a. andrade & j. p. rossetti tendências: governança, sustentabilidade e cidadania corporativas...
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A . Andrade & J . P . Rossetti
Tendências: Governança,
Sustentabilidade e Cidadania Corporativas
Tendências: Governança,
Sustentabilidade e Cidadania Corporativas
Adriana de Andrade SoléPlanejamento Corporativo USIMINAS
A . Andrade & J . P . Rossetti
1 - Desafios e mudanças impactando o mundo
corporativo.
2 - Governança Corporativa:
- Fatores determinantes das novas tendências do mundo corporativo
- Síntese da evolução do processo
3 - Cinco grandes tendências percebidas
4 - Responsabilidade Corporativa: dimensões e estágios
5 - Novas fronteiras da estratégia empresarial
Roteiro da apresentação
A . Andrade & J . P . Rossetti
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO
Governança. Sustentabilidade. Cidadania.
5. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
Mobilidade global. Conectividades.
4. AMBIENTE DE NEGÓCIOS
Expansão. Indicadores sociais.
3. POPULAÇÃO
Eficiência. Limites de expansão. Distribuição da riqueza.
2. CRESCIMENTO E INOVAÇÕES
Ecossistemas. Água. Outros recursos.
1. CAPITAL NATURAL
Fatores críticosCinco áreas de ocorrência de fatores críticos
A . Andrade & J . P . Rossetti
ECOSSISTEMAS Degradação. Extinção de espécies.
ÁGUA Escassez crescente. Necessidade aumenta duas vezes mais que a
população.
OUTROS RECURSOS Declínio de reservas conhecidas. Exaustão acelerada.
1. CAPITAL NATURAL
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO
A . Andrade & J . P . Rossetti
EFICIÊNCIA Melhor utilização. Reciclagens. Nanotecnologia. Desmaterialização.
LIMITES DA EXPANSÃO Expansão anual do PMB: US$1 trilhão. Demanda crescente de energia e materiais. Emissões poluentes e lixos dobram a cada duas décadas.
DISTRIBUIÇÃO DA RIQUEZA Expansão em termos globais. Crescentes diferenças na distribuição: 1% dos mais abastados tem
mais que os 50% mais pobres.
2. CRESCIMENTO E INOVAÇÕES
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO
A . Andrade & J . P . Rossetti
EXPANSÃO Declinante, em termos relativos. Desafiante, em termos absolutos: mais de 2 bilhões em
20 anos.
INDICADORES SOCIAIS Urbanização: 60 milhões a mais a cada ano, uma Paris
por mês. Expectativa de vida crescente. IDH avança, mas pobres absolutos são 2,8 bilhões.
3. POPULAÇÃO
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO
A . Andrade & J . P . Rossetti
MOBILIDADE GLOBAL Globalização. Fluxos reais e financeiros crescentes interfronteiras.
CONECTIVIDADES Acesso crescente a informações e oportunidades. Cadeias de suprimentos global-localizadas. Propriedade globalmente mais dispersa. Novos negócios, novos arranjos societários. Fusões, aquisições, cisões, alianças: escalada sem
precedentes.
4. AMBIENTE DE NEGÓCIOS
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO
A . Andrade & J . P . Rossetti
As 100 maiores empresas do mundo têm receitas
anuais que excedem o PIB de 50% das nações- estado
do mundo. A GM tem a mesma receita anual da Austria. Cinco empresas na Inglaterra recebem 50% de tudo o
que os britânicos gastam. Mais de 40% do controle de cada um dos 12 setores
industriais globais mais importantes, como têxtil e o de
mídia , estão nas mãos de 5 corporações ou menos. Dez corporações controlam quase todos os aspectos
da cadeia alimentar mundial.
4. AMBIENTE DE NEGÓCIOS
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO
PODER DE FOGO DAS ORGANIZAÇÕES
A . Andrade & J . P . Rossetti
GOVERNANÇA Fairness, disclosure, accountability, compliance. De shareholder para stakeholder.
