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A importância das Métricas

Conceituando Métricas

A métrica do dia a dia

As métricas fazem parte do nosso dia-a-dia pessoal, profissional e também no cotidiano

das organizações. A todo o momento estamos medindo e avaliando os nossos gastos

pessoais e de nossa família. Quanto gastamos por mês com luz, telefone, combustível

etc. Essa atitude nos auxilia a viver dentro dos nossos limites orçamentários. A partir

dessas medições vamos prevendo o quanto ainda podemos gastar ou o quanto devemos

economizar num determinado período de tempo.

Entendendo o que é métrica

O termo métrica é sinônimo, nesta disciplina, do termo indicador. Em muitos

momentos, os dois termos estarão aparecendo em textos, artigos e estudos, sempre com

o intuito de dar um valor ou tamanho a uma medição em Recursos Humanos.

Métrica em diferentes contextos

A métrica na empresa

No ambiente organizacional não é diferente. O tempo todo a empresa usa indicadores

para saber se os negócios vão indo bem. Nas empresas, as pessoas também têm o seu

desempenho avaliado através de um conjunto de métricas: quantidade de trabalho

realizado, qualidade do trabalho, competências demonstradas, prazo para cumprimento

das tarefas, grau de colaboração com outros colegas, apenas para citar algumas

métricas.

A métrica e o esporte

Também usamos o conceito de métrica nos esportes. Por exemplo, durante um

campeonato de futebol, os atletas, os clubes, a mídia, todos acompanham, medem e

analisam uma série de indicadores (métricas): o número de vitórias de cada clube, o

número de pontos por partida, o número de gols, entre outros.

A métrica e a política

Medir também faz parte do dia-a-dia do governo. A fim de gerenciar a performance da

máquina pública, o governo utiliza um conjunto de indicadores que apontam se os

governantes estão ou não fazendo uma boa administração. Para isso, utilizam, entre

outros, as seguintes métricas: PIB, inflação (também medida através de diferentes

indicadores como IPCA, IGP-M, INPC etc.), TR, Dólar, UFIR, IDH (Índice de

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desenvolvimento Humano), Taxa de analfabetismo, Expectativa de Vida, Déficit

Habitacional, Número de Pobres, Trabalho Infantil, Taxa de Juros, Mortes por

Violência, Taxa de Desemprego etc.

O profissional de RH e as métricas

O profissional de RH, geralmente, tem dificuldades em trabalhar com a métrica. Isso

acontece porque este profissional esta acostumado a lidar com questões intangíveis.

Para quem trabalha em finanças, logística, ou engenharia, por exemplo, e está

acostumado a lidar com questões tangíveis, medir é uma tarefa fácil. Assim, atividades

como calcular o volume de produção, por exemplo, não é nada difícil.

A objetividade da métrica em RH

Para avaliar o desempenho não há outro caminho senão medir. Falar que se está fazendo

um bom trabalho não é suficiente, é preciso provar. Para isso, não há outro caminho

diferente das evidências, ou seja, dos fatos concretos. Dessa forma, se evita avaliações

subjetivas, “achismos”, impressões pessoais, tanto nossas quanto das pessoas que

avaliam nosso trabalho.

Nas décadas de 1970 e 1980, alguns fundamentos vieram do Japão e foram consagrados

no meio empresarial brasileiro, a saber:

- Quem não mede, não gerencia.

- Contra fatos e dados, não há o que discutir.

Essas duas lições confirmam a importância da disciplina Métricas para nos ensinar a

medir a performance da área de RH. Precisamos nos habituar a falar a linguagem dos

empresários, que é a linguagem dos números. Devemos deixar de lado a linguagem que

geralmente usamos baseada nas adjetivações “estamos fazendo um excelente trabalho”,

“nossa equipe tem ótimos profissionais”. Para os empresários, isso é um mero discurso

que não prova nada.

O RH e seus subsistemas

Para avaliarmos o desempenho da área de RH, ou de algum dos seus subsistemas como

Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Administração de Cargos e

Salários, Administração de Benefícios, Administração de Pessoal, Planejamento de RH,

Relações Trabalhistas e Sindicais e Segurança do Trabalho, temos que conhecer

basicamente:

Quais são os objetivos da área de RH e seus subsistemas?

Quais são os indicadores que nos auxiliam a avaliar o desempenho?

Quais são os benchmarking?

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Os indicadores como ferramenta em RH

A principal ferramenta dentro de métricas são os indicadores, que são formados por um

conceito e uma fórmula. Esta fórmula transforma este conceito em números.

Para entender melhor esta idéia vamos a um exemplo

Um dos objetivos da área de RH é reter os recursos humanos, conceito conhecido como

“reter talentos”.

Neste caso, como poderemos saber se estamos de fato atendendo este objetivo?

Um dos indicadores que nos auxilia neste caso é o turnover (conceito que você já

conhece da disciplina de Recrutamento e Seleção); Através do turnover, podemos

calcular a rotatividade de uma empresa Logo, ele é um indicador, pois aponta o que

deve ser medido (a rotatividade) para avaliarmos o objetivo “Retenção de Recursos

Humanos”.

Relembrando....

O turnover representa o grau de rotatividade dos empregados de uma empresa em um

determinado período (dia, mês, ano).

Como calcular o turnover dentro da empresa

Veja como calcular o turnover

Primeira fórmula

Adotada na literatura de RH, esta fórmula aborda o fluxo de entradas e saídas de

empregados em um período

(média das admissões e demissões)x100

Nº de empregados no mês anterior

% de turnover = [(admissões + demissões):2]x100

Nº de empregados no mês anterior

Entendendo o benchmarking

Benchmarking é uma expressão utilizada para fazer referência às melhores práticas de

mercado em um determinado assunto. Uma escola por exemplo, é benchmarking

quando se torna uma referência em ensino. Já uma empresa se torna benchmarking

quando suas práticas são as melhores do mercado.

Qual a relação entre turnover e benchmarking?

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Em relação à rotatividade dentro da organização, o termo benchmarking apontará qual é

o melhor turnover das empresas, ou seja, qual é a média de turnover das empresas que

apresentam as mais baixas rotatividades de pessoal. Vamos supor que usando o

indicador de turnover (extraído de uma fórmula), descobrimos que a rotatividade média

mensal da nossa empresa equivale a 8%.

Comparando esse resultado com o benchmarking que é, por hipótese, de 1,2%,

chegamos à conclusão de que aquele nosso objetivo de “reter recursos humanos” não

está sendo cumprido. Resultado: estamos longe de uma boa performance nesse quesito.

Métricas em RH: características dos indicadores

Relembrando o que você aprendeu com um estudo de caso

Revendo o conceito

Na aula anterior, vimos como aplicar o conceito de métricas.

No dia-a-dia do nosso lar, podemos utilizar o conceito de métricas para administrar de

forma mais eficiente o nosso orçamento familiar. Para entender isso melhor, vamos

analisar os gastos com supermercado da família Flores, composta por cinco pessoas.

Compras

Compras do mês da família Flores

Total gasto com supermercado: R$ 2.000,00

Total gasto com alimentação: R$ 800,00

Total gasto com produtos de limpeza: R$ 300,00

Total gasto com supérfluos (doces, balas e bombons): R$ 900,00

Número de pessoas da família = 5

Gastos

O que queremos descobrir?

