7. productividad de los sistemas rev6

8/13/2019 7. Productividad de Los Sistemas Rev6

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MAQUINAS

PROCESOS

PERSONAS

PILAR FUNDAMENTAL DEL TPM


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Si la casa es a la planta de manufactura,la empleada del hogar es al operario

entonces, la cocina,

Digmoslo de otro modo, si una casa bien mantenida (en buenas condiciones) es a una planta en igual condicin,una buena empleada del hogar es a un buen operador.

Recetas

Tips

Especias

Enciclopedia

es el proceso!

Una interesante comparacin


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Como aplicar el

Mantenimiento Autnomo


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BuenaOperacin

Supervisor deProcesos

Supervisor deCalidad

Supervisor deSeguridad

Algunos ParadigmasMPd


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Operarios Competentes

SABER QUE HACER

SABER COMOHACERLO

QUERERHACERLO

COMPETENCIA


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Es uno de los aspectos ms importantes delTPM.

Ensea a los operadores a ser mejores y mascompetentes en el manejo de su maquina

Esta basado en capacitacin y entrenamiento.

Mantenimiento

Autnomo


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Se orienta a los siguientes temas: Incrementar su conocimiento sobre proceso que desarrollasu maquina.

Conocer aspectos de seguridad asociados a su trabajo Conocer las implicancias que tiene su labor relacionado aaspectos de calidad

Conocer la posible afectacin al medio ambiente

Realizar el programa de 5S aplicndolo a su maquina. Realizar los Check List de su equipo Realizar reparaciones sencillas .

Mantenimiento Autnomo


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Objetivos del Mantenimiento Autnomo

Maquina como instrumento para el aprendizaje

Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis y sntesis

de los problemas Evitar el deterioro del equipo mediante una operacincorrecta

Mejorar la seguridad en el trabajo

Mejorar el ambiente de trabajo


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Beneficios

Incrementar eficiencia en la operacin de losequipos

Reducir accidentes de trabajo

Reducir problemas de calidad y/o deteccintemprana de estos

Manejo responsable de desechos que afectan al

medio ambiente. Tener un ambiente de trabajo mas confortable .


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Moral del personal muy en alta Prevenir fallas y detectar fallas de manera

temprana mejorando disponibilidad de losequipos Desarrolla las competencias del operador. Eleva su rendimiento en trabajo y lo motivaa la mejora continuamente

Reduccin de costos operativos

Beneficios


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Verificaciones diarias.

Deteccin temprana de

condiciones anormales.

Verificar ajustes.

Lubricacin Reparaciones sencillas

Check List


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De Conservacin . Puede ser externo e interno y lo quese inspecciona es xido, pintura, estado de cables,polvo y similares.

De Seguridad . Deben tenerse en cuenta todos losaspectos que conlleven algn tipo de peligrosidad,tanto del equipo, como del ambiente que le rodea.

Pueden ser de varios tipos: De Trabajo. Cuando se inspecciona que la maquina oequipo este realizando bien su funcin o trabajo.

Que aspectos debeninspeccionarse en un equipo?


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Consiste en definir la forma en que debeinspeccionarse el elemento. Por ejemplo:

Visual, para detectar fugas, niveles deaceite, suciedad, etc. Tctil, para detectar vibraciones, nivel detemperaturas, superficies rayadas.

Auditivo, para escucharruidos, golpes, explosiones, vibraciones, etc.

Mtodos de Inspecciones que sepueden efectuar


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Uso de accesorios simples de medicincomo reglillas para detectar rectitud,

desniveles, etc. Uso de plantillas para conocerdeformaciones en piezas, irregularidades,etc.

Uso de herramientas simples de medicin,como comps, cinta mtrica, vernier, etc.

Mtodos de Inspecciones que sepueden efectuar


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Reductor:Nivel de aceite.Fugas de aceite.

Ruido.Temperatura.

AlineacinFijacin

Grietas. Vibracin.Rodamiento:Lubricacin.Ruido.Temperatura.

Fijacin.Juego.Rotura.

Acople:Tornillos.Estado gomas.Chavetas. Alineacin.Nivelacin.

Ruido.Grietas.Lubricacin.Temperatura.

Engranajes:Desgaste en los dientes.Elementos de fijacin.Lubricacin. Alineacin.

Grietas.Caries.Rotura.

