A Ciência da Gestão (Clemente Nobrega)

A origem etimológica da palavra gestão vem do latim gerere, “realizar, produzir”

e posteriormente gestio, “ato de administrar, de gerenciar” (ROSANA, 2006). O

latim foi a língua oficial do Império Romano, e através da Igreja Católica foi também

a língua mais difundida entre os acadêmicos e filósofos da Europa medieval.

Podemos imaginar o quanto importante e decisiva essa atividade foi para aquele

considerado como o maior império de todos os tempos. Mas podemos extrapolar

afirmando que apesar do termo ter se originado em algum momento nessa época,

o ato de administrar, gerenciar, produzir é inerente ao próprio surgimento

civilização humana, ou seja, a passagem da vida nômade de caça e coleta para

vida sedentária propiciada pela agricultura e pastoreio, que levou ao surgimento

das primeiras cidades e à necessidade de sua administração.

Apesar disso, a passagem do tempo histórico a partir dos primórdios da

civilização até o tempo contemporâneo foi acompanhada de progressos e

mudanças paradigmáticas nas formas de organização e administração das

civilizações (MAXIMIANO, 2002). Mas foi a partir da Revolução Industrial nos

séculos XVIII e XIX com as ideias de Taylor, Fayol e Henry Ford que a teoria e as

práticas gerenciais que conhecemos hoje foram estabelecidas.

Nesta obra o autor aborda o tema da gestão buscando assenta-la sob preceitos

científicos. Para o autor, a gestão é “uma disciplina, isto é, um conjunto de

conhecimentos codificados cujo foco (fim) é a obtenção de resultados que

desejamos alcançar”. O que ele define como ciência da gestão ele considera os

“princípios que nos levam com maior probabilidade de sucesso” àquela finalidade.

A ciência é um legado da humanidade, isso que dizer que o “fazer ciência” não

pertence a uma nação específica. Ela é transtemporal porque o conjunto de

conhecimentos científicos é transmitido de geração para geração através de

documentos escritos. E para que um tipo de conhecimento seja considerado

científico, ele deve respeitar alguns postulados, tais como: relação entre causa e

efeito, ter capacidade preditiva, obedecer a um método (NOBREGA, 2004) que

pode ser reproduzido, testado e falseado.

Conforme o autor, a ciência é a melhor maneira de se obter conhecimento

sobre algo, e gestão é a melhor maneira de se empreender uma atividade com o

conhecimento que se tem no momento. Essa associação entre ciência e gestão é

proposta para transformar a maneira como se faz a gestão, descontruindo algumas

formas antigas de pensar como:

Priorizar a circunstância em detrimento dos atributos;

Gestão não é supervisão, é inovação, estratégia e marketing;

Ser melhor fazendo diferente;

Buscar novas fontes de informação e maneiras de pensar/agir para

enriquecer o processo de gestão em detrimento aos dizeres de

sumidades/autoridades.

As motivações do autor para escrever um livro como esse associando gestão e

ciência não é implantar todos os rigores científicos nem transformar a gestão em

uma ciência exata, mas criar alternativa ao modo “intuitivo/emocional/motivacional”

que predomina na literatura sobre o assunto (NOBREGA 2004), aproximando os

conhecimentos consagrados de áreas científicas como da psicologia, história,

filosofia, matemática, economia e da natureza aos da gestão/administração.

As bases da ciência moderna foram estabelecidas por Galileu, Descartes,

Bacon, Newton, com contribuição posterior de Karl Popper sobre o princípio da

falseabilidade. Hoje, entendemos o método científico como a realização de

observações, criação de hipóteses e experimentações, e seu produto principal são

as generalizações, princípios, padrões, leis e teorias, todos bem fundamentados

pelas observações e experimentações, de maneira que seja possível compreender

os fatos e prever as consequências de algumas ações, situações ou eventos. Além

disso, a metodologia aplicada nas experimentações deve ser passível de

reprodução/repetição, pois assim, outras pessoas poderão testa-la para contesta-la

ou refuta-la, um rigor imprescindível para que se busque a certeza ou, quase

sempre, a maior precisão possível.

A falta de sistematização do conhecimento no campo da gestão e a crença na

autoridade de sumidades no assunto faz com que os tomadores de decisão não

estejam preparados para agirem ao se depararem com a diversidade de

circunstâncias que o mercado lhes impõe.