1-Proporção dos gastos com supérfluos comprados no supermercado

2-Média de gastos com supérfluos por pessoas da família

Veja como determinamos a proporção dos gastos com supérfluos comprados no

supermercado:

Utilizamos o seguinte cálculo para determinar a proporção de supérfluos:

Proporção de supérfluos = ( gastos com supérfluos x 100) / gastos com totais

Proporção de supérfluos = (900 x 100) / 2000 = 45%

Veja como descobrir a média de gastos com supérfluos por pessoas da família:

Utilizamos a seguinte expressão para determinar a média de gastos com supérfluos

5

Média de Gastos com Supérfluos = gastos com supérfluos / número de elementos da

família

Média de gastos com supérfluos = 900 / 5 = 180 reais por pessoa.

Outros casos

Pensemos nas famílias (A, B e C). Usemos as mesmas fórmulas de cálculos, alterando

os dados.

Família A:

Percentual gasto com supérfluos: 30%

Custo médio familiar com supérfluos: 90 reais

Família B:

Percentual gasto com supérfluos: 20%


Família C:

Percentual de gastos com supérfluos: 45%


Por meio das métricas, podemos concluir que a família C gasta muito mais com

supérfluos do que as outras famílias.

A família C

Qual a tomada de decisão com base nos indicadores?

Com base nos dados, podemos dizer que a família FLORES observou que estava

gastando muito com supérfluos (45% de suas compras e cada pessoa da família gastava

em média 180 reais) Substituindo esses produtos por outros mais necessários ao bem-

estar e saúde dos integrantes da família.

Conclusão

Este exemplo tem por objetivo, demonstrar como no dia-a-dia utilizamos os conceitos

de métricas, sem percebemos, e ficamos imaginando que seria algo muito complexo, e

incompreensível. Esperamos deixa-los mais tranquilos, pois a disciplina utiliza

conceitos simples e comuns.

O termo métricas ainda não é comum para muitos

profissionais que atuam – ou desenvolvem estudos - no campo da Gestão de Recursos

Humanos. Métricas, como já vimos, são indicadores, medidas ou mensurações. São

referências numéricas que nos ajudam a entender o tamanho, valor ou

representatividade de uma variável.

O número de empregados é uma ‘métrica’ ou um ‘indicador’, podendo ser analisado

isoladamente ou na composição de outras métricas, como o ‘faturamento por

empregado’. Nesse segundo caso, o ‘faturamento’ e o ‘número de empregados’ são duas

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métricas que, em conjunto, podem gerar, por exemplo, uma métrica denominada

faturamento médio que é o faturamento dividido pelo número de empregados. A área de

Recursos Humanos, como as demais áreas do contexto empresarial, necessita de

métricas cada vez mais amplas. Em nosso dia-a-dia isso não é diferente. Precisamos

saber quanto recebemos de salário, quanto estamos gastando em nosso orçamento

familiar, quanto tempo levamos até o trabalho, qual a nossa taxa de glicose, pressão etc.

Não há como ligar com as questões do nosso quotidiano sem métricas, queiramos ou

não, tenhamos consciência disso ou não.

As medições ocorrem em várias esferas, vejamos alguns exemplos:

1 .Medições nas empresas

As empresas bem administradas independente de seu porte, utilizam métricas ou

indicadores como forma de validar suas estratégias e planos de ação.

2. Medições na esfera governamental

O governo também utiliza indicadores que auxiliam na gestão adequada dos recursos

entregues pela e para a população. Entre eles podemos destacar:

No campo econômico:

INPC,

IPCA,

IPC,

Despesas,

PIB,

inflação,

receitas.

Na área social:

IDH (índice de desenvolvimento humano),

Esperança de vida,

Renda per capita,

Número de habitantes,

Renda per capita,

Nível de alfabetização.

Nível de saúde.

Vejamos agora alguns exemplos de sua vida pessoal, como no dia a dia as pessoas se

utilizam de medições, muitas vezes sem se dar conta disto:

Orçamento doméstico,.

Poupança,

Investimentos,

Compromissos profissionais (prazo, tempo, recursos envolvidos),

Compras,

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Pagamentos,

Recebimentos, etc.

Tipos de indicadores e suas características:

Quantitativos:

Usados quando necessitamos de dados numéricos sobre qualquer coisa sobre a qual

queremos manter controle.

Exemplos:

Número de empregados, salário médio dos empregados, turnover.

Qualitativos:

Usados quando estamos interessados em conhecer a opinião de pessoas, seus valores e

suas reações (aspectos pessoais).

Exemplos: satisfação dos empregados com as condições de trabalho da empresa,

satisfação dos clientes internos com o atendimento prestado pela área de RH.

(De) eficácia

São aqueles associados ao fim, ao objetivo, ao propósito de determinada ação. Estão

associados à ideia de fazer certo, a coisa certa.

Exemplos: O projeto de desenvolvimento gerencial atingiu 100% dos objetivos

propostos.

(De) eficiência:

São os indicadores associados ao processo, ao meio, ao consumo de recursos para

obtenção de certos resultados.

Exemplos: 100% dos empregados selecionados pela área de Recrutamento e Seleção

são adequados ao trabalho quer irão executar.

Simples

Eles são normalmente auto-explicativos, pois descrevem imediatamente um

determinado aspecto da realidade.

Eles traduzem, demonstram explicitam ou explicitam ou dão a dimensão da quantidade,

do tamanho ou da importância de uma determinada variável.

Exemplo: O índice de absenteísmo do mês de julho foi igual a 12%.

Compostos:

São os que resultam da combinação de diversos indicadores. Representam de forma

sintética um conjunto de aspectos da realidade.

Exemplos: índice de inflação compostos pelos índices de variação de preços de vários

produtos.

Métricas em RH: métricas demográficas

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Indicadores de Participação Percentual da Força de Trabalho (FT)

Proporção de empregados – indica a participação em percentual do número de

empregados em FT de uma empresa.

Nº de empregados x 100

Nº da Força de Trabalho

Proporção de estagiários – indica a participação em percentual do número de estagiários

em FT .

Nº de estagiários x 100


Proporção de estagiários – indica a participação em percentual do número de estagiários

em FT .

Nº de estagiários x 100


Proporção de trainees – indica a participação em percentual do número de trainees em

FT .

Nº de trainees x 100


Proporção de terceirizados – indica a participação em percentual do número de

terceirizados em FT .

Nº de terceirizados x 100


Colocando a mão na massa...

Vamos verificar a situação de nossa empresa virtual, a empresa ALFA, em relação à

força de trabalho, com base nos cálculos que você acabou de ver.

