a importancia do planejamento em novos modelos de negocio

8/18/2019 A importancia do Planejamento em novos modelos de negocio

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A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA INOVAÇÃO DOS MODELOS DENEGÓCIOS: um estudo das práticas adotadas nas organizações relacionadas com as

metodologias de gestão de projeto e do design.1

Jamerson Felipe Pereira Paz2

Prof.ª Maria Aparecida Canale Balduíno3

RESUMO

O objetivo principal desta pesquisa foi analisar o planejamento nas inovações no modelo de negocio eum comparativo das praticas adotadas para a gestão de projetos, apresentando os fatores quecontribuem para mudança do negocio, a metodologia de projeto da empresa. Este artigo foifundamentado no estudo bibliográfico e documental envolvendo a empresa International Business

Machines - IBM, que tem uma década de inovações tecnologias. Os estudos mostram a naturezadisruptiva da empresa e o longo período de tempo para mudança de negocio, também a importânciadas metodologias agéis como ferramentas para o gerente de projetos conseguir inovar e das praticas doguia PMBOOK, para saber a real investimento nos projetos.

PALAVRAS-CHAVE: 1 Inovação. 2 PMBOOK. 3 Design Thinking. 4 IBM

_________________________

INTRODUÇÃO

A aldeia global criou um cenário competitivo, contaminado por inúmeras

informações e vivenciando mudanças em constante processo de transformação. As empresas

que não avistaram esta realidade e mantiveram-se estáticas com seus negócios da formatradicional, acabaram falindo por seus produtos ficarem obsoletos ou seu tipo de comercio

deixar de existir. Ao contrário as que previram, inovaram seus produtos ou revolucionaram

seu ramo de negocio partido para diversas áreas para sobreviverem ao mercado internacional

atual.

1 Trabalho de conclusão do curso de pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos pelo ConvênioUCDB/Portal Educação2 Bacharel em Design pelo Centro Universitário Franciscano. Designer de Móveis na Móveis Pozzobon. E-mail: [email protected] Graduada em Administração pela UCAM, Mestre em Educação pela UFMS, Doutoranda em Educação pelaUCDB


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Assim a oportunidade é vista como um acontecimento favorável capaz de

melhorar um estado atual, ou seja, é uma situação nova que trará benefícios a empresa, no

entanto, nem todas sabem aproveita-las. Segundo GUEIROS (2004), as oportunidades surgem

e são reconhecidas de varias formas pelos empresários, cada um com seu critério de busca e

avaliação.

Com a detecção e a avaliação da oportunidade surgem enumeras ideias que levam

em consideração o mercado consumidor e a viabilidade do negocio, isso é o que causa o

processo de inovação nas empresas, por intermédio de novos produtos ou serviços. “Embora

ter boas ideias seja extremamente importante para o mundo dos negócios, já vi muitos casos

em que as pessoas dizem que são criativas, sabem coordenar, cobrar, dar ordens, executar etc.,

mas na hora de planejar como a ideia será colocada em prática, falham. (BRINKER,2012)”. O planejamento é fundamental para a realização de qualquer ação, campanha,

lançamento ou criação de produtos,processos e serviços, em qualquer área. Isso porque inovar

não é invetar. A autora ainda fala, que a inovar implica em um processo estruturado em

estudos tecnicos e financeiros, até a transformação em aplicações que trarão resultados

efetivos para a organização geradora da inovação. Ou seja, inovação no meio empresarial é

transformação de ideias em negócios.

Nesse sentido, a pesquisa objetivou analisar e descrever como as empresastrabalham o planejamento da inovação de seus negócios, visando comparativamente as

melhores práticas, tendências com relação à gestão e ao desenvolvimento dos projetos. Para

realização desse proposito foram determinados três objetivos específicos, a saber:

Apresentar os fatores que levaram a inovação nos negócios;

Identificar as metodologias de projetos utilizada pela empresa;

Contextualizar as metodologias utilizadas na gestão de projetos;

Visando atingir objetivos propostos, foi realizado inicialmente a fundamentaçãoteórica dos temas essenciais relacionados ao trabalho, seguindo do estudo do caso da empresa

IBM, que se constituiu por dados fornecidos no site da empresa, em artigos, em noticias,

documentos e informações de outros autores.