A descoberta dos mecanismos por detrás das circunstâncias nas quais as

empresas operam é o fator-chave para o sucesso. Investigações sobre as

verdadeiras relações de causa e efeito é a maneira mais adequada de chegar à

conclusão correta, livrando o poder de decisão de achismos, arbitrariedades e

autoritarismos. Fazer a pergunta correta é essencial nesse processo, por isso o

que deve ser internalizado em mente é quando (em que circunstâncias)

determinado fator é o desencadeador de um desempenho bem sucedido e quando

(em que circunstâncias) ele desencadeia o fracasso. Para sermos assertivos na

tomada de decisão, precisamos afastar todas as possibilidades negativas que

poderiam dar errado no empreendimento, ou seja, saber o que não devemos fazer.

Conforme Peter Drucker e, mais tarde, Joan Magretta, a gestão é a maior

inovação do século XX, pois a partir dela é que outras inovações produziram seus

efeitos (NOBREGA 2004). Por trás das grandes realizações e empreendimentos

humanos está a maneira de gerenciar e administrar eficiente na qual as empresas

se organizam para que seja possível alcançar os resultados esperados. Como

exemplo emblemático, ele cita a NASA, pois sem uma organização como esta, não

teria sido possível lançar sondas e pousar na Lua (NOBREGA 2004). Segundo

Platão, “a necessidade é a mãe da invenção”, mas atualmente podemos considerar

que a “gestão é a mãe da inovação”.

Questões preponderantes ao entendimento sobre sucessos, fracassos e

infortúnios das atividades ligadas à administração foram levantadas pelo biólogo e

historiador, Jared Diamond, em seu livro Colapso1. A tese desse especialista é que

(in)capacidade de certos grupos-organizações de prosperarem ou de padecerem

perante outros vem do isolamento (NOBREGA 2004). Em algumas ocasiões

(circunstâncias) esse isolamento é devido à contingência, e em outros ele é

decidido pelos tomadores de decisão gerindo uma organização com a finalidade de

proteção. A conclusão é que o isolamento, a baixa exposição e a falta de

competição induzem à baixa produtividade (NOBREGA 2004).

NOBREGA (2004) se apropria do conceito de “seleção natural” das ciências

biológicas, muito difundido entre o público geral e hoje inserido no default do senso

comum, mas pouco compreendido e que trata de conhecimentos não

correlacionados, para aplicar no domínio mercadológico:

1 Diamond, J. Colapso. Como as sociedades escolhem o fracasso ou o sucesso. Ed. Record. 2005. 685p.

“As empresas/organizações que se revelam

duradouras até hoje não foram, na verdade, feitas para

durar. Elas foram “selecionadas” pela ação da seleção

natural (decorrente de sua exposição ao mundo e da

competição pela sobrevivência), mas não foram

conscientemente “engenheiradas”. Sua engenharia

ocorreu sem projeto. Entretanto (e aqui está a novidade),

daqui por diante, só vão durar aquelas que dispuserem de

um projeto para durar. Por quê? Por causa da aceleração

das trocas de idéias, conceitos, processo, tecnologias...

Globalização [...] sugere inovação e competição

exponenciais.“ (NOBREGA 2004:41).

Tais ideias expostas nessas afirmações sugere que o “mercado” [business]

(sensu lato), um conceito de difícil definição e abstração, é uma força/processo

dinâmica(o) que opera beneficiando empresas que atendam às demandas e

necessidades dos consumidores, prejudicando inerentemente aquelas que não

estão adaptadas. Como o mercado é muito dinâmico, as organizações devem ser

dinâmicas e acompanhar as tendências altamente volitivas do mercado, ainda mais

transitórias por causa da “globalização”2. Depreende-se também que houve um

divisor de águas em que no passado as empresas não se planejavam para

perdurar e, atualmente, somente as empresas que se planejarem é que poderão

“sobreviver” e se estabelecer no mercado.

A alegoria da Rainha Vermelha de Copas de Alice no País das Maravilhas é

recorrentemente citada para exemplificar esse processo: Quando Alice, perdida no

País das Maravilhas, encontra a Rainha de Copas e deseja lhe fazer algumas

perguntas, percebe que, para manter-se a seu lado, teria que correr

continuamente, mas por mais que corresse, permanecia no mesmo lugar e essa

era a única maneira possível de conversar com a rainha. Quem quiser durar no

mercado, terá de planejar seu processo de mudança incessantemente.