SUSTENTABILIDADE Compromissos ambientais. Gestão ecoeficiente.
CIDADANIA Direitos humanos, seguridade , trabalho infantil e escravo. Engajamento: sensibilidade para a inclusão.
5. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO
COMPLEXIDADE, DESAFIOS E MUDANÇAS: IMPACTOS NO MUNDO CORPORATIVO
A . Andrade & J . P . Rossetti
CONCEITOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: ABRANGÊNCIA E DIVERSIDADE
CONCEITOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA: ABRANGÊNCIA E DIVERSIDADE
VALORES. Sistema de valores que rege as organizações, em sua rede de relações internas e externas.
PODER. Sistema e estrutura de poder, que envolve a estratégia, as operações, a geração de valor e a destinação dos resultados.
INSTRUMENTOS. Conjunto de instrumentos legais que objetiva a excelência da gestão e a proteção dos direitos das partes interessadas em seus resultados.
MONITORAMENTO. Sistema que permite a gestão estratégica da organização e o efetivo monitoramento de direção executiva.
RELACIONAMENTO. Práticas de relacionamento entre acionistas, conselhos e diretoria executiva, objetivando otimizar o desempenho da organização.
PROPÓSITOS. Conjunto de valores, princípios, regras e processos, que rege o sistema de poder e os mecanismos de gestão das empresas, assegurando que elas atendam a um dado elenco de propósitos privados e sociais.
DISCIPLINA. Sistema de governo, gestão e controle das organizações, que disciplina suas relações com as partes interessadas em seu desempenho.
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SISTEMASDE VALORES
EXPRESSÕES-CHAVE EM GOVERNANÇA CORPORATIVAEXPRESSÕES-CHAVE EM GOVERNANÇA CORPORATIVA
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOSPROPÓSITOS
ESTRATÉGICOS
PRÁTICAS DE GESTÃOPRÁTICAS DE GESTÃO
RELACIONAMENTOENTRE PARTESINTERESSADAS
RELACIONAMENTOENTRE PARTESINTERESSADAS
ESTRUTURADE PODER
ESTRUTURADE PODER
SISTEMASDE VALORES
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GOVERNANÇA CORPORATIVA:MODELOS DE REFERÊNCIA
GOVERNANÇA CORPORATIVA:MODELOS DE REFERÊNCIA
Modelos Dimensões diferenciadoras
Origem anglo-saxônica. Objetivos mais estritamente vinculados aos interesses
dos acionistas: valor, riqueza e retorno. Indicadores de desempenho centrados em
demonstrações patrimoniais e financeiras. Crescimento, riscos e retornos corporativos:
avaliações e aferições essenciais. Origem nipo-germânica. Conjunto ampliado de interesses: geração abrangente
de valor. Leque mais aberto de atores: integrados no foco
corporativo. Amplo conjunto de indicadores de desempenho. Além dos resultados patrimoniais e financeiros (que
se mantêm essenciais), olhos voltados também para responsabilidade social e cidadania corporativa: enfatizadas e avaliadas.
SHAREHOLDER
STAKEHOLDER
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GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO
SISTEMA DE RELAÇÕESGOVERNANÇA CORPORATIVA COMO
SISTEMA DE RELAÇÕES
DIREÇÃOEXECUTIVA
ACIONISTAS CONSELHOS
Rel
atór
ios
finan
ceiro
s
trans
pare
ntes
.
Riq
ueza
e re
torn
os m
axim
izad
os.
Estratégias de negócios e funções.
Relatórios de desempenho.
Cap
ital.
Expectativas.
Homologação, supervisão
e avaliação da estratégia.
Avaliação, controle, influência.
Fluxo de informações.
Modelos shareholder
A . Andrade & J . P . Rossetti
Modelos stakeholder
DIREÇÃOEXECUTIVA
ACIONISTAS CONSELHOS
Rel
atór
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ceiro
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pare
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.