Por ultimo, acarretará em uma analise comparativa desse caso com as

metodologias do guia PMBOOK e do Design Thinking, para observar as praticas usadas, e

elencar ou sugerir as quais poderiam melhorar os seus produtos e visualizar as oportunidades

de negócios vigentes no mercado.


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1. INOVAÇÃO EM MODELOS DE NEGÓCIOS

A palavra inovar, segundo o site DICIO (2015), tem origem etimológica no latim

innovare (in = em, novus = novo ou recente) que significa realizar o que nunca havia sido

feito antes, produzir novidades ou renovar. No âmbito dos negócios, SUNDBO E GALLOUJ

(1998) definem a inovação como a transformação do negócio pela adição de um novo

componente ou a recombinação de antigos, de forma a ser reproduzível capaz de satisfazer

vários clientes. DUCKER (1987) também partilha dessa ideia, definindo que a capacidade de

modificar algo existente em um potencial produtor de riqueza de recursos inexistente constitui

inovação.

As inovações na sua abrangência se dividem em dois tipos definidos por TIGRE(2006), em inovações incrementais e radicais. O autor, ainda destaca que as incrementais

abrangem melhorias feitas no design dos produtos, aperfeiçoamentos de processos,

organizacionais e práticas de suprimentos e vendas, ocorrendo de forma contínua em qualquer

indústria. Enquanto a radical rompe os limites da inovação incremental, com criação de algo

novo, trazendo um salto de produtividade e criando assim novos mercados.

Segundo BES e KOTLER (2011), a inovação radical é perigosa e até

contraproducente para uma empresa, pois envolvem altos investimentos que levam tempo para converter em lucro, sendo uma grande aposta. Ainda pode provocar problemas para os

profissionais de gerenciamento, por demandar de muita criatividade e inovação o que cria

pressão sobre os funcionários os paralisa fazendo com a preferirem ocultar suas ideias. Os

autores também ressaltam que para as empresas é ideal a inovação incremental gradual passo

a passo, pois ela faz com se desenvolva uma cultura de inovar dentro da organização, por

permitir produção de um fluxo constante de inovações menores tornando um negócio

sustentável. O fato de que a inovação gradual ou contínua incremental ao longo do tempoacaba levando à inovação radical, isto é, quase impossível uma empresa realizar o lançamento

uma inovação revolucionária com sucesso sem primeiro desenvolver uma série de inovações

menores.

Por enfoque da inovação, o Manual de Oslo (2004) define quatro tipos de

inovação:

No produto - é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente

melhorado no que concerne a suas características ou usos revistos.

No processo - é a implementação de um método de produção ou distribuição

novo ou significativamente melhorado.


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De marketing - é a implementação de um novo método de marketing com

mudanças significativas na concepção do produto, no posicionamento do

produto, em sua promoção ou na fixação de preços.

Organizacionais ou no modelo de negócio - é a implementação de um novo

método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do

seu local de trabalho ou em suas relações externas.

Pensando em ter uma introdução de um negócio totalmente novo traz a tona a

necessidade de reinventar o modo de gerir a empresa, por meio da inovação o modelo de

negocio. Pois o modelo de negócio surge a partir de seu conceito, e para isto as empresas

podem modificar sua estratégia essencial, recursos estratégicos, interface com o cliente e rede

de valor, isto é, desenhar uma nova estrutura para a organização É importante conhecer e

perceber a estrutura da empresa e a sua influencia na capacidade de exercer um

comportamento inovador.