Mês Empregados Estagiários Trainee terceirizados Força de

trabalho

JAN 1430 185 35 350 2000

FEV 1432 185 35 350 2002

MAR 1450 185 35 680 2350

ABR 1650 185 35 230 2100

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MAI 1670 185 35 260 2150

JUN 1500 187 35 368 2090

situação da empresa ALFA (mês de janeiro).

a) Proporção de empregados b) Proporção de estagiários c) Proporção de Trainees d)

Proporção de Terceirizados

Entendendo o absenteísmo:

Para entender o absenteísmo sem ficar com dúvidas, veja os exemplos abaixo:

A fórmula de cálculo do absenteísmo é igual a:

Absenteísmo total = (nº dias não trabalhados x 100)

( nº de empregados) x (nº dias úteis)

Empresa XYZ

A empresa possui 1.000 empregados, estes empregados trabalham cada um em média

22 dias, logo, esses dados representam (1.000x22) 22.000 dias de trabalho para a

empresa.

Considerando que:

30 empregados faltaram 2 dias de trabalho, foram perdidos 60 dias de trabalho

10 empregados faltaram 5 dias de trabalho, logo, foram perdidos 50 dias de trabalho

No total da empresa perdeu 110 dias de trabalho (60+50)

Utilizando a fórmula do absenteísmo a métrica é igual a:

Índice de absenteísmo: (110x100)/22.000 = 0,50%

Absenteísmo sem justificativa – o absenteísmo pode ser calculado excluindo-se as

faltas, atrasos ou saídas antecipadas consideradas como justificáveis pela Organização.

Também, no cálculo desse indicador, estão excluídos os empregados dispensados do

controle de frequência.

= (nº dias não trabalhados – nº de dias abonados) x 100


Vamos analisar agora a importância do Absenteísmo sem justificativa, ou seja, aquele

no qual o empregado falou sem amparo legal para a falta, o que pode demonstrar

simplesmente o desinteresse pelo trabalho. Utilizando o exemplo acima. Nesse caso, a

fórmula de cálculo passa a ser:

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Absenteísmo sem justificativa = (nº dias não trabalhados – nº de dias abonados) x 100


Logo: (110-100)x100 = 0,05%

22.000

Quanto mais próximo a zero for esse indicador é sinal que o absenteísmo foi em sua

maioria justificado.

Importância do absenteísmo sem justificativa sobre o absenteísmo total

É importante analisar a importância do absenteísmo sem justificativa sobre o

absenteísmo total, já que o absenteísmo sem justificativa não tem amparo legal ou não

considera a dispensa autorizada pelo empregador.

A importância do absenteísmo sem justificativa pode se analisada por dois indicadores

importantes:

- diferença em pontos percentuais (absenteísmo)

- Quanto mais próximo a zero for esse resultado, mais forte a indicação da insatisfação

dos empregados

- (Absenteísmo sem justificativa) – (Absenteísmo total)

- Variação dos pontos percentuais (absenteísmo)

- Também nessa fórmula, agora com outra fórmula de cálculo, um resultado próximo

ou igual a zero é um indicativo do grau de insatisfação, dos empregados com a

organização.

- (Absenteísmo sem justificativa/ Absenteísmo total) – 1) x 100

Entendendo o que é índice de entrada e índice de saída

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O que é turnover e turnover por substituição

Turnover

Como já foi comentado no início do curso, uma das métricas importantes para o

profissional de RH é o índice de Turnover, que tem por finalidade dimensionar o

movimento de entradas e saídas dos empregados em uma empresa ou organização.

Admissões e demissões geram custos, portanto na maioria das empresas um índice de

Turnover elevado não é interessante.

A fórmula de cálculo do Turnover é igual a:

[(admissões+demissões): 2]

Nº de empregados do mês anterior

Quando se deseja uma precisão maior no cálculo do Turnover deve-se abater do cálculo

as vagas que foram extintas por redução de quadro ou as ampliadas por aumento de

quadro.

E nesse caso a fórmula do cálculo do Turnover deve ser expressa por

[(admissões(por substituição)+demissões(com substituição)): 2]

Nº de empregados do mês anterior

Exemplo:

A empresa XTW apresentou os seguintes dados nos meses de março e abril:

Relatório do RH

Abril

Admissões = 40

Demissões = 20

Aumento de quadro = 10

Reduções de quadro= 5

Março

Número de empregados = 200

Cálculo do Turnover:

([(40-10)+(20-5)]:2)x100

200

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Índice de Turnover = 11,25%

Turnover por substituição

Considerando que a ideia do índice de turnover é mostra a rotatividade de pessoal,

devemos excluir do cálculo desse índice as admissões por aumento de quadro de pessoal

(vagas que não existiam antes) e as reduções de quadro (vagas que deixaram de existir).

Proporção dos empregados por sexo (masculino / feminino)

Nº de empregados do sexo feminino ou (masculino) x 100

Nº total empregados

Amplitude de comando

Amplitude de comando é um termo usualmente indicado para dar uma dimensão

qualitativa do número de empregados que uma chefia poderia liderar diretamente.

Entretanto, esse termo será utilizado para indicar em média quantos empregados “não-

chefes” são comandados por um chefe.

Nº total empregados - Nº de empregados em posição de chefia

Nº de empregados em posição de chefia

Suporte RH

Esse indicador dá a dimensão de quantos empregados da Organização são atendidos por

um empregado da área de RH.

Nº total empregados - Nº de empregados da área de RH

Nº de empregados da área de RH


Vamos verificar a situação de nossa empresa virtual, a empresa ALFA, em relação à

força de trabalho, com base nos cálculos que você acabou de ver sobre número mensal

de empregados, por sexo, por jornada, número de chefias, número de empregados em

RH, número de admissões e demissões e faltas ao trabalho (abonadas e não abonadas).

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Mês total Sexo

M

Sexo

F

Jornada

8h

jornada

6h

jornada

4h

Chefia Área

RH

Admissão Demissão Falta Falta

Abonada

JAN 1430 858 572 858 143 429 644 143 26 20 2877 863

FEV 1432 859 573 859 143 429 644 129 4 2 2800 840

MAR 1450 798 653 870 145 435 653 116 36 18 2754 826

ABR 1650 908 743 990 165 495 743 116 300 100 1700 510

MAI 1670 885 785 1002 167 501 585 117 30 10 1654 496

JUN 1500 900 600 900 150 450 495 45 10 180 1600 480

Observação 1: FALTA representa o número total de faltas ao trabalho pelos

empregados.

Observação 2: no mês de março o número de admissões para aumento de quadro é

igual a 6 e o número de demissões que não terão reposição de pessoal é igual a 3.

a) Absenteísmo total (janeiro); b) Absenteísmo sem justificativa (janeiro); c)

absenteísmo - variação pontos percentuais;

d) absenteísmo variação percentual; e) índice de entrada (fevereiro); f) índice de saída

(fevereiro); g) Turnover global (março); h) Turnover por substituição (março); i)

Proporção de empregados do sexo feminino (janeiro); j) Amplitude de comando

(janeiro); k) Suporte de RH (janeiro)

Paulo é um dos colaboradores da empresa X e quer calcular alguns dados. Ajude-o a

resolver estes cálculos. Para isso, analise os dados apresentados no mês de junho.