Riq
ueza
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torn
os m
axim
izad
os.
Estratégias de negócios e funções.
Relatórios de desempenho.
Cap
ital.
Expectativas.
Homologação, supervisão
e avaliação da estratégia.
Avaliação, controle, influência.
Fluxo de informações.
Atendimentos definidos pelos Conselhos.
Deveres e direitos compartilhados.
Benef
ício
s
com
parti
lhad
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eis.
Def
iniç
ão d
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es.
OUTRAS PARTES INTERESSADAS
GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO SISTEMA DE RELAÇÕES
GOVERNANÇA CORPORATIVA COMO SISTEMA DE RELAÇÕES
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(Aberto a um conjunto maior e mais abrangente de propósitos e de resultados
internos e externos)
STAKEHOLDER AVANÇADO
(Aberto a partes interessadas diretamente envolvidas nas cadeias
de negócios)
STAKEHOLDER RESTRITO
SHAREHOLDER ESTENDIDO
(Voltado para interesses internos ampliados)
MODELOS DE REFERÊNCIA: UMA SÍNTESE EM QUATRO DIMENSÕES
MODELOS DE REFERÊNCIA: UMA SÍNTESE EM QUATRO DIMENSÕES
SHAREHOLDER LIMITADO
(Centrado em interesses internos restritos)
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ABRANGÊNCIA DOS PROPÓSITOS E PROCESSOS COMO FUNÇÃO DOS MODELOS
ABRANGÊNCIA DOS PROPÓSITOS E PROCESSOS COMO FUNÇÃO DOS MODELOS
SHAREHOLDER LIMITADO
STAKEHOLDER RESTRITO
STAKEHOLDER AVANÇADO
SHAREHOLDER ESTENDIDO
Crenças, valores, princípios, práticas.
Missão, visão, focos estratégicos.
Fatores críticos de sucesso.
Atores e partes interessadas envolvidas.
Indicadores de desempenho considerados.
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DAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADASDAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADAS
Claramente estabelecido.
Geralmente ampliado.
Estágio mais avançado.
Não definido com clareza.
Geralmente limitado.
Estágio minimalista.
MODELO DE GOVERNANÇA
CA como hierarquia superior. DE subordinada a diretrizes de alto alcance emanadas do CA.
Processo sucessório sob responsabilidade do CA.
Presença do CEO nas reuniões do CA limitada à pauta de apresentação dos resultados.
Estratégia gerada pela DE, mas com forte envolvimento do CA na emissão prévia de expectativas.
DE como hierarquia superior. CA como órgão de expressão secundária.
Processo sucessório conduzido pelo CEO.
CEO conduzindo efetivamente as reuniões do CA.
Estratégia gerada pela DE, com reduzido envolvimento do CA na definição prévia de guide lines.
PODER DO CA
CORPORAÇÕES GOVERNADASCORPORAÇÕES GERENCIADASCATEGORIAS
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DAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADASDAS CORPORAÇÕES GERENCIADAS ÀS GOVERNADAS
Monitora e analisa mudanças externas de alto impacto nos negócios e na gestão.
Negociação CA/DE na homologação da estratégia. Rumos compartilhados.
Desempenho da DE avaliado a partir de parâmetros estratégicos, com clara subordinação do business plan às estratégias homologadas.
Focado no desenvolvimento de oportunidades de negócios de alta relevância, como aquisições, alianças e fusões.
Funcionamento regular de comitês técnicos. Conselheiros presentes e organização aberta para busca de informações. Solicitações regulares e aceitas como prática contributiva.
Pauta de trabalhos não inclui acompanhamento sistematizado do ambiente externo.
Homologação da estratégia geralmente garantida. Ausência de restrições.
Avaliação do desempenho da DE limitada ao cumprimento do business plan e aos orçamentos operacionais.
CA examina oportunidades trazidas pela DE. Discreta proposição de projetos impactantes.
Funcionamento regular de comitês técnicos com presença de conselheiros. Mas discreto envolvimento na busca pessoal de informações.
