a - 15 - konflikti i pregovaranje
TRANSCRIPT
Adriana ČretniBrigita KoprivnjakTihana Koprivnjak
Martina OršulićEmir Ratkaj
Eisner,glavni izvršni rukovoditelj prima svog prijatelja na mjesto predsjednika tvrtke
Nakon 14 mjeseci plaća mu 140 mil. USD da ode
Konflikt može uništiti karijere i nanijeti štetu tvrtkama
Konflikt je proces koji počinje kad jedna strana percipira da druga strana negativno utječe, ili će negativno utjecati, na nešto što je prvoj strani važno.
Obuhvaća širok raspon sukoba koje ljudi doživljavaju u organizacijama - nespojivost ciljeva, razlike u interpretaciji, neslaganje i sl.
1. Tradicionalni pristup -pretpostavlja da su svi konflikti loši
• smatra se da je konflikt ishod loše komunikacije, nedostatka otvorenosti i povjerenja te nesposobnosti menadžera
2. Međuljudski pristup - konflikt je prirodna pojava
• racionalizacija konflikta: ne može se izbjeći, a katkad može čak i koristiti grupnoj performanci
3. Interakcijski pristup – potiče konflikt• Ohrabruje voditelje grupa da stalno održavaju
stanovitu minimalnu razinu konflikta
Funkcionalni – podržavaju ciljeve grupe i poboljšavaju njezinu preformancu
Disfunkcionalni – ometaju preformancu
Konflikt oko zadataka - vezan uz sadržaj i ciljeve rada
Konflikt oko odnosa - usmjeren na međuljudske odnose
Konflikt oko procesa - odnosi se na način obavljanja posla
“Uzrok većine konflikata je nedostatak komunikacije.”
U organizacijama su češći izvori konflikata strukturalni faktori i razlike u individualnim vrijednostima
Sastoji se od pet faza:• Potencijalno oprečje ili nespojivost• Kognicija (spoznaja) i personalizacija• Nakane• Ponašanje• Rezultati
Faza I
Potencijalno oprečje
Faza II
Kognicija
Faza III
Nakane
Faza IV
Ponašanje
Faza V
Rezultati
Poboljšanje grupne
performanse
Poboljšanje grupne
performanse
Pogoršanje grupne
performanse
Pogoršanje grupne
performanse
Otvoreni sukob
Ponašanje jedne straneReakcija druge strane
Otvoreni sukob
Ponašanje jedne straneReakcija druge strane
Nakane u rješevanju konflikta
KonkuriranjeSuradnjaKompromisIzbjegavanjeAkomodiranje
Nakane u rješevanju konflikta
KonkuriranjeSuradnjaKompromisIzbjegavanjeAkomodiranje
Konflikt se
percipira
Konflikt se
percipira
Konflikt se
osjeća
Konflikt se
osjeća
Proces konflikta
Uvjeti koji prethode konfliktu
KomunikacijaStrukturaOsobne varijable
Uvjeti koji prethode konfliktu
KomunikacijaStrukturaOsobne varijable
U prvoj fazi treba prepoznati uvjete koji prethode konfliktu:• Komunikacija• Struktura• Osobne varijable
Nije nužno postojanje svih uvjeta da bi došlo do konflikta
Dovoljno je da bude ispunjen samo jedan uvjet
Različita značenja riječi, nesporazumi, nedovoljna razmjena informacija i “šum” u komunikacijskom kanalu uvjeti su koji prethode konfliktu
Previše ili premalo komunikacije također dovodi do konflikta
Izbor komunikacijskog kanala može stimulirati oprečja
Odnosi se na varijable kao što su veličina, stupanj specijalizacije zadatka, jasnoća nadležnosti, stil vodstva i sustav nagrađivanja• Ako je odgovornost dvoznačno
definirana, veća je vjerojatnost nastanka konflikta
• Stroži stil vodstva povećava potencijal za konflikt
• Sustavi nagrađivanja ili preveliko oslanjanje na participaciju također mogu dovesti do pojave konflikata
U kategoriju osobnih varijabli spadaju: Osobnost Osjećaji Osobne vrijednosti
Autoritativni i dogmatski tipovi osobnosti potiču potencijalne konflikte