1. Colaboradores

Número de empregados: 2.000

Número de empregados mês anterior: 1990

Número de estagiários: 100

Número de trainees: 20

Número de terceirizados: 500

2. Movimentação de pessoal em junho

Admissões: 30

Demissões: 20

3. Controle de faltas

20 empregados faltaram 3 dias



Força de trabalho

Proporção de empregados

Proporção de estagiários

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Proporção de Trainees

Proporção de Terceirizados

Absenteísmo total

Absenteísmo sem justificativa

Índice de entrada

Índice de saída

Turnover

Com base no Relatório de Rh apresentado abaixo, calcule as métricas possíveis com

esses dados:

Gerencia de Recursos Humanos

Relatório Mensal de RH

Número de empregados mês anterior: 1990


Número de estagiários: 100

Número de trainees: 20

Número de terceirizados: 500

Admissões no mês: 30

Demissões no mês: 20

Controle de faltas: 20 empregados faltaram 3 dias; 10 empregados faltaram 5 dias; 2

empregados faltaram 6 dias

Métricas em RH: Métricas financeiras

As métricas financeiras dizem respeito aos custos ou despesas com os recursos humanos

de uma empresa. Demonstram também o retorno do investimento que as empresas

fazem com seus empregados e com sua a sua força de trabalho.

Nesta aula você verá como são determinadas essas métricas, apresentadas nessa

seqüência:

Remuneração Média

Salário Médio

Custo por Empregado

Custo por RH

Receita por Empregado

Receita por RH

Lucro por empregado

Lucro por RH

Retorno por empregado

Retorno por RH

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Custo por empregado

Total dos gastos com empregados

Número de empregados

Esse indicador busca estimar o custo médio por empregado, obtido através da

divisão do total da folha de pagamento e dos gastos com benefícios pelo número de

empregados.

Custo por RH

Total de gastos com RH

Total da Força de Trabalho

O custo por RH considera o somatório dos gastos com empregados e não

empregados. Envolve, além dos salários pagos aos empregados os benefícios, encargos,

previdência, pagamentos a terceiros, estagiários e outros colaboradores.

RECEITA POR EMPREGADO

RECEITA DA EMPRESA

N0 DE EMPREGADOS

Auxilia as empresas e organizações a compreender a contribuição dos empregados na

formação da receita da empresa

RECEITA POR RH

RECEITA DA EMPRESA

N0 DA FORÇA DE TRABALHO

Auxilia as empresas e organizações a compreender a contribuição da Força de Trabalho

na formação da receita da empresa.

LUCRO POR EMPREGADO

LUCRO OPERACIONAL (ou lucro líquido)

N0 DE EMPREGADOS

Auxilia as empresas e organizações a compreender a contribuição dos empregados na

formação do lucro da empresa.

RETORNO POR EMPREGADO

Receita Bruta – (Despesas totais- Despesas c/ empregados)

Despesas com empregados

Esse indicador busca estimar a capacidade a receita de uma empresa ou organização

(faturamento bruto) para cobrir as despesas globais, excluindo as despesas diretas com

empregados (salários, encargos, benefícios e afins.) Seu resultado corresponde a um

retorno expresso em reais, para cada 1,00 real investido nos empregados.

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RETORNO POR RH

Receita Bruta – (Despesas totais- Despesas com RH)

Despesas com RH

Esse indicador busca estimar a capacidade a receita de uma empresa ou organização

(faturamento bruto) para cobrir as despesas globais com os Recursos Humanos ou a

Força de Trabalho, excluindo as despesas diretas. Seu resultado corresponde a um

retorno expresso em reais, para cada 1,00 real investido nos Recursos Humanos .


Vamos verificar a situação de nossa empresa virtual, a empresa ALFA, em relação ao

resultado do primeiro semestre. Veremos número de empregados, total de salários, folha

de pagamento, força de trabalho e custo global com recursos humanos.

MÊS Número de

empregados

Total de

Salários

Folha de

Pagamento

Força de

Trabalho

Custo

Global RH

JAN 1430 2.574.000 5.019.300 2000 6.776.055

FEV 1432 2.620.000 5.110.092 2002 6.8986.24

MAR 1450 2.668.000 5.202.600 2350 7.023.510

ABR 1650 3.044.000 5.936.288 2100 8.013.988

MAI 1670 3.106.200 6.057.090 2150 8.177.072

JUN 1500 2.803.500 5.466.825 2090 7.380.214

O número de empregados ajustados para o mês de janeiro é de 1180 empregados

Vamos agora estabelecer as Métricas dessa empresa para o mês de janeiro.

a) Salário médio; b) Remuneração média; c) Remuneração média ajustada por

empregado; d) Custo por RH

Vamos verificar a situação de nossa empresa virtual, a empresa ALFA, em relação ao

resultado do primeiro semestre. Veremos número de empregados, força de trabalho,

receita bruta, despesas totais, lucro por empregado, lucro por RH e lucro ajustado por

empregado líquido.

MÊS Número de

empregados

Força de

Trabalho

Receita Bruta Despesas

Totais

Lucro

Líquido

JAN 1430 2000 27.606.150 19.324.305 6.349.415

FEV 1432 2002 28.105.506 19.111.744 6.548.583

MAR 1450 2350 28.614.300 18.599.295 6.847.432

ABR 1650 2100 32.649.581 20.895.732 6.334.019

MAI 1670 2150 33.313.995 20.987.817 6.662.799

JUN 1500 2090 30.067.538 22.550.653 6.614.858

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(o valor da folha de pagamento em janeiro é de R$ 5.019.300,00)

Vamos agora estabelecer as Métricas dessa empresa para o mês de janeiro.

a) Retorno por empregado; b) Retorno por RH; c) Receita por empregado; d) Receita

por RH; e) Receita ajustada por empregados; f) Lucro por empregado; g) Lucro por RH;

h) Lucro ajustado por empregado

EMPRESA KWR

RELATÓRIO DE RECURSOS HUMANOS

MÊS: Janeiro


Total de salários: 3.224.000 reais

Total folha de pagamentos: 6.286.800 reais

Força de trabalho: 2.100 colaboradores

Custo Global com RH: 8.500.200 reais

Receita Bruta: 35.600.000 reais

Despesas totais: 26.000.000 reais

Lucro líquido: 5.600.000 reais

O que é HCROI?

Jac Fitz-ens entende que é possível estimar o retorno do investimento em RH. Para ele,

analisando-se receitas e despesas totais de uma organização, bem como os gastos

especificamente ligados aos RHs de uma empresa, temos condições de calcular o

retorno do investimento.

Os investimentos ou gastos com pessoas (empregados, terceiros, estagiários etc.) podem

ser medidos diretamente acumulando-se os valores apropriados nas rubricas salário,

remuneração, benefícios etc. ou através da relação entre duas ou mais variáveis (salário

por empregado, benefícios por empregado e assim por diante).

Tais gastos ou investimentos podem também, gerar métricas de retorno, tal como

proposto por Jac Fitz-ens. O HCROI, por exemplo, traduzido como retorno do

investimento em capital humano é um desses exemplos de tentativas de medição do

retorno.

Parece claro que a ordem e a forma com que as peças são montadas para formarem o

relógio fazem toda a diferença. A esta diferença chamamos organização, plano ou

principio de um sistema. Sem ela, um sistema não cumpre seus objetivos de funcionar

como um todo. Quando estudamos um sistema, apesar de identificarmos seus

componentes, devemos sempre considerá-lo como um todo.

