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FACULDADE TECSOMA
Bacharelado em Administração de Empresas
Vilmar da Mota Braga
A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA EMPRESA OLARIA SM
LTDA
Paracatu
2013
Vilmar da Mota Braga
A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA EMPRESA OLARIA SM
LTDA
Projeto apresentado para formação em Bacharelado em Administração de Empresas da Faculdade Tecsoma, como requesito de aprovação na disciplina metodologia do estágio.
Orientador: ADM. Ana Maria de Andrade Silva
Paracatu
2013
Braga, Vilmar da Mota, 2013
A importância do Recrutamento e Seleção na Empresa Olaria SM Ltda. / Vilmar da Mota Braga. - Paracatu: Faculdade Tecsoma, 2013.
92 p. Orientador: Adm. Prof. Ana Maria de Andrade Silva Monografia (Bacharelado) - Faculdade Tecsoma - FATEC, Paracatu -
Minas Gerais, Bacharelado em Administração de Empresas.
1. Recursos humanos. 2. Recrutamento 3. Seleção. I. Silva, Ana Maria de Andrade. II. Faculdade Tecsoma de Paracatu, MG. III. Título. CDU: 658.3
Vilmar da Mota Braga
A IMPORTÂNCIA DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA EMPRESA OLARIA SM
LTDA
Trabalho apresentado ao curso de Bacharelado em Administração de Empresas da Faculdade Tecsoma.
___________________________________________________
Msc. Fernando Antônio Antunes
Coordenador do Curso de Administração
____________________________________________________
Esp. Ana Maria de Andrade Silva
Professora Orientadora Teórica
______________________________________________________
Esp. Geraldo Benedito Batista de Oliveira
Professor Orientador Metodológico
Paracatu, 06 de dezembro de 2013.
À minha família pela compreensão,
e a Deus e meus pais por me tornar
a pessoa que sou.
AGRADECIMENTOS
A todos que de uma maneira ou de outra contribuíram para que eu pudesse
estar aqui, fica aqui minha sincera gratidão, especialmente:
À minha família na pessoa de minha esposa, por suportar minha ausência
constante a qual fiz passar;
Aos meus colegas pela companhia e pelas experiências vividas;
Aos professores pelo tempo dedicado a nos ensinar, meu muito obrigado.
"você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais
maravilhoso do mundo... mas é necessário ter pessoas para
transformar seu sonho em realidade". (WALT DISNEY).
RESUMO
Um dos grandes problemas ou desafios que as empresas enfretam no dia a dia, é
buscar e alocar colaboradores cada vez mais qualificados e adequados ao cargo.
Na busca pelo sucesso e com um mercado cada vez mais competitivo, as empresas
estão procurando profissionais que atendam suas necessidades empresarias e até
mesmo individuais, profissionais que são flexíveis e adapte as mudanças na
empresa. O processo de recrutamento e seleção de pessoas busca agregar as
pessoas, as quais vão manter o funcionamento da empresa. Se o recrutamento de
pessoas não esta sendo bem utilizado, leva custos a empresa. O sistema de
Rrecursos Humanos da empresa tem a função de fazer o recrutamento e seleção de
pessoal, como também de contratar e alocar o funcionário na empresa deixando-o
mais adaptado possível com os processos da empresa. Levando a desempenhar
suas funções e qualificando-o na conduta da ética e da moral. Este trabalho de
estudo de caso teve por finalidade mostrar o quanto é importante os processos de
recrutamento e seleção de pessoal para a empresa, mostando suas vantagens e
desvantagens ao não segmento das técnicas.
Palavras chaves: Recursos humanos. 2. Recrutamento de pessoal. 3 Seleção de
pessoas.
ABSTRACT
One the major problems or challengers that companies enfretan in everyday life, is
to seek anda allocate increasingly qualified and suitable for the office employees. In
the quest dor success and an increasingly competitive market, companies are
looking for profissionals who meet thier entrepreneurial needs and even individual
profissionals who are flexibleand adapt to changes in the company. The recruitment
and selection of people seeks to add people, which will keep the company's
operation. If the recruitment of people not being well used, leads the company costs.
The company's HR system has the function of maket the recruitment and selection
the personnel, as well as to hire and allocate the employee leaving the company best
suited to the company's procceses. Leading perform their functions and calling it in
the conduct of ethics and morals. This case the study work aimed to show how
important the proccess the recruitment and selection of personnel for the company is
demonstrating its advantages and disadvantages to not thread techniques.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma da empresa ................................................................. 30
Figura 2 – Processo e subprocessos de ARH ..................................................... 42
Figura 3 – Pirâmide das Necessidades de Maslow e Teoria dos dois fatores .... 53
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Cronograma ....................................................................................... 35
Quadro 2 – Fenômenos externos e internos das causas de rotatividade ............. 60
Quadro 3 – Fórmula de cálculo do tournover ........................................................ 61
Quadro 4 – Custos de reposição em função da rotatividade ................................ 63
Quadro 5 – Demonstração do índice de rotatividade da empresa ........................ 82
Quadro 6 – Plano de ação ..................................................................................... 82
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Recursos humanos ............................................................................ 35
Tabela 2 – Recursos materiais ............................................................................. 35
Tabela 3 – Recursos financeiros .......................................................................... 36
Tabela 4 – Total dos recursos .............................................................................. 36
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Tempo de trabalho na empresa ....................................................... 70
Gráfico 2 – Escolaridade dos funcionários ......................................................... 71
Gráfico 3 – Carga horária de trabalho ................................................................ 71
Gráfico 4 – Conhece seu cargo na empresa ...................................................... 72
Gráfico 5 – Conhecimento sobre o desempenho da função na empresa ........... 73
Gráfico 6 – Salário Compatível com a Função ................................................... 73
Gráfico 7 – Incentivo para aumentar a produtividade ......................................... 74
Gráfico 8 – Ambiente da produção ..................................................................... 74
Gráfico 9 – Instalações do local de trabalho na empresa ................................... 75
Gráfico 10 – Comunicação na empresa ............................................................... 75
Gráfico 11 – Acesso à gerência para assuntos de interesse ................................ 76
Gráfico 12 – Trocaria de emprego por salário igual .............................................. 77
Gráfico 13 – Existência de conflitos na empresa .................................................. 77
Gráfico 14 – A Empresa valoriza a pessoa humana ............................................. 78
Gráfico 15 – Principal causa da desmotivação na empresa ................................. 79
Gráfico 16 – Como a equipe se encontra no trabalho ............................................ 80
Gráfico 17 – Princiapal motivo da falta ou desligamento da empresa .................... 81
LISTA DE ABREVIATURAS
ARH Administração de Recursos Humanos
CHA Conhecimento, Habilidades e Atitudes
RH Recursos Humanos
T&D Treinamento e desenvolvimento
SUMÁRIO
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA ............................................................... 29 1.1 Razão social ..................................................................................................... 29 1.2 Nome fantasia .................................................................................................. 29 1.3 Endereço .......................................................................................................... 29 1.4 CNPJ ................................................................................................................. 29 1.5 Inscrição Estadual ........................................................................................... 29 1.6 Quadro societário ............................................................................................ 29 1.7 Capital social ................................................................................................... 29 1.8 Orgonograma ................................................................................................... 30 1.9 Objetivos sociais da empresa ........................................................................ 30 1.10 Missão da empresa ....................................................................................... 30 1.11 Valores da Empresa ...................................................................................... 30 1.12 Visão da empresa .......................................................................................... 31 1.13 Público alvo da empresa .............................................................................. 31 2 DADOS DO ESTÁGIO ......................................................................................... 32 2.1 Professor coordenador do estágio ................................................................ 32 2.2 Professor orientador teórico .......................................................................... 32 2.3 Professor orientador metadológico ............................................................... 32 2.4 Supervisor de estágio na empresa ................................................................ 32 2.5 Área de conhecimento do estágio ................................................................. 32 3 PROJETO MONOGRÁFICO ................................................................................ 33 3.1 Título ................................................................................................................. 33 3.2 Tema ................................................................................................................. 33 3.3 Objetivos .......................................................................................................... 33 3.3.1 Objetivo geral ............................................................................................... 33 3.3.2 Objetivos especifícos ................................................................................... 33 3.4 Problematização .............................................................................................. 33 3.4.1 Hipótese ........................................................................................................ 34 3.5 Resultados esperados .................................................................................... 34 3.6 Metodologia ..................................................................................................... 34 3.7 Cronograna ...................................................................................................... 35 3.8 Recursos .......................................................................................................... 36 3.8.1 Recursos humanos ...................................................................................... 36 3.8.2 Recursos materiais ...................................................................................... 36 3.8.3 Recursos financeiros ................................................................................... 37 3.8.4 Valor total dos recursos .............................................................................. 37 4 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 38 5 GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................... 40 5.1 Histórico de gestão de pessoas ..................................................................... 40 5.2 Processos da gestão de pessoas .................................................................. 41 5.3 Definição e descrição de cargo e salário ...................................................... 43 5.4 Recrutamento de pessoas .............................................................................. 45 5.4.1 Técnicas de recrutamento ........................................................................... 46
5.5 Aplicar pessoas ............................................................................................... 48 5.4.1 Técnicas de seleção ..................................................................................... 49 5.6 Aplicar pessoas ............................................................................................... 50 5.7 Desenvolver pessoas ...................................................................................... 51 5.7.1 Motivação ...................................................................................................... 52 5.7.2 Desempenho ................................................................................................. 55 5.7.2.1 Avaliação de desempenho do empregado .............................................. 56 5.7.2.2 Avaliação de desempenho do supervisor ............................................... 56 5.7.2.3 Avaliação de desempenho do grupo ....................................................... 56 5.7.2.4 Avaliação de desempenho do setor ........................................................ 57 5.7.2.5 Avaliação de desempenho do departamento ......................................... 57 5.7.2.6 Avaliação de desempenho da organização ............................................ 57 5.7.3 Recompensas ............................................................................................... 57 5.7 Gestão de competências ................................................................................ 58 5.8 Tournover ........................................................................................................ 60 5.9 Clima organizacional ....................................................................................... 64 6 ESTUDO DE CASO NA OLARIA SM LTDA ....................................................... 66 6.1 Histórico da empresa ...................................................................................... 66 6.2 Metodologia ..................................................................................................... 67 6.3 Gestão de pessoas na empresa Olaria SM Ltda ........................................... 67 6.4 Fechamento da análise ................................................................................... 69 6.5 Descrição da amostra e instrumentos para coleta de dados ...................... 69 6.6 Diagnóstico do questionário clima organizacional ...................................... 70 6.7 Diagnóstico do Questionário motivação ....................................................... 78 6.8 Levantamento da rotatividade de pessoal (tournover) dentro da empresa em estudo .............................................................................................................. 81 6.9 Plano de ação .................................................................................................. 82 7 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 84 REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 86 APÊNDICES ........................................................................................................... 89 Apêndice A – Questionário aos funcionários sobre pesquisa organizacional 90 Apêndice B – Questionário aos funcionários da área de produção ................. 92
29
1 INFORMAÇÕES SOBRE A EMPRESA
1.1 Razão social
Olaria SM Ltda - ME
1.2 Nome fantasia
Cerâmica Barro Forte
1.3 Endereço
Rua Buritis n. 94 - Parque das Andorinhas
1.4 CNPJ
07.318.261/0001-01
1.5 Inscrição Estadual
3633194140001
1.6 Quadro societário
• José Eduardo Simões Mendonça Júnior - Sócio-Administrador - 50%
• Bernardo Simões Mendonça - Sócio - 50%
1.7 Capital social
R$ 30.000,00 (trinta mil reais)
30
1.8 Orgonograma
Figura 1 – Organograma da empresa
Fonte: Dados coletados na própria empresa
Nota: Elaborado pelo autor
1.9 Objetivos sociais da empresa
A empresa tem como objetivo produzir produtos, os quais seus processos não
degrade o meio ambiente, mantendo assim a sustentabilidade organizacional e do
meio.