ENVOLVIMENTO DO CA
CORPORAÇÕES GOVERNADASCORPORAÇÕES GERENCIADASCATEGORIAS
A . Andrade & J . P . Rossetti
A CRIAÇÃO (2002) DO G M I – GOVERNANCE METRICS INTERNATIONAL
A CRIAÇÃO (2002) DO G M I – GOVERNANCE METRICS INTERNATIONAL
POSICIONAMENTO E OBJETIVOS Agência de atuação global e independente. Classificação das empresas quanto a critérios de Governança
Corporativa. Pesquisas e consultoria para corporações, bolsas de valores e outras
associações.
METODOLOGIA Fundamentada nos princípios recomendados por instituições e
colegiados OCDE. ICGN. Commonwealth Association for Corporate Governance. Business Roundtable.
Sete critérios de classificação, subdivididos em 600 parâmetros. Campo de variação de índice: 1 (mais baixo) e 10 (mais alto).
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A CRIAÇÃO (2002) DO G M I – GOVERNANCE METRICS INTERNATIONAL
A CRIAÇÃO (2002) DO G M I – GOVERNANCE METRICS INTERNATIONAL
1. Responsabilidades do Conselho.
2. Controles Internos e Transparência.
3. Direitos dos Acionistas.
4. Remunerações (Conselhos e Executivos).
5. Controle pelo Mercado.
6. Base Acionária e Diluição do Capital.
7. Comportamento e Reputação Corporativa.
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DAS CORPORAÇÕES
CORPORAÇÕES HIGH RATED.
CORPORAÇÕES AVERAGE
RATED.
CORPORAÇÕES LOW RATED.
NÍVEIS DE CLASSIFICAÇÃO
(em relação à médiado universo avaliado)
A . Andrade & J . P . Rossetti
G M I – 2002MÉDIA DOS ÍNDICES POR
PAÍSES
G M I – 2002MÉDIA DOS ÍNDICES POR
PAÍSES
6,3100,0%1.608TOTAL
7,27,1
7,06,96,35,85,85,34,34,24,24,24,1
3,5
1,96,3
62,33,00,31,91,81,80,21,51,01,62,4
14,0
30101
1.00248
5302929
424162639
225
CanadáReino UnidoEstados UnidosAustráliaFinlândiaAlemanhaSuéciaItáliaPortugalHolandaEspanhaSuíçaFrança
Japão
% s/ TotalTotalG M I Médio
Número de CorporaçõesPaíses
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TRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIATRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIA
1. A CRIAÇÃO DE VALOR
1. A CRIAÇÃO DE VALOR
A Governança é um relevante Valor Corporativo, mas,por si só, ela não cria valor.
A criação de valor ocorre quando temosum negócio atrativo e bem gerenciado.
Neste caso, as melhores práticas de Governança Corporativa
permitirão uma gestão ainda melhor, maximizandoa criação de valor para acionistas e
outras partes interessadas.
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TRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIATRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIA
2. O “CONFLITO DE AGÊNCIA”
2. O “CONFLITO DE AGÊNCIA”
A Governança Corporativa surge para superar o “conflito de agência” presente quando se dá a separação entre
a propriedade e a gestão: os interesses dos gestores nem sempre estão alinhados
com os dos titularesda corporação.
As melhores práticas de Governança Corporativa proporcionam:
Direcionamento estratégico. Monitoramento da direção.
Alinhamento Acionistas-Direção.
Mas exigem: Conselhos atuantes e eficazes.
Conselhos qualificados e comprometidos.
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TRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIATRÊS SÍNTESES DE ALTA RELEVÂNCIA
3. A ALAVANCAGEM DO CRESCIMENTO
3. A ALAVANCAGEM DO CRESCIMENTO
Instituições estimulantes e confiáveis, bons fundamentos macroeconômicos
e disponibilidade de recursos competitivos são fatores quealavancam o crescimento das nações.