18

Receita por empregado ou por FTE

Também podemos calcular a receita por empregado ou por FTE. Trata-se também de

um cálculo simples, onde o numerador é a receita do período, e o denominador (o

divisor) é o número de empregados ou o número de FTEs.

Quer saber como calcular? Veja logo abaixo!.

Receita total(despesas totais – gastos empregados)

Gastos com empregados

R$10.000- (R$.5.000 – R$ 2.000) = R$10.000- R$ 3.000 = R$ 7,00 =

R$ 2.0000 R$ 2.000 R$ 2,00

HCROI: R1,00; R$ 3,50

Qual a tradução desse número para Jac Fitz-enz? Simples: para cada R$ 1,00 (um real)

investido em recursos humanos, temos um retorno de R$ 3,50 (três reais e cinqüenta

centavos). Incluindo-se os terceirizados nessa conta, você acha que o retorno aumenta

ou diminui? Aumentando-se os gastos com empregados, o retorno aumenta ou diminui

HCROI (força de trabalho)

No exemplo anterior, focamos basicamente os gastos associados aos empregados (folha

de pagamento + benefícios concedidos aos empregados + gastos com exames

admissionais + gastos com exames demissionais etc.). No exemplo a seguir, vamos

ampliar a idéia de retorno do investimento em RH, de empregado para a força de

trabalho como um todo. Observe que a fórmula é a mesma, apenas adicionando-se os

gastos com terceirizados, com estagiários etc. Vamos lá?

Veja os dados a seguir:

Receita total: R$ 10.000 Despesas com empregados: R$ 2.000

Despesas totais: R$ 5.000 Despesas com terceiros: R$ 1.000

Despesas com a força de trabalho: R$ 3.000

Como calcular?

Receita total(despesas totais – gastos com a força de trabalho)

Gastos com força de trabalho

R$10.000- (R$.5.000 – R$ 3.000) = R$10.000- R$ 2.000 = R$ 8,00 =

R$ 3.000 R$ 3.000 R$ 3,00

19

HCROI: R1,00; R$ 2,67

O que aconteceu com o HCROI nesse caso em relação ao cálculo anterior? Aumentou

ou diminuiu? Claro que diminuiu. Por que diminuiu? Houve uma redução no HCROI

porque aumentamos os gastos com pessoas – com os recursos humanos da organização.

Lucro por empregado ou por FTE

Também podemos calcular o lucro por empregado ou o lucro por FTE. Trata-se de um

cálculo simples, onde o numerador é o lucro de um determinado período, e o

denominador (o divisor) é o número de empregados ou o número de FTEs.

Dados

Lucro: R$ 10.000

Número de empregados: 10

Número de FTEs: 5

Como calcular?

R$10.000 = R$ 2.000 ou R$ 10.000 = R$ 10.000

5 10

Tabelas e Gráficos

Como vimos nesse rápido demonstrativo, podemos ter métricas simples associadas aos

recursos humanos da organização. Podemos analisar cada uma das métricas citadas

através de quadros ou tabelas, ou mesmo através de gráficos de linha, barra ou

coluna. Caso queira relembrar tal questão, retorne ao material da Aula 4.

Grafico de linha

20

Gráfico de barras

Gráfico de colunas

Os dados de receita, despesas e lucro normalmente são analisados por si sós, fora do

contexto dos empregados. E o que Jac Fitz-enz sugere ao estabelecer métricas que

tomam como referência as pessoas que atuam em uma organização?

Sugere que pensemos em receitas, despesas e lucro associados às pessoas. É uma forma

de criarmos maior vínculo dos resultados da empresa com o efetivo a ela vinculado.

Ao usarmos a receita e as despesas de uma organização, estamos produzindo métricas

que tomam como referência o número de empregados ou de FTEs, ao mesmo tempo que

estamos trazendo para o dia-a-dia de RH o mundo dos negócios, principalmente os

associados a itens como receita, gastos, despesas, investimentos e lucro.

Nos exemplos anteriores lidamos apenas com o FTE empregados, mas poderíamos –

embora mais complexo - ter lidado com o FTE da força de trabalho como um todo

21

Caso queira, exercite o ‘HCROI empregado’ com os dados a seguir:

Receita total: R$

100.000

Despesas

totais:

R$

50.000

Despesas com

empregados:

R$

20.000

Quanto você encontrou de HCROI? R$ 3,50? O mesmo número calculado

anteriormente? Por que isso aconteceu? Porque o retorno do investimento em capital

humano não considera o tamanho da receita ou da despesa, mas apenas uma relação

entre elas. Nesse sentido, empresas com receita de R$ 10.000 ou R$ 100.000 podem ter

o mesmo HCROI proposto por Jac Fitz-enz.

Os termos custo e investimento aparecem com freqüência no livro texto-referência. Para

o cálculo das métricas eles são sinônimos, mas para os valores e interesses das

organizações, não. Clique nos termos a seguir e veja a diferença.

Custo Investimento

CUSTO - O termo custo seria, nesse sentido, sinônimo de gasto ou despesa.

INVESTIMENTO - A idéia de investimento passa pela questão do retorno esperado.

Quando investimos alguma coisa em algo ou alguém, esperamos que esse investimento

nos trague retorno.

Retorno financeiro seria algo superior ao que fora investido. Se investirmos R$ 100 em

um treinamento, por exemplo, esperamos fazer um trabalho cuja qualidade pode render

frutos no mercado de trabalho ou em nossa própria organização.

Para fixarmos o entendimento das Métricas tratadas nessa aula vejamos a situação da

empresa BETAGAMA que apresentou os seguintes dados em 2 meses:

Número de empregados em janeiro - 1000

Jornada de 240 horas – 600


Jornada de 120 horas - 100

LUCRO = 1.500.000

RECEITA = 4.000.000

DESPESAS TOTAIS = 2.800.000

GASTOS COM EMPREGADOS = 416.600

GASTOS COM RH = 800.000

22

Número de empregados em março – 1200



Jornada de 120 horas - 100

LUCRO = 1.800.000

RECEITA = 4.000.000

DESPESAS TOTAIS = 2.500.000

GASTOS COM EMPREGADOS = 500.000

GASTOS COM RH = 960.000

Como a distribuição dos empregados por jornada de trabalho foi modificada é

necessário calcular a equivalência de cada mês a uma jornada de 240 horas;

Mês de março, equivalência a jornada de 8 horas.

(600 x 240 + 500 x 180 + 100 x 120) = 1025

Vamos agora comparar os indicadores da empresa nesses 2 meses:

LUCRO POR EMPREGADO AJUSTADO JANEIRO:

LUCRO POR EMPREGADO AJUSTADO MARÇO

1.800.000 / 1025 = 1.756,10

RECEITA POR EMPREGADO AJUSTADO JANEIRO

4.000.000 / 875 = 4.571,43

HCROI EMPREGADOS JANEIRO

( 4.000.000 -2.800.000 – 416.600) / 416.600 = 3,88

HCROI EMPREGADOS MARÇO

( 4.000.000 - 2.500.000 - 500.000) / 500.000 = 4,00

HRCOI RH - JANEIRO

(4.000.000 - 2.800.000 - 800.000) / 800.000 = 2,50

HRCOI RH = MARÇO

( 4.000.000 - 2.500.000 – 960.000) / 960.000 = 2,56

Conclusão: com base nos indicadores apresentados, mesmo com a redução da

RECEITA POR EMPREGADO aumentaram O LUCRO POR EMPREGADO,

RETORNO MÉDIO POR EMPREGADO, COMO TAMBÉM O RETORNO

MÉDIO POR RH.

