9.9. estructura organizacional. un estudio de caso · 5 e identidad, visión estratégica y diseño...
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VI CONGRESO INTERNACIONAL DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Perspectivas Multidisciplinarias en Análisis Organizacional
“Complejidad, Ambigüedad y Subjetividad” Ponencia:
“Estructura Organizacional. Un estudio de caso”
Presentan:
Jeniffer Gema Villanueva Rodea Domicilio: Calle Ignacio Zaragoza Mz. 2 Lt. 5, Col. Héroes de la Independencia, Ecatepec Estado de México C.P. 55490 Teléfono: 55 57 90 15 10 Correo Electrónico: [email protected]
David Salvador Cruz Rodríguez Domicilio: Calle Ángel Amabiel Col. Claustros de san Miguel. Cuautitlán Izcalli. Estado de México. C.P. 54715 Teléfono: 55 58 89 83 73 Correo Electrónico: [email protected]
Miguel Agustín Ortega Carrillo Domicilio: Circuito Río Zula 19 A Col. Paseos de Churubusco C.P. 09030 Teléfono: 55 29389615 Correo Electrónico: [email protected]
Candidatos a Maestros en Estudios Organizacionales
Universidad Autónoma Metropolitana Azcapotzalco Mesa No. 5: Organización, turismo y desarrollo organizacional
12, 13 y 14 de Noviembre del 2008.
Nuevo Vallarta, Nayarit. México.
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Estructura Organizacional. Un estudio de Caso
Abstract.
En esta ponencia se abordará el tema de la estructura partiendo de dos grandes referentes teóricos, por un lado la figura Henry Mintzberg y por el otro Richard Hall. Se dará una breve introducción de lo que es la estructura y sus estudios a través del tiempo. Se hará una breve mención de las aportaciones en este tema desde el movimiento de la contingencia, donde la variable fundamental fue la estructura de la organización ligada al ambiente. Se verán algunos elementos que intervienen en el diseño de la estructura, así como una serie de formas estructurales y los elementos que intervienen en el diseño de la estructura con los resultados o efectos que tienen en la organización. Se mostrará la referencia histórica-teórica del estudio de la estructura en su movimiento más importante En función de que el estudio de caso, representa una herramienta valiosa dentro de la investigación, ya que permite reconocer elementos cualitativos de profunda complejidad, se utilizará para entender empíricamente el tema de la estructura y como se pueden adaptar y utilizar los referentes teóricos en la realidad. Esto hace necesario contar con una metodología utilizando herramientas que guíen, en el estudio de caso, lo que remite a la necesidad de dar una breve descripción teórica de los métodos y herramientas que se utilizaron para el estudio dando un panorama y una pequeña introducción de la institución elegida para esta ponencia. Finalmente se dará paso al estudio de caso donde se mostraran una serie de elementos estructurales y ambientales que influyen en el funcionamiento de la organización; obviamente apoyados de la parte teórica, para obtener así una reflexión de la importancia del elemento estructural como factor importante para las organizaciones.
Comentario [A61]: Cambio estos verbos porque entraron con lenguaje impersonal y luego ya hablan en tercera persona, entonces deja el impersonal.
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Estructura Organizacional. Un estudio de Caso
INTRODUCCIÓN
La estructura organizacional es muy fácil de entender, basta con ver la estructura
de un edificio para entender la estructura de una organización, ya que ésta tiene
entradas, salidas, algunos edificios son altos, otros más pequeños, algunos son
sencillos, otros tienen una estructura más compleja, conteniendo diferente
elementos que, conforman y afectan la estructura de una organización (Hall,
1996).
Pero una vez que se pretende profundizar en el estudio de las estructuras
organizacionales vemos que es un trabajo sumamente complejo, debido a
básicamente dos cosas: una que el ambiente en el que se desenvuelven es muy
dinámico y constantemente cambia, la segunda es que el mundo de las
organizaciones es sumamente complejo y diverso ya que las hay de diversos
tamaños (micro, pequeñas, medianas, grandes, consorcios), tipos (públicas,
sociales, privadas, educativas, políticas), rama (industrial, servicio, manufactura,
extracción), sectores (primario, secundario, terciario, cuaternario), por sólo
mencionar algunas categorías.