Mas um dos complementos mais importantes desta trilogia éum clima de negócios saudável, gerado pelasmelhores práticas de Governança Corporativa.
Evitando:
Abusos de poder e “conflitos de agência”.
Erros estratégicos. Gestão deficiente.
Fraudes corporativas.
Promovendo:
Confiança no mundo dos negócios. Crescente canalização de recursos
para o mercado de capitais. Amplo envolvimento da sociedade no
processo de expansão da economia.
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O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃOO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Atributos e posturas dos Conselheiros
Atributos e posturas dos Conselheiros
INTEGRIDADE Postura ética. Senso de justiça. Eqüidistante em
relação a partes interessadas. INDEPENDÊNCIA
Para propor, questionar, decidir.
Ausência de conflitos de interesse.
Juízos imparciais. PROFISSIONALISMO Decisões
fundamentadas. Proposições
eficazes. Questionamentos
produtivos.
ENVOLVIMENTO Tempo. Compromisso. Foco em resultado.
CONHECIMENTO Em gestão e
negócios. Visão do todo. Experiência.
COMPETÊNCIA
DECÊNCIA
A . Andrade & J . P . Rossetti
A DIREÇÃO EXECUTIVAA DIREÇÃO EXECUTIVA
O CEO: atributos e posturas
O CEO: atributos e posturas
COMPROMISSO Crenças da
corporação. Riqueza/retorno
dos acionistas. Interesses de
outras partes.
EFICÁCIA Pensamento
estratégico. Resultados: equilíbrio
entre curto-longo prazos.
Estratégia e operações alinhadas.
CAPACITAÇÃO
Visão sistêmica.
Multifuncional,
generalista.
Conceitual.
COMPORTAMENTO POSITIVO
Líder, “campeão da causa”.
Estabilidade pessoal.
Resistência a pressões.
CAPACIDADE DE DECISÃO
Aversão a ambigüidades.
Enfrentando riscos. Assumindo
responsabilidades.
CAPACIDADE DE ESCUTA
Aberto à interação. Busca por
alinhamentos. Atento a
questionamentos.
INTEGRIDADE Postura ética. Credos e
valores definidos.
Interesses corporativos prevalecem sobre pessoais.
A . Andrade & J . P . Rossetti
A instalação de círculo virtuoso
A instalação de círculo virtuoso
1. Maximização da criação
de valor.
2. Superação dos “conflitos de agência”.
3. Alavancagem do crescimento
econômico.
1. Maximização da criação
de valor.
2. Superação dos “conflitos de agência”.
3. Alavancagem do crescimento
econômico.
Desenvolvimento e adoção
das melhores práticas de
Governança Corporativa.
Desenvolvimento e adoção
das melhores práticas de
Governança Corporativa.
A . Andrade & J . P . Rossetti
O PROCESSO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA O PROCESSO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
AVANÇOS E RECONHECIMENTOSAVANÇOS E RECONHECIMENTOS
A Governança Corporativa nasceu e
cresceu nos Estados Unidos e
Inglaterra (foco shareholder) e no
Japão e Alemanha (foco
stakeholder).
No último triênio (2000-02) passou
a ser adotada em crescente número
de países, de todos os continentes:
Desenvolvidos.
Emergentes.
AVANÇOS G7: “Governança Corporativa é o mais
novo pilar da arquitetura econômica global”.
Banco Mundial/FMI: “Adoção das melhores práticas de Governança Corporativa é fator de recuperação dos mercados mundiais, abatidos por sucessivas crises de confiança e de aversão ao risco”.
OCDE: “Visibilidade, difusão e adoção da Governança Corporativa é fator determinante de desenvolvimento em suas três dimensões – econômica, ambiental e social”.
RECONHECIMENTOS
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FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS
FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS
Fatores externos às corporações,
que pressionam por redefinição de conceitos
e redirecionamento de ações.
