第8,9回 集団
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集団(group)とは (Brown,1988)
集団構造，集団における意思決定と生産性集団内葛藤，リーダーシップ看護師応用研究（集団間葛藤，リーダー）コミュニケーション（時間があれば）
⇒より良い集団の適応を目指す！
２人以上の人々が，自分たちをある集団の成員だと考えており，その集団の存在が少なくとも１人の他者に認識されている
集団構造
基本的な集団の構造を知り，特徴をつかむ。自分の集団はどうだろう？
集団構造・・・公式構造と非公式構造
公式構造と非公式構造
公式構造メンバーの個人特性や個人と個人との心理的特性には関係なく，組織の制度的な視点のみから作られている構造。地位・役割構造
非公式構造
自発的に形成される構造
好意・信頼関係に基づく構造
※２グループでの競争⇒把握しないと，生産性があがらないかも・・・
集団構造・・・ソシオメトリック構造(Moreno,1934)
（ソシオメトリック構造） 好きー嫌いに基づく構造
女子は相互選択の
小グループに
（温度差が生じる）
男子はゆるやかな１構造、リーダーがいるような高層がはっきり
※いじめにつながるので現在は×
集団構造・・・コミュニケーション構造(Leavitt,1951)
コミュニケーション構造
サークル型 車輪型（星型） 鎖型 Y型
・中心性（情報の流れの集中度）：車輪，Y，鎖，サークル
・記号探し課題：車輪が最高，サークルが最低
・単語作成課題：サークルが最低
・メンバーの満足度：車輪が最低（Cだけ満足），
サークルが最高
集団構造・・・文化による集団型(Prentice et al,1994)
アイデンティティ共有型集団
・個人的魅力に基づく
・対人関係重視
・（公平）基準
・（東洋）文化圏
・女性が重視
絆共有集団
・脱個人化された魅力
・集団規範重視
・（平等）基準
・（西洋）文化圏
・男性が重視
個人の貢献に見合った
集団における意思決定と生産性
意思決定や生産性がどのように変化するか？自分の集団はどうだろう？
集団構造・・・集団凝集性(Hackman,1992)
（集団凝集性）
①メンバー個々人に対する魅力
集団維持に重要 ⇒より適応的な集団に
メンバーが留まるための努力
②（“個人”よりも“集団の一員”）という自覚からの魅力 ⇒（社会的アイデンティティ）
③（集団目標）の魅力（目標に関わることで）
集団構造・・・集団凝集性(Forsyth,1999)
凝集力
生産性
業績規範が高い
業績規範が低い
凝集力が高く，業績規範（目標への関心度）が高い群が最も，結果を出す企業！
意思決定と生産性・・・集団的浅慮(Janis,1972)
例）
・キューバ侵攻決定時のケネディ政権の政策集団
・チャレンジャー号打ち上げ(1986)を決行したNASAの執行部
意思決定と生産性・・・集団的浅慮(Janis,1972)
（集団的浅慮）の症状
①勢力・道徳性の（過大評価・過信）（無敵幻想）
②閉鎖的な思考
・多数派の意見に都合のよい議論（合理化）
・情報をよく吟味せず，思い込みで判断（ステレオタイプ）
③意見の（同調圧力）
意思決定と生産性・・・集団的浅慮(Janis,1972)
集団的浅慮が生じやすい条件
・（凝集性）（集団に留まらせる力）が高い
・チームメンバーの（同質性）が高い
・情報を集めない，集まらない
・（指示的で命令的なリーダー）が支配している
・ストレス状況にある（締切への焦り）
（満場一致追求）傾向 ⇒集団的浅慮へ
意思決定と生産性・・・集団的浅慮(Janis,1972)
集団的浅慮を防止するために
・（自分の考えをまとめ，先に知らせる）
⇒同調圧力への抵抗
・（小集団の話し合い）から全体会議へ
⇒少数意見の提示
・（議長は発言を控え），メンバーの発言を促す
⇒反対意見によって議論を活性化
・（組織外部者の意見）を聞く
⇒新鮮な視点の取り入れ
時間はかかるが，（議論）がやはり重要！
意思決定と生産性・・・隠れたプロフィール
