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A Gestão do Conhecimento em uma Cooperativa de
Trabalho Médico
Área temática: Gestão do Conhecimento Organizacional
Marco Aurélio Ramos
Gabriela Ferreira de Freitas
Cristiana Fernandes de Muylder
Lousanne Cavalcanti Barros
Resumo: A Gestão do Conhecimento surge como ferramenta valiosa na evolução dos novos modos de se administrar
uma organização, como metodologia inovadora, tem como objetivo principal a melhor utilização do capital intelectual
das organizações. Dentro dessa perspectiva, questiona-se: Qual o papel da gestão do conhecimento em uma
Cooperativa de Trabalho Médico? E tem-se como objetivo geral: Analisar como é tratado a Gestão do Conhecimento
nos setores e departamentos da organização pesquisada. Foi realizada uma pesquisa quantitativa com aplicação de
questionário desenvolvido por Terra (2005), com pergunta fechadas, permitindo alcançar os gerentes e coordenadores
da empresa pesquisada em menor espaço de tempo. A empresa pesquisada é uma cooperativa de trabalho médico,
fundada em 19 de junho de 1970, foi a vigésima primeira singular a ser criada, a partir da iniciativa de sessenta
médicos e uma médica. Com os resultados obtidos pelo questionário aplicado entre os coordenadores e gerentes da
cooperativa, pode-se perceber que ainda é muito pequena o entendimento sobre a gestão do conhecimento ainda
precisa ser trabalhado para o melhor desenvolvimento da Cooperativa.
Palavras-chaves:
ISSN 1984-9354
XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015
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1. INTRODUÇÃO
Gestão do Conhecimento surge como ferramenta valiosa na evolução dos novos modos de se
administrar uma organização, como metodologia inovadora, tem como objetivo principal a melhor
utilização do capital intelectual das organizações.
Gestão do Conhecimento significa as principais políticas, processos e ferramentas tecnológicas
para uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação,
compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos)
para a empresa e benefícios para os colaboradores.
A Gestão do Conhecimento se apresenta como uma possível ferramenta para o aperfeiçoamento da
empresa, que pode maximizar a eficiência do fluxo de informações, bem como estimular o
aprendizado organizacional e, consequentemente, melhorar o relacionamento com o educando. Em
linhas gerais, a Gestão do Conhecimento nasce com a proposta de formalização teórica em meados dos
anos 1990 por Ikujiro Nonaka e Hirotaka.
Gestão do Conhecimento envolve vários aspectos dentro da organização: papel da alta
administração, cultura e estrutura organizacional, práticas de gestão de recursos humanos, impacto dos
sistemas de informação e mensuração de resultados.
Conforme (Terra, 2014) “os indivíduos em seus processos criativos e de aprendizado, dependem de
grande motivação intrínseca, assim como de interação com outros, da combinação de múltiplas
perspectivas e experiências.”
São necessárias várias discussões em relação a gestão do conhecimento, como mapear o
conhecimento (competências individuais), como selecionar pessoas com as suas devidas habilidades e
atitudes, o trabalho em equipe e principalmente o papel da alta administração neste novo processo.
O campo de aplicação da Gestão do Conhecimento é vasto e não se limita apenas às empresas,
mas engloba qualquer organização em seu conceito mais básico isto é um conjunto de pessoas,
processos e tecnologias.
Como a gestão do conhecimento é uma nova ferramenta para o melhor gerenciamento das
organizações visando compreender melhor o negócio, com estudos e levantamentos de áreas
importantes da organização. Tentar melhorar a visão de seus colaboradores em relação a seus
conhecimentos, que está associado à competitividade, como um diferencial estratégico das
organizações. A gestão do conhecimento proporciona um melhor gerenciamento das informações e,
consequentemente, faz com que o conhecimento gerado e formado pelas empresas seja mais eficiente,
a partir dos seus processos de inovação. (RAMOS, 2014)
Para a Cooperativa, a Gestão do Conhecimento ganha mais relevância, e o trabalho busca
investigar a maneira pela qual elas estão praticando essa gestão, possibilitando, sobretudo, enxergar as
principais barreiras à inclusão desse modelo na rotina do trabalho acadêmico.
Além disso, a análise realizada neste estudo pode oferecer aos coordenadores e gerentes e aos
demais envolvidos com a Cooperativa a possibilidade de reflexão sobre os benefícios da Gestão do
Conhecimento e como esta pode ajudar positivamente a organização. Justifica-se o trabalho também
devido à possibilidade de novas pesquisas para a aplicação da Gestão do Conhecimento no ambiente
empresarial, assim como no acadêmico, já que este é um tema em ascensão, passível de estudos.