Fatores internos,
presentes e atuantes
dentro das corporações
NOVAS TENDÊNCIAS
MUDANÇAS
NOVAS REALIDADES
A . Andrade & J . P . Rossetti
FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Internos
FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Internos
Reestruturações societárias:
Privatizações.
Fusões e aquisições.
Alianças e associações.
Cisões.
Separação de papéis:
Gestão do patrimônio.
Gestão dos negócios.
Conselhos e direção.
Processos sucessórios.
Disfunções: ganância (controladores), corrupção e fraudes.
Profissionalização: modelos mais avançados de gestão.
Formalização e controle de melhores práticas.
Alinhamentos:
Formulação da estratégia.
Operações.
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FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Externos
FATORES DETERMINANTES DE NOVAS TENDÊNCIAS E DE MUDANÇAS - Externos
Regulação legal, mais abrangente e mais severa.
Complexidade crescente do ambiente de negócios. Cenários de incerteza e riscos. Novos temas relevantes. Novos desafios.
Condições requeridas para a sustentabilidade global.
Organizações ativistas: Direitos de minorias. Inclusão social. Gestão ambiental.
Presença de outras partes interessadas: Público interno. Parceiros da cadeia de negócios. Comunidades próximas.
Papéis mais ativos: Acionistas não controladores. Investidores institucionais. Órgãos reguladores das práticas corporativas.
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GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E CIDADANIA CORPORATIVAS: UMA SÍNTESE DA EVOLUÇÃO
GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E CIDADANIA CORPORATIVAS: UMA SÍNTESE DA EVOLUÇÃO
PERÍODOS PERCEPÇÕES, PRESSÕES E AVANÇOS
FASE EMBRIONÁRIA
Após-guerra aanos 80.
Forte e desbalanceada presença da Direção Executiva.
Conselhos não independentes e pouco atuantes. Desatenção para com direitos de acionistas não
controladores. Associativismo (acionista, empresas de capital
aberto, conselheiros).
O DESPERTAR
Anos 80
Corporações gerenciadas, não governadas. Mudanças globais em gestação: macroalianças
nacionais e reestruturações setoriais. Exigências crescentes: papéis e
responsabilidades redefinidas.
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GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E CIDADANIA CORPORATIVAS: UMA SÍNTESE DA EVOLUÇÃO
GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E CIDADANIA CORPORATIVAS: UMA SÍNTESE DA EVOLUÇÃO
PERÍODOS PERCEPÇÕES, PRESSÕES E AVANÇOS
A MATURAÇÃO
Anos 90
Indignação: fraudes e escândalos corporativos. Relatórios produzidos por comissões e
organizações multilaterais. Empowerment dos Conselhos. Pressões de órgãos reguladores e associações. Elaboração de Códigos de Melhores Práticas. Governança Corporativa: síntese de avanços
conceituais e práticas de gestão.
A . Andrade & J . P . Rossetti
GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E CIDADANIA CORPORATIVAS: UMA SÍNTESE DA EVOLUÇÃO
GOVERNANÇA, SUSTENTABILIDADE E CIDADANIA CORPORATIVAS: UMA SÍNTESE DA EVOLUÇÃO
PERÍODOS PERCEPÇÕES, PRESSÕES E AVANÇOS
A GRANDE TRANSIÇÃO
Novo século, nova era corporativa
Assimilação do conceito e das práticas de Governança Corporativa:
Pelas corporações.Pelo mercado de capitais.
Avanços na compreensão de novas responsabilidades: ambientais e sociais.
Desenvolvimento de novos códigos:Sustentabilidade Corporativa.Cidadania Corporativa.
A . Andrade & J . P . Rossetti
Adoção de Códigos de Melhores Práticas de
Governança Corporativa, focados em quatro
compromissos essenciais: fairness,
disclosure, accountability e compliance.
REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS
REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS
1. RUMO ÀS MELHORES PRÁTICAS1. RUMO ÀS MELHORES PRÁTICAS
A . Andrade & J . P . Rossetti
Adesão aos requisitos exigidos pelo mercado
de capitais e por agências de rating para
diferenciação das corporações a partir das
práticas de Governança Corporativa adotadas.
REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS
REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS
2. BUSCA POR NÍVEIS DIFERENCIADORES2. BUSCA POR NÍVEIS DIFERENCIADORES
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Ampliação dos modelos shareholder de
Governança Corporativa (centrados nos
objetivos de riqueza e de retorno dos
Acionistas) na direção de modelos
stakeholder (abertos para a inclusão
de objetivos de Outras Partes Interessadas).
REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS
REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS
3. AMPLIAÇÃO DOS MODELOS3. AMPLIAÇÃO DOS MODELOS
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Inclusão nos macroobjetivos corporativos
centrados na gestão dos negócios e de seus
resultados (Governança Corporativa)
de mais duas dimensões estratégicas
complementares: a ambiental (Sustentabilidade
Corporativa) e a Social (Cidadania Corporativa).
REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS
REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS
4. DIMENSÕES COMPLEMENTARES4. DIMENSÕES COMPLEMENTARES
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Abertura do leque de compromissos em direção
a um Código de Melhores Práticas de
Responsabilidade Corporativa, resultante da fusão
de três dimensões estrategicamente conectadas:
econômico-financeira, ambiental e social.
REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS
REAÇÃO A FATORES EXTERNOS E INTERNOS:CINCO GRANDES TENDÊNCIAS PERCEBIDAS
5. ABERTURA DO LEQUE DE COMPROMISSOS:5. ABERTURA DO LEQUE DE COMPROMISSOS:
A assimilação do conceito abrangente de responsabilidade corporativa
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A ABERTURA DAS FRONTEIRAS CORPORATIVAS: AÇÕES INTERNAS E EXTERNAS INTEGRADAS À ESTRATÉGIA E
ÀS OPERAÇÕES
A ABERTURA DAS FRONTEIRAS CORPORATIVAS: AÇÕES INTERNAS E EXTERNAS INTEGRADAS À ESTRATÉGIA E
ÀS OPERAÇÕES
RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE CORPORATIVACORPORATIVA
GOVERNANÇA CORPORATIVA
ACIONISTAS CONSELHOS
DIREÇÃOOUTRAS PARTES
INTERESSADAS
SUSTENTABILIDADECORPORATIVA
TRANSFOR- MAÇÃO
RECURSOS
PRESERVAÇÃO
CIDADANIA CORPORATIVA
INCLUSÃOSOCIAL
DIREITOSHUMANOS
AÇÕES ESTRUTURAIS
A . Andrade & J . P . Rossetti
GOVERNANÇA CORPORATIVAGOVERNANÇA CORPORATIVA
Adesão aos níveis
diferenciados definidos pelo
mercado.
Sensibilidade às avaliações
das agências de rating.
Ampliação do raio de alcance:
da tríade acionistas-conselho-
direção para outras partes
interessadas.
A . Andrade & J . P . Rossetti
SUSTENTABILIDADE CORPORATIVASUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
Recursos: equilíbrio de longo
prazo entre transformação e
preservação.
Processos: retornar, reciclar,
reprojetar, reduzir (os 4 Rs).
Produtos: tecnologias
reducionistas.
A . Andrade & J . P . Rossetti
CIDADANIA CORPORATIVACIDADANIA CORPORATIVA
Sensibilidade para uma das
questões cruciais do século XXI: a
redução da exclusão
socioeconômica.
Ações estruturais, voltadas para
educação, comportamento, ética.
Sustentação das conquistas
sociais: a seguridade em suas
múltiplas dimensões.
A . Andrade & J . P . Rossetti
AS TRÊS DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
AS TRÊS DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
CIDADANIA CORPORATIVA
SUSTENTA-BILIDADE
CORPORATIVA
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Adesão aos níveis diferenciados definidos pelo mercado.
Sensibilidade às avaliações das agências de rating.