Razlike u vrijednostima odnose se na probleme poput predrasuda, mišljenja o doprinosu u grupi
Kultura također može biti izvor različitih vrijednosti
U ovoj fazi strane određuju razloge za konflikt
Percipirani konflikt - jedna ili više strana svjesna je postojanja uvjeta iz kojih mogu proizaći prilike za konflikt
Kad je konflikt percipiran, ne mora biti i personaliziran
Konflikt koji se osjeća – Uključivanje osjećaja u konflikt, što izaziva tjeskobu, napetost, frustracije i neprijateljstvo
Nakane posreduju između percepcije i osjećaja ljudi i njihovog otvorenog ponašanja
Konkuriranje - situacija kada netko nastoji zadovoljiti svoje interese, bez obzira na utjecaj koji će to imati na drugu stranu u konfliktu
Izbjegavanje – osoba je svjesna da postoji konflikt, ali se želi iz njega povući ili ga želi potisnuti
Suradnja – situacija kada strane u konfliktu žele potpuno zadovoljiti interese svake strane - dolazi do obostrano korisnog rješenja
Akomodiranje – Situacija u kojoj jedna strana želi umiriti drugu stranu, i time interese druge strane stavlja ispred vlastitih – jedna je strana spremna sebe žrtvovati za drugu
Kompromis – situacija u kojoj je svaka strana u konfliktu spremna odustati od neke stvari • U kompromisu ne postoji pobjednik ili gubitnik
Vidljiv konflikt
Obuhvaća izjave, djela i reakcije strana u konfliktu
Konfliktna ponašanja su otvoreni pokušaji svake strane da provede svoje nakane
Zbog krivih procjena ili nevješte izvedbe, ponašanja ponekad odstupaju od izvornih nakana
Rješavanje problema Viši ciljevi Povećanje resursa Izbjegavanje Izglađivanje Kompromis Autoritativna
zapovijed Mijenjanje ljudske
varijable Mijenjanje
strukturalnih varijabli
Komunikacija Dovođenje ljudi
izvana Restrukturiranje
organizacije Određivanje
vražjeg odvjetnika
Funkcionalni rezultati• Konflikt je konstruktivan kada poboljšava kvalitetu odluka, stimulira kreativnost i
inovacije, potiče interes i znatiželju između članova grupe
• Podaci sugeriraju da konflikt može povećati kvalitetu odlučivanja jer omogućava da se sva mišljenja odmjere prilikom donošenja važnih odluka
• Konflikt dovodi u pitanje status quo i potiče razvitak novih ideja, ponovnu evaluaciju grupnih ciljeva i aktivnosti te povećava vjerojatnost da će grupa odgovoriti na promjene; primjer Yahoo
• Heterogenost članova grupa i organizacija može povećati kreativnost, poboljšati kvalitetu odluka i olakšati promjene jer povećava fleksibilnost članova
Disfunkcionalni rezultati
Disfunkcionalni konflikt može:• smanjiti učinkovitost grupe• usporiti komunikaciju• smanjiti kohezivnost grupe• zaustaviti rad grupe i ugroziti njen opstanak• Primjer: Shea & Gould prestala s radom zbog
toga što se njenih 80 partnera nije međusobno slagalo
Stvaranje funkcionalnog konflikta
Ako menadžeri prihvate interakcijsko shvaćanje konflikta, što mogu učiniti da bi poticali funkcionalni konflikt u svojim organizacijama?• Npr. Hewlett-Packard nagrađuje otpadnike dajući
priznanja osobama koje plivaju protiv struje ili ljudima koji se drže ideja u koje vjeruju i nakon što ih je rukovodstvo odbaci
• Korporacija Hermen Miller ima formalni sustav u kojem zaposlenici ocijenjuju i kritiziraju svoje šefove
Organizacije koje uspješno stvaraju funkcionalni konflikt nagrađuju suprotstavljanje i kažnjavaju izbjegavanje konflikta
Najveći izazov za menadžera je kako reagirati na lošu vijest