(COSTA E DE MUYLDER,2003)
Dentro dessa perspectiva, questiona-se: Qual o papel da gestão do conhecimento em uma
Cooperativa de Trabalho Médico? Dessa forma tem-se como objetivo geral: Analisar como é tratado a
Gestão do Conhecimento nos setores e departamentos da organização pesquisada.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Gestão do Conhecimento
O tema Gestão do Conhecimento tem bases sólidas em várias abordagens distintas e
complementares. São diversos os focos de estudo-ciência econômicas, administração geral, aplicações
de informática, gestão da inovação, organização do trabalho, engenharia de produção, psicologia e
outros- cujas conclusões se superpõem, se complementam e, às vezes, se contrapõem. É fato também,
que a Gestão do Conhecimento trouxe novo ferramental conceitual gerencial e de informática que
enriquece a conclusões de trabalho anteriores relacionados a essas várias disciplinas. Conforme, Terra
(2001), a compreensão do que vem a ser Gestão do Conhecimento implica, necessariamente, na
coordenação sistêmica de esforços em vários planos organizacional e individual; estratégico e
operacional; normas formais e informais. Em particular, quando se fala em Gestão do Conhecimento é
necessário discutir várias dimensões:
O papel da alta administração;
Novas práticas de organização do trabalho;
Desenvolvimento de processos;
Práticas e políticas de administração de recursos humanos;
Novas formas de medir resultados empresariais;
Novas formas de aprendizado com o ambiente.
A Gestão do Conhecimento não é uma disciplina voltada apenas para o mundo dos negócios.
Conforme Vasconcelos (2003), se considerarmos que toda forma de registro de um pensamento, ideia
ou experiência viabiliza sua disseminação, pode-se dizer que desde que o ser humano passa a ter uma
linguagem para a comunicação já existia o ingrediente necessário para a gestão do conhecimento. Os
diários de bordo usados pelos navegadores, os atuais weblogs ou blogs, isto, sem contar com este
veículo que o autor está utilizando, ou seja, o livro, entre outros meios de comunicação.
Ainda conforme Vasconcelos (2003), gerir uma massa de informações que permite um perfeito
entendimento sobre um determinado evento, resgatando suas características objetivas e quem sabe até
subjetivas, é a proposta da gestão do conhecimento. Transformá-la num fator de excelência
empresarial é o papel da Inteligência Empresarial, sem contar nos novos aspectos tecnológicos
envolvidos.
Continuando com o pensamento de Vasconcelos (2003), gestão do Conhecimento não é tecnologia,
mas pode se beneficiar, e muito, das novas tecnologias de informação e comunicação, assim como usar
de forma sistemática as inovações geradas na empresa para um melhor posicionamento de mercado.
Gestão do conhecimento não é qualidade, mas usa técnicas e ferramentas que já foram muito usadas
na modelagem de processos, nos círculos de qualidade e na abordagem de melhoria continua. Também
pode ajudar muito na inteligência competitiva da empresa, e tem tudo a ver com a memória
organizacional coletiva, dinâmica e compartilhada.
Ainda conforme Vasconcelos (2003), gestão do conhecimento também não é gestão de recursos
humanos, mas só se realiza com as pessoas da organização. Partir para gestão do conhecimento na
empresa é uma decisão que sempre implica esforço, comprometimento e superação de obstáculos. A
gestão do conhecimento não é um fim em si. A própria empresa só existe para atingir seus objetivos,
cumprir sua missão e realizar certa visão de negócios , então nada é mais justo que a estratégia para a
gestão do conhecimento reflita a estratégia competitiva da empresa. Do contrário, passa a ser mais um
projeto que irá gastar dinheiro, causar confusão e frustrar expectativas.
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Por fim, Vasconcelos (2003), investir em gestão do conhecimento só vale a pena para aquelas
empresas que estejam pensando no longo prazo, que pretendam ainda esta no negócio daqui a muitos
anos. Será possível, naturalmente, conseguir alguns ganhos de eficiência e algumas reduções de custos.
Com isso, conforme Terra (2003. p 284), o espírito empresarial dever ser sintonizado com uma
gerencia que valoriza muito a agilidade, utilizando mais o reconhecimento que as penalizações, tendo
como cultura empresarial o controle de estratégias ao invés de comportamento.
Conforme Vasconcelos (2003), pressupondo que a gestão do conhecimento resulta de um processo
de mudança cultural das empresas, o elemento humano é o fator crítico para o sucesso. Um
planejamento criterioso e transparente para os que auxiliarão na sua implantação e principalmente para
seus usuários deve se criado sob os olhares dos altos executivos responsáveis pelo cumprimento da
verdadeira missão da organização. Como qualquer outro projeto que envolve ajustes culturais, esta
empreitada, sem a presença comprometida e marcante de um patrocinador de alta credibilidade, estará
fada ao fracasso.
Segundo Davenport e Prusak (1998), gestão do conhecimento deveria ser responsabilidade de todos.
2.2 Cooperativismo
Segundo a Unimed do Brasil (2014), a história dos operários tecelões de Rochdale - “Pioneiros de
Rochdale” - situada no condado de Lancashire, na cidade de Manchester, na Inglaterra, tem sido a
grande referência para o cooperativismo moderno.
A Inglaterra do início do século XIX passava por uma séria crise, reflexo da luta entre os antigos
condados herdados dos senhores feudais, os tecelões e a era industrial.
Prejudicados pelo novo modelo econômico que substituiu o trabalho artesanal pela produção
industrial, os trabalhadores viram multiplicar os problemas básicos e as dificuldades de sobrevivência
humana: falta de moradia, acesso à educação, saúde e alimentação e o alto índice de desemprego, em
virtude da mão de obra excedente. Diante dessa situação tão difícil, os trabalhadores passaram a buscar
alternativas viáveis, que pudessem garantir a sobrevivência e o sustento de suas famílias.