SCHMETTERER (2003) acredita que a estratégia de uma empresa deve ser

pensada de forma criativa. Ele demonstra como a publicidade, através da criatividade, é capaz

não só de anunciar uma marca, mas também defini-la, descreve como diversos modelos de

negócio inovadores surgiram de ideias criativas de negócios. Segundo ele, os executivos

precisam também ser "artistas", e as empresas devem criar ambientes em que "arte" ecriatividade floresçam. As habilidades criativas· são necessárias para pensar os negócios "fora

da caixa", ou seja, de formas não convencionais, e revolucionar os modelos de negócio.

Ainda para o autor, o primeiro passo para pensar modelos de negócio inovadores é

definir com maior exatidão a essência fundamental da marca e o negócio em que a empresa

está. Para isso, é etapa fundamental conhecer o cliente a fundo, incluindo seus hábitos e

necessidades ocultas. A RATP (empresa que controla o metrô de Paris) percebeu que não

estava no ramo de transporte, e sim no ramo de negócios para facilitar a vida das pessoas emtrânsito. Segundo SCHMETTERER, "essa visão resultou numa nova oferta de produtos e

serviços, incluindo aluguel de bicicletas, terminais de internet, lojas e espaços para a

performance de artistas". Isso só foi possível ao estudar a fundo as necessidades de seus

clientes.

SCHMETTERER sugere que os objetivos e escopo do negócio sejam definidos a

partir do mapeamento mais completo das reais necessidades dos clientes. Estas informações

são compartilhadas com grupos de empregados de todas as áreas da empresa, que participam

de processos criativos de geração de ideias, que constituirão o futuro Modelo de Negócio da


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empresa. Assim, um modelo de negócios para a inovação descreverá a maneira pela qual a

empresa será inovadora, e como gerará valor a partir da inovação.

2.

DESIGN THINKING

A essência do design é a ideia, um projeto, um plano para solucionar um problema

pré-determinado, levando em conta todas as informações disponíveis em maior quantidade

possível, podendo ser essas de diferentes áreas de conhecimento. KOTLER (2000) afirma que

o design esta, ou deveria, presente em todo o desenvolvimento do produto, isto porque busca

alternativas para alavancar o resultado das organizações por intermédio da inovação.

Hoje para ir de encontro à inovação, muitas empresas já observaram (nota-se pelos altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento – P&D) que o design se tornou

parte da estratégia de negócio, ganhando robustez como um processo de transformação,

focado nos processos organizacionais e estratégias de pensamento criativo. Dentro desse

cenário, o Design Thinking 4 foi à metodologia que ganhou mais notoriedade, por ser eficaz

em varias áreas dentro de uma organização não focando apenas no produto ou serviço a ser

comercializado, pois é utilizada para resolução de problemas, geração de inovações e

obtenção de vantagem competitiva, como pode ser observado na figura 1.

Figura 1 – Interação do Design Thinking (Coleção do autor)

Para BROWN (2009), o processo do Design Thinking consiste numa intensa

investigação sobre como produto cria valor aos usuários, ou seja, é a inovação centrada no

4 Design Thinking foi introduzido em 2003 por David Kelley, consultor da consultoria em design IDEO, na qual é

uma abordagem que se apropria do processo mental do designer para a resolução de problemas para atender

às necessidades das pessoas, dada uma tecnologia e uma necessidade comercial.


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usuário, que exige uma solução ideal para desvendar a necessidade dos clientes ao avaliar

tecnologias confiáveis e preparar estratégias de negócios viáveis para a empresa.

Esse processo é divido, segundo BROWN (2008), em três fases fundamentais não

lineares, podendo se repetir ao longo do processo, que são a inspiração, ideação e

implementação,

A inspiração é a fase onde surgem os insights, que começa na identificação do

problema real que a empresa enfrenta, com base na pergunta: Qual é a solução que meus

clientes precisam? Para responder essa pergunta usa-se a etnografia e o storytelling . A

etnografia é a prática de observar as pessoas como elas se comportam no seu dia a dia,

analisam-se as adaptações aos objetos em seu uso cotidiano e as características que os irritam

nesses objetos, por intermédio de vídeos, fotografias ou histórias. O storytelling , é oempacotamento de observações e pesquisas em vinhetas a serem compartilhadas, de modo

que a combinação dos fatos com a emoção e o drama auxilia a criar um entendimento comum

sobre o desafio que está sendo explorado.