Cojinete:Fijacin.Lubricacin.Desgaste.

Temperatura.Ruido.

Polea de Cinta:Fijacin. Alineacin.

Desgaste.

Temperatura.Ruido.

Cinta:Estado.Roturas.

Alargamiento. Alineacin.

Inspecciones que se pueden efectuara elementos tpicos

Eje:

Desgaste en superficies de contacto.Grietas en puntos de concentracin de esfuerzos. Alineamiento.


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Diario

Semanal

Mensual

Quincenal

AceiteNeumtico

Aceite AltaTemperatura

Aceitecompresor

AceiteHidrulico

Trapo

Aceitera 2

Odo

Tacto

Grasera

Escoba

Brocha

Aceitera 1

Frecuencia Tipo de aceite Herramienta /Mtodo

Llave

Vista

Acciones

LIMPIAR INSPECCIONAR AJUSTAR LUBRICAR

Estetoscopio

INFORME

C i i b l ?


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Cmo interpreta estos simbolos?


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Cmo interpreta estos simbolos?


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R li Ch k Li d


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Realice un Check List para uno delos equipos crticos de su planta


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CHECK LIST

Fecha:Responsable:

7- 9 9 - 11 11 - 1 1-3

Presin Petroleo Entrada v vPresin Petroleo

calentador v vTemperatura petroleo X vTemperatura gases de

escape v vTemperatura Tk diario v v

Temperatura Calentador v v

C O M B U S T I O N

Observaciones

A las 8 am se encontro baja la temperatura de petroleo, se normalizo ajustando controlador

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Guarda de seguridad


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Guarda de seguridadcon ventana quepermite ver tensin dela faja

Existe un marcafosforescente en lapolea que indica

claramente cuando estaen movimiento

Las inspeccionestienen que serrpidas y sencillas,

para eso nos sirveel control visual


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Visordellama

Usar cuando sea

posible puertacon ventanasque muestrendetalles comonivel, estado,etc.


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1 2 3 4 5 6Nivel

Control visualque orienta lossentidos de flujo

Control visualque orientaniveles depresin min. ymax.


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Control visualque orientaniveles depresin min. ymax.

Control visualque orienta sobreestado delimpieza delfiltro.

ANTES DESPUES

Guarda con calado

permite visibilidaddel acople


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Es til usar tablerostransparentes paraver rpidamente elestado de suselementos interiores

Los control visuales el mejor apoyoa los Check List


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8 GRANDES PRDIDAS

1. Paradas programadas

2. Ajustes de produccin

Libro de TPM de Tokutaru Susuki


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3. Fallas de equipos

4. Fallas de procesos

8 GRANDES PRDIDAS



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5. Produccin normal

6. Produccin anormal

8 GRANDES PRDIDAS



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7. Reprocesos

8. Defectos

8 GRANDES PRDIDAS



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ADICIONALES

10. Prdidas por materias primas


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ADICIONALES

11. Prdidas de energa


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CLCULO DEL OEETiempo calendarioEs el tiempo de horas calendario:

365 x 24 = 8760 horas/ao

30 X 24 = 720 horas / mes de 30 das

Tiempo de trabajoNmero que se espera que la planta este operando en un mes o ao.Para calcular el tiempo de trabajo, al tiempo calendario se resta eltiempo de paradas planificadas por falta de programacin y/o serviciosde mantenimiento planificados.

Tiempo de operacinEl tiempo durante el cual opera la planta. Para calcularlo, hay que restardel tiempo de trabajo, el tiempo que pierde la planta por fallas demquinas y/o procesos.



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Tiempo neto de operacinEs el tiempo en el cual la planta produce a la tasa de produccin estndar.Para calcular el tiempo de operacin neto, se resta del tiempo deoperacin el tiempo equivalente a las perdidas de rendimiento. Laprdidas de rendimiento incluyen ajustes de produccin, prdidas develocidad, cambios de formato, etc.Tiempo de operacin vlidoEs el tiempo neto durante el cual la planta produce productos aceptables.Para calcular el tiempo de operacin vlido, hay que sumar el tiempodesperdiciado en reprocesos y productos rechazados. Este resultado seresta del tiempo de operacin neto.

DisponibilidadEs el tiempo de operacin expresado en porcentaje del tiempo calendario.Para calcular la disponibilidad, del tiempo calendario se resta el tiempoperdido durante paradas programadas y el tiempo perdido en paradassbitas (fallas de equipos y procesos).