2 Outro conceito de difícil abstração e definição, pois envolve vários domínios da existência humana: das tecnociências que propiciaram o avanço das telecomunicações, da internet (via cabos submarinos), da tecnologia de transportes, bem como toda crítica intelectual que vem a tona da outra faceta desse progresso, que parece ter aumentado a desigualdade da distribuição da riqueza produzida, aumentando a lacuna entre ricos e pobres.

A competição mercadológica é intensificada pelo zeitgeist dos tempos pós-

modernos3 e da liquidez da vida contemporânea4. Para compreender a lógica do

mercado esse campo de conhecimento é extremamente promissor, pois são ideias

que permeiam várias tendências contemporâneas relacionadas ao atual momento

da humanidade, seja comportamento, arte, cultura, política ou ciência. O gestor

empresarial de hoje em dia deverá ser um sujeito “antenado” para o mundo, com

visão e perspectiva para o futuro, conhecedor das necessidades e também das

frustrações humanas. Conforme NOBREGA (2004:45) “a maneira certa de estudar

e praticar a gestão é baseá-la numa ciência que identifique as forças responsáveis

pela criação e pela diminuição de valor”.

O sucesso de um empreendimento também depende do papel de liderança

exercido pelo gestor, ele é o maestro do empreendimento. O bom funcionamento

de todos os processos e etapas produtivas depende dele. A falta de coordenação

entre os diversos setores do empreendimento pode leva-lo ao fracasso. Não

obstante, para ser um bom gestor não basta apenas administrar e supervisionar, é

preciso incorporar inovações no processo produtivo, nas estratégias de marketing e

conquistar novos nichos e mercados consumidores.

No mundo empresarial, o conceito econômico de valor se traduz em dinheiro e

o maior benefício para uma empresa é aumentar as margens de lucro. Empresas

são ferramentas para garantir e maximizar os lucros de seus acionistas. Acionista é

a pessoa investidora que garante os recursos para que uma empresa possa

operar. Todo valor capturado no mercado concerne aos acionistas (fig. 1,

NOBREGA 2004). Compete ao gestor garantir que o lucro dos acionistas, através

de seus colaboradores, que são aqueles que realizam o “job to be done” (“tarefa a

ser realizada”), e são coordenados pelo gestor, que por sua vez, deve ter a visão

integral de todo(a) processo/cadeia produtivo(a).

3 Conceito desenvolvido por Jean-François Lyotard e Jean Baudrillard como uma crítica à vida contemporânea. Ver: Jair Ferreira dos Santos. 2008. O que é pós-moderno. Ed. Brasiliense, coleção Primeiros Passos, 111p.4 Conceito desenvolvido por Zygmunt Bauman, sociólogo, em três livros: ‘Amor Líquido’, ‘Modernidade Líquida’ e ‘Vida Líquida’. Trata-se de um compêndio sobre os “efeitos que a atual estrutura social e econômica, com base no que é descartável e efêmero, gera na vida, seja no amor, nos relacionamentos profissionais e afetivos, na segurança pessoal e coletiva, no consumo material e espiritual, no conforto humano e no próprio sentido da existência. Segundo o sociólogo, a precificação generalizada da vida social e a destruição criativa própria do capitalismo suscita uma condição humana na qual predominam o desapego, a versatilidade em meio à incerteza e a vanguarda constante do eterno recomeço” (Sinopse de Vida Líquida. 2007, ed. Jorge Zahar).

Figura 1 – Fluxograma apresentado por NOBREGA (2004).

Como as fontes de geração de valor tendem inexoravelmente a se deteriorar

com o tempo, os gestores vivem sob pressão sendo pressionados a serem

determinados, inovadores e mostrarem resultados, independentemente do esforço.

O esforço é motivação, é insumo, o resultado é o propósito do esforço, o objetivo

alcançado, é a intenção realizada (NOBREGA 2004).

Com relação às empresas no mercado, NOBREGA (2004) considera que o

isolamento é uma decisão antigestão, pois o “valor é definido por quem compra não

por quem vende”, ou seja, ele é definido de fora para dentro. Gerar valor é o

trabalho do gestor e ele deve buscar a melhor forma de executar cada tarefa a ser

feita a fim de que no final do processo o resultado tenha sido o planejado. A ênfase

na solução em detrimento do produto é a estratégia adotada nas melhores

empresas. Nem todo produto novo é inovador. Ele é inovador quando apresenta

uma solução para uma tarefa a ser feita pelo consumidor/cliente, e então ele possui

valor para esse consumidor/cliente (NOBREGA 2004).