A ideação é o processo no qual as ideias e conceitos são gerados e prototipados

com o objetivo de gerar inovações sobre os problemas identificados na etapa de Inspiração.

Após as soluções estarem bem definidas e serem inspiradas nas necessidades do usuário (foco

de toda a análise), leva-se ao mercado a implementação da solução. Para BROWN (2009),nessa fase, deve-se planejar o método que irá atingir a realidade futura esperada, o que

implica na criação de protótipos de modelos de negócio para avaliar os impactos nas

atividades da organização como um todo.

3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS E GUIA PMBOOK

O gerenciamento de projeto 5 , segundo o PMI 6 , é a aplicação de conhecimentos,

habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma

competência estratégica para um esforço de trabalho temporário, pois a natureza dos projetos cria

incertezas quanto aos produtos criados pelo mesmo, o que demanda de um planejamento muito

dedicado diferente de operações rotineiras. Isso pode ser visto na tabela 1, que mostra essas diferenças.

5 Projeto, segundo o guia PMBOOK, é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou

resultado exclusivo.6 PMI – Project Management Institute é a maior associação sem fins lucrativos do mundo para profissionais de

gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de associados e de Profissionais Certificados em 185

países.


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Tabela 1

Operações rotineiras x projetos

OPERAÇÕES ROTINEIRAS PROJETOS

DIFERENÇAS

- Evento contínuo;

- Produz produtos, serviços ou

resultados repetitivos;

- Utiliza gerenciamento de

processos de

negócios.

- Evento temporário;

- Produz produtos, serviços ou

resultados únicos;

- Utiliza o gerenciamento de

projetos.

SIMILARIDADE

- Realizados por pessoas;

- Limitados aos recursos disponíveis;

- Planejados, executados e controlados;

- Realizados para atingir objetivos organizacionais ou instrumentos

estratégicos.

Fonte: PMI ( 2008)

A SISP mostra que o gerenciamento de projetos envolve a implementação de ações que

visam planejar, executar e controlar diversas atividades para alcançar os objetivos especificados, mas

que os projetos podem ser influenciados pelo grau de maturidade da organização em relação ao

gerenciamento de projetos. Este padrão descreve, segundo o Guia PMBOOK, a natureza dos 47 processos de gerenciamento, em termos da integração entre os processos, suas interações e objetivos,

agrupados em cincos categorias chamados grupo de processos que são:

Iniciação – São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase

por meio da obtenção de autorização para iniciar;

Planejamento – Processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os

objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os

quais o projeto foi criado;

Execução – Processos realizados para executar o trabalho definido no plano degerenciamento do projeto para satisfazer as especificações de mesmo;

Monitoramento e controle – Processos necessários para acompanhar, revisar e regular

o processo e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão

necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;

Encerramento – Processos executados para finalizar todas as atividades de todos os

grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase.

Os cinco grupos de processos independem de áreas de aplicação ou especialização do

setor, pois individualmente são iterados antes da conclusão do projeto que podem ser dentro de um

grupo ou entre eles. Isso varia de um projeto para o outro e podem ou não ser executadas em uma


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ordem específica. A Figura 2, fornece um resumo geral do fluxo básico e das interações entre os

grupos de processos e as partes interessadas específicas.

Figura 2 – Interações entre grupos de processos (PMI 2008)

Ainda o guia mostra que os 47 processos de gerenciamento também são também

agrupados em 10 áreas de conhecimento distintas. Uma área de conhecimento representa um conjunto

completo de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional, campo de

gerenciamento de projetos, ou uma área de especialização. Essas áreas de conhecimento são:

Gerenciamento da integração do projeto, Gerenciamento do escopo do projeto, Gerenciamento do

tempo do projeto, Gerenciamento dos custos do projeto, Gerenciamento da qualidade do projeto,

Gerenciamento dos recursos humanos do projeto, Gerenciamento das comunicações do projeto,

Gerenciamento dos riscos do projeto, Gerenciamento das aquisições do projeto e Gerenciamento das

partes interessadas do projeto. Cada área de conhecimento se integra com os cinco grupos de

processos, isto pode ser observado na figura 3, onde mostra o mapeamento dos 47 processos de

gerenciamento de projetos nos 5 grupos de processos e nas 10 áreas de conhecimento.