Diante dos problemas que já se tornavam angustiantes em toda a Europa, uns grupos de 28
operários tecelões ingleses sob influência dos primeiros intelectuais socialistas decidem fundar a
cooperativa de consumo, denominada “Rochdale Society of Equitable Pioneers”, registrada em 24 de
outubro de 1844, em Rochdale-Inglaterra.
A Unimed do Brasil (2014), ainda ressalta que os objetivos e forma de organização social do
trabalho e economia da Cooperativa de Rochdale transformaram-se, posteriormente, em Princípios do
Cooperativismo Mundial. Tradicionalmente reconhecidos como pioneiros, os tecelões cooperadores
começaram a juntar os primeiros fundos necessários para realizar seu projeto de vida:
• Abrir um armazém comunitário para a venda de provisões, roupas etc.;
• Comprar e construir casas destinadas aos membros que desejem amparar-se mutuamente
para melhorar sua condição doméstica e social;
• Iniciar a manufatura dos produtos que a cooperativa julgar conveniente, para o emprego dos que
se encontram sem trabalho ou daqueles que sofrerem reduções salariais;
• Para garantir mais segurança e bem-estar, a cooperativa comprará ou alugará terra que seja
cultivada pelos membros desempregados;
• Organizar as forças de produção, de distribuição, de educação e desenvolver a administração
democrática e autogestionária do empreendimento. A cooperação como elemento de relacionamento
entre os povos data de tempos imemoriais. Paralelamente ao registro da presença primária do homem
no mundo, encontram-se referências de formas primitivas, voluntárias e eventuais de cooperação
(caçadas, formação de grupos de defesa ao ambiente hostil de então, entre tantas outras).
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Segundo Charles Gide, a origem da cooperação está na própria humanidade, no seu modo de ser,
de viver e de agir diante das necessidades e desafios que permeiam a vida.
Com o surgimento da máquina a vapor, a situação veio a agravar-se significando o desemprego
para muitos trabalhadores, o que os levou a se unir, com a finalidade de se proteger contra o
desemprego. Nessa época, os operários trabalhavam de 17 a 18 horas por dia, moravam em casas sem
o mínimo de conforto e pagavam muito caro pelo que comiam e vestiam. Cooperativismo moderno,
portanto, surgiu junto a Revolução Industrial, com os problemas sociais dela decorrentes. Os
movimentos sociais de resgate das condições básicas dos trabalhadores não tardaram a se manifestar,
sempre em defesa dos direitos e garantias fundamentais do homem, presentes no idealismo da
Revolução Francesa, exteriorizados pelas palavras de ordem: LIBERDADE, IGUALDADE E
FRATERNIDADE.
Conforme Brasil Cooperativo (2014), em 1843, 28 pobres tecelões de Rochdale, distrito de
Lancashire, na Inglaterra, encontravam-se reunidos em conselho para descobrir um meio de fugir à
ameaça iminente da miséria. Após estudarem algumas soluções, aprovaram a fundação de um
Armazém Cooperativo. Foi necessário um ano para economizar a soma de 28
libras esterlinas.
Essa iniciativa se concretizou em 21 de dezembro de 1844. Vinte e oito homens, “os probos
pioneiros”, como ficaram conhecidos, abriram as portas e iniciaram as atividades de comercialização
no armazém cooperativo dessa primeira cooperativa que recebeu o nome de Rochdale Society of
Equitable Pioneers, situado à Toad Lane 31 (Beco do Sapo) em Rochdale. Lançando ao mundo a
semente do sistema econômico do cooperativismo.
Rochdale teve o mérito de demonstrar o valor do princípio de distribuir os lucros em proporção às
compras (produção) e não em proporção ao capital. “Os cooperados estão
plenamente convencidos de que todos os que contribuem para criar a riqueza devem participar da sua
distribuição”. Inicialmente, o andar térreo foi alugado por 10 libras ao ano, por um período de três
anos, sendo que o sucesso da cooperativa possibilitou que fossem alugados os demais andares para fins
de consumo e educação.
Em 1970, várias cooperativas inglesas reuniram-se para comprar o prédio e com auxílio de
todos, foi fundado o “Toad Lane Museum”.
É o marco da origem do cooperativismo com as mesmas características e os mesmos princípios até
hoje seguidos (adesão livre; gestão democrática; juros módicos ao capital; retorno proporcional às
operações; transações a dinheiro; neutralidade política e religiosa; desenvolvimento do ensino).
2.3 Cooperativismo no Brasil
Segundo a Unimed do Brasil (2014), os primeiros registros de trabalho baseado na cooperação, no
Brasil, datam do período colonial, com as missões dos jesuítas. No fim do século XIX, surgiram as
primeiras cooperativas formalizadas, principalmente no sul e sudeste, no setor de consumo entre
funcionários de empresas públicas, e nos ramos agrícola e de crédito rural com os imigrantes europeus
e asiáticos, que trabalhavam em sistema de ajuda mútua para enfrentar as dificuldades de uma terra
estranha.
O cooperativismo sempre ressurge em períodos de crise. É uma forma de organização econômica
entre as pessoas, para amenizar os problemas sociais. Nos anos 30, a Grande Depressão e a crise do
café levaram o governo Getúlio Vargas a estimular as cooperativas e criar a primeira lei para
regulamentar e fiscalizar o seu funcionamento.