CLCULO DEL OEE



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Tasa de rendimiento

Tasa de produccin real media (t/h)Tasa de produccin estndar (t/h)

Tasa de rendimiento = X 100%

Produccin real media (t/h)

Tiempo de operacinTasa de produccin media = X 100%

Tasa de calidad

Cantidad de produccin (t) (perdidas de defectos de calidad+perdidas de reproceso) (t)

Cantidad de produccin (t)

Tasa de calidad = X 100%

Tiempo calendario (tiempo paradas programadas + tiempo fallos de equipo o procesos) x 100 %

Tiempo de calendarioDisponibilidad =

Disponibilidad



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Perdidasnormales

Perdidasanormales

Defectos Calidad

Reprocesos

AjustesProduccin

Fallas de Equipo

Fallas deProceso

P a r d a s

P r o g r a m a

d

a s

P a r d a s p o r

F a l l a s

P e r d

i d a s

d e

V e

l o c

i d a

d

P e r d

i d a s

p o r

d e

f e c t o s

Tiempo Calendario

Tiempo deTrabajo

Tiempo deOperacin

Tiempo deOperacin

netoTiempo deOperacin

eficaz

Paradasprogramadas

1

2

3

45

6

7

8

Tiempo calendario 1,2,3,4 x100%

(D) Disponibilidad =Tiempo Calendario

Tasa media de produccin actualx 100%

() Eficiencia =Tasa estndar de Produccin

Volumen de Produccin 7 y 8x 100%

(TC) Tasa de Calidad = Volumen de Produccin

OEE (Efectividad Global de Planta) = D x x TC

CALCULO DEL OEE


La produccin y las 8 prdidas principales


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1000 -

800 -

600 -

400 -

200 -

0 10 20 30

Tiempo

Ajustes deproduccin(arranque)

Prdidas pordefectos (calidad)

Prdidas por reduccinde velocidad

Prdidas pordefectos(reprocesos)

Prdidas por cambiosde formato

Perdidas por fallas

Procesos, equipos

La produccin y las 8 prdidas principales


Produccin rechazada (100 t)


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Produccin rechazada (100 t)

10,900 t 13,000 t


Tiempo Calendario = 24 h x 30 das


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Jose Sobrino Zimmermann

Tiempo Operacin = 24 h x 27 das

24 x 27 x 100%(D) Disponibilidad = = 90 %

24 x 30

Volumen de Produccin Actual:

1. (500 t/d x 1 d) + (1000 t/d x 6 d) + (800 t/d x 5 d ) + (400 t/d x 1 d) = 10,900 t

2. (500 t/d x 1 d) + (1000 t/d x 12 d) + (500 t/d x 1 d ) = 13,000 t

TOTAL : 10,900 + 13,000 = 23,900

23,900Tasa de Produccin actual = = 885 t/d

27

23,800 t(TC) Tasa de Calidad = x 100 % = 99.6 %

23,900 t

Si se producen 100 t de productos rechazados, entonces:

885() Eficiencia = x 100 % = 88.5 %1,000



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Eficaciaglobal deplanta

Disponibilidad Tasa de rendimiento Tasa de calidadX X=

Eficacia global de planta



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Herramientas


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Que es un Problema?


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Las maquinas no se malogran por si solas , es elpersonal el responsable por omisin o actosdeliberados.

DaoIntencional


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Muchos asumen que,

No es responsabilidad del operadorrealizar la inspeccin de sus equipos

Tarde o temprano los equipos semalograran. La fallas no se pueden evitar, ni

tampoco localizar antes de queocurran.


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Uds. que piensan?

No sorprende por que es tandifcil eliminar las fallas


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Comience cultivando

nuevas actitudes

Todos losequipos en

algnmomento fallan


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Comience cultivando

nuevas actitudes

Los equiposnunca

deberanfallar


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Los operadores debenconvencerse,

Que los equipos puedenusarse de una manera querealmente evite que sepresenten las fallas


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Tenemos que aceptar quelas responsabilidad de losequipos es de todos,..