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Figura 3 – Grupo de processos x Área de conhecimento (PMI 2008)


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4. IBM EXEMPLO DE INOVAÇÃO EM MODELOS DE NEGÓCIOS

4.1 A EMPRESA

A International Business Machines (IBM) é uma empresa dos Estados Unidos que

atua na área da Tecnologia da Informação Internet. Atualmente as atividades da IBM se

estendem hoje por mais de 150 países. Com fábricas em 15 diferentes países, que estão

integradas aos laboratórios de desenvolvimento na França, Alemanha, Espanha, Itália,

Holanda, Suécia, Inglaterra, Brasil, Argentina, Colômbia, México, Canadá, Austrália e Japão.

São 29 laboratórios de desenvolvimento que, juntamente com os 5 dos centros de

pesquisa pura onde são realizadas as mais sofisticadas pesquisas tecnológicas. Isto torna aIBM em uma das principais empresas que investe em pesquisa e desenvolvimento mantendo-

se na liderança do ranking de publicação de patentes há mais de 16 anos consecutivos.

4.2 A IBM DAS MAQUINAS A DIFUSÃO DE SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DIGITAL

A IBM tem uma história contínua de ondas disruptivas de inovação que mudaram

radicalmente a forma como as pessoas vivem. Segundo a IBM ( ano), a pré existência daempresa começa com o invento do estatístico Herman Hollerith, no final do século XIX, que

criou diversas maquinas elétricas para soma e contagem de dados, isto por intermédio de

perfurações adequadamente distribuídas em fita de papel.

Hollerith criou a Tabulating Machine Company (TMC) e introduziu inovações em

sua descoberta, trocou a fita de papel por cartões, estes viriam a ser o elemento básico das

máquinas de processamento de dados de algumas décadas atrás. Por sugestão do banqueiro

Chales R. Flint, em 1911, a TMC se fundiu com a International Time Recording Co.fabricante de registradores mecânicos de tempo, e a Computing Scale Co. de instrumentos de

aferição de peso, formando-se então a Computing Tabulating Recording Co. (CTR) - gerida

pela presidência de Thomas J. Watson – a qual alguns anos depois mudou seu nome para

INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES ( IBM).

A empresa trabalha desde o inicio com a cultura da visão de futuro e de práticas

de gestão motivada em pesquisas e valores fundamentais, tem o negócio de inovação lado a

lado com a inovação social, isto é, a IBM promove a diversidade e filantropia corporativa em

suas políticas.


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Em 1944, a IBM cria a Watson Scientific Laboratório de Computação na

Universidade de Columbia, no qual foi o primeiro laboratório IBM totalmente dedicada à

ciência pura, marcando o início mundial na classe de pesquisa científica da IBM. Fato que

comprova a visão de futuro da organização, com a premissa de altos invertimentos em

pesquisa e desenvolvimento. Já em 1946, a empresa anuncia a 603 Multiplicador Eletrônico e

uma máquina de escrever elétrica chinesa com caracteres ideográficos.

O foco em tecnologias de produtos manufaturados foi mantido até 1952, quando

surgiram na IBM as fundações da computação moderna e a empresa foi redirecionada para as

tecnologias computacionais eletrônicas. As quais estão a linguagem computacional

FORTRAN e as máquinas RAMAC, que utilizava um conjunto de discos rígidos magnéticos

com capacidade de cinco megabytes cada. Entre 1964 e 1970, ocorreu o desenvolvimento darevolucionária família de mainframes System 360. Com o auxílio da IBM, a computação se

tornou pessoal na década de 1980, que criou normas que legitimam o PC, transformando-o de

um dispositivo de amadores em uma ferramenta indispensável da vida moderna. A empresa

também continua a empurrar as fronteiras da descoberta científica, com cinco pesquisadores

da IBM que compartilham três Prêmios Nobel de Física. No entanto, apesar de sua

profundidade e amplitude de inovação, no final da década de 1980 IBM encontra-se atirado ao

tumulto pelas próprias revoluções que ajudaram a lançar no mercado, iniciando uma recessãoe período de agitação para a empresa que vai persistir na década seguinte.