En esta ponencia se abordará el tema de la estructura partiendo de dos grandes
referentes del tema desde el aspecto teórico, por un lado la figura Henry
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Mintzberg y por el otro Richard Hall; dos de los autores referentes en el tema de
la estructura. Con estos referentes teóricos se dará una breve introducción de lo
que es la estructura que tiene como finalidad explicar la estructura desde dos
puntos de vista distintos: el de Mintzberg donde se verán algunos elementos que
intervienen en el diseño de la estructura, así como una serie de formas
estructurales propuestas por él, fortalecido por el referente de Hall y los
elementos que intervienen en el diseño de la estructura y los resultados o efectos
que tienen en la organización, por otro lado se mostrará la referencia histórica-
teórica del estudio de la estructura en su movimiento más importante, el de la
contingencia en la década de los 60.
Una vez explicado el marco teórico daremos paso a la metodología utilizada para
el estudio de caso empezando por una breve explicación teórica de los métodos y
herramientas que se utilizaron para el estudio, así como una explicación de la
forma en que se utilizaron dichas herramientas. Se utilizó el método cuantitativo
mediante una entrevista semi-estructurada, observación directa y el análisis de
estas dos.
De esta manera se logró tener información importante para conformar el estudio
de caso, dónde se encontraron aspectos interesantes arrojados por las
herramientas utilizadas. En los resultados arrojados se podrán observar el
contraste de la estructura de la institución mediante el organigrama y con lo que
fue el propio análisis organizacional (entrevistas y observación), donde finalmente
se obtuvieron una serie de problemáticas en tres grandes rubros que son cohesión
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e identidad, visión estratégica y diseño organizacional, como referentes que
explican la estructura real que el instituto tiene y que es muy diferente a la que se
muestra en el organigrama.
Finalmente se tendrán las conclusiones sacadas de la comparación del estudio de
caso con la parte teórica, las cuales se dividen en dos apartados uno es el de los
aspectos técnicos donde se hace una comparación de las características vistas en
el Instituto con lo que mencionan Mintzberg y Hall; y otro donde se tomarán en
cuenta los aspectos críticos, es decir, se analizará el surgimiento del Instituto
comparado con la naturaleza de su estructura.
LA ESTRUCTURA
A mediados de la década de los 50 el ambiente que por mucho tiempo permitió
este tipo de sistema de producción, comienza a volverse inestable, debido a una
serie de acontecimiento como la reducción de la demanda , al irse satisfaciendo
las necesidades y como consecuencia de ello la gente dejando de comprar;
surgen nuevas tecnologías a las que las organizaciones tienen que adaptarse y
todas aquellas que no lo lograron fueron desapareciendo; “las aspiraciones
sociales cambian de rumbo de la cantidad a la calidad de vida” (Barba y Solis,
1996); la sociedad empieza a poner atención sobre los aspectos negativos de las
organizaciones por conseguir dinero como la inflación, la contaminación, la
manipulación del consumidor, la baja calidad etc.; al interior de la organización la
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solidaridad de los administradores empieza a desaparecer “empiezan a
identificarse más con la tecnocracia que con la alta dirección o los accionistas”
(Barba y Solis, 1996).
Henrry Mintzberg
A continuación se muestra la figura que Mintzberg utiliza para explicar la
estructura y sus partes:
“Mintzberg y la dirección”, Henry MIntzberg, 1991.
Como podemos observar en la figura, la estructura consta de seis partes básicas
que son:
• El Ápice Estratégico: en esta parte es donde se ubica al director de la
organización, el cual se encarga de supervisar el cumplimiento de los
procesos. Con forme va creciendo la organización se va haciendo
necesario contar con más directivos tonto de los operarios como de los
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directores de los diversos departamentos, por lo que se va alargando la
organización dando lugar a una línea media.