Ampliação do raio de alcance: da tríade acionista-conselho-direção para outras partes interessadas.
Recursos: equilíbrio de longo prazo entre transformação e preservação.
Processos: retornar, reciclar, reprojetar, reduzir (os 4 Rs)
Produtos: tecnologias reducionistas.
Sensibilidade para uma das questões cruciais do século XXI: a redução da exclusão socioeconômica.
Ações estruturais, voltadas para educação, comportamento, ética.
Sustentação das conquistas sociais: a seguridade em suas múltiplas dimensões.
RESPONSABILIDADECORPORATIVA
A . Andrade & J . P . Rossetti
OS TRÊS ESTÁGIOS DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
OS TRÊS ESTÁGIOS DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
ESTRATÉGICO
Abordagem da Responsabilidade Corporativa integrada à estratégia.
Integração das diretrizes de Governança, de Sustentabilidade e de Cidadania.
Ampliação consciente das fronteiras corporativas: assimilação e internalização do conceito de empresa válida.
Adesão a certificações de interesse global: alta sensibilidade ao ativismo responsável.
Alavancagem do poder corporativo: Engajamento na definição de
projetos nacionais de desenvolvimento.
Co-gestão do equilíbrio político-institucional.
Compromisso transgeracional: ações corporativas compatíveis com a garantia de provisões das gerações futuras.
AMPLIADO Além da conformidade
legal: Adesão a critérios de
rating. Fairness, disclosure,
accountability como credos praticados.
Foco em maximizar atributos positivos.
Certificações mais abrangentes: adesão pioneira a causas de interesse externo.
Leque mais aberto de fatores-chave de sucesso.
MINIMALISTA Conformidade legal,
compliance: Questões societárias. Questões ambientais. Questões sociais.
Foco em minimizar impactos negativos.
Certificações de interesse corporativo, nas três dimensões.
Definição restrita de fatores-chave de sucesso
A . Andrade & J . P . Rossetti
UMA SÍNTESE CONCEITUAL: MATRIZ DOS ESTÁGIOS E DAS DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
UMA SÍNTESE CONCEITUAL: MATRIZ DOS ESTÁGIOS E DAS DIMENSÕES DA RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
Desenvolvimento vertical: dimensões
incorporadas
CIDADANIA CORPORATIVA Inclusão. Ações estruturais. Sustentação das conquistas.
SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA Equilíbrio transformação-
preservação. Os quatro Rs. Reducionismo.
Desenvolvimento horizontal:
estágios mais avançados
GOVERNANÇA CORPORATIVA Níveis diferenciados. Avaliações high rated. Ampliação do raio de alcance.
ESTRATÉGICO
Internalização do conceito de empresa válida
AMPLIADO
Além da conformidade:
adesão a avanços
MINIMALISTA
Conformidade legal
Estágios
Dimensões
A . Andrade & J . P . Rossetti
AS NOVAS FRONTEIRAS DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA (1)
Partes Interessadas X Objetivos
AS NOVAS FRONTEIRAS DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA (1)
Partes Interessadas X Objetivos
Restritas (Governança shareholder oriented)
Alcance
Interno
Alcance
Externo
PARTES INTERESSADAS
OBJETIVOS
Concepções estendidas
Concepções restritas
Ampliadas (Governança stakeholder oriented)
A . Andrade & J . P . Rossetti
AS NOVAS FRONTEIRAS DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA (2)
Espaço X Tempo
AS NOVAS FRONTEIRAS DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA (2)
Espaço X Tempo
Ambiente corporativo
Horizonte operacional
Horizonte transgeracional
ESPAÇO
TEMPO
Concepções estendidas
Concepções restritas
Ambiente de negócios
Horizonte estratégico
Ambiente macro
A . Andrade & J . P . Rossetti
Um mundo melhor é possível; para asatuais e futuras gerações.
Mas ele dependerá da adoção consciente e urgente dos
princípios em gestação, da Responsabilidade Corporativa