Entrando a década de 1990, a IBM enfrenta seus desafios estratégicos mais

significativos, devido ao seu principal produto de vendas se tornar um commodity, ou seja, o

computador pessoal passou a ser produzido por diversas empresas fato que fez os

consumidores avaliarem o produto como função do seu mercado no todo. Então a

organização direcionou o foco para novos negócios de maior crescimento, principalmente em

serviços, sistemas inteligentes e softwares, remodelando-se fundamentalmente a sua cultura para se focar no cliente e ser mais ágil e colaborativo. Esta transformação coincide com o

advento da Internet, e IBM é pioneira em ajudar os clientes a capitalizar sobre as novas

possibilidades da computação em rede global que ela chamou de "e-business".

No ano de 2004, a IBM se desfez de toda divisão de computadores e impressoras,

vendendo essa para a companhia chinesa Lenovo, ficando definidamente focada só em

consultorias e softwares. Assim IBM agora guia seus negócios pela visão de que a tecnologia

pode e deve ser usada para criar um planeta mais inteligente, onde quase tudo poder estar

digitalmente interconectado. A interconexão permitirá a aplicação de inteligência em qualquer

sistema, modo de trabalho ou processo de produção. Isso é o que a IBM denomina Smarter


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Planet , um dos seus principais alicerces estratégicos, disponibilizando a tecnologia a custos

cada vez mais baixos.

4.3 ANALISE DA METODOLOGIA IBM

Como visto anteriormente, desde sua fundação a IBM sempre foi uma empresa

que investiu pesado em pesquisa e desenvolvimento, este é um dos motivos que a manteve

lider no ramo de TI ao longo de sua existência. A mudança do ramo de negócio da

organização, de produtos manufaturados para softwares (SW) e o novo conceito Smarter

Planet , fez com que ela adota-se uma metodologia ágil para desenvolvimento de SW.

Segundo o que diz STEFFEN (2015), a Metodologia Ágil é um novo olhar naforma de gerir e desenvolver um Software, o qual utiliza um enfoque de planejamento e

execução iterativa e incremental voltado para processos fundamentados na experiência, que

divide o problema em produtos menores e que visa entregar software funcionando

regularmente. Assim, aproxima e aumenta a colaboração do time de desenvolvimento com os

experts de negócios, a comunicação face à face, reduz os riscos associados as incertezas dos

projetos, abraça e responde as mudanças com uma configuração mais rápida e natural e

produzindo a satisfação final dos clientes por intermédio da adoção de práticas de gestão e deengenharia de software com foco nos valores e princípios do Lean e do Agile, resumindo, seu

principal objetivo é entregar o produto que o cliente realmente deseja e que será útil e com

qualidade.

Os princípios do Agile são:

A prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de

software com valor agregado;

Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente nodesenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando

vantagem competitiva para o cliente;

Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos

meses, com preferência à menor escala de tempo;

Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em

conjunto por todo o projeto;

Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e osuporte necessário e confie neles para fazer o trabalho;


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O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para e entre uma

equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face;

Software funcionando é a medida primária de progresso;

Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os

patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um

ritmo constante indefinidamente;

Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade;

Simplicidade na arte de maximizar a quantidade de trabalho não realizado é

essencial;

As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-

organizáveis;

Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e

então refina e ajusta seu comportamento de acordo.