23

Conforme vimos até agora, quase tudo pode ser medido, ainda que, no campo da gestão

de recursos humanos, o grau de subjetividade seja inerente ao objeto medido. O que

medir, diante de tantas opções? O que pode ou não ser considerado viável medir? O que

especialistas no assunto salientam como sendo importante focar? Nesse momento

estaremos discutindo esses aspectos, particularmente voltados aos processos de RH.

Para facilitar o nosso entendimento, processo é tudo aquilo que fazemos para captar,

manter, desenvolver, reter e desligar pessoas.

No dia-a-dia do profissional de recursos humanos há dezenas ou centenas de processos,

cada um deles com um propósito específico. Algumas questões-chave – relativamente

aos processos de RH – estão centradas na idéia de eficiência e eficácia. Outras questões

estão associadas ao que deve ou não ser medido, bem como aos itens essenciais em um

processo de medição.

Relevância e Credibilidade

O conteúdo de informação de cada indicador deve ser relevante para o critério em causa

e este deve gozar de credibilidade técnica, quanto aos conceitos envolvidos e métodos

de avaliação.

A métrica precisa ter importância e, principalmente, credibilidade. Ser apenas

importante não é suficiente, na medida em que, sem ter credibilidade, poucos irão estar

mobilizados diante de um número que não é confiável.

O indicador deve proporcionar o máximo de informação ao mínimo custo financeiro e

esforço possível. Para indicadores que forneçam conteúdos de informação similares,

deve escolher-se o que apresenta menores custos.

Não vale a pena desenvolvermos uma métrica, um indicador, uma medição que custe

mais do que os benefícios que pretende trazer.

Vamos ver agora algumas métricas associadas a alguns dos principais processos de RH:

As empresas oferecem vários benefícios aos seus empregados, entretanto dois

benefícios se destacam por sua importância social ou por seu custo para as empresas que

os fornecem, que são: alimentação e assistência médica.

Dessa forma, é recomendável que esses benefícios sejam acompanhados de perto por

indicadores específicos.

Para o acompanhamento desses indicadores, é importante, principalmente se desejarmos

comparar dados de uma empresa com os de outras empresas, ou mesmo comparar

informações entre unidades dentro da própria empresa, é necessário que os indicadores

sejam determinados por empregado,

Por esse motivo trabalharemos com os indicadores que tenham essa característica.

Veja, nesta tela, alguns importantes custos:

Custos com alimentação com empregado

Os indicadores citados devem ser apurados considerando-se as mais variadas

formas de concessão, como cita o professor Marcelino Tadeu de Assis da Estácio de Sá,

autor do livro “Indicadores de gestão de recursos humanos”. Dentre as formas de

24

concessão mais usuais estão refeitórios, restaurantes, vales, cestas básicas e afins e o

indicador deve considerar os dados e custos referentes à forma de concessão utilizada.

Custo médio por beneficiário

Despesas totais com refeição no mês

Total de beneficiários no mês

Custo médio (líquido) por beneficiário

Despesa total mês – contribuição total beneficiários mês

Total de beneficiários no mês

Na empresa XYZ são usuários do benefício de alimentação da empresa 2.470

empregados.

O custo total mensal das refeições é de R$ 1.358.500,00,00

O custo médio/mês por beneficiário =

1.358.500,00 = 550,00

2470

Com base no cálculo do indicador o custo mensal da empresa por beneficiário é

de: 550,00 reais.

Considerando agora que os empregados participam parcialmente do custo das

refeições vamos agora calcular o custo médio (líquido) por beneficiário.

Ainda ma empresa xyz...

São usuários do benefício de alimentação da empresa 2.470 empregados.

Custo total das refeições: 1.358.500,00 reais.

As contribuições dos empregados totalizam: R$ 271.700,00 reais

Neste caso, o total a ser deduzido do montante gasto pela empresa com alimentação dos

empregados é de R$ 271.700,00 reais.

Custo médio (líquido) por beneficiário =

1.358.500,00 – 271.700,00 = 440,00/mês

2470

Esses dois indicadores permitem a empresa acompanhar a evolução do custo

com esse benefício, bem como acompanhar a distribuição desse custo em cada uma das

unidades da empresa. Pode permitir também o acompanhamento pelos cargos

existentes.

Custo com a saúde dos empregados

Estudaremos agora como se calculam os indicadores relativos aos custos com benefício

saúde com os empregados

INDICADORES

Custo médio por empregado

Custo total com a saúde dos empregados

Número de empregados no mês

25

Custo (líquido) médio por empregado

Custo total com a saúde dos empregados - Contribuição total de empregados mês

Número de empregados no mês

Exemplo

Empresa XYZ - exemplo

número de empregados: 2000

custo mensal com o plano de saúde dos empregados: R$ 120.000,00

custo médio por empregado =

120.000,00 = 60,00

2000

considerando que os empregados contribuem com 10% do custeio do plano de saúde:

custo médio líquido por empregado =

(120.000,00 – 12.000,00) = 54,00

2000

É importante levar em conta que normalmente o benefício plano de saúde abrange

também em várias empresas, os familiares do empregado que também são beneficiários

do plano. Em várias situações, os familiares são abrangidos integralmente pelo

benefício sem qualquer custo ao empregado, mas, em outros casos, o empregado

contribui com uma parcela por agregado que inclui no plano de saúde. São possíveis

agregados: esposa, filhos inválidos, filhos universitários até 24 anos, menores sobre

guarda, marido, companheiro, tutelados, filhos menores que 21 anos, filhos menores

que 18 anos, enteados

Custo médio por usuário:

custo total com saúde por mês

número de usuário mês

Quando todos os usuários também contribuem para ter o benefício do plano de saúde o

indicador tem a seguinte característica:

custo total com saúde mês – contribuição dos empregados

número de usuários no mês

É fundamental que esses indicadores sejam acompanhados com a evolução do tempo,

por áreas da empresa, por cargos e, se possível, sejam comparados aos indicadores de

outras empresas!

Veja no exemplo como é possível fazer o cálculo do indicador.

Considerando os dados da empresa xyz :


Número total de dependentes: 4.000

26

Número de beneficiários do plano: 6.000

Custo mensal com o plano: r$ 120.000,00

Contribuição dos empregados: 12.000,00

Custo médio por usuário:

120.000,00 = R$ 20,0

6.000

Custo médio líquido por usuário:

(120.000,00 – 12.000,00) = R$18,00

6.000

Treinamento e Desenvolvimento

A atividade de treinamento e desenvolvimento em uma empresa ou organização é uma

das mais importantes da área de recursos humanos. Este processo produz como

resultados para uma empresa, dentre outros: a melhora da qualidade do trabalho

produzido, a ampliação das competências da mão de obra e o retorno do capital

investido nessa atividade.