proces u kojem dvije ili više strana razmjenjuju proizvode ili usluge i nastoje se dogovoriti oko cijene te razmjene
STRATEGIJE PREGOVARANJA: DISTRIBUTIVNO PREGOVARANJE INTEGRATIVNO PREGOVARANJE
nastoji podijeliti fiksnu količinu resursa i ostvariti situaciju pobjednika i gubitnika (win-lose situation)
pogađanje tko će dobiti veći dio fiksnog kolača
Zona pregovora
Taktika “ dobar i loš policajac”
Taktika spominjanja rokova
pregovaranje u kojem se traži jedan ili više dogovora koji vodi do dvostruko -pobjedničkog rješenja (win-win situation)
poželjnije u pregovaranju unutar organizacija, no zahtjeva otvorenost i iskrenost svake strane
1. PRIPREMA I PLANIRANJE: BATNA (engl. Best Alternative To a
Negotiated Agreement) - najbolja alternativa za sporazum u pregovorima, tj. najniža prihvatljiva vrijednost koju je osoba spremna prihvatiti u pregovorima
2. DEFINIRANJE OSNOVNIH PRAVILA: tko i gdje pregovara, postoje li vremenska
ograničenja … razmjenjuju se početna ponude ili zahtjevi
3. POJAŠNJAVANJE I OPRAVDAVANJE prilika za informiranje druge strane o
problemima predaje se dokumentacija
4. POGAĐANJE I RJEŠAVANJE PITANJA ponude i protuponude
5. ZATVARANJE PREGOVORA I IMPLEMENTACIJA RJEŠENJA
formaliziranje pregovora: ugovor ili rukovanje
ULOGA RASPOLOŽENJA I KARAKTERISTIKA OSOBNOSTI• bolje raspoloženi pregovarači postižu bolje
sporazume u pregovorima• nepovezanost osobnosti s pregovaračkim
procesom• ljudi koji mogu obuzdati svoj ego postići će bolje
dogovore u pregovorima
Dva temeljna pitanja:• Pregovaraju li muškarci i žene jednako?• Utječe li spol pregovarača na ishode pregovora?
Popularan stereotip u pregovorima: žene ugodnije; muškarci čvršći
U situacijama u kojima žene i muškarci imaju jednaku moć ne bi trebalo biti znatnijih razlika u pregovaračkim stilovima
Postoje jasne razlike ovisno o nacionalnim kulturama
Kulturni kontekst pregovora utječe na mnogo toga:
Količinu i vrstu pripreme za pregovore
Daje naglasak na zadatke ili međuljudske odnose
Taktike koje se koriste Mjesto gdje bi se pregovori trebali
održati
Talijani, Nijemci i Francuzi ne daju pohvale menadžerima kako bi ublažili kritike koje slijede. Amerikanci to čine i mnogim Europljanima to izgleda manipulativno.
Izraelci, koji su naviknuti na brz tempo poslovnih sastanaka, nemaju strpljenja za američke neformalne razgovore.
Britanski menadžeri često se žale da njihovi američki kolege previše pričaju
Indijski menadžeri navikli su da se međusobno prekidaju. Kada Amerikanci slušaju i ne traže pojašnjenja ili ne postavljaju pitanja, Indijci mogu pomisliti da Amerikanci ne slušaju pažljivo.
Amerikanci često miješaju posao i privatni život. Za njih je uobičajeno da kolegi postave pitanje poput: “Kako si proveo vikend?”. U nekim kulturama takva se pitanja smatraju zadiranjem u intimu, budući da su poslovni i privatni život potpuno odvojeni.
Kada dođe do zastoja pregovora, može se potražiti pomoć treće strane
Osnovne uloge:• POSREDNIK neutralna treća strana koja
pospješuje iznalaženje rješenja: objašnjavanjem, uvjeravanjem, sugeriranjem alternativa i slično
• ARBITAR treća strana koja ima moć diktiranja sporazuma
• POMIRITELJ treća strana u koje obje strane imaju povjerenja, koja omogućava neformalnu komunikacijsku vezu između njih
• SAVJETNIK stručna i neovisna treća strana koja nastoji olakšavati rješavanje problema kroz komunikaciju i analizu, u čemu mu pomaže njegovo poznavanje upravljanja konfliktom