Estes princípios torna desenvolvimento iterativo, o que permite uma compreensão

crescente do problema através de refinamentos sucessivos que nos aproxima da solução. Esta

aproximação permite maior flexibilidade para acomodar novos requisitos ou mudanças táticas

nos objetivos do negócio além de identificar riscos antecipadamente. Então a metodologia

ágil, promove a integração constante entre os interessados ( stakeholders) e a equipe da

empresa, cliente e parceiros – para que as expectativas e necessidades fossem atendidas.

Também afirma a mesma visão do projeto e o acompanhamento de seu desenvolvimento por

parte de todos os membros da equipe, e ainda contribui para o posicionamento da empresa no

mercado, com mais um diferencial competitivo.

O Agile pode ser visto melhor no conceito Smarter Planet que vem sendo

desenvolvido pela IBM em parceria com empresas, cidades e comunidades do mundo inteiro,

cujo objetivo é equipar seus clientes para que eles também se tornem melhores no que fazem para seus próprios clientes, a partir de uma infusão de inteligência digital em sistemas de

análise, tecnologia móvel, negócios sociais e computação na nuvem. Sua abordagem baseada

em 13 diferentes áreas industriais (água, cidades, combustíveis, educação, energia, ferrovias,

governo, prédios, saúde, segurança, telecomunicações, trânsito e varejo), uma vez que cada

setor enfrenta um conjunto distinto de desafios e oportunidades. Isso significa ajudar um

grupo hospitalar a oferecer melhores cuidados de saúde, um governo local a aliviar o

congestionamento, ou uma cadeia de varejo a executar uma campanha de sucesso. Um dossubstratos do Smarter Planet é o Smarter Cities, que está gerando possibilidades de usar


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tecnologias para minimizar problemas em setores que são desafios para a sociedade, como

congestionamentos, necessidade de melhoria nas redes elétricas, conservação de água potável,

distribuição de alimentos, serviços de saúde, segurança e educação.

A agilidade na execução dos projetos dos contidos no conceito da IBM deve-se ao

entregar os softwares em versões não finalizadas para que os clientes possam testa-los, e

relatar o que pode mudar para aperfeiçoar o mesmo, devido a suas experiências ao utiliza-lo.

Este é um dos pontos que difere das metodologias tradicionais, quais a abordagem principal é

prazo, custo e escopo. Na tabela abaixo pode-se observar melhor as diferenças de abordagem.

Tabela 2

Comparativo Geral da Abordagem Tradicional com a Ágil

Abordagem Tradicional Abordagem Ágil Preditivo: detalhar o que ainda não é bem

conhecido

Adaptativo: conhecer problema e resolver o

crítico primeiro

Rígido: seguir especificação predefinida, a

qualquer custo

Flexível: adaptar-se a requisitos atuais, que

podem mudar

Burocrático: controlar sempre, para alcançar

objetivo planejado

Simplista: fazer algo simples de imediato e

alterar se necessário

Orientado a processos: segui-los possibilita

garantir a qualidade

Orientado a pessoas: motivadas

comprometidas e produtivasDocumentação gera confiança Comunicação gera confiança

Sucesso = entregar o planejado Sucesso = entregar o desejado

Gerência = “comando-e-controle” voltado

para trabalho em massa, ênfase: papel do

gerente, com planejamento e disciplina fortes

Gerência = liderança/orientação

trabalhadores do conhecimento, ênfase:

criatividade, flexibilidade e atenção às

pessoas

Desenvolvedor hábil (variedade) Desenvolvedor ágil (colaborador)

Cliente pouco envolvido Cliente comprometido (autonomia)Requisitos conhecidos, estáveis Requisitos emergentes, mutáveis

Retrabalho/reestruturação caro Retrabalho/reestruturação barata

Planejamento direciona os resultados

(incentiva controlar)

Resultados direcionam o planejamento

(incentiva mudar)

Conjunto de processos, com metodologia

definida

Conjunto de valores, com atitudes e

princípios definidos

Premia a garantia da qualidade Premia o valor rápido obtido

Foco: grandes projetos ou os com restrições deconfiabilidade, planej. estratégico / priorização

(exigem mais formalismo)