Nos anos 50, sob o ritmo desenvolvimentista do presidente JK, novas cooperativas surgiram, as
centrais se fortaleceram e houve até a tentativa de unificar o movimento, mas que não avançou. O
golpe militar, em 1964, acirrou o controle do governo sobre o cooperativismo. Foi criado o Sistema
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Financeiro Nacional, que quase extinguiu as cooperativas de crédito mútuo abertas à população. Por
outro lado, os militares incentivaram as cooperativas agrícolas como questão de segurança alimentar.
No início da década de 70, com os esforços do secretário da Agricultura de São Paulo, Antonio
José Rodrigues Filho, e o apoio do ministro da Agricultura, Luiz Fernando Cirne Lima, o
cooperativismo se unificou na Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB). Em 1971, foi
promulgada a Lei 5.764 que, entre outras regras, exigia que todas as cooperativas se registrassem
previamente no Conselho Nacional do Cooperativismo. Apesar disso, a lei reconheceu a OCB como
representante do movimento no País e definiu as relações entre os cooperados e a cooperativa, o
chamado Ato Cooperativo.
Ainda conforme a Unimed do Brasil (2014), com o fim da ditadura militar e a promulgação da
nova Constituição, em 1988, o cooperativismo se livrou do controle estatal, iniciando a autogestão.
Antes do Plano Real, nos anos 80 e 90, o País passou por crises na economia, com inflação
galopante, graves reflexos na agricultura e aumentos sucessivos no índice de desemprego. Muitas
cooperativas agrícolas sucumbiram e, no meio urbano, muitas de trabalho e de crédito surgiram como
alternativa para os trabalhadores driblarem as dificuldades econômicas. Para aprimorar e
profissionalizar a autogestão das cooperativas, o governo criou, em 1998, o Serviço Nacional de
Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop). Órgão do Sistema S, o Sescoop oferece às cooperativas,
programas de formação, promoção social e monitoramento, em ações com cooperados, funcionários e
também jovens, preparando-os para assumir a gestão do cooperativismo no futuro.
O cooperativismo, enquanto organização social e econômica, inserida no contexto e dinâmica da
sociedade, também sofre transformações e adequações para melhor atender aos interesses de seu
quadro social. A partir de 1993, a Organização das Cooperativas Brasileiras — OCB deu início a
modificações no quadro de nomenclaturas dos ramos cooperativos, adaptando-as às exigências atuais
do mundo do trabalho. No Brasil, as cooperativas estão classificadas em 13 ramos de atividade
econômicas. Dados de Dezembro de 2007 da Organização das Cooperativas Brasileiras apontam 7672
cooperativas com 7,7 milhões de cooperados no país, a classificação é:
Agropecuário, Consumo, Crédito, Educacional, Especial, Habitacional, Infraestrutura, Mineral,
Produção, Saúde, Trabalho, Transporte, Turismo e Lazer.
2.4 Cooperativas de Trabalho Médico
Segundo a Unimed do Brasil (2014), no final da década de 1960, a medicina assistencial no
Brasil atravessava um momento de grande efervescência pela perplexidade que as transformações
estruturais da Previdência Social traziam – houve a unificação dos Institutos de Aposentadorias e
Pensões (IAPs) no Instituto Nacional de Assistência Médica de Previdência Social (INPS), que mais
tarde viria a se transformar no Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social
(INAMPS), extinto em 1990 para dar lugar ao Sistema Único de Saúde (SUS).
Além da queda no padrão de atendimento, as mudanças levaram ao surgimento de seguradoras
de saúde, à mercantilização da medicina e à proletarização do profissional médico, que ficava
impedido de exercer com liberdade e dignidade sua atividade liberal. Em resposta a este contexto surge
a primeira cooperativa de trabalho na área de medicina do país – e também das Américas: a União dos
Médicos – Unimed, fundada na cidade de Santos (SP), em 1967. A nova experiência cooperativista
nasce da iniciativa do ginecologista obstetra Edmundo Castilho e de um grupo de médicos que queria
evitar a intermediação das empresas, respeitando a autonomia dos profissionais e o atendimento em
consultório. Também desejavam oferecer a mesma qualidade de assistência aos diferentes níveis
existentes nas empresas. O conceito era complementar o trabalho do INPS. Além da cidade santista,
Cubatão, Guarujá, Mongaguá, Peruíbe, Praia Grande e São Vicente estavam entre os municípios que
constituíam a base da ação da cooperativa, que depois passou a se chamar Unimed Santos.
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3. METODOLOGIA
O caminho metodológico aqui exposto visa atender aos objetivos propostos na pesquisa.
Utilizou-se o tipo de pesquisa descritiva realizada por meio de survey, a escolha do tipo de pesquisa se
dá pela necessidade do levantamento da percepção dos coordenadores acerca das práticas associadas à
Gestão do Conhecimento.
Segundo Triviños (1987) ”A pesquisa descritiva exige uma série de informações sobre o que deseja
pesquisar. Esse tipo de estudo pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade.”