En ese escenario losoperarios querrn

aprender a usarlosevitando las fallas


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Definicin de falla

Segn estndares industriales Japoneses (JIS)Perdida de en cierta medida de, unafuncin especifica

FALLA / AVERIA

E i 2


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Existen 2 tipos de fallas,

Falla repentina, inesperada Drstica El equipo para (se detiene) Las perdidas son claras

Aunque en la mayora de los casos el

problema esta en la perdida de solouna funcin, despus de ocurrida,todas las otras funciones tambin sepierden.

PERDIDA DE FUNCION

1

E i 2 i d f ll


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Deterioro que no para el equipo Tiempos largos de preparacin y ajuste Tiempos muertos frecuentes , paradas

pequeas Disminucin de velocidad.

Disminucin de tiempo de ciclo. Incremento de productos defectuosos.

REDUCCION DE LA FUNCION


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Se consideran menos criticas Se suelen pasar por alto este tipo

de fallas.Sin embargo en la mayora de casosson las responsables de la mayora delas perdidas .

REDUCCION DE LA FUNCION


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FALLA

Deterioro Natural(afecta tiempo de vida)

Deterioro Acelerado(inducido artificialmente)

Mantenimiento Evitando

errores, mejorandooperatividad

Mejorar la calidad de lasreparaciones

Mejorar la seguridad y lafiabilidad

Mantto. AutnomoEstableciendo condiciones bsicas

Limpiar, eliminar todo el polvo y lasuciedad. Lubricacin, tener los lubricantes limpios Apretado de pernos, asegurar tuercas y

pernos.

Eliminar causas Ampliar tiempos de vida


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Debilidades de laorganizacin

Divisin del trabajo Yo opero tu arreglas


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Mano de obra Materiales Sobretiempo Contratos de servicios

Exceso de inventario Costo del Medio

Ambiente

Mal uso de la energa Tiempos muertos Accidentes Reprocesos Compras de emergencia Esperas de todo tipo

Repuestos mal usado,etc

COSTOS DIRECTOS DEMANTENIMIENTO

COSTOS INDIRECTOS DEMANTENIMIENTO


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Confiardemasiado

diseo/fabricacinsubcontratista

Falta detecnologa de

diseo/ingeniera

Perfeccionamientoinadecuado

Debilidadesinherentes al

diseo

Accin importanteno tomada

Presupuestolimitado

Anlisis de fallainadecuado

Muy pocopersonal de

mantto.

Datosinsuficientes

para el anlisisde causas

Mantenimientodiario no evaluado

Operacindeficiente

No puedenrealizarse las

mejoras y el MP

Poca accincontra el deterioro

Inspeccininefectiva

Falta dedestrezas de

inspeccin

Equiposcontinuamentesobrecargados

No se permitenparadas por

mantto.

Solo reparaciones deEmergencia, muchos

errores durante lareparacin

Staff plenamenteocupado con

reparaciones deemergencia..

Problemas de mantto. del da a da

Deterioroacelerado

Problemas notratados conducena fallas crnicas

Problemasde mantto.preventivo

Diseo de equipos ypoca calificacin

Problemas de mejora deequipos Problemas con

tecnologa y destrezasde mantto.

Falla de

tecnologa ydestreza

Falla deadiestramiento

Despliegueinefectivo de

personal


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Defectos ocultos Fallas crnicas

Las fallas originadas pordefectos ocultos son denaturaleza crnica, ocurrentan a menudo que seconsideran Normales


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Defectos ocultos y el TPM

Los esfuerzos convencionales demantenimiento se centran en las

fallas espordicas e inesperadas yfallas visibles.El TPM se ocupan de estas, pero

adems de las fallas ocultas.


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Humedad Polvo

Vibracin

Pernossueltos

Excesivatemperatura Rajaduras Picaduras

Deformaciones

Abrasin

Fallagrave

DEFECTOSIGNIFICATIVO

CAUSA PRINCIPAL


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Trabajo habitual


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Recuerde una simple colilla decigarro puede generar un gran

incendio

L d f d F i


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Los defectos pueden estar Fsicao Psicolgicamente ocultos


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Los defectos pueden estar

Fsica o PsicolgicamenteocultosFsicamente Oculto, ocurre cuando:

La inspeccin y anlisis del deterioro sondefectuosos.

Layout y ensamblado es incorrecto lo que

dificulta la inspeccin. Existe excesivo polvo y contaminacin.