1.10 Missão da empresa
Produzir materiais de qualidade que atendem ao cliente, respeitando o meio e
ser referência no segmento.
1.11 Valores da Empresa
Crescer respeitando as pessoas e meio ambiente, buscando qualidade e
realizando o sonho das pessoas.
DIRETOR
ADMINISTRATIVO VENDA PRODUÇÃO EXPEDIÇÃO
ADMINISTRADOR
31
1.12 Visão da empresa
Ser líder de mercado com qualidade e atendimento, ser referência no seu
segmento e a primeira a produzir na região com selo de qualidade.
1.13 Público alvo da empresa
O público alvo da empresa está localizado na cidade de João Pinheiro,
Paracatu, Cristalina em Góias e Distrito Federal. Sendo lojas e alguns distribuidores
além de qualquer cliente que está precisando do produto da empresa.
32
2 DADOS DO ESTÁGIO
2.1 Professor coordenador do estágio
Prof. ADM. Msc. Fernando Antônio Antunes
2.2 Professor orientador teórico
Prof. ADM. Especialista Ana Maria de Andrade Silva
2.3 Professor orientador metadológico
Prof. Especialista Geraldo Benedito Batista de Oliveira
2.4 Supervisor de estágio na empresa
José Eduardo Simões Mendonça Júnior
2.5 Área de conhecimento do estágio
Administrativa – Recursos Humanos
33
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
A importância do processo de recrutamento e seleção na empresa Olaria SM
3.2 Tema
Recursos Humanos
3.3 Objetivos
3.3.1 Objetivo geral
Mensurar o quanto é importante a empresa fazer um processo de
recrutamento e seleção de acordo com suas necessidades.
3.3.2 Objetivos especifícos
• Analisar os processos e analisar implantações referentes ao recrutamento e
seleção;
• mensurar o tournover;
• realizar um pesquisa de clima organizacional e motivacional.
3.4 Problematização
A empresa Olaria SM está com dificuldades em alocar funcionários de acordo
com sua necessidade, gerando um alto custo com a rotatividade, falta de
comunicação entre setores, perdendo com isso qualidade tanto de serviço como de
produto.
Há viabilidade na implantação de um processo de recrutamento e seleção na
empresa afim de obter uma maior produtividade com menor custo?
34
3.4.1 Hipótese
Rever os processos de recrutamento e seleção de pessoas, sugerindo a
administração da empresa, a implantação do processo a fim de reduzir os custos
relacionados a rotatividade.
3.5 Resultados esperados
• baixar os custos relacionados a tournover.
• ter colaboradores qualificados e com experiências de acordo com as funções.
• obter resultados de trabalho positivo com qualidade e lucratividade.
3.6 Metodologia
A metodologia utilizada neste projeto, a fim de ter sustentação na proposta, é
o levantamento de dados. Utilizando pesquisa exploratória e bibliográficas, artigos e
meios eletrônicos para ter embasamento teórico. Além de prôpor à empresa auxílio
de um consultor para acompanhar as mudanças que possa ter.
Para Cervo, Bervin e Silva (2007) a pesquisa exploratória restringe-se a
definir objetivos e buscar mais informações sobre determinado assunto de estudo.
Tais estudo têm por objetivo familiarizar-se com o fenômeno ou obter uma nova
percepção dele e descobrir novas ideias. Bem como realiza descrições precisas da
situação e quer descobrir as relações existentes entre seus elementos
componentes. Esse tipo de pesquisa requer um planejamento bastante flexível para
possibilitar a consideração dos mais diversos aspectos de um problema ou de uma
situação.
Já na pesquisa bibliográfica Marconi e Lakatos (2010, p. 166) diz:
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc., até meios de comunicação oral: rádio, gravações em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer gravadas.
35
Tudo para que se tenha o melhor planejamento a respeito da real
necessidade da empresa no processo de recrutamento e seleção de pessoas com
método e objetivo de produtividade e qualidade de produto.
Segundo Marconi e Lakatos (2010, p. 65):
[...] método é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos e verdadeiros - traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.
O método utilizado foi a entrevista com os colaboradores, a fim de se ter o
conhecimento acerca deles individualmente, e se ter o grau de conhecimento e o
quanto estão dispostos com a empresa, ou seja, estão comprometidos. A entrevista
foi direcionada a obter o máximo de informação. Segundo Cervo, Bervin e Silva
(2007), a entrevista não é uma simples conversa. É uma conversa orientada para
um objetivo definido: recolher, por meio do interrogatório do informante, dados.
Outro método utilizado foi um questionário fechado a fim de obter uma
resposta mais precisa. Ainda de acordo com os autores Cervo, Bervian e Silva
(2007) o questionário se refere a um meio de obter respostas às questões por uma
fórmula que o próprio informante preenche.
De posse destas informações, verificou se estão de acordo o objetivo da
empresa.
3.7 Cronograna
Quadro 1 – Cronograma
Atividades
Ano 2013
Fev
Mar
Ab
r
Mai
o
Jun
Jul
Ag
o
Set
Ou
t
No
v
Dez
Escolha do tema X
Leitura X X X X X X X X X X
Elaboraçãodo projeto X X X X X X X X X
Coleta de dados X X X X X X X X
Análise X X X X
Redação do relatório X X X X
Redação final X X
Fonte: Elaborado pelo autor
36
3.8 Recursos
3.8.1 Recursos humanos
Tabela 1 – Recursos humanos
ATIVIDADE RESPONSÁVEL CUSTO R$
Orientador do Projeto Prof. Fernando A. Antunes 0,00
Orientador Metadológico Prof. Geraldo B. B. de Oliveira 0,00
Orientador do Estágio José Eduardo S. Mendonça Júnior 0,00
Elaboração do Projeto Vilmar da Mota Braga 0,00
Fonte: Elaborado pelo autor
Os recursos humanos se traduziu na dedidação e esforço destas pessoas
envolvidas, agregados à instrução e colaboração deste projeto, afim de ter o melhor
resultado.
3.8.2 Recursos materiais
Tabela 2 – Recursos materiais
QUANT. PRODUTOS CUSTO UNIT. R$ TOTAL R$
01 Pct folha A4 13,00 13,00
02 Pastas Suspensas 1,00 2,00
01 Pen Drive 28,00 28,00
Despesas Diversas 100,00 100,00
Total 43,00
Fonte: Elaborado pelo autor
Recursos materiais foram os recursos gastos na elaboração deste projeto.
37
3.8.3 Recursos financeiros
Tabela 3 – Recursos financeiros
Quant. Produtos Valor unit. (R$) Valor total (R$)
10 meses Internet 30,00 300,00
50 Litros Combustível 3,09 154,50
03 Unid. Recarga de cartuchos 10,00 30,00
Total 474,50
Fonte: Elaborado pelo autor
Demanda orçamentária a fim de concluir o projeto.
3.8.4 Valor total dos recursos
Tabela 4 – Total dos recursos
Setores Valor total (R$)
Recursos humanos 0,00
Recursos de materiais 143,00
Recursos de financeiros 474,50
Total geral 617,50
Fonte: Elaborado pelo autor
38
4 INTRODUÇÃO
Com um alto custo variável em relação à rotatividade de funcionários devido
a uma má seleção, espera-se mostrar um avanço na qualidade e resultado de um
trabalho, o qual a única mudança será fazer um processo de recrutamento e seleção
de acordo com as necessidades da empresa.
Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos profissionais. Essa necessidade que, origina-se por motivos diversos, é expressa ou emitida formalmente, pelo requisitante da aréa [...]. (MARRAS, 2005, p.69).
Mas essa necessidade não surgiu do acaso, com a chegada das máquinas a
vapor, da eletricidade, dentre outros, alavancou no início do século XIX um
desenvolvimento nos processos de produção. E juntamente com este processo
começou a gestão de recursos. Neste período nasceu a função de chefe de pessoal,
em consequência a administração de Taylor e Fayol. (TAYLOR, 2012).