Valor para o mercado econômico é algo que pode ser convertido em dinheiro.

Como foi visto, quem define o valor é o consumidor ou cliente, pois é ele, de acordo

com sua necessidade, quem se dispõe a pagar o preço por aquilo que ele

considera ter valor. Valor para o cliente pode ser atribuído a várias fontes, tais

como: “facilidade de uso de um produto/serviço, de sua qualidade, da imagem

associada a ele, de sua disponibilidade (facilidade de conseguir o produto, onde é

vendido/como é vendido ou distribuído), o serviço que o acompanha” (NOBREGA

2004:51).

Figura 2 – Representação da cadeia de valor, adaptado de NOBREGA (2004).

Cada elo da cadeia de valor da empresa (fig. 2) “deve agregar alguma coisa ao

valor final que o cliente vai receber. Se não agregar é só custo e está reduzindo

sua margem e é necessário dar um jeito”. A margem de lucro (PREÇO DE VENDA –

PREÇO DE CUSTO = MARGEM DE LUCRO) aumenta quando se consegue capturar valor

nos elos da cadeia, reduzindo o custo de produção encurtando o ciclo de

desenvolvimento dos produtos, buscando formas de operar com mais eficiência,

descentralizando a partir de terceirização e contratação de firmas especializadas

em determinados serviços, atendendo melhor as necessidades dos clientes, etc ou

inventando novas cadeias de valor. A ciência da gestão deverá contribuir

esclarecendo as circunstâncias nas quais cada intervenção seria mais oportuna.

Segundo NOBREGA (2004:53):

“Geralmente há muita oportunidade para liberar valor

novo mexendo nos elos existentes. As empresas ainda

são incrivelmente ineficientes no básico. [...]. Antes de

pensar em inovações espetaculares há muito espaço para

liberar-se valor “preso”, simplesmente adotando medidas-

padrão amplamente disponíveis, descritas, catalogadas,

nada secretas”.

Nesses casos em que existe valor preso nos elos da cadeia por falta das

medidas mais básicas amplamente conhecidas (situação corriqueira nas

empresas), não é necessário se valer da ciência da gestão, pois se trata de deixar

a cadeia de valor enxuta, através de práticas gerencias que vão evoluindo, mas

que são “receitas de bolo”, basta implementar. Esse nível básico da gestão é

PROJETO FORNECEDORES PRODUÇÃO MARKETING VENDA/ENTREGA SUPORTE PÓS-VENDA CLIENTE

A CADEIA DE VALOR

A cadeia de valor da empresa deve “encaixar” naquilo que o cliente considera valor

extremamente importante e precisa ser periodicamente revisto pelo gestor a fim de

corrigir vícios e ineficiências que vão surgindo inexoravelmente com o tempo.

Entretanto, na medida em que a concorrência também vai realizando essas

implementações, a sua cadeia de valor vai ficando igual à dos competidores,

tornando cada vez mais difícil liberar o valor preso. É nesse momento que a ciência

da gestão poderá subsidiar a ação do gestor que precisará ser inovador,

inventando novas cadeias e gerando novo valor. Esse nível de gestão é

característico de ramos de negócios muito competitivos, em que o nível básico de

gestão das empresas concorrentes está nivelado e é difícil extrair valor nos elos da

cadeia, então precisam ir atrás do diferencial diversificando, ampliando e criando

novas cadeias de valor. Quanto mais competitiva for empresa, maior será a

competitividade do cargo de gestor, e mais pressionado ele será pelos acionistas,

que não lhe “darão sossego”.

A atividade da gestão implica identificar e definir prioridades, que não pode ser

executada sem a noção de trade-offs (NOBREGA 2004), ou trocas

compensatórias. Normalmente, os recursos são escassos e é preciso criar

estratégias que otimizem seu uso, fazendo escolhas certas. A utilização racional

dos recursos disponíveis está no cerne dessa questão, sendo a eficiência (a

relação entre custo e benefício) seu princípio norteador. Então, quanto menor a

quantidade de recursos utilizados com maior o valor econômico obtido, maior será

a eficiência desse processo.