Los defectos pueden estar Fsica


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po Psicolgicamente ocultos

Fsicamente y Psicolgicamente Ocultoocurre cuando: No se es consiente que detectar los

defectos ocultos, es el primer y mas difcilpaso en la eliminacin de las fallas. No hace falta que sean pequeos para que

resulte difcil descubrirlos. Incluso grandesdefectos pueden estar fsica ypsicolgicamente ocultos


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Los defectos pueden estar Fsicao Psicolgicamente ocultos

Psicolgicamente Oculto

Los defectos se ignoran conscientementeaunque estn visibles. El problema se subestima Se pasa por alto, aunque hayan sntomas

concretos y visibles.


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Centrar la atencin en los

defectos ocultosSi los defectos se centran estrechamente alos incidencias de las averas o en losdefectos individuales obvios, es fcilencaminarse con los factores equivocados,alejndose aun mas de las verdaderascausas.


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En el mantto. autnomo nobasta tratar de arreglar los

la parte visible de losdefectos ocultos


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Hay que crear un entornoen el que los defectos

ocultos, simplemente nopuedan ocurrir

Introduccin al anlisis


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Introduccin al anlisisde la causa raz de la fallaCon esto que conseguimos?

P bl O t id d


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Problema :Desviacin negativa deuna norma establecida

Oportunidad :

Ocasin para alcanzar unlogro o un estado ideal

Problemas vs. Oportunidades

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Grafico de Oportunidad


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Status Quo

Oportunidades

Problemas

Grafico de Oportunidad

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Espordicas Crnicas

ACR Reactivo Proactivo

FALLAS

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Caractersticas de las


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Aceptadas como parte de la rutina. Demandan atencin.

Ocurren con frecuencia. Toman poco tiempo para recuperarse. Eventos individuales tienen poco impacto. Casi nunca se calcula el monto de la prdida

total.

Caractersticas de lasFallas Crnicas

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Las fallas espordicas llaman mucho la atencinpero No son las mas costosas.

La mayora de las fallas en la organizacin soncrnicas (repetitivas). Estas fallas sonaceptadas como parte de los gastos diarios.

Generalmente el 20% de las fallas crnicasrepresentan el 80% de las prdidas de la planta.

Realmente.

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Determinacin de la causa raz

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Niveles de Causas Raz


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ABF

Bsqueda de

Culpables

ACR

Races Fsicas

RacesHumanas

Races Latentes

La mayora delos programasterminan aqu

Niveles de Causas Raz

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N b l bl


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No es buscar culpables

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Cuidado con


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Mi teora Favorita

Cuidado con

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Cuando aplicarlos

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Anlisis de Causa Raiz


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Anlisis de Causa RaizPor qu usarlos?

Para permitir que un equipo identifique, explore yexhiba grficamente, con detalles crecientes, todaslas posibles causas relacionadas con un problema ocondicin a fin de descubrir sus races.

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Qu hacen?

Permite que el equipo se concentre en el contenidodel problema, no en la historia del problema ni enlos distintos intereses personales de los integrantesdel equipo

Crea como una fotografa del conocimiento yconsenso colectivo de un equipo alrededor de unproblema. Esto crea apoyo para las solucionesresultantes.

Hace que el equipo se concentre en las cusas no enlos sntomas

Cmo lo hago?

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LA ESTRUCTURA DEL RBOL LGICO


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98

Describe Evento Falla(definicin del problema)

Describe los Modos Falla(evidencias fsicas)

Hiptesis

Verifica hiptesis

Determina races fsicas yverifica.

Determina races humanas yverifica.

Determina races latentes yverifica.

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MODO DE FALLA (Eventos Crnicos)


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Los modos son, mas all de una descripcin, de cmo el

evento ha ocurrido en el pasado. Los evento y modos, deben ser hechos . Los modos son mas fciles de delinear, analizando los eventos

crnicos.

Rodamientofalla

Motorfalla

Ejefalla

( )

Recalentamiento del motorde la bomba

Rodamientofalla

Motorfalla

Acoplamientofalla

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MODO DE FALLA (Eventos Espordicos)


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Cuando se trata con eventos espordicos, no se tiene el lujo de contar

con datos anteriores as que solo se debe de contar con los hechos elsitio del suceso.

La evidencia en la escena es crtica y se transforman en nuestrosmodos.

Los modos son las observaciones que no son normales y necesitan serexplicadas.