Ao longo do tempo foram surgindo as evoluções no que se diz respeito ao
trabalhador. Surge as rotinas trabalhistas e mais a frente também as escolas de
administração, onde as quais traz consigo as novas concepções sobre o tema.
Onde segundo Marras (2009, p. 58):
As grandes organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, em diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações.
Toda organização, a qual está em um processo evolutivo, tem necessidade
de se ter pessoas qualificadas. De acordo com Chiavenato (2004, p. 130):
Sem as pessoas as organizações não funcionam. Sem as pessoas, não há dinâmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas. (...) a seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Ambos o recrutamento e a seleção das pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação - portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa-, a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classificação e decisão e, portanto, restritiva e obstativa. (CHIAVENATO, 2004, p. 130).
39
Com essa evolução nos dias de hoje, levam as empresas a buscar
colaboradores mais qualificados profissionalmente onde estes se tornam essenciais
para as empresas. Por que os processos atuais exigem demandas de excelência
organizacional.
Onde Araújo e Garcia (2009), traz uma pergunta e resposta: Porque surgiu
uma realidade. Temos a exploração da informação, e paralelo a isso, temos as
organizações como um todo, com suas complexidades frente a esse avanço da
tecnologia.
40
5 GESTÃO DE PESSOAS
Este trabalho visa mostrar a evolução que a gestão de pessoas sofreu no
decorrer dos anos. Suas fases, etapas, crescimento e o avanço até hoje.
Mais expecificamente, os processos de recrutamento e seleção e suas
variáveis, fazer a mensuração dos processos de recrutamento e seleção de pessoas
e os impactos decorrentes da não utilização destes na empresa.
5.1 Histórico de gestão de pessoas
Para entender este tema, é necessário voltar à gestão de pessoas afim de
compreender a organização humana ao longo do tempo.
Onde para Marras (2009, p.58) "tudo começou com a necessidade de
'contabilizar' os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas
trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto”.
Mas essa necessidade não surgiu do acaso, com a chegada das máquinas a
vapor, da eletricidade, e outros, alavancou no início do século XIX um
desenvolvimento nos processos de produção. E juntamente com processo começou
a gestão de recursos. Neste período nasceu a função de chefe de pessoal, em
consequência ao princípios da administração científica de Taylor e a administração
clássica de Fayol. (TAYLOR, 2012).
A administração de pessoal como ficou conhecida após a década 30 trouxe
consigo uma pressão forte, como Marras (2009, p.23) diz:
Nesse novo modelo administrativo de gerir a relação entre empregados e empregadores, a função de chefe de pessoal sofre uma pressão muito forte, com uma inversão radical de seu papel. A ordem agora é preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis com as quais até o momento ninguém estava absolutamente preparado. Nem o empresário, nem o trabalhador e muito menos o chefe de pessoal.
A partir desta década, é que surge a legislação trabalhista, e os documentos
de trabalho começam a ser sistematizados. Onde Araújo e Garcia (2009, p.2)
menciona que:
A década de 30 marca definitivamente o início sistematizado e regulado por documentos legais da administração de pessoal; em outras palavras, passa a existir uma verdadeira legislação trabalhista. Por essa época, é criado o
41
Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (hoje, Ministério do Trabalho e do Emprego), que se somava aos esforços legais trabalhistas.
Neste período, tais departamentos cuidavam basicamente dos rotinas
trabalhistas, agora mais cuidadosos, porque havia as leis. Os processos de
recrutamento e seleção exigiam acompanhamentos adequados. Por um longo
período a seleção constava-se de uma prova específica e na maioria dos casos a
datilografia era exigência. Isso se deu até o final da década de 70.
Daí começou, seguindo a evolução americana a qual entusiasmou
profissionais e educadores brasileiros à transformação da atual gestão de pessoas a
partir desta década com cursos de Administração de Recursos Humanos (ARH).
Essa evolução nos levou ao próximo estágio, onde a gestão atual surgiu
como soluções para a demanda da excelência organizaional, onde muitos processos
da administração foram desmontados levandos alguns destes a tercerização, antes
considerados típicos e hoje passíveis de ser repassadas. E, assim, a aréa de
recursos humanos ganhou um novo perfil, uma nova forma de ajudar a organização
a crescer. (ARAÚJO, GARCIA, 2009).
Na atualidade, olhamos pra traz e vemos as fases na evolução do RH e suas
etapas. Marras (2011, p.11-12) coloca essas fases da seguinte maneira:
a) A fase contábil, onde os trabalhadores eram vistos sob o enfoque contábil; b) Afase legal, onde surgiu a função de chefe de pessoal o qual era centrada no acompanhamento e manutenção das recém-criadas leis trabalhistas. c) A fase tecnicista, onde implantou o modelo de gestão americano e alanvancou o RH ao status de gerencia. Onde o presidente JK implementou a indústria automobilística em nosso país. d) A fase Administrativa, onde se criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, e implementou o movimento sindical denominado "novo sindicalismo". E o cargo se passou a chamar gerente de recursos humanos. e) A fase estratégica, onde introduziu os primeiros programas de planejamento estratégico central nas organizações. Nesta fase que se registrou as primeiras preocupações ao longo prazo com os seus trabalhadores
5.2 Processos da gestão de pessoas
Os processos de gestão de pessoas, começam com objetivos de atender às
necessidades da organização, e vai além no que se refere a Maximiano (2006), a
função de recursos humanos, ou gestão de pessoas, tem como objetivos encontrar,
atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. Isso envolve atividades
que começam antes de uma pessoa ser empregada da organização e vão até
depois que a pessoa se desliga.
Verificando deste ponto de
de uma realidade que nos norteiam
nos fala:
A realidade brasileira como um todo continua marcada por uma profunda diversificação de estágios de desenvolvimentosimultaneamente com processos desde os mais arcaicos até os mais avançados, oferecendo espaço para os mais diferentes critérios de ação.
Devido a estes desenvolvimentos, as organizações começaram a perceber e
patrocinar estudos e pesquisas pa
É o que cita Marras (2009
As grandes organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, em diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizvalorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações
Dentre vários processos
são citadas várias atividades essenci
Figura 2
Sob alguns destes
monstrar a importância que tem
questão.
que começam antes de uma pessoa ser empregada da organização e vão até
depois que a pessoa se desliga.
Verificando deste ponto de vista a prerrogativa do autor, refletimos a respeito
de uma realidade que nos norteiam em nossas empresas, e Lucena (1999, p. 15)
A realidade brasileira como um todo continua marcada por uma profunda diversificação de estágios de desenvolvimentosimultaneamente com processos desde os mais arcaicos até os mais avançados, oferecendo espaço para os mais diferentes critérios de ação.
Devido a estes desenvolvimentos, as organizações começaram a perceber e
patrocinar estudos e pesquisas para que houvessem uma valorização desta gestão.
Marras (2009, p. 58):
As grandes organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, em diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações.
Dentre vários processos da gestão, os quais são trabalhados nas empresas
várias atividades essenciais e adaptações, conforme
Figura 2 – Processo e subprocessos de ARH
Fonte: CHIAVENTATO, 2004, p.14
b alguns destes tópicos deixemos de lado, simplesmente porque o foco é
monstrar a importância que tem recrutamento e seleção para a empresa
42
que começam antes de uma pessoa ser empregada da organização e vão até
vista a prerrogativa do autor, refletimos a respeito
e Lucena (1999, p. 15)
A realidade brasileira como um todo continua marcada por uma profunda diversificação de estágios de desenvolvimento, convivendo simultaneamente com processos desde os mais arcaicos até os mais avançados, oferecendo espaço para os mais diferentes critérios de ação.
Devido a estes desenvolvimentos, as organizações começaram a perceber e
ra que houvessem uma valorização desta gestão.
As grandes organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, em diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e
eram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir
gestão, os quais são trabalhados nas empresas
conforme Figura 2:
Processo e subprocessos de ARH
, simplesmente porque o foco é
para a empresa em
43
5.3 Definição e descrição de cargo e salário
Para analisar as responsabilidades e limitações nesta função do cargo em
relação às demais atividades. Onde Lacombe (2004) cita que o cargo é um conjunto
de atribuições de natureza e requisitos semelhantes e que têm responsabilidades
específicas a serem praticadas pelo seu ocupante (do cargo).
Na atividade de cargos cuida-se da análise e da avaliação de cargos,
considerando os critérios já estabelecidos a cada cargo e em relação os demais,
observando as responsabilidades e limitações para seu desempenho. Segundo
Araújo e Garcia (2009), o salário é a contraprestação em dinheiro, recebida
periodicamente pelo corpo funcional, em face de um trabalho desnvolvido num
espaço de tempo previamente definido.
Para se ter um cargo é preciso ter uma tarefa, e dentro desta tarefa ter uma
função. E essa união ou conjunto de funções similares forma-se o cargo. E Araújo e
Garcia (2009, p. 49-50), relatam o seguinte:
A tarefa é como um conjunto de elementos que requer esforço humano para determinado fim, e quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de uma pessoa, surge, então, a função. A função é definida por representar um conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem serviços de uma pessoa. Sendo assim, quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo, que passa a ser entendido também como um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.
Para definir um cargo tem que se ter a coleta de dados referente a todos os
cargos, suas características, deveres e responsabilidades, e em que estrutura será
elaborado a descrição do cargo. O profissional tem que ter o conhecimento do
empresa, sua funcionalidade, sua estrutura organizacional e seus produtos.
Esta é a fase em que se tem que ter cuidado, por se tratar do momento em
que se seleciona os princípios e os requesitos básicos do cargo, os quais vão
compor o manual. E a descrição de cargos, segundo Chiavenato é:
A descrição de cargos é o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros [...]. A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) os objetivos do cargo (por que faz). É um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos".(CHIAVENATO, 2009a, p.69).