Foi realizada uma pesquisa bibliográfica , segundo Fonseca (2002, p.32)”Qualquer trabalho
científico inicia-se com uma pesquisa bibliográfica, que permite ao pesquisado conhecer o que já se
estudou e procurando referências teóricas publicadas com o objetivo de recolher informações ou
conhecimento prévios sobre o problema a respeito do qual se procura a resposta.”
Foi realizada como método de coleta de dados também uma pesquisa quantitativa com aplicação
de questionário semiestruturado desenvolvido por Terra (2005), com pergunta fechadas, permitindo
alcançar os gerentes e coordenadores em menor espaço de tempo.
A empresa pesquisada é uma cooperativa de trabalho médico, fundada em 19 de junho de 1970,
foi a vigésima primeira singular a ser criada, a partir da iniciativa de sessenta médicos e uma médica.
Possui cobertura em oito cidades do Triângulo Mineiro e possui sede em duas cidades. Conforme
dados do realtório de Gestão 2013 – a Cooperativa possui 557 médicos cooperados e 242
colaboradores, em novembro de 2013 foi certificada com a ISO 9001:2008 e recebeu o Selo de
Responsabilidade Social.
Sendo uma Cooperativa de grande porte ,ela é subordinada às diretrizes e norma da ANS(Agência
Nacional de Saúde Suplementar ) sob o número 34406-6. Sua carteira de clientes até Setembro/204 era
de 57.002.
A Unimed do Brasil (2014), ressalta que o rápido sucesso da Unimed Santos estimulou o
surgimento de diversas cooperativas médicas, inicialmente no interior de São Paulo, e, depois, em todo
o país. Edmundo Castilho e sua equipe organizaram uma agenda de visitas às cidades interessadas em
constituir suas próprias unidades, realizaram palestras, forneceram orientações e mobilizaram
profissionais e associações médicas em torno da iniciativa.
As pioneiras enfrentaram algumas adversidades por conta da pressão das empresas de medicina
de grupo, da inexperiência na operação de um sistema inovador, bem como da falta de apoio
governamental e de credibilidade de empresários e usuários. Transportar essas dificuldades, o
potencial do cooperativismo médico ganhou força e fez com que outras Unimed’s fossem criadas e
implantadas por todo o país, em estados como o do Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Rio de Janeiro,
Santa Catarina, Brasília, entre outros.
Segundo Gestão Cooperativa (2014), na década de 70, surgem as Federações Unimed - as
chamadas cooperativas de segundo grau, formadas por no mínimo três singulares -, visando padronizar
procedimentos operacionais e estimular a troca de experiências entre as cooperativas de um mesmo
estado. Em 28 de novembro de 1975 foi criada a Confederação Nacional das Cooperativas Médicas -
Unimed do Brasil, entidade máxima do Sistema Unimed, que congrega todas as federações e
singulares. Atualmente o Sistema Unimed tem 32% de participação no mercado nacional de planos de
saúde, atendendo 15,1 milhões de clientes. São 377 cooperativas médicas com abrangência em 74,9%
do território nacional, nas quais 106 mil médicos cooperados desenvolvem suas atividades.
Fundada com base em uma forma de organização originada há mais de 150 anos – o
cooperativismo -, a Unimed é hoje um modelo para a saúde do novo milênio. Cooperação, diversidade,
sabedoria, liberdade, simplicidade, relacionamento e responsabilidade são valores da marca Unimed,
expressados pelo desenvolvimento de produtos que dão acesso a uma parcela cada vez maior da
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população aos planos de saúde; pela promoção de ações sociais que melhoram as condições de vida
das comunidades onde as cooperativas médicas estão inseridas; pelas iniciativas de promoção e
prevenção em saúde e valorização do trabalho médico; e também pela adequação do modelo de
negócio e defesa do funcionamento da saúde supletiva.
Paralelamente, a Unimed busca lançar mão de estratégias inovadoras para vencer grandes
desafios, como a alta sinistralidade do setor e o elevado custo da saúde.
Para o futuro, almeja concretizar a medicina para a felicidade; o respeito pela diversidade; e a
união e a confiança como filosofia de vida. Além de continuar sendo a melhor opção naquilo que
oferece - assistência médica humanizada, ética e de qualidade.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Lembrando que o objetivo geral desse artigo é analisar como é tratado a Gestão do
Conhecimento nos setores e departamentos da organização, foi aplicado o mesmo questionário de
Terra (2005) com gerentes e coordenadores da Cooperativa de Trabalho Médico, sendo 07 mulheres e
05 homens.
O questionário avaliou as seguintes questões :
Estratégia e alta direção;
Cultura organizacional;
Organização e processo de trabalho;
Administração de Recursos Humanos;
Sistemas de informação e comunição;
Mensuração dos resultados;
Aprendizado com o ambiente.
Para melhor entendimento dos resultados obtidos , organizou-se a análise em 02 etapas , sendo na
primeira apresenta-se o resultado geral por questão e na segunda apresenta-se em grupo. Foi utilizado
o critério estabelecido por Terra (2005).
Conforme Terra (1999), utilizou-se o intervalo encontrado em sua pesquisa em quatro grupos, que
são :
Resultados com média igual ou superior 3,5: alto grau de concordância;
Resultados com média entre 3,1 a 3,4: médio grau de concordância;
Resultados com média entre 2,6 a 3: baixo grau de concordância;
Resultados com média igual ou inferior a 2,5: baixissimo grau de concordância.