Homicidio

Nota desuicidio

Cuchillo consangre

Posicin delcuerpo sobre

el suelo

Fibrasencontradasen la escena

( p )

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VALIDACIN DE LA HIPTESIS


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101

Problemas de Secador

Desgaste deengranajes

Se apagaLa llama

Fallas deLa cadena

Fuga enLos sellos

Ruptura del rotorDe descarga

20 % 80 %

Desgaste deLa corona

Cmopuede

ocurrir?

Cadena

suelta

Cadena

rota

Cmopuede

ocurrir?Hiptesis

Vlida

VALIDACIN DE LA HIPTESIS

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Diagrama de Causa Efecto


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gEspina de pescado

Diagrama de Ishikawa

Por qu usarlos?Para permitir que un equipo identifique, explore yexhiba grficamente, con detalles crecientes, todaslas posibles causas relacionadas con un problema ocondicin a fin de descubrir sus races.

Qu hacen?


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Permite que el equipo se concentre en el contenidodel problema, no en la historia del problema ni enlos distintos intereses personales de los integrantesdel equipo

Crea como una fotografa del conocimiento yconsenso colectivo de un equipo alrededor de unproblema. Esto crea apoyo para las solucionesresultantes.

Hace que el equipo se concentre en las cusas no enlos sntomas

Emplea una evaluacin lgica de acciones o cambiosque generan un evento especfico.

Cmo lo hago?


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Diagrama de Pareto


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Por qu usarlos?Para enfocar los esfuerzos hacia los problemasque ofrecen las mayores posibilidades demejora mostrando su frecuencia o tamao

relativos en un grafico de barras.

Qu hacen?


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Ayuda al equipo a concentrarse en aquellas causasque tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas

En base al comprobado principio de pareto: Un 20%de las fuentes causan el 80% de cualquier problema

Muestra la importancia relativa de los problemas enun formato visual simple y rpido de interpretar

Ayuda a evitar el peloteo del problema donde la solucin elimina algunas causas, pero empeoraotras

El progreso se mide en un formato altamente visible

que proporciona incentivo para seguir luchando pormas mejorasCmo lo hago?

Q ?


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Qu es?

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran enhonor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923)quien realizo un estudio sobre la distribucin de la riqueza,

en el cual descubri que la minora de la poblacin posea lamayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin poseala menor parte de la riqueza. Con esto estableci la llamada"Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad econmica esinevitable en cualquier sociedad.El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindoselo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Ejemplo de aplicacin


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Ejemplo de aplicacin

Un fabricante de heladerasdesea analizar cuales son losdefectos ms frecuentes queaparecen en las unidades alsalir de la lnea de produccin.Para esto, empez porclasificar todos los defectos

posibles en sus diversos tipos:

Ti d D f D ll d l P bl


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Tipo de Defecto Detalle del ProblemaMotor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura

No enfra El motor arranca pero la heladera no enfraBurlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas

Rayas Rayas en las superficies externas

No funciona Al enchufar no arranca el motor

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras

Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada

Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamenteOtros Otros Defectos no includos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que salede produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos


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de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos.Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1

Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36

No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27No funciona Al enchufar no arranca el motor 2

Otros Otros Defectos no includos en los anteriores 0Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2Rayas Rayas en las superficies externas 4Total: 88

La ltima columna muestra el nmero de heladeras que presentabancada tipo de defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada


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defecto. En lugar de la frecuencia numrica podemos utilizar lafrecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de heladeras en cada

tipo de defecto:Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1

Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1 1.1

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9

No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27 30.7No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3Otros Otros Defectos no includos en los anteriores 0 0.0Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0 0.0

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5Total: 88 100

Podemos ahora representar los datos en un histogramacomo el siguiente:


117/141

como el siguiente:

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

BurleteDef.

PinturaDef.

GavetasDef.

MalaNivelacin

Motor noarranca

Motor nodetiene

No enfra Nofunciona

Otros PuertaDef.

Puerta nocierra

Rayas

Frecuencia de defectos encontrados %

Frec. %

Pero Cules son los defectos que aparecen con mayor frecuencia?Para hacerlo ms evidente, antes de graficar podemos ordenar los


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datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9

No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27 30.7Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1

Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1 1.1

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0 0.0

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0Total: 88 100


119/141

Diagrama de Correlacin (DC)


120/141

g ( )Por qu usarlos?Para permitir que el identifique, analice y clarifiquesistematicamente las relaciones de causa y efecto que existenentre todos los asuntos crticos de manera que las fuerzasmotrices o resultados claves puedan convertirse en el corazn deuna solucin efectiva.