44
Já a descrição de cargo segundo Marras (2011, p. 83):
É o processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise das funções, padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a descrição de um cargo contém
um conjunto de funções, quase sempre correlatas, que mantêm coerência com os
níveis de escolaridade e responsabilidade do seu ocupante. Um conjunto de cargos,
dispostos em sequência crescente, define uma carreira.
Obviamente a descrição do cargo também contituem planejamento, os quais
a partir da missão e da responsabilidade de cada organização, deliberar as posições
de trabalho, suas obrigações, responsabilidades e poder. Além do campo de
atuação, os requisitos profissionais e suas competências para cada cargo.
De acordo com Lucena (1999, p. 103):
As descrições de cargos seguem uma estruturação rígida, altamente padronizada, baseando-se em grupos de fatores, também padronizados, de modo a possibilitar comparações, internamente e com o mercado, visando a atribuições de valores, seja para fins de hierarquização, seja para estipular quanto vale o cargo.
A descrição de cargo contém um conjunto de funções, as quais podem ser
descritas da seguinte forma:
• título do cargo;
• descrição sumária do cargo, ou o que é exigido;
• descrição geral, onde contêm a descrição de cada serviço ser realizado;
• requisitos, é o que se exige para assumir este cargo;
• condições de trabalho, é a descrição do ambiente o qual irá prestar seu
trabalho.
Enfim, para se fazer uma descrição de cargos também leva-se em conta o
plano de salários da organização, ou seja, quanto mais complexo ou mais
responsabilidade o cargo exige, mais valioso é este cargo para a empresa.
45
5.4 Recrutamento de pessoas
Com inúmeras transformações que o mercado vem sofrendo, onde o
impacto varia de acordo com o segmento das organzações, leva o gestor a busca
no mercado pessoas que venha desempenhar papéis nas organizações. Nisso
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 167) diz que:
Esse conjunto de atividades configura, juntamente com outros, o nível operacional do processo sistêmico de gestão de pessoas. Em termos de estratégias, depende diretamente das políticas e diretrizes emanadas da alta direção da organização, as quais consideram o mercado de trabalho, os cenários, a legislação, as alternativas mais adequadas para a "procura" de pessoas e os meios de viabilizar a sua contratação.
Para que haja o processo de recrutamento de pessoal, depende da alta
direção da organização a constatação da vaga, para que se dê um aval ou liberação
do processo. E Marras (2011, p, 54) afirma que:
Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar a subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. (MARRAS, 2011, p.54).
Enfim, todos concordam que o recrutamento de pessoal é a ida ao mercado
em busca de colaboradores onde os quais possam satisfazer as necessidades das
organizações. Para se ter um recrutamento de pessoas que atenda às necessidades
das organizações, tem-se que levar em conta algumas variáveis, onde Lodi (1986, p.
16) relata que:
Em primeiro lugar estão os recursos humanos da comunidade, isto é, a qualidade e a quantidade de mão de obra disponível em determinada área. Em segunda lugar, influi no recrutamento a situação do mercado de trabalho naquele determinado momento. Ao mesmo tempo, o "status" da empresa na comunidade, isto é, as condições de competição com que ela conta para satisfazer as necessidades básicas e sociais dos trabalhadores. Em quarto lugar, o recrutamento depende das políticas de pessoal adotadas pela empresa. E finalmente, o recrutamento só pode ser considerado em confronto com a seleção, pois o rigor ou a lassidão da mesma deverão moldar o esforço do recrutamento.
Muitas empresas visando seus interesses econômico-financeiros, e sem
preocupar com os que realizam o "trabalho", e para não aumentar sua folha de
pagamento estão tercerizando algumas das atividades, onde os resultados têm
46
mostrado resultados vantajosos justificando os meios. Enfim, para Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2001, p. 168)
Qualquer que seja a sua amplitude, a tercerização afeta diretamente o processo de recrutamento e seleção de pessoal, cujas as atividades terão um volume maior ou menor em função da menor ou maior intensidade da tercerização.
Por se tratar de uma atividade considerada de meio, o departamento de
recursos humanos poderá ter suas atividades tercerizadas, como já acontece com o
recrutamento e seleção de pessoal, segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001).
Onde a mão de obra menos qualificadas (operacional) se terceariza, e as
qualificadas são retidas em seu quadro de funcionários.
Ainda de acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) o recrutamento de
pessoal constitui uma sistemática que objetiva atrair candidatos diretamente nas
fontes de recrutamento, sejam elas internas ou externas.
5.4.1 Técnicas de recrutamento
Dentre as técnicas de recrutamento, ou, fontes de recrutamento interno ou
externo ou até mesmo misto onde se usa simultaneamente os dois.
Mas o que seria recrutamento intermo? Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna
(2201, p. 169) é:
O recrutamento é interno quando a organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho (cargo) mediante o remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos (movimentação vertical), transferidos (movimento horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão funcional). O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação, bem como a integração do gestor de pessoas com os demais setores de organização.
No recrutamento interno a possibilidade de haver rotatividade (tournover) é
baixa, isso por que o recrutamento interno é uma poderosa sistemática de ascensão
a qual muitos colaboradores busca para realizar suas expectativas de promoção.
Onde se busca o oportunidade de crescimento profissional e crescimento próprio.
Segundo Marras (2011), o recrutamento interno é aquele que previlegia os próprios
recursos da empresa.
47
No entanto, Limongi-França (2002) define como a procura de candidatos
para o preenchimento de uma vaga dentro da própria organização. Seja para
previlegiar ou até mesmo preenchimento de uma vaga, o que sabemos é que o
custo de um recrutamento interno é viável pelo custo e pela valorização dos
colaboradores da organização em reconhecimento de expectativa, de realização, de
oportunidade.
Enquanto que para Snell e Bohlander (2013, p. 171) falam que: “a maioria das
companhias tentam seguir uma política de preenchimento das vagas para cargos
não inicias por meio de promoções e transferências”, e conclui:
As promoções recompensam os funcionarios pelo seu desempenho já demonstrado e visam a incentivá-los a continuarem com seus esforços; e também dão aos outros funcionários motivos para garantir que atitudes similares às que foram adotadas por eles levarão à sua promoção, melhorando, portanto, o ânimo interno das organizações.
E o recrutamento externo o que seria? Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna
(2001, p.171), "o recrutamento é externo quando a instituição procura preencher a
vaga existente com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento.
Onde tais técnicas dependem diretamente do tipo de cargo a ser preenchido".
Pode-se dizer que no recrutamento externo a objetividade é o foco. Ao
recrutar, o objetivo é um profissional graduado ou doutorado, nível superior ou nível
técnico. Para tanto, as técnicas indicadas são conforme Tachizawa, Ferreira e
Fortuna (2001):
• banco de dados ou arquivo de fichas de candidatos que se apresentaram
espontaneamente;
• apresentação de candidatos por empregados da instituição;
• cartazes ou anúncios à entrada da instituição;
• contatos com sindicatos e associações de classe; cooperação mútua com
outras instituições de ensino que atuam no mesmo setor educacional;
• anúncios em jornais, revistas, rádios, etc.;
• agências de recrutamento e seleção de pessoal; via internet através de sites
especializados em recrutamento online;
• outras formas de atração de candidatos.
Mas vale salientar que cada segmento de mercado tem suas necessidades
próprias, ou seja, atende a diferentes apelos, a diferentes expectativas e aspirações,
48
utiliza diferentes meios de comunicação e, portanto, pode ser abordado de maneiras
diferentes. (ARAÚJO; GARCIA, 2009).
Além disso, Chiavenato (1997) citado por Araújo e Garcia (2009) afirma que a
escolha de uma ou outra técnica irá influenciar e direcionar todo o processo, de
forma a colocar em risco ou não o seu sucesso, o que gera uma grande
responsabilidade para quem as define.
Enfim, a condições do mercado de trabalho também podem ajudar a
determinar quais as fontes devem ser utilizadas no processo de recrutamento; se
houver uma grande incidência de mão de obra qualificada disponível, basta apenas
ter alguns curriculuns, e se a taxa for menor, seria viável que a organização
investisse mais na divulgação desta vaga.
5.5 Seleção de pessoas
Depois de entendidas e conhecidas as técnicas de recrutamento de pessoal,
é chegada a hora de selecionar as pessoas que serão contratadas pela organização.
Mas a seleção de pessoal, o que é? e como funciona? Snell e Bohlander (2013, p.
208) salientam que:
Em conjunto com o processo de recrutamento, que se destina a ampliar o número de candidatos cujas qualificações atendam a requisitos do cargo e às necessidades da organização, a seleção é o processo de redução deste número por meio da escolha entre indivíduos com qualificações relevantes.
Conforme Marras (2011), a seleção de pessoal é uma atividade de
responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade escolher, sob
metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de
recrutamento, para o atendimento das necessidade internas da empresa.
Já Limongi-França (2002) define seleção de pessoal como a escolha do
candidato mais adequado para a organização, dentre todos os recrutados, por meio
de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados.
No processo de seleção existem várias técnicas as quais devem ser
utilizadas, mas essas técnicas variam em função da estratégia adotada pela
organização. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Essas variação
hierarquia da organização dá-se em relação do nível ocupado pelo cargo mas não é
simplesmente a experiência que conta.
49
Pode-se afirmar que os critérios de seleção de pessoal evoluíram,
acompanhando os organizações: pré-burocrático, burocrático e pós-burocrático. No
pré-burocrático, a seleção de pessoal era feita com base na amizade e relações
sociais; no burocrático, a seleção tinha como pré-requisito o treinamento ou a
formação específica; e já no pós-burocrático, a seleção incorpora como pré-requisito
o potencial do candidato. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
A seleção de pessoas é fazer e aplicar as técnicas de acordo com a
necessidade da organização em suplir determinado cargo, onde esta necessidade
esta relacionada na descrição do cargo a ser preenchido.