Para cada questão , cinco graus de avaliação foram definidos, sendo: (5) Concordo totalmente;(4)
Concordo; (3) Concordo parcialmente; (2) Discordo; (1) Discordo totalmente.
Na tabela abaixo , segue o resultado geral por questão dos coordenadores e gerentes que
responderam o questionário.
TABELA1: Resultado geral por questões
QUESTÕES / VARIÁVEIS GRAU DE
CONCORDÂNCIA
1 Clara definição das competências-chave. 3,7
2 Estratégia amplamente disseminada. 3,5
3 Instituição inspirada por grandes desafios. 3,3
4 Missão e valores frequentemente promovidos pela instituição. 3,8
5 Elevado nível de confiança e orgulho em trabalhar para a instituição. 4,2
6 As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo. 3,2
7 Experimentação, tentativa e erro são estimulados. 3,2
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8 Honestidade intelectual é altamente apreciada. 2,7
9 Os colaboradores não estão preocupados apenas com sua área de trabalho. 2,7
10 Tempo é visto como importante recurso para a inovação. 2,6
11 Novas ideias são valorizadas. Há permissão para discutir ideias "bobas". 3,1
12 Resultados importantes são comemorados. 3,3
13 Há grande tolerância para piadas e humor. 2,6
14 Uso constante de equipes multidisciplinares com grande autonomia. 2,9
15 Há um uso constante de equipes ad-hoc ou temporárias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores.
2,8
16 Pequenas reorganizações ocorrem com frequência, para se adaptar às demandas do ambiente competitivo.
3,3
17 Reuniões e brainstorms ocorrem com frequência fora do local de trabalho. 2,8
18 Uso de espaços abertos, poucos símbolos de status. 3
19 O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima. 2,1
20 Processo de seleção bastante rigoroso. 3,3
21 Seleção de pessoal busca a diversidade. 3,4
22 Carreira prevendo diferentes perspectivas e experiências. 3,3
23 As descrições das responsabilidades dos cargos são, em geral, bastante abrangentes.
3
24 Elevado investimento e incentivo ao treinamento. 3,3
25 Estimula-se o aprendizado por meio da ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da instituição.
3,2
26 O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do colaborador e/ou às necessidades estratégicas da instituição.
3,5
27 Há um baixo turnover na instituição em comparação com outras instituições congêneres.
4
28 Comunicação eficiente em todos os sentidos. 2,6
29 Colaboradores com amplo acesso ao banco de dados e conhecimento da instituição.
2,7
30 Disciplina, eficiência e incentivo na documentação do conhecimento da instituição.
2,9
31 Os resultados são avaliados sob várias perspectivas. 3,7
32 Resultados são amplamente divulgados. 2,7
33 Muitos mecanismos formais e informais para aprendizado com o cliente. 2,6
34 A instituição tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas. 3,3
35 A instituição tem habilidade na gestão de parcerias com outras cooperativas. 2,8
36 Alianças estão relacionadas às estratégias de aprendizado interno importantes. 2,6
MÉDIA TOTAL 3,1
Fonte: Dados da Pesquisa. Apresentação da etapa 02 resultado em grupo, com com os seus receptivos grupos:
TABELA 2: Estratégia e Alta Direção Questão Indicador Grau de concordância
01 Clara definição das competências-chave (3,7). Alto 02 Estratégia amplamente disseminada (3,5). Alto 03 Instituição inspirada por grandes desafios (3,3). Alto
Fonte: Dados da Pesquisa.
No item Estratégia e alta direção, verificou-se que a um consenso em relação a esta questão,
dando assim um alto grau de concordância.
Analisando este bloco 1, o alto grau de conhecimento das estratégias estabecidas pela alta
direção é um importante item para a gestão do conhecimento, conforme Terra (2005),pois, na era do
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conhecimento as tomadas de decisões são a todo momento, por isso, o alilhamento de todos da
organização é imprecindivel.
TABELA 3: Cultura Organizacional Questão Indicador Grau de concordância
04 Missão e valores frequentemente promovidos pela instituição (3,8).
Alto
05 Elevado nível de confiança e orgulho em trabalhar para a instituição (4,2).
Alto
06 As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo (3,2).
Médio
07 Experimentação, tentativa e erro são estimulados (3,2).
Médio
08 Honestidade intelectual é altamente apreciada (2,7). Baixo
09 Os colaboradores não estão preocupados apenas com sua área de trabalho (2,7).
Baixo
10 Tempo é visto como importante recurso para a inovação (2,6).
Baixo
11 Novas ideias são valorizadas. Há permissão para discutir ideias “bobas” (3,1).
Médio
12 Resultados importantes são comemorados (3,3). Médio
13 Há grande tolerância para piadas e humor (2,6). Baixo
Fonte: Dados da Pesquisa.
No item Cultura organizacional , verifica-se que esta questão os cordenadores estão divididos,
dando assim a predominio dos graus baixo e médio de concordância;
O bloco 2 avalia a cultura e os valores da organização, seu objetivo é o levantamento das ações
da Cooperativa no que diz respeito à inovação, à experiementação, ao aprendizado continuo, bem
como o comprometimento com os resultados a longo prazo. Para o autor Terra (2005), deveria haver
,por parte dos gestores, uma atenção maior e especial a essa cultura e a esses valores, pois, eles ajudam
na interpretação e avaliação como apropriado e inapropriado.