Foco: projetos de natureza exploratória einovadores, com equipes pequenas/médias

(exigem maior adaptação)


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Objetivo: controlar, em busca de alcançar o

objetivo planejado (tempo, orçamento, escopo)

Objetivo: simplificar o processo de

desenvolvimento, minimizando e

dinamizando tarefas e artefatos

Fonte: GRANDO (2015)Apesar da empresa utiliza uma metodologia ágil para o desenvolvimento dos

softwares, mas também utiliza uma abordagem tradicional para documentação e firmar

parcerias. Segundo o CNI (2013), a escolha do modelo para cada parceria depende do

domínio que a IBM possui na tecnologia a ser aplicada em cada parceria. Quando possui

tecnologias em nível avançado de desenvolvimento, realiza parcerias com o objetivo de testar

a tecnologia na empresa parceira. A empresa assume o risco de estar testando a tecnologia,

mas, por outro lado, pode ser um first adopter e isso lhe proporcionará vantagenscompetitivas. Mas, se o desafio tecnológico for maior, a parceria ocorre dividindo mais os

riscos de desenvolvimento, com investimento financeiro de ambas as partes, por exemplo.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme se pode constatar na pesquisa, que a inovação em modelo de negócio é

bastante abrangente e envolve todos os aspectos de uma empresa desde a criação de valor,

estrutura de geração de receita, relacionamento com o consumidor e arranjo da cadeia e do

sistema de valor para entregar o valor proposto. Em outras palavras a inovação do modelo de

negócio pode consistir numa alteração no complexo arranjo dos recursos, por uma ação

disruptiva. Nesse sentido, a discussão principal acerca do planejamento da inovação em

modelos de negócio está na sua capacidade de gerar inovações em valor, em novas propostas

de geração de receita ou relacionamento com o consumidor, permitindo ganhos

extraordinários em alguma medida.

É o que se observou na IBM, que tem uma tendência disruptiva desde sua criação,

a qual sempre trabalhou para gerar inovações tecnológicas em produtos ou serviços capazes

de derrubar uma tecnologia já preestabelecida no mercado. A empresa investiu em pesquisas

cientificas e firmou parcerias com instituições educacionais e governamentais, possibilitando

mudanças nos negócios da empresa sempre que a concorrência apertava e as vendas

despencavam. Fato, que quando começou a ter dificuldades com a venda de computadores no

final da década de 80, ela direcionou seu foco para a consultoria e desenvolvimento softwares.

Mas essa mudança de negócio só foi efetivada em 2004, quando vendeu a divisão de

computadores, ou seja, o novo interesse demorou mais de 14 anos para ter concretizado.


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Outro ponto que foi percebido, é que para IBM passar de uma empresa de

manufaturados para uma de consultoria e softwares, que mudar sua metodologia para

desenvolvimento de produtos, da tradicional para a ágil, pois novo foco é o cliente. Nesse

sentido, a metodologias ágeis vem ganhado força nas empresas, dentre elas o design thinking ,

pois imerge nas experiências dos futuros usuários, o que aumenta a criatividade para inovar,

assim facilitando o desenvolvimento dos projetos destinados a eles. Ao mesmo tempo, o

gestor de projetos não deve abandonar as praticas do guia PMBOOK, as quais definirão

outros aspectos importantes para o projeto, como fornecedores, custos e orçamentação por

exemplo. Então o design thinking deve ser usado como uma ferramenta complementar no

gerenciamento de projetos para obter a inovação em modelos de negócios.

Percebe-se que é importante que seja aprofundada a partir desta pesquisa qual é amelhor forma de conciliar o design thinking e o guia PMBOOK para a concepção do

momento de mudar estratégias e capitar as oportunidades, inovando assim seus modelos de

negócios.

REFERÊNCIAS

Bes, Fernando Trias de; Kotler, Philip. A Bíblia da Inovação - Princípios Fundamentais

Para Levar a Cultura da Inovação Contínua Às Organizações. São Paulo, SP: Lua dePapel, 2011.

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