• La Línea Media: es “...una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo
y el ápice estratégico.” que conecta el ápice estratégico y a los operarios
para darnos cuenta de que estas tres partes están conectadas por medio
de una cadena de autoridad. A diferencia del staff de apoyo y la ideología
que se encuentran fuera (Minzteberg, 1991).
• El Staff de Apoyo o Tecnoestructura: también llamados como analistas las
personas que se encuentran aquí se encargan de planificar y controlar el
trabajo del resto de la organización, o también para suministrar servicios
internos (limpieza, cafetería, asesoría jurídica, etc.), estas personas se
encuentran fuera de la línea jerárquica de autoridad.
• El Núcleo de Operaciones: es en donde se encuentran los operarios, es
decir las personas que se encargan de la realización y fabricación de los
productos, en el caso de los servicios, son las personas que los frecen.
• La ideología: también llamada cultura “...abarca las tradiciones y
creencias de una organización que la distinguen de otras organizaciones
e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.” (Minzteberg,
1991).
Asimismo esta estructura cuanta con fuerzas externas que influyen en sus
decisiones, comportamiento y rumbo, estas fuerzas externas pueden ser: desde
los propietarios, Asociaciones de empleados, proveedores, socios, asociados,
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competidores, clientes, público en general, grupos con intereses especiales, hasta
el gobierno local o nacional.
Como estamos viendo tenemos dos elementos: la organización y el ambiente, en
estos dos elementos se pueden formar coaliciones que afecten o interfieran en la
organización que son la coalición interna (esta formada por personas influyentes
dentro de la organización, son pequeños grupos de trabajadores que pelean por el
poder y buscan el bienestar de sus integrantes) y la coalición externa (son todos
los actores externos a la organización que de una u otra forma influyen en ella),
este tipo de coalición puede ser pasiva, dominada o dividida.
Richard Hall
Para Richard Hall, quién es uno de los referentes obligados en el estudio de estos
temas en la administración, dice que la estructura es difundida a toda la
organización y los procesos que ocurren al interior de esta pueden modificar la
estructura significativamente.
La complejidad, la formalización y la centralización varían dentro de una misma
organización. Son fenómenos multidimensionales. (Hall, ) Para Hall existen cuatro
partes para poder hacer la estructura, estas son, complejidad, formalización,
centralización y tamaño.
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1.- Complejidad
“La complejidad de una organización tiene efectos mayores sobre el
comportamiento de sus miembros, sobre otras condiciones estructurales, sobre
procesos dentro de de la organización y en las relaciones entre la organización y
su ambiente... El tema en si se vuelve más complejo por el hecho de que partes
individuales de una organización varían en su grado de complejidad.” (HALL,
1996)
2.- Formalización
Es la variable estructural clave para el individuo porque el comportamiento de una
persona se ve afectado de manera vital por el grado de dicha formalización. (Hall,
1996)
La formalización involucra el control organizacional sobre el individuo (Clegg y
Dunkerley, 1980, en Hall) y así tiene un significado ético y político además de ser
un componente estructural. La formalización tiene consecuencias importantes para
la organización y sus subunidades, en términos de procesos tales como las
comunicaciones y la innovación. (Hall, 1996)
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3.- Centralización
La centralización se refiere a la distribución del poder dentro de las
organizaciones... es uno de los mejores métodos para resumir toda la idea de la
estructura. (Hall, 1996)
Van de Ven y Ferry define la centralización como “el lugar de autoridad para la
toma de decisiones dentro de una organización. Cuando la mayoría de las
decisiones de toma de manera jerárquica, se considera que una unidad
organizacional esta centralizada; una unidad descentralizada por lo general
implica que la mayor fuente de toma de decisiones ha sido delegada por los
administradores de línea al personal subordinado.” (en Hall, 1996)
4.- El Tamaño de La Organización
El tamaño es el factor principal para determinar la forma de una organización;
otros autores como el propio Hall argumentan que el tamaño no es el factor crucial
en la determinación de la forma de una organización (Hall, 1996).
Una vez entendido el tema de la estructura y los elementos que la caracterizan e
influyen en ella, daremos paso a describir la Metodología que se ha utilizado para
el estudio de caso de esta Ponencia.