TABELA 4: Organização e Processos de Trabalho Questão Indicador Grau de concordância
14 Uso constante de equipes multidisciplinares com grande autonomia (2,9).
Baixo
15 Há um uso constante de equipe ad-hoc ou temporárias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores (2,8).
Baixo
16 Pequenas reorganizações ocorrem com frequência, para se adaptar às demandas do ambiente competitivo (3,3).
Médio
17 Reuniões e brainstorms ocorrem com frequência fora do local de trabalho (2,8).
Baixo
18 Uso de espaços abertos, poucos símbolos de status (3). Médio
19 O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima (2,1).
Baixíssimo
Fonte: Dados da Pesquisa.
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Nesse item a análise é a “organização e processos de trabalho”, mostra que os graus de
concordância estão de médio para baixíssimo. Nele avalia a inovação dos espaços para discussões e da
promoção de autonomia entre os colaboradores. Mostra um baixo grau de concordância entre a
autonomia com as multidisciplinares, baixo para o indice para os projetos de inovação e baixissimo
para a burocracia.
Conforme Terra (2005), alerta que a cooperativa precisa estar aberta às novas forma de
organizações para não perder a sua importância. A mudança constante sempré é necessária.
TABELA 5: Políticas e Administração de Recursos Humanos Questão Indicador Grau de concordância
20 Processo de seleção bastante rigoroso (3,3). Médio
21 Seleção de pessoal busca a diversidade (3,4). Médio
22 Carreira prevendo diferentes perspectivas e experiências (3,3).
Médio
23 As descrições das responsabilidades dos cargos são, em geral, bastante abrangentes (3).
Baixo
24 Elevado investimento e incentivo ao treinamento (3,3).
Médio
25 Estimula-se o aprendizado por meio da ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da instituição (3,2).
Médio
26 O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do colaborador e/ou às necessidades estratégicas da instituição (3,5).
Alto
27 Há um baixo turnover na instituição em comparação com outras instituições congêneres (4).
Alto
Fonte: Dados da Pesquisa.
Nesse item analisa-se as politicas e administração de recursos humanos, onde há uma divisão
entre o grau médio e alto de concordância. As variáveis no que diz respeito ao processo de seleção de
pessoal estão em grau médio e a perspectiva de carreira , investimento em treinamento esta em grau
alto.
Na análise proposta por Terra (2005) leva em consideração a aquisição de conhecimento
(externos e internos à organização), bem como a geração, a difusão e o armazenamento de
conhecimentos na cooperativa.Alem disso, a retenção dos talentos também deve ser realizada por meio
do acompanhemento da autação dos colaboradores , para obter maiores informações sobre o
desempenho do seu trabalho.
TABELA 6: Sistema de Informação e Comunicação Questão Indicador Grau de concordância
28 Comunicação eficiente em todos os sentidos (2,6). Baixo
29 Colaboradores com amplo acesso ao banco de dados e conhecimento da instituição (2,7).
Baixo
30 Disciplina, eficiência e incentivo na documentação do conhecimento da instituição (2,9)
Baixo
Fonte: Dados da Pesquisa.
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Neste item avalia-se o sistema de informação e comunicação, onde apresentou o indice de grau
baixo de concordância. Os dados demonstram que não existem práticas relacionadas aos meios de
comunicação e à preservaçao do conhecimento, com grande possibilidades de melhorias.
Segundo Terra (2005), muito embora a utilização da tecnologia para o desempenho da Gestão
do Conhecimento sja incentivada, os resultados ods estudos iniciais são decepcionantes, trata-se de um
quesito que merece maior atenção, além de investimento em tecnologia da informação.
TABELA 7: Mensuração dos Resultados
Questão Indicador Grau de concordância 31 Os resultados são avaliados sob várias perspectivas
(3,7). Alto
32 Resultados são amplamente divulgados (2,7). Baixo
Fonte: Dados da Pesquisa.
Na Tabela 7 avaliou-se a mensuração dos resultados , onde os graus de concordância foram alto
e baixo. O grau alto diz respeito a avaliação dos resultados sob várias perspectivas, já em relação a
divulgação do resultados o grau de concordância é baixo o que significa que nem tudo é de
conhecimento para todos da organização.
Esta dimensão analisa as práticas organizações em relação à avaliação das várias dimensões do
capital intelectual. De acordo com Terra (2005), é compexa a mensuração do valor dos ativos
intangiveis, como o conhecimento, que tem sua propriedade amparada por lei, como marcas,
patentes,direitos autorais, etc.
TABELA 8: Aprendizado com o Ambiente Questão Indicador Grau de concordância
33 Muitos mecanismos formais e informais para aprendizado com o cliente (2,6).
Baixo
34 A instituição tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas (3,3).
Médio
35 A instituição tem habilidade na gestão de parcerias com outras cooperativas (2,8).
Baixo
36 Alianças estão relacionadas às estratégias de aprendizado interno importantes (2,6).
Baixo
Fonte: Dados da Pesquisa.
Neste item avalia-se o aprendizado com o ambiente, o resultado em relação a este bloco não foi
muito favorável,pois, houve grau de concordância médio com predominio do baixo.