Qu hace?


121/141

Invita a los integrantes del equipo a pensar enmltiples direcciones en lugar de linealmente

Explora las relaciones de causa efecto entre todoslos asuntos, incluyendo los mas polmicos

Permite que los asuntos claves emerjannaturalmente en vez de dejar que los asuntos sean

forzados por un integrantes del equipo dominante opoderoso. Sistematicamente, hace surgir las suposiciones

bsicas y razones de acuerdo entre los integrantesdel equipo.

Permite que el equipo identifique las races auncuando no existen datos crebles

Cmo lo hago?


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g

1. Llegue a un acuerdo con respecto al planteamiento delasunto/problema.

Cuales son los asuntos relacionadoscon la reduccin de la basura

Si estn usando un planteamiento original (no surgi de unaherramienta o anlisis previo), cree una oracin completa quesea comprendida claramente y con la que todos los miembrosdel equipo estn de acuerdo.

Si esta usando elementos de otras herramientas, como un

diagrama de afinidad, asegrese de que el objetivo en discusintodava es el mismo y se comprende claramente

Cmo lo hago?


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2. Forme el equipo adecuado. El DC requiere de un conocimiento mas intimo del

tema bajo discusin que el requerido para eldiagrama de afinidad. Esto es importante sise quiereque los patrones finales de causa efecto seancrebles.

El tamao de equipo ideal es de 4 a 6 personas. Sinembargo, este numero puede ser aumentado

mientras que los asuntos se mantengan visibles y lareunin sea bien facilitada para promover laparticipacin y mantener el enfoque.

3. Organice todas las tarjetas de ideas/asuntos quehayan sido tradas de otras herramientas o creadas


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Carencia de respetopor los dems

Falta de ejemplospaternales

Falta de concienciade impacto

Insuficientesreceptculos

Penalidadesinadecuadas

Empaqueinnecesario

A

B

C

D

E

F

hayan sido tradas de otras herramientas o creadasmediante anlisis.

Organice de 5 a 25 tarjetas o notas en un circulo grandedejando tanto espacio como sea posible para dibujar flechas.Use letras grandes y resaltantes, incluyendo un numero o letragrande en cada idea para referencia rpida mas adelante en elproceso.

4 Busque relaciones de causa/influencia entre todas


125/141

4. Busque relaciones de causa/influencia entre todaslas ideas y dibuje flechas de relaciones.

Escoja cualquiera de las ideas como punto inicial. Sitodas las ideas estn numeradas o clasificadas porletra vaya pasando por ellas en secuencia.

Una flecha saliente de una idea indica que es lacausa o influencia mas fuerte

Pregunte con relacin a cada combinacin:

1. Hay una relacin de causa/influencia?2. Si la respuesta es afirmativa. Qu direccin de

causa/influencia es mas fuerte?

A

A

1 2


126/141

B

D

E

Fo?

B

D

E

F

o?

A

B

C

D

E

F

o?

3

o?

A

B

DE

F

4

C C

C

Decisin: B causa oinfluye sobre A

Decisin: No hay relacin

Decisin: No hay relacin

Decisin: Ecausa o influye

sobre A

A

5 6


127/141

A

B

D

E

Fo? A

B

D

E

F o?C C

Decisin: B causa o influye sobre C Decisin: No hay relacin A ha sido completada Ahora comience con B y repita las preguntas

para todas las combinaciones restantes

Sugerencia: Dibuje flechas de relacin de solo un sentido en ladireccin de la causa o influencia mas fuerte. Tome unadecisin, con respecto a la direccin mas fuerte. No dibuje flechas de dos cabezas

Falta derespeto por lo

A


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respeto por lodems

Entrantes = 3 Salientes = 0

Falta deconciencia


B

Empacadoinnecesario


F

Mal ejemplode los padres


E

No haysuficientes

tachosEntrantes = 2 Salientes = 0

D

Falta deacciones

correctivasEntrantes = 1 Salientes = 3

C

Tcnica de grupo nominal (TGN)


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Tcnica de grupo nominal (TGN)Por qu usarlos?Le permite a un equipo llegar rpidamente a un consenso conrelacin a la importancia relativa de los asuntos, problemas osoluciones completando clasificaciones de importancia individuales enlas prioridades finales de un equipo


130/141

Qu hace?