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METODOLOGIA
El método de investigación que se utilizó para este caso es de tipo cualitativo. El
caso que elegimos fue el de un Instituto del Estatal, de carácter público que se
dedica a proporcionar servicios de investigación e información de tipo catastral.
Este análisis fue posible gracias a la utilización de tres herramientas de la
investigación como lo son: la entrevista, la observación y el análisis.
Para efectos de la investigación que realizamos al interior del Instituto, el tipo de
entrevista realizada fue, la entrevista dirigida semi-estructurada, debido a que se
formularon una serie de preguntas estratégicas y vitales, dichas preguntas fueron
iguales para todos los entrevistados. Las entrevistas fueron realizadas únicamente
a los directores de los diferentes niveles jerárquicos es decir a la Directora
general, a los directores de las diferentes unidades y coordinaciones, a los
Directores de cada una de las Direcciones, a los directores de las subdirecciones,
de los departamentos y de las delegaciones. A continuación se muestran las
preguntas que conformaron la entrevista utilizada para esta investigación.
1. Nombre:
2. Antigüedad:
3. Horario de trabajo:
4. Descripción de Funciones:
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5. Proyectos que integran el programa de trabajo:
6. Tecnoestructura:
7. Principales fortalezas y debilidades:
8. Comunicación con otras instancias:
• Con la Dirección
9. Enumere los principales problemas que tiene la coordinación a su cargo:
10. Algunas propuestas de solución:
La observación
En el desarrollo de la investigación llevada a cabo en el Instituto utilizamos la
observación como técnica de investigación. La técnica utilizada fue el de controlar
y manipular la situación, esto es porque la observación se llevo a cabo en el
transcurso de las entrevistas, entonces las preguntas de la entrevista están
encaminadas para arrojar información valiosa y para generar una reacción (ya sea
positiva o negativa) en la gente a la que se está entrevistando. Dicho método
resulto muy eficaz ya que los entrevistados se sentían con la confianza suficiente
para expresar libremente su opinión acerca del instituto, el desarrollo de sus
funciones, sus problemas sus fortalezas y debilidades, como es que se da la
comunicación dentro y fuera del instituto, pero que además sintieran que se les
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toma en cuenta con la última pregunta de propuestas de solución, entre otras
cosas.
Esta herramienta de investigación es sumamente importante porque permite
obtener información que otros métodos o herramientas no permiten obtener, esto
se puede ver en las diferentes reacciones de la gente ante la entrevista, como lo
son agradecimiento del instituto, comodidad, cariño, odio, todos estos sentimientos
fueron expresados por personal del instituto había gente que no estaba de
acuerdo en varias cosas que ocurrían y lo expresaban en la entrevista, así como
también había personas que se sentían muy a gusto en sus puestos.
Análisis de contenido
Las dos herramientas anteriores (entrevista y observación) nos permitieron lleva a
cabo un análisis ya que contábamos con información tanto cualitativa como
cuantitativa. Con la información arrojada por la entrevista generamos una serie de
tablas donde pudimos sacar los aspectos repetitivos los cuales indican los puntos
a los que se debe de poner atención y utilizando este método combinado con la
observación se pudo llegar a un diagnostico certero de la situación actual y la
problemática del Instituto.
ESTUDIO DE CASO.
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El Instituto elegido para este estudio es un organismo público descentralizado con
personalidad jurídica y patrimonio propios, cuyo propósito fundamental está
orientado a la producción y divulgación de la información e investigación de tipo
catastral para sustentar la planeación del desarrollo de la entidad.
Se llevaron a cabo un total de treinta y un entrevistas al personal directivo del
Instituto, el cual cuenta con cuatro coordinaciones (administrativa, jurídica,
informática y de información), cuatro direcciones que a su vez están conformadas
por subdirecciones y estas por departamentos.
Las entrevistas fueron presénciales, con lo que además de obtener información
escrita nos dedicamos a observar el comportamiento y la actitud de las personas
entrevistadas; este proceso llevo aproximadamente dos semanas. Una vez
entrevistado el personal, nos dimos a la tarea de transcribir y analizar cada una de
las entrevistas para encontrar algún tipo de similitud entre estas, que nos
encaminaran a encontrar aspectos generadores de conflicto en la organización,
pero no solo de conflicto, sino también para detectar oportunidades por dónde
resolver tales conflictos.
