lựa chọn

ITSM Tool Sử dụng các Template Thiết lập các tham số (parameters) Thiết

lập KPI Triển khai quy trình vào thực tế PQA: Phân tích dữ liệu và Báo cáo

Lựa chọn và đào tạo nhân sự Strictly Confidential – Do Not Distribute 131

132. XIN CÁM ƠN! CHÚC MỪNG NĂM MỚI 2014 Strictly Confidential –


7 bài học sáng tạo từ leonardo da vinci

Documents