隠れたプロフィール(Stasser & Titus,1985)
このような場合，長所の数が少ないにもかかわらず集団討議を経ると鈴木さんが選ばれがち
（非共有情報）は共有されにくい
意思決定と生産性・・・集団分極化
集団分極化(Wallach et al.,1962）
集団討議の結論は（極端化）しやすい
集団討議前の個人の態度の平均値
集団討議後の個人の態度の平均値
意思決定と生産性・・・社会的手抜き
（社会的手抜き）
一人で働く時より集団で働く時に個人の努力量が減少すること
意思決定と生産性・・・社会的手抜き
社会的手抜きの原因と対策
①（評価される可能性）が低い(Harkins et al,1987)
②努力が（集団に貢献しない）(Kerr,1983)
※リーダーが他の人の仕事をする⇒努力する必要ない
③努力のマッチング（努力の公平性）(Jackson & Harkins,1985)
他者が頑張らない⇒公平に，自分も頑張らない
・役割をしっかりして，（貢献が分かるように）・ちゃんと（努力が集団に貢献する）必要性・（皆の努力を示す）必要性
意思決定と生産性・・・責任分散
（責任分散）
キティ・ジェノベーゼ事件・1963年3月13日午前3時30分頃
・男性にナイフで刺される
・35分間の間に4回も刺される
・38人もの人が目撃したが，
警察に通報しなかった
責任の分散，報酬 - コスト比較（恥の発生）さらに，消極的な周囲の人の判断に依存，⇒（傍観者効果），（誰よりも先に行動を）
集団内葛藤
集団内葛藤の原因となる勢力の問題について高勢力の注意点を理解する！自分の集団はどうだろう？
集団内葛藤：勢力変性効果(Kipnis,1972)
（勢力変性効果）
※ストレートに自分の意見を言う
※苦手な意見は相手に任せる
ずっと高勢力にはつかさないほうが良い⇒（任期がある）ほうが効果的
・高勢力者は，
低勢力者は自分に同調するものだとし，（自律性を低く見積もり，価値を切り下げ，距離をとろうとする）
・高勢力者は，自分の意見に他者が同調するので，（自分の意見が優れていると知覚）⇒勘違いで自尊心高まる
集団内葛藤：接近ー抑制理論(Keltner et al.,2003)
（接近ー抑制理論）
高勢力＝接近傾向 低勢力＝抑制傾向
注意 （報酬）への注意 （脅威）への注意
感情 ポジティブな感情 ネガティブな感情
認知 （ステレオタイプ的）認知 （システマティック的）認知
行動 （素の部分）が出る行動 状況に（抑制された）行動
高勢力は，生きやすいが失敗する場合もある⇒（高勢力ほど慎重な行動）が必要
集団内葛藤：勢力変性効果(Kipnis,1972)
勢力変性効果は誰でも生じる？(Chen,Lee-Chai,&Bargh,2001)
交換志向性の高い勢力者
⇒自分と他者の利益バランスが重要
自己利益のために勢力を使用
共同志向性の高い勢力者
⇒見返りを期待しない
他者の目標や社会的責任目標
で勢力を使用
高勢力者は（共同志向性）の高い人が良い
リーダーシップ
様々なリーダーシップ，フォロワーとの関係リーダーの倫理や破壊的側面まで
自分の集団はどうだろう？
リーダーシップ・・・PM理論（三隅,1984）
（PM理論）
M型 PM型
pm型 P型
目標達成 高
高
関係維持
あらゆる面でPM型が最も効果的ちょっと簡単にしすぎ？
業務遂行や達成も強調するが，同時に対人関係調整の努力もし，配慮も行なう
業務遂行や達成を重視し，対人関係には配慮しない
業務遂行や達成よりも，対人関係に配慮する
業務遂行や達成も，対人関係にも配慮しない
リーダーシップ・・・変革型リーダーシップ
変革型リーダーシップ (Bass,1998)
集団の将来の変化を的確に予測し，適応するための創造的な自己変革を集団に生み出す
①カリスマ性・・・尊敬を集めるような行動
②志気を高める動機づけ・・・達成すべき目標を示し，革新に取り組む勇気と元気を与える
③知的活性化・・・視野を広げ，発想を転換させる
④個別配慮性・・・個性を尊重，適切な助言やサポート
非常に注目されている。変革型になる方法が曖昧，変革は必要？