La TGN es una tcnica til para situacionesen las cuales las opiniones individualesdeben ser combinadas para llegar a

decisiones que no pueden o no conviene quesean tomadas por una sola persona.Permite la identificacin y jerarquizacin deproblemas, causas o soluciones a travs delconsenso en grupos o Equipos de trabajo.


131/141

Paso 0


132/141

Seleccionar el tema Preparar Contrato del equipo Definir Visin y Misin del equipo Definir roles y responsabilidades

Definir principios de operacin Registrar el tema (carpeta del proyecto) Preparar Plan de Trabajo tentativo Miembros recibieron entrenamiento

Preparar tablero de actividades Conclusiones documentadas (aprendizajes)

TITULO DELPROYECTO

DISMINUIR LA DEMORA DELSERVICIO

A ANTECEDENTES OBJETIVO DE LA DIVISIONNuestra misin es servir en las

C PRESELECCION: De la lista anteriorse preselecciona con TGN, teniendo encuenta el Objetivo corporativo

1 Paso


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Grupo de Gerentes de ladivisin de operacin derestaurantes

Nuestra misin es servir en lasmejores condiciones de calidad lasnecesidades de comida y relajacin denuestros clientes

ProveedorMateria P.

Mantto.

Personal

Procesos Preparacin

de comida Facturacin Atencin del

clienteRecursos

Espacio Sillas Personal Cocinas

Producto/Servicio

Comida especial Comida a lacarta Facturacin

Atributos

Buen estado Sabrosa Cantidad Trato Ambiente

ClientesGerentes.

Oficinistas

etc

PORQUE EL PROYECTO: La alta gerencia estableci una poltica de mejoramientocontinuo de Calidad Total (uso de recursos y servicios) en todos susdepartamentos, en este periodo la prioridad es la mejora de la calidad del servicio enel plan corporativo

B LISTA DE OPORTUNIDADES: El equipo listo las posibles oportunidades (9de calidad Servicio 5 de Uso de recursos)

6. Dev. de platos a lacarta

7. Ambiente inadecuado8. Quejas con cantidad9. Ciclo muy largo10.Rechazos de MP

11.Sub-utilizacin cocina12.Rotura de platos13.Desp. Detergente14.Desp. ensalada

1. Errores en facturas2. Demora en servicio3. Quejas en el trato4. Mala calidad plato

esp.5. Platos faltantes

j pa. Errores en facturasb. Demora en servicioc. Quejas de Trato

d. Excesivo tiempo de cicloe. Devolucin Platos a la cartaf. Quejas por cantidad

D CRITERIOS DE SELECCION: Seaclaran los siguientes criterios con elGte. Ejec.C1 = Impacto en la calidad de Serv. 35%

C2 = Ahorro de Recursos 25%

C3 = Ahorro de Recursos 20%C4 = Trabajo en equipo. 20%

E OPORTUNIDAD SELECCIONADA(PROYECTO)

- Solucin implcita- Efecto- Medible- Acorde con los Obj.

Disminuir la demora en el servicio al clie nteSI NO

Chequeo delProblema

A CLARIFICAR ELPROBLEMAI di d

2B SUBDIVIDIR, segn procesos

2 Paso


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El 70% dequejas es por

retrasos

Quejasen

aumento

El tiempo deservicio es mayor

a 20 min.Prom. 6.1 min

El problema de retraso realmenteexisteEsta correctamente expresado enfuncin de los indicadores

SI

NO

1B SUBDIVIDIR, El retraso es diferente segn:

Turno Proceso Cliente Por tipo de comida

SI

NO

SE PUEDEMEDIR?

Indicador: Quejas Retrasos

Decisin:Estratificar por

proceso

Cuantificar losestratos

2C CUATIFICAR Y SELECCIONAR ELESTRATO

36%3 Paso


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31%

21%

Otros12%

2.18 min

1.9 min

1.27 min

0.76 min

4 Paso


136/141

4


137/141

4 Paso

4 Paso


138/141

4 Paso

5 Paso


139/141

5 Paso

6 Paso


140/141

7 Paso


141/141

7. productividad de los sistemas rev6

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