Estudaremos agora os principais indicadores de acompanhamento dessa atividade. Cabe

observar que compõem o custo do investimento com treinamento & desenvolvimento:

despesas com a entidade de ensino, instrutor ou palestrante

despesas com transporte de pessoal

despesas com salas de aula

despesas com hospedagens

translado de empregados e instrutores

Observação: algumas empresas computam também as horas dedicadas ao treinamento

referentes à remuneração dos empregados que participam dos treinamentos. Um

indicador procura mensurar a participação dos investimentos com treinamento no lucro

operacional, que é o percentual de treinamento sobre o lucro da empresa. % treinamento

sobre o lucro =

gastos com treinamento x 100

lucro operacional

Empresa xyz


Gastos (investimento) em atividades de t & d no período: 800.000,00

Lucro operacional da empresa: 2.110.000,00

% treinamento sobre o lucro =

800.000,00 x 100 = 38%

2.110.000,00

38% é uma estimativa da contribuição do t & d na formação do lucro da empresa.

Outro indicador utilizado é aquele que mede para cada real investido em treinamento,

qual o retorno obtido.

27

Retorno por treinamento e desenvolvimento =

receita bruta – ( despesas totais – despesas com t & d)

despesas com t & d

Este indicador é uma estimativa de quanto cada real investido com t&d, trouxe de

receita para empresa

Exemplo 2

Empresa xyz

Receita total: 46.332.000,00

Despesas totais: 30.266.400,00

Investimento em atividades de t & d: 800.000,00

Retorno por rh =

46.332.000 – (30.266.400 – 800.000,00 ) = 21,08

800.000,00

O resultado estima que, cada 1,00 reais investido em treinamento, o retorno do

investimento foi de: R$21,08. Outro indicador também muito utilizado no processo ou

atividade de treinamento e desenvolvimento é o investimento feito por empregado. Sua

expressão de cálculo é dada por:investimento em atividades de t & d por empregado:

investimento em atividades de t & d

total de empregados

O exemplo demonstra como é feito o cálculo:

Empresa xyz


Investimento em atividades de t & d: 800.000,00

Investimento em atividades de t & d =

800.000,00 = 400,00

2000

O valor médio investido com atividades de t & d por empregado é de 400,00 reais. Tem

particular importância para o gestor de recursos humanos acompanhar os vários

aspectos referentes ao investimento feito em atividades de treinamento e

desenvolvimento (cursos, palestras, seminários etc.). Assim, analisar quantas horas

foram investidas na atividade por empregado, é bem relevante, como também é o

percentual de empregados treinados em relação ao número de empregados.

Vejam as expressões de cálculo utilizadas:

horas de t & d por empregado = total de horas em t & d

total de empregados

Percentual de empregados treinados:

número de empregados treinados x 100

número de empregados da empresa

Obs: se estivermos comparando áreas da empresa ou empresas cujos empregados

trabalham com jornadas diferenciadas (4, 6 ou 8 horas por dia) utilizamos o total de

empregados ajustados a mesma jornada de trabalho.

28

Exemplo

EMPRESA: XTP

Treinamento realizados no ano

TREINAMENTO Carga horária Empregados

treinados Carga horária

x

empregados treinados

Técnicas gerenciais 60 50 3000

Redação funcional 30 120 3600

Técnica de vendas 100 40 4000

Métodos de informática 40 60 2400

Total ///////// 270 13000

Total de empregados da empresa: 400 empregados

EMPRESA: XTP

HORAS DE TREINAMENTO POR EMPREGADO:

13.000 = 32,5 horas de treinamento por empregado

400

270 x 100 = 67,5% é o percentual dos empregados da empresa foram treinados

400

Relembrando...

Como vimos na aula anterior, diversos são os processos realizados em todos os

subsistemas de recursos humanos. Quando falamos em recrutamento & seleção, por

exemplo, há inúmeras atividades desenvolvidas pela área que necessitam ser

mensuradas.

Os indicadores de processo relativos à área ou atividade de recrutamento e seleção,

visam avaliar se o desempenho dessa área, importantíssima para o dia-a-dia de uma

empresa, está atendendo as necessidades de seus usuários.

A determinação desses indicadores ocorre em razão da manifestação dos usuários com

relação ao bom atendimento das necessidades de captação da mão de obra, necessária ao

trabalho executado na empresa. Vamos então estudar os principais indicadores usados

para o processo de trabalho da área de recrutamento e seleção (r & s).

Recrutamento e Seleção de Pessoal

O primeiro indicador a ser estudado é o tempo médio de duração dos processos

seletivos executados pela área de recrutamento e seleção. Tem por finalidade

demonstrar a agilidade ou a demora no preenchimento das vagas dos profissionais

necessários a empresa:

29

Fórmula do tempo médio de preenchimento de vagas:

Tempo médio de preenchimento de vagas =

número de dias do processo 1+ ….número de dias do processo n

número total de processos seletivos

utilizando a fórmula

CARGOS DURAÇÃO DO PROCESSO SELETIVO

1. Secretária 19 dias

2. Analista contábil 26 dias

3. Auxiliar adminstrativo 20 dias

4. Auxiliar de contabilidade 15 dias

Tempo médio de

Preenchimento das vagas (19+26+20+15)/ 4 = 20 dias

Este resultado demonstra que os processos seletivos executados pela área de

recrutamento e seleção duraram em média 20 dias.

Fórmula do índice de preenchimento de vagas

Índice de preenchimento de vagas no prazo =

número de vagas preenchidas no prazo X 100

Número total de vagas preenchidas

Exemplo da empresa KLM, onde foram realizados 7 processos seletivos. Destes

processos, apenas 3 foram cumpridos no prazo.

CARGOS DURAÇÃO REAL (em dias) DURAÇÃO PREVISTA

PARA CONCLUSÃO DO PROCESSO SELETIVO (em dias)

1. Secretária 19 21

2.Auxiliar contábil 26 21

3. Analista de Vendas 29 21

4. Gerente Contábil 60 30

5. Gerente Compras 30 30

6. Soldador 7 7

7. Eletricista 10 7

Observação: As vagas de secretária, soldador e gerente de compras foram preenchidas

no prazo. Assim, o índice de preenchimento de vagas no prazo foi: 3 X 100 = 42,86%

7

É importante que a área de Recrutamento e Seleção identifique a proporção das vagas

preenchidas que, após o prazo de experiência, merecem graus positivos de desempenho.

Cabe nesse caso a área de Recrutamento e Seleção pesquisar junto as áreas que

receberam novos empregados, aprovados nos processos seletivos, se o desempenho

30

demonstrado pelos mesmos estão “adequados” e “muito adequado” as necessidades das

áreas.

Com base na pesquisa desenvolvida utilizar o indicador:

Índice de Adequação as vagas =

N° (candidatos adequados + muito adequados as vagas) “adequados” e “muito

adequado”

Número de vagas preenchidas

Índice de adequação do empregado à vaga

(Número de empregados adequados ou muito adequados às vagas) X 100

Número de vagas preenchidas

Cada área da empresa que recebeu candidatos selecionados manifesta sua avaliação

sobre os novos empregados.