5.5.1 Técnicas de seleção
Com o objetivo de se obter o maior êxito na seleção de pessoal, utiliza-se
algumas técnicas, as quais mínimizam o risco em se fazer uma má seleção. Onde
segundo Limongi-França (2002, p. 67) diz:
A seleção de pessoal não pode ser feita apenas pela avaliação da experiência e do conhecimento do trabalho a ser realizada. Conhecer aspectos relacionados à personalidade do candidato é fundamental para verificar se a contratação será positiva para a empresa e para o empregado. Todos os métodos psicométricos prevêem uma margem de acerto e erro, por isso não são a expressão do futuro, mas a predição. A utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erro na escolha do candidato.
A fim de diminuir a possibilidade de erro na escolha do candidato, Limongi-
França (2002) descreve essas técnicas as quais são:
• a entrevista que é o instrumento mais importante do processo de seleção, e é
utilizada em vários momentos do processo;
• provas de conhecimento que podem ser gerais ou específicas, onde visam
avaliar o grau da cultura geral do candidato;
• testes psicológicos que são instrumentos padronizados que servem de
estímulo a determinado comportamento do examinado;
• técnicas vivenciais que exigem respostas a situações de forma que os
candidatos interajam e participem ativamente delas;
50
• avaliação de saúde onde o médico deve ter conhecimento da função para
avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se ele esta apto
para seu desempenho.(LIMONGI-FRANÇA, 2002).
Essas são algumas das técnicas mais utilizadas na seleção de pessoal. Mas
com todas essas técnicas não significa que se vai ter sucesso na seleção de
pessoal, o entrevistador precisa deixar o candidato o mais tranquilo possível, isso
para que o candidato se mostre como ele realmente é, e o entrevistador consiga
obter ao máximo suas características originais.
Segundo Snell & Bohlander (2013), o número de etapas no processo de
seleção e sua sequência irão variar, não somente com a organização, mas também
com o tipo de nível de cargos a serem preenchidos. Cada etapa deve ser avaliada
em termos de sua contribuição.
5.6 Aplicar pessoas
Para se ter um melhor posicionamento possível no mercado, vale ressaltar
como o treinamento e o desenvolvimento (T&D) estão inseridos nesses novos
tempos de competição. Por si só treinar não significa sucesso, os gestores precisam
mudar a mentalidade em relação ao T&D.
Ousadia e agilidade fazem parte do que é desejado e necessário nas
empresas, juntamente com ações empreendedoras também, com isso você
aperfeiçoa nos desafios de crescimento profissional. É o que diz Shinyashiki (1998)
citado por Araújo e Garcia (2009), o investimento em treinamento visando
desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor solução
neste processo de transformações.
As pessoas necessitam ser treinadas, preparadas para um mercado cada vez
mais complexo e exigente. E o desenvolvimento da pessoa segundo Dutra (2002) é
a capacidade para assumir atribuições e respondabilidades em níveis crescentes de
complexidade.
Muitos dos funcionários já possuem a maior parte dos CHA (conhecimento,
habilidades e atitudes) necessários para o trabalho. Enquanto outros precisam ser
treinados ou desenvolvidos para produzir o resultado que as organizações
51
procuram, "em perspectiva mais ampla, o objetivo do treinamento é contribuir para a
realização das metas gerais da empresa". (SNELL; BOHLANDER, 2013, p. 251).
É muito díficil listar todas as razões que levam qualquer empresa ao processo
de treinar e desenvolver seu pessoal. O mais comum que acontece "é fazer o que a
concorrência está fazendo", ou seja, segue um modismo de mercado sem preocupar
com as metas que a empresa deve seguir, isso quando se tem uma meta. O
resultado que se alcança com essa programação de treinamentos sem eficácia, são
desperdício de investimentos mal direcionados.
5.7 Desenvolver pessoas
Toda organização, a qual está em um processo evolutivo, tem necessidade
de se ter pessoas qualificadas.
Sem as pessoas as organizações não funcionam. Sem as pessoas, não há dinâmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas. (...) a seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Ambos o recrutamento e a seleção das pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização [...]. (CHIAVENATO, 2004, p. 130).
Com essa evolução nos dias de hoje, as empresas foram levadas a buscar
colaboradores mais qualificados profissionalmente onde estes se tornam essenciais
para as empresas. Onde elas possam aprender e se desenvolver. Mas este
desenvolvimento não é simplesmente lhes proporcionar as informações necessárias
do trabalho ou serviço, e sim proporcionar uma formação que lhe dê condições de
formar sua própria opinião e conhecimento em relação a conceitos, atitudes, etc...
O desenvolvimento pessoal representa segundo Tachizawa, Ferreira e
Fortuna (2001, p. 219) é:
O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizações. Visa à aquisição de novas habilidades e novos conhecimentos e à modificação de comportamentos e atitudes. Procura definir métodos e procedimentos que possibilitem maximizar o desempenho profissional e elevar os níveis de motivação para o trabalho. Um plano de desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria perspectivas de evolução e contribui para a melhoria dos resultados.
52
Para o processo de desenvolvimento engloba três etapas segundo
Chiavenato (2004) que são: treinamento, desenvolvimento das pessoas e o
desenvolvimento organizacional. Treinamento e desenvolvimento pessoal aprende
no nível organizacional e como as pessoas aprendem e se desenvolvem; já o
desenvolvimento organizacional está relacionado em como as empresas aprendem
e se desenvolvam com as mudanças e inovações do mercado.
Os programas de treinamento visam buscar e transmitir informações que vão
aumentar o conhecimento das pessoas, desenvolvendo habilidades e melhorando
os conhecimentos, atitudes e modificando comportamentos e conceitos levando as
pessoas a pensarem em níveis globais.
De acordo com Fleury e Oliveira (2002, p. 134) citados por Andrade (2005): "A
aprendizagem pode ser entendida como um processo de mudança provocado por
estimulos diversos e mediados por emoções que podem ou não produzir mudança
no comportamento da pessoa".
As organizações estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar o
desenvolvimento das pessoas, com isso eleva suas vantagens no mercado cada vez
mais competitivo. Ao mesmo tempo, as pessoas buscam seu desenvolvimento para
obter segurança no mercado de trabalho.
5.7.1 Motivação
A motivação definida por Araújo e Garcia (2009) é o ato de motivar, espécie
de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano.
Diante dessa definição nota-se que motivação é algo que depende somente de si
mesmo, ou seja, não existe o gênio da motivação que transforma cada um de nós.
Motivar é certamente uma missão difícil para os gestores em geral. O
processo motivacional é extremanente complexo para ser explicado. De acordo com
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a motivação resultaria da difusão de uma
visão comum, um pensamento que possa arder na mente e nos corações da equipe,
dando lhe uma razão de ser.
A motivação tanto pode ser intrínseca ou extrínseca: a intrínsica é
caracterizada pela automotivação, ou seja, a pessoal tem consigo que depende
somente dele ser motivado, ele sabe que ninguém motiva o outro, e Bergamini
53
(1997) citado por Araújo e Garcia (2009), explica que aos poucos vai se tornando
viável entender que não é possível motivar quem quer que seja, pois as pessoas
trazem dentro si expectativas pessoais que ativam ou não em determinados tipos de
busca de objetivos. Já na motivação extrínseca é a busca da motivação fora de si
mesmo, por algo, ou seja, por uma série de razões, as pessoas se sentem
motivadas ao tema “aumento de salário”, por exemplo. Daí o engano, entende-se
que a motivação é intrísica, dependendo só de si mesmo, e que não é possível ser
motivados por aumento de salário, viagens e outros, isso passa a ser recompensa,
como será visto adiante.
Maslow, em sua teoria das necessidades concebe a motivação como algo
constante, infinito e complexo, e que o homem é um animal que deseja e que
raramente alcança um estado de completa satisfação, exceto durante um curto
tempo. A medida que satisfaz um desejo, sobrevém outro, quando este é satisfeito,
surge outro ao fundo. A característica do ser humano é sempre desejar algo.
Sendo assim, os desejos possuem uma ordem de predominância, as quais
são classificadas em cinco necessidades básicas, ou como conhecemos "a
pirâmide" de Maslow.
Figura 3 – Pirâmide das Necessidades de Maslow e Teoria dos dois fatores
Fonte: BORGATTI NETO, 2001
As necessidades fisiológicas são relativas a fome, sede, sexo, ou seja, são as
necessidades primordial para o ser humano, as necessidades fisiológicas.
54
As necessidades de segurança é a busca por se ter um lugar o qual lhe
proporcione o conforto, e também abrigo de ameaças.
As necessidades sociais é a busca por afeto, de sentir estimado por alguém,
o desejo de ser querido e estabelecer relações afetivas fará o individuo buscar esses
objetivos.
As necessidades de estima ou auto-estima aparece quando as três primeiras
estão razoavelmente realizadas. As pessoas têm o desejo de ser avaliadas
positivelmente, de ser estável, de ter o respeito, além da apreciação dos demais.
As necessidades de auto-realização surge somente quando o indivíduo já
alcançou as demais necessidades. O homem busca ai seu potencial único, a
realização total é o desejo de ser, cada vez mais, o que se é, ou se que se busca.
Aproveitando essa linha de raciocínio de Maslow, Frederick Herzberg
levantou a teoria dos dois fatores, alicerçada numa pesquisa a qual se tornou
famosa entre os estudiosos da motivação. (BERGAMINI, 2008).
Conforme Borgatti Neto (2001), na teoria dos dois fatores, um deles está
relacionado com a satisfação (fatores da motivação) e o outro está relacionado com
a insatisfação (fatores higiênicos).
Os fatores higiênicos - aqueles voltados para atender às necessidades
básicas de natureza material e fisiológica da mão-de-obra, e os fatores
motivacionais – estes se encontram no topo (alto) da pirâmide de Maslow, quando
as necessidades básicas do individuo estão superadas e ele procura outros
incentivos: realização profissional, participação e progresso individual. (ANJOS,
2008).
Segundo Herzberg em sua teoria, os fatores da satisfação no trabalho são
separados e distintos daqueles que resultam em insatisfação. Segundo
Maximiano (1997, p. 223) baseado em Herzberg, “[...] o oposto de satisfação não é
insatisfação, mas não-satisfação; o oposto de insatisfação não é satisfação, mas
não insatisfação”. Sugerindo que os fatores possuem dimensões diferentes.