Conforme Terra (2005), investir nos clientes como uma maneira de aprendizado também é
considerada uma importante estratégia empresarial,pois, por meio da antecipação e previsão das
necessidades destes, consequentemente ,obtêm-se informações das tendências do mercado.
A cooperativa precisa avaliar mais a questão a ouvir e criar mecanismos para que seus clientes
também possam dar ideias de melhorias para a organização. As ações de aprendizagem com os seus
stakholders , o que , de acordo com esse autor, é um item importante para a efetiva Gestão do
Conhecimento.
4.2 Resultados
Como o objetivo geral da pesquisa foi analisar como é tratado a Gestão do Conhecimento em
uma cooperativa de trabalho médico , ficou claro que ainda existem pontos fundamentais a se trabalhar
para a melhoria da organização. A cooperativa precisa aprender , criar e adquirir conhecimento de
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maneira sistêmica. A um alto grau de concordância entre o conhecimento das competências essenciais
e as estratégias organizacionais , assim como o estabelicimento de metas por parte da alta
administração da Cooperativa.
A cultura e valores precisam ser mais trabalhados, os colaboradores tem orgulho de trabalhar na
cooperativa, mas é preciso melhorar o ambiente de trabalho e melhorar a avaliação de desempenho dos
seus colaboradores.Na estrutura organizacional o índice baixo de concordância demonstra a baixa
autonomia dos coordenadores em tomar decisões, várias reuniões são feitas mas pouco produtivas. Em
relação ao processo de seleção ainda precisa de uma melhor avaliação, os treinamentos dever ser
direcionados para todos e não somente para os níveis mais altos, mas é positivo o grau de concordância
em relação ao aprendizado por meio de ampliação de contatos em outras cooperativas. Em relação a
tecnlogia ainda faltam dissiminar o acesso para todos que estão atuando na cooperativa, os
investimentos nesta area são favoraveis para o seu crescimento e de estrema importância mas requer
um maior comprometimento com a questão de treinamento na questão tecnológica que os
colaboradores de baixo escalão.
Em relação ao conhecimento dos resultados apresentados pela Cooperativa os coordenadores e
gerentes discordam em relação a divulgação para todos os colaboradores, isso pode variar dependendo
do grau hierarquico, já avaliação destes atingiram um grau de concordância alto. Já no que diz respeito
ao aprendizado com o ambiente ainda há necessidade de mecanismos para aprender com os clientes,
outras cooperativas e principalmnente com alianças estratégicas.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as considerações finais esta pesquisa, lembrando que o
problema desta foi qual o papel da gestão do conhecimento em uma Cooperativa de Trabalho Médico.
Os objetivos especificos foram integralmente cumpridos, primeiro,onde foram identificados as falhas
nos diversos tipos de gestão do conhecimento, sendo essas o grau de concordância de menor resultado
foi entre a organização e processos de trabalho, que seria as discussões e da promoção de autonomia
entre os colaboradores nas decisões da Cooperativa, outro item de menor concordância foi o sistema de
informação e comunicação, onde a discordância no momento de se liberar acesso a informações para
os colaboradores, mesmo tendo um grande investimento em tecnologia a Cooperativa ainda precisa
evoluir na questão de liberação destas informações. E o segundo objetivo especifico foi a avaliação da
eficácia sobre a implantação da gestão do conhecimento na Cooperativa que não é só concentrada na
alta direção ou até mesmo só nos gerentes e coordenadores e sim em toda a Cooperativa.
Com os resultados obtidos pelo questionário aplicado entre os coordenadores e gerentes da
cooperativa, pode-se perceber que ainda é muito pequena o entendimento sobre a gestão do
conhecimento ainda precisa ser trabalhado para o melhor desenvolvimento da Cooperativa.
Entre as sete dimensões da Gestão do Conhecimento aplicados por Terra (2005), o item com
maior grau de concordância 1(Fatores estratégicos e o papel da alta administração), o que relevante
para o bom desempenho da pesquisa. Ressaltam-se ainda que o restante das dimensões precisam de
melhoria, por isso, a importância da implantação da gestão do conhecimento, um estudo mais profundo
entre os coordenadores e gerentes sobre este mecanismo de melhoria no que diz respeito a tomada de
decisão, ambiente de trabalho, aprendizado com os clientes, seleção e recrutamento da equipe de
trabalho e sobre a cultura organizacional.
Os resultados foram satisfatórios , o que já era esperado, mas requer novos estudos, já que na area
de Cooperativas de Trabaho Médico , há uma grande necessidade da implantação da Gestão do
Conhecimento já que nos últimos anos o crescimento em outras áreas de negócio tem crescido,
passando por diversas mudanças e ramos. E em se falando de saúde nada mais sensato melhorar a
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relação cliente/cooperativa para o crescimento das Cooperativas e satisfação do cliente em tem um
plano de saúde, não foi encontrado nada a respeito sobre estudos neste sentido, o que ajudaria a
melhorar o sistema de saúde particular.
REFERÊNCIAS
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VENUTO, Nádia Mauren. Práticas de gestão do conhecimento: visão dos coordenadores de cursos
de administração das instituições privadas de Minas Gerais. Belo Horizonte: Faculdade Novos
Horizontes, Mestrado em Administração, 2010.