Este panorama del instituto nos dio una serie de resultados los cuales
enmarcamos en tres rubros que serán explicados en el siguiente apartado.
RESULTADOS
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Los resultados arrojaron tres rubros de problemáticas:
Cohesión e identidad
• Falta de visión integral por parte del personal directivo y mandos medios
respecto de la lógica funcional.
• Identidad fragmentada del instituto.
Visión estratégica
• Falta de alineación entre la visión estratégica de la dirección general y las
principales unidades administrativas y operativas (UAO).
• Ausencia de formalización y alineación de competencias y productos
centrales.
• Insuficiente aprovechamiento y fortalecimiento de productos y servicios de
las direcciones.
• Inexistencia de la función de investigación.
• Ausencia de un mapeo estratégico de los organismos públicos y privados
con los que se relaciona el instituto, lo cual limita su potencial para ofertar
productos y servicios que mejoren su pertinencia social y viabilidad
financiera.
• Desaprovechamiento estratégico, operativo y territorial de las delegaciones.
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Diseño organizacional
• Falta de diseño estructural respecto del objeto del Instituto.
• Escasa sistematización de procesos (reestructuración estructural).
Para efectos de este proyecto nos enfocamos al análisis solamente del tercer
rubro que es el Diseño Organizacional, donde, como se puede apreciar habla de la
estructura. A continuación se mencionan las conclusiones a las que se llego, que
están separados por dos apartados el primero relaciona a la teoría con el estudio
de caso, mientras que el segundo se enfoca al surgimiento del Instituto.
1.- Aspectos técnicos: relacionarlo con la teoría
Empecemos comparando las partes de la estructura propuestas por Mintzberg,
con las partes de la estructura del Instituto. En la siguiente figura podemos ver
como el organigrama del Instituto cuenta con las partes estructurales que
menciona MIntzberg.
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Línea Media
Staff de Apoyo
Ápice Estratégico
Núcleo de Operaciones
Línea Media
Staff de Apoyo
Ápice Estratégico
Núcleo de Operaciones
Fuente: Elaboración propia basado en datos de la oragnización
Se puede observar como la estructura del Instituto responde a la clasificación
hecha por MIntzberg, más específicamente, se asemeja a la estructura
diversificada, esto es porque el Instituto cuenta con varias subdirecciones que
establecen también una estructura interna. Mintzberg menciona que este tipo de
estructuras crean subunidades para responder eficazmente a los diferentes
mercados que en el caso de Instituto debe responder tanto a los tres diferentes
mercados en cuestión de productos y en cuestión regional (Delegaciones).
Además cuenta con un staff de apoyo como el que se muestra en la parte roja y
verde de la figura, el cuál esta representado por las diferentes Coordinaciones.
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La Organización Diversificada (MIntzberg, 1991)
En cuanto a los mecanismos de coordinación de Mintzberg tenemos que el
Instituto se encuentra en el de normalización de los procesos, porque como ya se
explico anteriormente logra la coordinación especificando los procesos de trabajo
y delegando las funciones, que es lo que pasa en el Instituto ya que cuentan con
manuales donde están establecidas las funciones del personal del instituto y por
lo tanto la gente sabe que tareas le corresponden.
En cuanto a la especialización del trabajo propuesta por Mintzberg podríamos
decir que el Instituto tiene una especialización del trabajo horizontal, esto se
observa en los departamentos del Instituto debido a que cada uno se especializa
en un área diferente.