リーダーシップ・・・共有リーダーシップ共有リーダーシップ(Manz&Sims,1980)
成員から自然発生的に生じ，メンバーが互いにリーダーシップを発揮する。
⇒リーダー１人より妥当ではないか？
専門職集団によく見られるタイプ集団目標へ向かう意識が強く，お互いに影響を及ぼし合う
ちょっと特殊な形・・・難しい
リーダーシップ・・・リーダーシップ幻想
(リーダーシップ幻想)(Meindl,1990)
人は原因をリーダーに過剰に評価するため，リーダーシップの効果を過大視する
例） 9.11テロ攻撃後，ブッシュ大統領のカリスマ的言説及び支持率が増加
※特に，（組織の危機感）が高まったとき特に女性に幻想傾向が高い！
リーダーシップ・・・リーダーシップの倫理性
有害な三角関係
助長的環境影響されやすいフォロワー
破壊的リーダー
・（良い結果と悪い結果の両方）
・支配や強制・自己中心的・自己愛・（構成員の生活の質を落とす）・破壊的イメージ・暴力・報復の正当化
・（恐怖から同調）・（貧困）・破壊的世界観を共有した共謀者
・（組織の不安定性）・（明らかな脅威）・文化的価値（不確実性回避）強い高勢力
・（権力集中に対する制度なし）
リーダーシップ・・・リーダーシップの倫理性破壊的リーダーの二次元モデル
部下への支持的行動
部下へのアンチ的行動
組織へのアンチ的行動
組織への支持的行動
建設的リーダーシップ
暴君的リーダーシップ
脱線したリーダーシップ
支持的だが不実な
リーダーシップ
・部下を犠牲に業績を高める・上司からは短期間では高評価
・管理職ができない・他者に鈍感で，業績も低い
・組織を犠牲に従業員に恩恵・意図的に組織妨害しているのではない
・組織目標や課題を戦略的に強め，部下の職務満足も高める
集団心理：看護師への応用研究
実際の看護師データから。より集団として適応できるため
集団間葛藤
集団間連携の必要性
集団全体の不適応を起こさないように
1999年1月・・・某大学病院で，それぞれ心臓と肺を手術する予定であった患者2名を取り違えて手術。手術終了後，集中治療室で2人の取り違えに気づく
医療事故のきっかけは小さなコミュニケーションエラー (山内, 2004)
◆問題点・互いの職域を冒さないという意識が職種間での情報交換の不全をもたらす（山内・山内, 2000）
・看護師は病棟勤務体制のため，病棟ごとの集団意識が先行し，各病棟間の連携は薄くなる（香取, 1998）
職種間
病棟間
異なる集団とのコミュニケーション（以下カテゴリー間COM）はなぜ阻害される？
集団間葛藤
内集団 外集団カテゴリー内COMは促進されるが，カテゴリー間COMは阻害される
基本的に人は内集団成員とよく話し，
外集団成員とは話さない（Haslam, 2001)
集団間葛藤：医療現場のコミュニケーション
（対立する価値・信念）
（否定的ステレオタイプ）（妬みや軽蔑）
集団間不安（互いに知らない）
内集団 外集団集団に対する意識を弱めることで、
個人として認識する
集団葛藤の解消：脱カテゴリー化
内集団 外集団
内集団
共通集団に対する意識を高める
集団葛藤の解消：再カテゴリー化
内集団 外集団
内集団
自分の集団に対する意識を持ち
共通の集団への意識を高める
集団葛藤の解消：二重アイデンティティ
病院の集団構造
職種
病棟
病院
診療部
看護部
検査部
Ａ病棟
B病棟
C病棟
病棟
職種
ミスを指摘でき，（同病院スタッフ）という自覚個人の注意量は限界があるので，チームで防ぐという意識が大切
病院
集団間連携の効果(早瀬・坂田・高口,2014)
看護師が（他職種と連携）することで患者の満足度が高まる。
社会的アイデンティティの重要性
個人ID （社会的ID）
行動 対人間 集団間
外集団知覚 多様 同質
信念 個人移動可 個人移動不可
社会的関係 交換的 共同的
公平原理 平等原理
動機づけ 自己利益 集団の利益
個人としての自己というよりも，集団としての自己IDが強い状態
個人の貢献に見合った
社会的アイデンティティの源泉(Tyler & Smith,1999)