A finalidade de uma empresa é gerar valor econômico. Para julgar o sucesso

de uma empresa, basta analisar quanto dinheiro ela está arrecadando. Segundo

Clayton Christensen, a forma como as empresas decidem agir para aumentar seu

lucro podem ser categorizadas em duas circunstâncias, com ações gerenciais

totalmente diferentes (NOBREGA 2004):

Empresa mantenedora x disruptiva

Mantenedora é aquela que continua ganhando dinheiro operando da forma

como se consolidou no mercado, e está condicionada a manter ou aumentar a

margem histórica de lucro dos acionistas. As possibilidades de aumentar esse lucro

são provenientes do aperfeiçoamento dos processos já existentes, “relacionadas a

fazer mais e melhor do que sempre foi feito”.

Segundo Drucker, “a única coisa que acontece naturalmente numa empresa é

o aumento da ineficiência e do desperdício” NOBREGA (2004). Acrescenta que

“gestão é intervenção permanente para manter as coisas num rumo”. Há uma

correspondência notável com a noção dos físicos sobre entropia, na qual em um

sistema fechado, a desordem do sistema sempre aumenta com o tempo. Um

organismo (ser vivo) consegue se afastar dessa desorganização, pois ele está em

constante transformação se reorganizando a cada momento para manter a sua

unidade, existência e perpetuidade. Tal qual deve ser uma empresa para se manter

operando no mercado.

Disruptiva é aquela que entra no mercado “por baixo”, criando novos apelos

para clientes que não interessam às empresas estabelecidas (mantenedoras) e

inovando em seus produtos/serviços. Elas “subvertem” o mercado com um produto

que não necessariamente trazem mudanças radicais de público-alvo, às vezes não

é nem mais barato do que o existente, não obstante adequa-se melhor ao conceito

e à mentalidade contemporânea. É o que Christensen chama de inovação

disruptiva, pois “implodem o modelo estabelecido”. (NOBREGA, 2009)

Um produto faz sucesso quando o mercado decide comprar, e o que faz o

mercado decidir comprar é perceber que vale a pena (NOBREGA, 2009). O

mercado é o centro das atenções do palco das negociatas. É “ele”, em última

instância que aprova ou desaprova um produto. “O mercado está sempre

preparado para um produto que, a preço acessível, resolva um problema”

(NOBREGA, 2009) – (job to be done). Compreender melhor os(as)

processos/forças multidimensionais que governam os mercados, principalmente

quanto aos anseios, vontades e prazeres da massa ou grupo seleto de indivíduos

com poder de consumo, levará certamente o gestor ao sucesso.

Gestão publica X privada

Gestão pública é mais complicada do que gestão privada, pois o sucesso na empresa privada se mede em valor econômico (dinheiro), mas na empresa/instituição pública (sem fins lucrativos) se mede em valor social, muito mais fluido e de difícil definição e mensuração. Valor social são benefícios produzidos a favor de um grupo social ou da coletividade. Por isso, ao invés de focarem nos clientes, elas devem estabelecer uma missão que é a razão de sua existência e que conduzirá a gestão do empreendimento sem fins lucrativos. Conforme NOBREGA (2004), a ciência da gestão deverá assentar-se sob o valor econômico, não o social, entretanto, essa forma de racionalizar e operacionalizar no mundo também deve ser aplicada no setor social.

Os gestores dispõem de uma série de ferramentas que o auxiliam na tomada

de decisão. Mas o que se espera de um gestor é que ele construa certa

mentalidade cientificista, uma maneira de entender as circunstâncias a partir da

análise das relações de causa e efeito, ou até mesmo através pensamento dialético

(não-científico), que opere com novos conceitos, novos inputs, pois a inovação

primeiro surge como uma ideia, mas uma ideia só surge na mente bem preparada.

Bibliografia

NOBREGA, Clemente. A ciência da gestão: marketing, inovação, estratégia. Rio de Janeiro: Senac Rio, 2004.

NOBREGA, C. O subversivo Kindle. Época Negócios, Novembro 2009. Disponivel em: < http://www.clementenobrega.com.br/pdf/coluna_epneg33.pdf>. Acesso em: jun. 2012.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

ROSANA. Ensaio para a padronização de conceitos na área de Gestão Humana. Administradores.com - Portal da Administração, 2006. Disponivel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/ensaio-para-a-padronizacao-de-conceitos-na-area-de-gestao-humana/12931/>. Acesso em: jun. 2012.