En cuanto a la formalización, característica mencionada por los dos autores, se
puede observar en el manual que tiene el Instituto donde establece las funciones
que se tienen que llevar a cabo en cada puesto, no obstante aparecen ambiguas
las funciones de algunos de los miembros de la organización, por ejemplo, la
mayoría de las direcciones tienen entre sus funcionarios, a gente que llaman de
enlace, tal es el caso de un miembro de una de las Delegaciones que ha sido
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prestado a una Dirección, donde después de varios años de colaboración ya
realiza a la perfección funciones de perito, no obstante su función sigue sin tener
sentido en la estructura formal, y en la informal incluso se le considera no como
perito que es su función real, sino como enlace. Esta conclusión se obtuvo de la
comparación entre lo que se dijo en las entrevistas y el manual escrito del Instituto.
En cuanto al tema de la centralización tenemos que los dos autores tratan este
tema; donde en diseño el Instituto presenta una descentralización vertical limitada
o paralela en este tipo de descentralización se delega poder a los directores de
unidades de mercado que en este caso son geografía, estadística, catastro e
información; con la finalidad de controlar las decisiones de sus unidades. Pero en
la práctica, en sus operaciones, es centralizada, en el Instituto la centralización
esta presente, es una centralización vertical porque responde a una línea
jerárquica de control directo, es decir que hay una supervisión directa por parte de
la dirección general. Esto se hace más patente en el caso de la Dirección de
información donde se controlan todas las delegaciones, y desde donde el director
posee una autoridad formal e informal que choca con la autoridad del Instituto
mismo a través de su directora.
Finalmente tenemos el tema de la complejidad de Richard Hall el cual dice que
una organización compleja se caracteriza por tener muchas subpartes, por el
número de personas con que cuenta y el grado de importancia que se le da a cada
una de sus unidades. en este tema tenemos tres tipos de complejidad: 1)
Diferenciación horizontal que es la forma en que se dividen las tareas, dándole a
especialistas altamente calificados una gama amplia de actividades que deben
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desarrollar en el Instituto esto se observa en las direcciones ya que a cada una se
les asignan tareas específicas y que requieren de especialistas para ser llevadas a
cabo; 2) Diferenciación vertical esta se refiere a la profundidad jerárquica de las
organizaciones, podríamos interpretando como el número de niveles que tiene una
organización, en el Instituto se tienen 6 niveles: la Dirección General, Las
Coordinaciones (que forman el staff de apoyo), las Direcciones, las
subdirecciones, los departamentos y las delegaciones. 3) Dispersión espacial esta
se ve en las diferentes delegaciones del Instituto ya que están dispersas en
lugares estratégicos del Estado y están para ofrecer los mismos servicios que se
ofrecen en Toluca que es la matriz del Instituto. la dispersión en este caso es
interesante, ya que algunas Delegaciones han mantenido una dependencia hacia
el instituto por la fragilidad de sus operaciones, mientras otras Delegaciones si
aprovechan dicha dispersión dotados de autoridad y autonomía debido a las
grandes contribuciones que en materia de catastro, principalmente, mantienen.
2.- Aspectos críticos:
Bueno tenemos que el Instituto surgió en un momento en el que a un gobernador
se le ocurrió tener en un mismo organismo . Es así como surge el Instituto para tal
efecto lo único que hacen es juntar la estructura de cada uno de estos servicios
dando forma al organigrama actual del INSTITUTO O el cuál no fue pensado, sino
que solamente surgió y debido al tamaño del Estado, es que se pensó en tener
unas oficinas del instituto en las delegaciones más demandantes y de mayor
importancia en el Estado. Pero no hubo una planeación, ni siquiera una
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preocupación por analizar la ubicación de dichas delegaciones si es que toda la
población tiene fácil acceso a ellas, entre otros aspectos importantes, es cierto que
se cubren las delegaciones con mayor demanda, pero se debe tener un plan para
cubrir las necesidades de la mayor parte de la población del Estado, en cuanto a
los servicios que ofrece.
Esto lo podemos aterrizar en palabras de Hall el cual menciona que las
organizaciones emergen de diversas épocas históricas se enfrentan a diversas
contingencias, y desarrollan diferentes tradiciones. A su vez estas diferencias en la
forma en que factores como la tecnología afectan el grado de formalización.
En este estudio como ya vimos se encontraron aspectos interesantes, aspectos
que no son explicados a fondo como los relacionados con la estructura, pero para
esta situación es que se ha puesto la investigación completa, para que se puedan.