社会的IDの源泉
焦点 動機づけ 態度・行動
誇り
尊重(respect)
(pride)
他集団と比較した所属集団の価値
集団の価値を高めること集団への忠誠
集団規範の遵守（同調）内集団ひいきと外集団差別集合的自尊心
所属集団内の他者から見た自己の価値
所属集団内での肯定的な評価の維持と高揚
役割外の集団奉仕的行動個人的自尊心
他集団と比較した価値，集団内での自己価値
看護師の社会的IDと職務行動（早瀬・坂田・高口，2011）
自分の職種に（誇り）を持つことで，（社会的ID）が増加し，適応的な職務行動へ
リーダーシップ・・・リーダーシップ分散型
リーダーシップ分散型(Mehra et al,2006)
近年は，複数リーダーのほうが企業に多い。今後の研究が期待される
こちらが業績が高い
お互いリーダーと認めていない
分散-協調型LS構造 分散-分離型LS構造
リーダーシップ・・・リーダーシップ分散型
リーダーシップ分散型(Mehra et al,2006)
公式⇒目標達成，サブ⇒トラブル処理，非公式⇒看護師理想モデル
リーダーの役割分担が重要かも
コミュニケーション
人や集団を動かすにおいて，重要なコミュニケーションとは？
説得的コミュニケーション：注意点
説得における注意
（ブーメラン効果）：
送り手の意図した効果と逆方向の効果
強い抵抗感や反発感（心理的リアクタンス）
が生じた場合に生じる
説得には，（抵抗や反発）が生じないよう注意⇒どのようなアピールが重要か？
説得的コミュニケーション：恐怖アピールブーメラン効果を考慮した恐怖アピール
危険を強調する恐怖喚起情報と有効な対処を勧める勧告情報から構成
（対処効果高い）（ちゃんと効果ある）⇒説得可能，対処効果低い⇒自己防衛（自分を守って信じない）
説得的コミュニケーション：送り手の効果
（スリーパー効果）
信憑性の低い送り手の内容でも，時間がたつとメッセージ内容の効果のみが残る⇒（誰の情報か確認）
説得的コミュニケーション：受け手の効果
（一面提示と両面提示）
相手が（反対意見や逆説得を後に受ける場合），反対論も含む両面提示が効果的
一面提示・・・説得方向に賛成論だけで構成
両面提示・・・説得方向に対する反対論にも触れる
逆説得で簡単に意見を変えてしまう
説得的コミュニケーション：受け手の効果
（結論明示と結論保留）
相手が（興味がない場合や知的でない場合），受け手に考えさせる結論保留が効果的
結論明示・・・送り手が結論を明確に示す
論旨は明確，押し付けがましい
結論保留・・・結論を受け手に任せる
論旨が不明確，押し付けがましくない
対人交渉的コミュニケーション：FITD
（フット・イン・ザ・ドアテクニック）(段階的要請法)
●フリードマンとフレーザーの実験
「家に安全運転（汚い字）と書かれた看板を飾ってほしい」
17％→76％人は（一貫性）のある行動をしたがる，（認知的不協和理論）
安全運転！
「安全運転をしよう」という小さなステッカーを貼らせてほしい依頼して受け入れられた後
小さな要請を承諾してしまうと，困難な要請も受け入れてしまう
対人交渉的コミュニケーション：DITF
（ドア・イン・ザ・フェイステクニック）（譲歩的要請法）
●チャルディーニの実験
「これから非行少年たちを動物園に連れて行くのだが、2時間ほど手伝ってくれないか？」と学生に依頼
17％
「2年間にわたり毎週2時間、非行少年たちのカウンセラーをしてくれないか？」という依頼を拒否した後
(返報性)のルール：他人から恩恵を受けたら、似たような形でお返しをしなければならない
困難な要請を拒否すると，小さな要請を断りにくくなる
→50％
対人交渉的コミュニケーション：FITD
フット・イン・ザ・ドアテクニック(FITD)の応用
１回目の要請が大きければ大きいほど，２回目の要請が有効
１回目の要請が大きいと２回目の要請に応じる可能性
対人交渉的コミュ
応用まとめ
FITD・・・小さい要請後～
DITF・・・困難な要請後～
限定・・・DITF
・同一人物・時間間隔短くしかし，即効性も期待できる
カルト教団の勧誘に注意