Segundo este estudo, os fatores higiênicos, não deixam o indivíduo
insatisfeito, mas também não deixará estes satisfeitos. As pessoas em certo
momento estará preocupadas com as necessidades mais altas, enquanto por outro
lado, podem ficar preocupadas com as necessidades de baixo quando estás se
55
frusta. Enfim, existem várias teorias para a motivação, mas todas elas forma a
maneira de se ver o ser humano e nenhuma delas é verdade absoluta.
5.7.2 Desempenho
Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a avaliação de desempenho
pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que se dispõe a
administração de uma empresa para analisar os resultados à luz da atuação de sua
força de trabalho e para prever posicionamentos futuros, considerando o potencial
humano disponível em seus quadros.
Este instrumento complementar do administração, serve não apenas para
apreciar o desempenho do indivíduo no exercício do seu cargo, mas para situá-lo
junto a nova administração.
A avaliação de desempenho também tem várias denominações, tais como:
avaliação de mérito; avaliação de empregados; relatórios de processo; avaliação da
eficiência funcional; além de surgimento de outros. Enfim, trata-se de um conjunto
técnicas afim de medir o grau de contribuição de cada colaborador presta a
organização. Em caso de alguma deficiência deve ser identificada e superada, em
caso de aspectos positivos estes devem ser incentivados com objetivo de maximizar
o crescimento do potencial humano.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 207) nos mostra os objetivos
principais do desempenho:
Eis seus objetivos principais: adequação do indivíduo ao cargo; identificação das necessidades de treinamento; promoções; incentivo salarial ao bom desempenho; melhoria do relacionamento do supervisores e liderados; auto-aperfeiçoamento do funcionário; estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; estímulo à maior produtividade; divulgação dos padrões de desempenho da instituição; feedback para o próprio indivíduo avaliado; e decisões sobre transferências; dispensas e rogressão/ascensão funcional.
Ainda segundo o autor, avaliam os seguintes desempenhos:
a) do empregado;
b) do supervisor;
c) dos vários grupos;
d) dos gestores;
56
e) dos departamentos, e
f) da organização.
5.7.2.1 Avaliação de desempenho do empregado
Com objetivo de mapear os pontos fortes e os pontos fracos da pessoa, e
para obter resultados mensuráveis, convém utilizar indicadores de desempenho com
negociação de metas a serem atingidas pelo empregado. (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2001).
Isso por que avaliar cada pessoa da organização é importante porque
interessa a administração, onde esta pode contar com força de trabalho qualificada e
produtiva. Contudo essa avaliação deve ser realizada com respeito e confiança.
5.7.2.2 Avaliação de desempenho do supervisor
Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) como o verdadeiro tabu nos
tempos passados, a avaliação do supervisor pelos empregados está sendo
considerada de alta relevância pela administração das empresas. Apesar de ser
uma avaliação de duplo sentido, ou seja, causa reações não muito favorável no
início, onde gerentes inseguros e empregados com medo de expressar suas
opiniões. Ainda sim trazendo resultados positivos para a empresa.
5.7.2.3 Avaliação de desempenho do grupo
Tal avaliação, tem por objetivo mostrar a importância do trabalho em equipe,
permitindo que o gestor tenha a real visão do processo produtivo e a participação de
cada pessoa no produto ou serviço final. Essa avaliação é feita com todas as
pessoas do grupo, onde todas as avaliações são analisadas. (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2001).
O supervisor do grupo mostra a todos os membros como proceder. Esta
avaliação é feita por comparação, ou seja, cada colega é comparado com os
demais, onde este não se identifica e atribui a visão que têm das demais pessoas.
57
5.7.2.4 Avaliação de desempenho do setor
Setor é um conjunto de grupos de trabalho. Neste caso, o gerente reúne com
os supervisores dos grupos já avaliados pelos componentes, entrega-lhes um
formulário recomendado que seja feita por comparação, observando a contribuição
de cada um, a qualidade, os prazos e custos envolvidos. (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2001).
Quando ocorrer de haver grupos mais importantes do que outros, devido a
processos produtivo da organização. Recomenda-se dar notas de pesos diferentes a
cada uma deles.
5.7.2.5 Avaliação de desempenho do departamento
Aqui se avaliam todos os setores que compõem o departamento. O conjunto
das avaliações dos setores constitui a avaliação do departamento. Utilizando assim
a mesma avaliação dos setores.
5.7.2.6 Avaliação de desempenho da organização
Aqui se avaliam todos os departamentos que compõem a organização. O
conjunto das avaliações dos departamentos constitui a avaliação da organização,
onde está pode servir de instrumento de marketing. Utilizando assim a mesma
avaliação dos departamentos.
5.7.3 Recompensas
Recompensa é o reconhecimento por um ato realizado, conseguir algo bom
referente a uma dada tarefa. Segundo Dutra (2002), a organização tem várias
formas de caracterizar recompensas, desde o reconhecimento formal por uma
contribuição da pessoa por meio de um elogio público ou não, de uma carta pessoal
ou de um prêmio como viagens, até um aumento salarial ou uma promoção por
posições organizacionais com desafios maiores.
58
Enfim, é muito comum pessoas receberem uma recompensa financeira e por
alguma falta de informação ele passa a considerar essa recompensa como um
salário justo e não mais como recompensa. Com isso a recompensa que seria um
prêmio se transforma em um problema de difícil solução.
Diante do exposto tem-se dois questionamentos sobre a recompensa, a qual
gera mudanças no comportamento das pessoas. A primeira questão é: para quem
as recompensas são eficazes? Então a resposta é compreender que a recompensa
controla de certa forma o comportamento das pessoas. Ao conhecer esse
comportamento o gestor tem a oportunidade de conhecer o corpo funcional da
organização; mas lembrando que a recompensa não pode ser com prêmio e parar
por ai, recompensa é algo que se faz continuamente.
A segunda questão é: por quanto tempo elas são eficazes? O efeito é por um
tempo limitado, ou seja, é necessário uma manutenção dessas recompensas. Vale a
pena ressaltar que recompensas financeiras tem efeito limitado, e a sugestão é
desenvolver um plano de recompensas em ordem onde se reconheceria o
comportamento das pessoas em detrimento as recompensas dadas para algumas
pessoas, não todas, assim obtém variações comportamentais as quais mereceriam a
recompensa e análise.
5.7 Gestão de competências
Hoje, no ambiente empresarial, o termo gestão por competências é bastante
usado. Mas o que seria gestão por competências? Gramigna (2007, p. 24), responde
dizendo: "Trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam uma
metodologia de apoio à getão de pessoas".
A base para se ter a gestão de competências, primeiramente, a organização
necessita revisar ou investir em seus indicadores organizacionais, ou seja, ela
precisa definir seu negócio, definir sua missão, definir sua visão e identificar os
valores organizacionais.
A organização ao definir suas competências, opta por grupos de suporte, ou
seja, aquelas que dão sustentação as técnicas exigidas pela funções específicas. As
quais são as competências diferenciadas, essenciais e básicas. E Gramigna (2007,
p. 25) descreve assim:
59
Diferenciadas: consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão empresarial e descritas de forma genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer diferencial no mercado. Essencias: São as identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.Básicas: necessárias para manter a organização funcionando, são percebidas pelo ambiente interno; além disso, estimulam e alicerçam o clima de produtividade.
Enfim, competência pode ser observada no dia a dia e no trabalho, são
aquelas pessoas que tem o CHA, onde o conhecimento é ter informações, fatos,
procedimentos e conceitos, é o saber. Habilidades é a capacidade de colocar seus
conhecimentos em ação para gerar resultados, domínio das técnicas, talentos,
capacidades, é o saber fazer. E atitudes são os valores, princípios, comportamentos,
ponto de vista, opiniões e percepções, atos pessoais, é o querer.
Segundo os autores Fleury e Afonso Fleury (2007), há também um
pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência
e na personalidade das pessoas; nessa abordagem considera-se a competência,
portanto, como um estoque de recursos que o indivíduo detém. Ainda segundo os
autores, a competência é o resultado de três eixos, que são:
A formação da pessoa (sua biografia e socialização), sua formação educacional e sua experiência profissional. Competência é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais, nutridas a montante pela aprendizagem e pela formação e a jusante pelo sistema de avaliações. A competência é um saber agir responsável, como tal reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. (FLEURY; Afonso FLEURY, 2007, p. 29).
A competência pode ser caracterizada como agregação de valor ao
patrimônio de conhecimento da empresa. Onde Dutra (2002, p. 130) diz:
O desenvolvimento profissional pode ser entendido como o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a organização. A maior capacidade das pessoas em agregar valor está ligada à capacidade da pessoa em lidar com atribuições e responsabilidades de maior complexidade.
As competências individuais devem agregar valor econômico para as
organizações e valor social para o indivíduo. E para que isso venha acontecer o
profissional tem que saber agir, mobilizar, comunicar, aprender, comprometer-se,
assumir responsabilidades e ter visão estratégica.
5.8 Tournover
A rotatividade de pessoal denominada ou reconhecida como por
está diretamente ligada ou relacionada com o desligamento de funcionários de uma
empresa, quando da oco
com a empresa.
Chiavenato (2004
A rotatividade refereorganização, ou seja, ás entradas para compensar as saídas de pessoas para cdesligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser recompensado por um fluxo eququando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização.
Há vários fatores de causa que podem gerar a rotatividade em uma empresa
ou organização. As baixas de pessoas podem acarretar pre
de capital humano, de conhecimento e vida organizacional.
Quadro 2 – Fenômenos externos e internos das causas de rotatividade
A rotatividade de pessoal denominada ou reconhecida como por
está diretamente ligada ou relacionada com o desligamento de funcionários de uma
empresa, quando da ocorrência em excesso esta indicando que algo está errado
(2004, p. 87) afirma que:
A rotatividade refere-se ao fluxo de entrada e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, ás entradas para compensar as saídas de pessoas para compensar as saídas de pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser recompensado por um fluxo
ivalente de entradas (admissões) de pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização.