REFLEXIONES FINALES
Las estructuras son un complejo de un aspecto mas amplio de la sociedad. Al
desarrollar el estudio organizacional en el Instituto, notamos ciertas situaciones
que no fueron consideradas en un principio y así es que llegamos a ciertas
conclusiones:
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La primera de estas conclusiones es:
La estructura es una característica intrínseca de cualquier organización existente,
no hay empresa que no cuente con ésta, no importa que esté impresa en papel o
no, esta característica siempre estará presente en todas las organizaciones,
entonces no se puede decir que una institución esté carente de estructura solo por
el hecho de que no se encuentre de manera visual, formal.
Quizá en el nacimiento de una organización ya se cuente con una estructura bien
definida, pero solo el inicio de sus actividades y su interacción tanto con factores
internos como con factores externos irán labrando de manera secuencial la forma
y flexibilidad o rigidez que la organización requiere para funcionar de manera
correcta.
Las estructuras pueden llegar a surgir de momentos espontáneos en la vida de las
organizaciones por lo que no siempre son pensadas ni planeadas para seguir un
objetivo, sino construidas en la vida cotidiana.
Existen modelos definidos de cómo pueden ser las estructuras organizacionales, y
para efectos de investigación se trata de ajustar a las empresas, instituciones
gubernamentales, educativas o sociales, en los tipos de estructura ya
preestablecidos, pero todas y cada una de las organizaciones son entes muy
distintos unos de otros y cada una de ellas tiene una estructura única y especifica,
bajo las cuales realiza de manera correcta sus funciones, entonces podemos decir
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que existen tantos tipos de estructuras organizacionales como empresas
existentes.
Para que una organización sobreviva en el tiempo, debe ser un ente dinámico que
logré una correcta adaptabilidad con su entorno, por eso es que a pesar de que al
momento de su creación y en los inicios de sus operaciones una empresa cuenta
con una estructura funcional, las circunstancias a las que se enfrenta en el futuro
(llámese cambio tecnológico, cambios administrativos, reformas a leyes tributarias,
la misma renovación del personal, etc.) son las que llevan a la organización a
instrumentar los cambios necesarios para que así puedan seguir desarrollando de
manera correcta sus actividades.
Una vez más vemos como la teoría de las organizaciones no es universal si bien
es cierto que sirve como apoyo y parámetro para el estudio de las organizaciones,
pero al observar la realidad de una institución vemos que hay aspectos que no
entran dentro de la teoría y otros si , lo más importante es aprender cómo es que
cada una de las organizaciones tiene distintas formas de operar y siguen
funcionando y generando productos para la sociedad, a pesar de que sus proceso
y operaciones parezcan raros comparándolos con la teoría.
Por último tenemos que la estructura de una organización vista desde afuera en
un organigrama establecido, no siempre va a reflejar la verdad organizacional y
operacional que se vive al interior de las organizaciones, porque como ya vimos
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las organizaciones están en constante cambio al igual que su ambiente y si su
estructura fuera rígida tal vez no sobrevivirían.
Un ejemplo real de todas estas conclusiones es el Instituto que sirvió como
referente en esta ponencia.
BIBLIOGRAFÍA
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Hall, Richard (1983) Organizaciones Estructuras y Procesos, Prentice Hall,
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Lozano Carrillo, Oscar (2008), La adaptabilidad de la pequeña organización: el
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Organizacionales, UAM Iztapalapa, México.
Mintzberg, Henry (1991), Mintzberg y la Dirección, Díaz de Santos S.A., Madrid.
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Mintzberg, Henry (1999), Safari a la Estrategía. Una Visita Guiada por la Jungla
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Porter E., Michael (1998), “¿Qué es la Estrategia?”, en Ulrich, Dave, Evaluación de
Resultados. El nuevo desafió para los profesionales de Recursos Humanos,
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Yin, Robert K. (1994), Case Study Research. Design and Method, Sage, London.
Otras Fuentes
http://www1.edomexico.gob.mx/INSTITUTO O/templates/FAQ.htm