Depois disso, a área de recrutamento e seleção realizou uma pesquisa junto às demais

áreas da empresa, na qual estas vagas foram preenchidas. A empresa obteve a seguinte

informação: das 25 vagas preenchidas, 18 delas atenderam às necessidades de trabalho

da área.

Desta forma, o índice de adequação dos empregados às vagas foi de 72%.

Quanto maior for o resultado desse indicador, melhor estará sendo o trabalho

desenvolvido pela área de recrutamento e seleção, já que os empregados selecionados

apresentam bons desempenhos em suas áreas de trabalho. Algumas vagas são

preenchidas com candidatos que vêm de outra organização ou diretamente de entidades

de ensino. Outros tantos vêm da própria empresa, de outros cargos. Alguns vêm de

cargos menores, dando origem ao que chamamos de promoção. Outros de deslocam de

cargos de mesma importância, o que chamamos de deslocamento lateral ou

remanejamento de cargo. De qualquer fora, são elementos importantes para quem

trabalha com o processo de preenchimento de vagas. Sabe como calcular? Basta dividir

a quantidade de vagas preenchidas com empregados vindos do mercado pelo número

total das vagas preenchidas.

Quantidade de vagas por fonte

A área de recrutamento e seleção da empresa LTR, no último mês, preencheu 20 vagas,

das quais 12 foram através de recrutamento externo e 8 através de recrutamento interno.

Quantidade de vagas por fonte

Fonte Quantidade Indicador

Externa 12 60%

Interna 8 40%

Total 20 100%

Os indicadores foram calculados da seguinte forma:

Quantidade de vagas fonte externa

Quantidade de vagas fonte interna

31

Outro indicador que mensura com grande precisão a qualidade do processo seletivo é

aquele que considera a proporção de novos empregados que permaneceram na empresa

de 9 a 12 meses. Novos empregados que saíram da empresa antes deste período

representam a inadequação do processo seletivo, pois teriam sido contratados

empregados que foram demitidos ou que pediram demissão por não terem se adaptado

às condições de trabalho existentes.

O índice de retenção é um importante indicador dentro do RH de uma empresa.

Exemplo da Empresa XWV

No último processo seletivo realizado na empresa xwv, as 25 vagas foram preenchidas,

representando 25 novos empregados que passaram pelo processo seletivo da área de

R&S. Após 9 meses decorridos do ingresso dos candidatos e sem ultrapassar 12 meses

foi feito um levantamento que identificasse, dos 25 candidatos admitidos, quantos

permaneciam na empresa e quantos desligaram-se ou foram desligados da mesma. Os

resultados foram: empregados admitidos no período: 25, permaneceram entre 9 a 12

meses: 20, demitidos ou desligados entre 9 a 12 meses da admissão: 5, índice de

retenção:

20 x 100 = 80%.

25

Este resultado demonstra que 80% dos novos candidatos permaneceram na empresa, o

que é um resultado aceitável, mas não ideal, considerando que em 20% das novas

admissões, o processo seletivo certamente não selecionou os candidatos mais adequados

às necessidades da empresa. Outro indicador indireto de avaliação da qualidade do

trabalho da área de r & é produzido pelos resultados obtidos pelos empregados no

processo de avaliação de desempenho. Os empregados bem avaliados representam a

qualidade do processo seletivo que está sendo praticado na empresa. Esse indicador

independe do processo de avaliação de desempenho utilizado, bastando somente que o

processo de avaliação de desempenho aplicado possa identificar os empregados que

apresentam alto desempenho. A expressão de cálculo desse indicador é dada por:

Proporção de empregados com alto desempenho =

Número de empregados com alto desempenho x 100

Número total de empregados

Exemplo da empresa XWT

Na empresa wwt, após o resultado da avaliação de desempenho anual aplicada, os

resultados foram organizados em 3 categorias:

empregados com alto desempenho: 500

empregados com desempenho mediano: 1.980

empregados com baixo desempenho: 20

total de empregados: 2.500

Desta forma a proporção de empregados com

alto desempenho foi igual a:

32

500 x 100 = 20%

2.500

Quanto maior for o resultado desse indicador, será demonstrado, de forma indireta, a

boa qualidade do processo seletivo posto em prática, já que os empregados aprovados

nos processos de seleção de empresa,forneceram os bons resultados apresentados na

avaliação do desempenho no trabalho.

Avaliação direta da qualidade do trabalho da área de R&S. Finalmente, ainda visando

identificar de forma direta o grau de satisfação dos clientes internos com as atividades

da área de r & s, essa área pode encaminhar as demais áreas da empresa uma pesquisa

de avaliação destinada a mensurar qualidade de seu trabalho. Nessa pesquisa pode ser

identificado diretamente o grau de satisfação de cada área da empresa com os serviços

prestados por R&S. Basta que em um formulário ( em papel ou online) os usuários

indiquem diretamente sua satisfação com a área de R&S através de uma pergunta direta

com a que está apresentada abaixo:

como avalia a qualidade do trabalho apresentado pela área de r&s no processo

seletivo para o cargo de:_____________________________

1. ( ) insatisfatório

2. ( ) regular

3. ( ) bom

4. ( )excelente

Consideram-se bons resultados as alternativas (3) e (4) e assim a fórmula de cálculo

desse indicador é a seguinte:

satisfação do cliente =

{ número de avaliações (3) e (4) } x 100

número de vagas preenchidas

Exemplo da empresa XWF

Considere que, na empresa WTF a área de recursos humanos executou uma pesquisa

direta junto a todas as demais áreas da empresa, referente a qualidade do trabalho de

recrutamento e seleção e obteve as seguintes respostas:

opções opinião das áreas: quantidade

1 insatisfatório 50

2 regular 70

3 bom 100

4 excelente 80

total 300

Índice de satisfação dos clientes:

( 80 + 100 ) x 100 = 60%

300

33

Assim sendo 60 %, das áreas da empresa considera bom ou excelente o trabalho

realizado pela área de R&S.

Indicadores relativos à área de cargos e salários

Vários indicadores apresentados nas aulas 1 a 5 mostraram a importância de indicadores

financeiros na gestão de rh. Entretanto, olhando especificamente para área de gestão da

remuneração ou também denominada área de cargos e salários, outros indicadores

complementam os já apresentados anteriormente. Alguns aspectos da área são

importantes de serem acompanhados:

aumentos espontâneos concedidos

aumentos por mérito concedidos

acompanhamento de reajustes salariais

Para as empresas que, além do salário fixo pagam remuneração variável, é importante

medir o peso desse tipo de pagamento sobre a total de salários.

Compõe a remuneração variável:

plr,bonus,comissões, prêmio por reconhecimento dentre outros

percentual da remuneração variável =

total variável x 100

total de salários

exemplo:

a empresa wfm no último mês apresentou total de salários pagos : R$ 2.500.000,00.

a remuneração variável paga foi:

R$ 900.000,00.

o percentual da remuneração variável:

900.000,00 x 100 = 36%

2.500.000,00

esse percentual representa o peso da remuneração variável sobre a folha salarial no

último mês.

é possível inclusive identificar o peso de cada componente da remuneração variável.

a importância das métricas conceituando métricasude3.com.br/apostilademetricasemrh.pdf · a...

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