Há vários fatores de causa que podem gerar a rotatividade em uma empresa
ou organização. As baixas de pessoas podem acarretar prejuízos de lucratividade,
de capital humano, de conhecimento e vida organizacional.
Fenômenos externos e internos das causas de rotatividade
Fonte: CHIAVENATO, 2004
60
A rotatividade de pessoal denominada ou reconhecida como por tournover,
está diretamente ligada ou relacionada com o desligamento de funcionários de uma
rrência em excesso esta indicando que algo está errado
se ao fluxo de entrada e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, ás entradas para compensar as saídas de pessoas
ompensar as saídas de pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser recompensado por um fluxo
ivalente de entradas (admissões) de pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização.
Há vários fatores de causa que podem gerar a rotatividade em uma empresa
juízos de lucratividade,
Fenômenos externos e internos das causas de rotatividade
61
No quadro 2, Chiavenato (2004) cita que as causas de rotatividade na
empresa podem ser relacioandas com fenômenos internos como externos.
O alto índice de rotatividade de pessoal ou tournover indica que a empresa
está num processo que vai de contra aos princípios da administração, ou seja, a
empresa está com problemas os quais precisam ser revisados a fim de que
contenha ou até mesmo para evitar que desligamentos venham acarretar custos dos
quais não estão previstos.
Para se ter ou medir o índice de rotatividade de pessoal, precisa-se da
fórmula onde é apurado levando em conta a entrada de funcionários e a saída da
empresa em um determinado período de tempo.
Quadro 3 – Fórmula de cálculo do tournover
(A + D) x100
______2______
EM
D= Desligamento de pessoal (saídas), tanto demissões quanto saídas voluntárias.
A= Admissões de pessoal no período considerado para o cálculo.
EM= Efetivo médio que existe dentro do período calculado, obtém-se média utilizando o efetivo
existente no início e no final do período, dividido por dois.
Fonte: CHIAVENATO, 2004
O gestor após verificar e ter o cálculo do índice de rotatividade de pessoas na
empresa, deve verificar o motivo da ocorrência deste alto índice. É importante
observar as mudanças no mercado e também as mudanças internas na empresa,
com o objetivo de reter o índice do tournover e assim evitar custos desnecessários e
problemas financeiros.
A evasão de funcionários da empresa, leva a prejuízos tanto de capital, como
de conhecimento na empresa. Para Chiavento (2004) existem dois tipos de
desligamento: um por iniciativa do funcionário outro pela iniciativa da empresa.
O desligamento por iniciativa do funcionário que ocorre quando o colaborador
decide por alguma razão desligar-se da organização, e o desligamento por iniciativa
da organização que ocorre quando a organização decide por algum motivo desligar
o colaborador da organização.
62
Chiavenato menciona que:
A rotatividade não é uma causa, mas um efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho e etc. Dentre as variáveis internas estão a política salarial de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho de cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. (CHIAVENATO, 2004, p. 88).
Para conseguir estas informações o gestor deve fazer a entrevista de
desligamento com o funcionárigo após se desligar definitivo da empresa. Segundo
Chiavenato (2004) a entrevista de desligamento é realizada por um especialista em
RH ou gerente de linha. De posse das informações obtidas com a entrevista é
possível que o gestor analise os reais motivos do alto índice de tournover na
organização, e a partir daí montar uma estratégia para minimizar o problema.
O índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um programa exeqüível e econômico. Assim, cada organização teria sua rotatividade ideal no sentido de que esta permitisse a potenciação máxima da qualidade se seus recursos humanos, sem afetar a quantidade dos recursos disponíveis. (CHIAVENATO, 2009b, p. 180).
Muitos profissionais buscam um bom salário na empresa, mas buscam
também novos desafios, novas conquistas e também condições e benefícios e o
reconhecimento tanto dos colegas quanto da empresa. Estes mesmos profissionais
os quais detém o conhecimento dos processos e rotinas, à medida que o tempo
passa seu trabalho e eficiência vão melhorando, e quando faz o desligamento da
empresa gera transtorno para a mesma.
O custo benefíco de manter um funcionário é mais barato do que buscar um
novo no mercado, isto é, manter um funcionário motivado e produtivo é sempre
melhor e mais barato. Porque a empresa não gasta em demissão e contratação e
treinamento de um outro, sem dizer que a produção se mantém com qualidade e
produtividade.
Rotatividade de pessoal em alto nível provoca vários problemas relacionados
à motivação da equipe, a satisfação, o trabalho, afetando a empresa em seu
desempenho organizacional. Os custos relacionados à rotatividade de pessoal se
63
distribui em diversas etapas do processo, como Chiavenato (2004) mostra no quadro
3 em sequência:
Quadro 4 – Custos de reposição em função da rotatividade
Custos de
recrutamento Custo de seleção
Custo de
treinamento Custos de desligamentos
Processamento da
requisição do
empregado
Entrevista de
Seleção
Programas de
integração
Pagamento de salários e
quitação de direitos trabalhistas
(férias proporcionais, 13º salário,
FGTS etc.)
Tempo dos
recrutadores
Aplicação e
aferição
de provas de
conhecimento
Orientação Pagamento de
Benefícios
Pesquisas de
Mercado
Aplicação e
aferição
de testes
Custos diretos de
treinamento
Entrevista de
Desligamento
Atendimento aos
Candidatos
Tempo dos
Selecionadores
Tempo dos
instrutores
Custos do
Outplacement
Propaganda Checagem de
Referencias
Baixa produtividade
durante o
treinamento
Cargo vago até a
Substituição
Formulários e
custos do
processamento
Exames médicos e
Laboratoriais
Quadro 3 : Custos de reposição em função da rotatividade
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p 88.
As empresas com o objetivo de reter o alto índice de rotatividade, busca a
valorizar a equipe, oferecendo melhores salários, benefícios, a retenção de
profissionais, dando treinamentos e mudanças no processo interno a fim de
qualificar e segurar a mão de obra disponível.
As empresas para atuar e se desenvolver em um mercado cada vez mais
competitivo e exigente, deve gerir seu capital humano com gere seu financeiro. Por
que a rotatividade ou tournover significa perda ou prejuízo e um problema que deve
ser resolvido, afim que a produtividade ou serviço seja constante e mantenha o
resultado desejado pela empresa.
64
5.9 Clima organizacional
É sempre debatido o fato de que as pessoas não vivem isoladas, nem são
suficientes por si só. Estão sempre buscando se relacionar com outras pessoas e
ambientes, afim de realizar suas necessidades tanto físicas como emocionais.
Diante disso a importãncia em avaliar o comportamento das pessoas no ambiente
organizacional.
É dentro do estudo do clima organizacional que se pode avaliar o nível de
satisfação ou insatisfação, das necessidades, das expectativas, entre outras das
quais envolvam o desempenho da equipe. Segundo Chiavenato (1992, p. 53):
O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica, e característica que existe em cada organização. O clima organizacional pode ser percebido de diferentes maneiras pela organização, dificultando muitas vezes à não conceituar exatamente o que ele é.
Para Maximiano (1997, p. 168) “o clima é representado pelos
sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de
maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho”.
Um clima organizacional é favorável quando este pode proporcionar
satisfação pessoais e elevar moral dos envolvidos, quando este se torna
desfavorável é quando traz desmotivação ou frustações a essas necessidades. Se
a motivação esta baixa o clima organizacional fica normalmente baixo acarretando
estados de desinteresse, de depressão, entre outros sentimentos negativos, onde
podem prejudicar tanto a empresa (produtividade) quanto o próprio funcionário em
saúde mental e até mesmo física.
Chiavenato (1992, p. 53) aborda o clima de uma forma mais ampla:
O clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de participação pessoal, do significado do trabalhado, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da equipe, etc.
Diante disto, a avaliação do clima organizacional torna-se um caminho
alternativo, onde considera capaz de forma conjunta as diversas variáveis dos
componentes do local de trabalho, onde de forma que os objetivos e as metas
propostos possam alcançar a eficácia da estratégia organizacional. Pesquisa de
65
clima organizacional são sugeridas como ferramenta para indentificar e solucionar
conflitos e problemas dentro do trabalho.
Para Maximiano (1997, p. 169), “a pesquisa do clima de uma organização é
uma técnica que permite aferir de modo de modo sistemático os sentimentos das
pessoas a respeito de vários aspectos da organização e de seu trabalho”.
O clima organizacional é abordado tradicionalmente aos conceito tanto da
motivação como os fatores comportamentais como liderança, comunicação, relacões
interpessoais, satisfação entre outros. Tornando a pesquisa de clima organizacional
um forte instrumento onde é possível compreender às necessidades da organização
e de sua equipe.
A pesquisa de clima organizacional em sua essência é o mapear das
percepções interna da empresa e a satisfação das pessoas em relação ao trabalho
que executa. Nisto, gestores e líderes não devem ignorar, pois é através de um
ambiente saudável que se atingem os objetivos tanto administrativo como sociais.
66
6 ESTUDO DE CASO NA OLARIA SM LTDA
6.1 Histórico da empresa
A empresa Olaria SM Ltda nome fantasia de Cerâmica Barro Forte, foi
fundada em 07/04/2005, antes disso chamada de cerâmica A Construmelo de
propriedade do Sr. Lázaro Melo, foi adquirida pelo Sr. José Eduardo Mendonça,
juntamente com seu sobrinho, o Sr. Cristiano Novaes Mendonça, que após 4
(quatro) anos trabalhando juntos resolveu vender sua parte ao tio.
A Cerâmica Barro Forte quando adquirida pelo atual proprietário possuía
apenas quatro barracões para a secagem de tijolos e dois fornos, denominados de
"fornos catera", totalmente ultrapassados, também um maquináro que tinha
capacidade produtiva média de 5 mil tijolos por dia, empregava mais ou menos oito
colaboradores, queimava os fornos com lenha nativa, possuia um espaço interno
insuficiente para a produção almejada, escritório mal estruturado, almoxarifado com
pouco espaço, não possuia refeitório, banheiros adequados e nem cobertura
suficiente.
Após a saída do sócio Cristiano Novaes, chegou à empresa o sócio José
Eduardo Mendonça Júnior, filho do então proprietário. Este filho que acabara de se
formar em Agronomia retornava à cidade. Apesar de formado, não tinha experiência
no segmento onde teve que buscar várias orientações de pessoas capacitadas na
aréa de tijolos, onde visitou muitas cerâmicas conhecendo os processos durante o
decorrer dos anos.
Logo em 2010 começaram a fazer investimentos altíssimos como fornos
vagões, ampliação da aréa para a produção, investimentos em estruturas tanto de
alvenaria quanto de maquinário, buscando colaboradores de várias regiões do país
(maranhão, norte de minas, alvorada do norte, entre outros), tudo para elevar a
produção para aproximadamente de 40.000 tijolos por dia.
Depois de todos esses investimentos, buscou-se a melhoria na qualidade do
produto dia após dia, para atingir o sucesso e também a lucratividade.
67
6.2 Metodologia
Este projeto procurou mostrar o processo de gestão de pessoas dentro da
Olaria Sm Ltda. Através de métodos de entrevista com gestor, onde para Cervo,
Bervian e Silva (2007), não é uma simples conversa, é uma conversa orientada para
um objetivo definido", e aplicação de dois questionários com os funcionários, sendo
um dos questionários para medir a motivação e outro para medir o clima
organizacional, onde os mesmos autores dizem é a forma mais usada para coletar
dados, pois possibilita medir com mais exatidão o que se deseja.
Além do levantamento da rotatividade de pessoal dos últimos três anos da
empresa, com objetivo de verificar o grau de rotatividade e quantificar quantos
funcionários foram contratados e quantos saíram, onde estes são representados por
um gráfico. Tendo como base para o referencial teórico vários autores como: Marras
(2009), Araújo e Garica (2009), Dutra (2002), Chiavenato (2004), Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2001) e outros. Diante disso foram levantados alguns aspectos
importantes da gestão de pessoas dentro da empresa.
6.3 Gestão de pessoas na empresa Olaria SM Ltda
A Olaria SM possui um sistema de gestão de pessoas informal. À qual são
adotadas técnicas informais no processo de recrutamento e seleção de pessoas.
Sendo assim, não utilizar as técnicas para recrutar e selecionar pessoas pode
aumentar os riscos na contratação de pessoas desqualificadas e afetar o clima
organizacional por motivo de conflitos internos, ocasionando a desmotivação dos
colaboradores e o aumento da rotatividade, comprometendo o desenvolvimento
organizacional.
As principais diferenças encontradas entre uma organização que recruta e
seleciona com todas as técnicas e outra que seleciona de qualquer forma, é que a
possibilidade de se encontrar pessoas qualificadas e que se enquadram ao perfil da
organização é maior do que a organização que não realiza o processo, pois o maior
capital de uma organização é o intelectual, e o sucesso de uma organização está
nas pessoas, a organização que não realiza o processo de recrutamento e seleção
corretos, corre o risco de agregar pessoas desqualificadas e comprometer o
68
desempenho da organização é maior do que a que realiza o processo
adequadamente.
Neste processo de gestão de pessoas adotado pela empresa, vai de encontro
ao que Marras (2009) diz que o processo de RH serve para atrair e manter pessoas
nas organizações de acordo com sua necessidade, e estes processos vai muito
além, isso envolve atividades antes mesmo de contratar e até depois que a pessoa
desliga da empresa. Com a execução deste processo (informal), a empresa entra
numa rotatividade (tournover) alta, elevando assim seus custos com a folha de
pagamento.
Por se tratar de um segmento de trabalho considerado "pesado", a empresa
não tem um processo de seleção de pessoa, tem apenas a indicação, ou seja, um
colaborador ou determinada pessoa indica outra para a vaga, esta passa por uma
conversa "informal", sem um direcionamento ou pesquisa em relação às aptidões do
candidato, o qual é contratado e em muitos caso por se tratar de um serviço mais
braçal, permanece pouco tempo na empresa, elevando com isso a rotatividade.
Diante disso Marras (2011. p. 65) afirma que:
A seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidade internas da empresa.
Dentre as técnicas de seleção, a empresa adota uma entrevista também
informal com o candidato à vaga, não levando em conta o roteiro ou um objetivo a
atingir. Lembrando que, Marras (2011) diz que as técnicas de seleção são
ferramentas que auxiliam a seleção de individuos capacitados a exercer um
atividade.
Para treinar e desenvolver a pessoa contratada, a empresa não tem uma
pessoa qualificada ou um gestor de produção para direcionar este treinamento,
como nos diz Taylor (1966, apud GIGANTE, 2001, p. 10): "ocorre que nossos
funcionários em todos os ofícios têm aprendido o modo de executar o trabalho por
meio de observação dos companheiros vizinhos", captando o ritmo ou as manias
(assim dizendo) dos demais, que, estando trabalhando sem um ritmo ou
direcionamento onde não há uma meta ou objetivo a cumprir. Isso não que dizer que
a empresa não tenha um direcionamento, ela apenas não tem um programa de
treinamento, de orientação de como proceder com os novos colaboradores a fim de
69
obter uma força de trabalho focada no resultado. Em oposição à empresa, os
autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) dizem que o desenvolvimento de
pessoal representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o
potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas
organizações.
Em relação a motivação da equipe, definida por Araújo e Garcia (2009) é o
ato de motivar, espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o
organismo humano, este processo apresenta bem definido para os colaboradores,
ou seja, as pessoas (funcionários) envolvidas no processo sem ter o conhecimento
do que seria a motivação, estão satisfeitos ou motivados, pelos menos é o que
apresentam no ambiente de trabalho.
Segundo Dutra (2002), recompensa é o reconhecimento por um ato realizado,
conseguir algo bom referente a uma dada tarefa. E é neste segmento que a
empresa tem adotado sua forma de trabalho, ou seja, para conseguir o resultado ou
meta estabelecida, ela trabalha com tarefas diárias onde foi bem aceita pelos
colaboradores. Onde estes consegui fazer até mais de uma tarefa ao dia,
possibilitando a eles um ganho diferenciado, ou seja, ganho superior ao salário
estabelecido.
6.4 Fechamento da análise
Mesmo a empresa não adotando os processos de gestão de pessoas, mais
especificamente o processo de recrutamento e seleção, ocasionando um alto custo
com a folha de pagamento, ela tem conseguido bons resultados. A Explicação bem
provável é a grande expansão que o país está vivendo na construção cívil.
6.5 Descrição da amostra e instrumentos para coleta de dados
Com uma população de dezessete colaboradores, os quais responderam um
questionário composto de dezenove questões na empresa Olaria SM, no mês de
outubro de 2013.
A coleta de dados foi realizada através de entrevistas com gestores e também
havendo aplicação de questionário para coletar informações que foram de suma
importância para o esclarecimento do problema proposto, como nos fala
Bervian e Silva (2007) é a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita
medir com mais exatidão o que se deseja.
O questionário foi aplicado dentro
questões iguais para todos os participantes da pesquisa.
6.6 Diagnóstico do questionário clima organizacional
Neste serão relatados os resultados da pesquisa realizada,
questionário (apêndice A)
são o quadro funcional da
mês de outubro de 2013
para avaliar aspectos que interferem no
organização. Os resultados serão demonstrados através de gráficos para melhor
interpretação, utilizando-
Gráfico 1
Apura-se que mais da metade dos c
ano de empresa, sendo que destes, 76,47% (
anos de trabalho na empresa e 2
anos. Não havendo colaboradores acima de cinco anos de empresa. Pod
observar que na empresa a
02 (dois) anos, como demonstrado no
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
importância para o esclarecimento do problema proposto, como nos fala
Bervian e Silva (2007) é a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita
medir com mais exatidão o que se deseja.
O questionário foi aplicado dentro da empresa, composto por 19 (dezenove)
questões iguais para todos os participantes da pesquisa.
questionário clima organizacional
serão relatados os resultados da pesquisa realizada,
(apêndice A) foram respondidos por 17 (dezessete) colaboradores
da empresa Olaria SM no município de João Pinheiro
mês de outubro de 2013, no período da manhã. Os resultados serviram de base
para avaliar aspectos que interferem no processo de gestão de pessoas na
organização. Os resultados serão demonstrados através de gráficos para melhor
-se da análise quantitativa.
Gráfico 1 – Tempo de trabalho na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
se que mais da metade dos colaboradores possuem menos de dois
ano de empresa, sendo que destes, 76,47% (13 colaboradores) possuem até
de trabalho na empresa e 23,53% (04 colaboradores) de
Não havendo colaboradores acima de cinco anos de empresa. Pod
observar que na empresa a uma alta rotatividade e que a permanência
como demonstrado no Gráfico 1.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
menos de 2 anos
de 2 a 5 anos
de 5 a 10 anos
mais de 10 anos
76,47%
23,53%
0,00% 0,00%
70
importância para o esclarecimento do problema proposto, como nos fala Cervo,
Bervian e Silva (2007) é a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita
da empresa, composto por 19 (dezenove)
serão relatados os resultados da pesquisa realizada, através de
spondidos por 17 (dezessete) colaboradores que
o município de João Pinheiro-MG, no
, no período da manhã. Os resultados serviram de base
gestão de pessoas na
organização. Os resultados serão demonstrados através de gráficos para melhor
Tempo de trabalho na empresa
olaboradores possuem menos de dois
colaboradores) possuem até dois
% (04 colaboradores) de dois anos a cinco
Não havendo colaboradores acima de cinco anos de empresa. Pode-se
permanência maior é de
0,00%
Gráfico 2
Apurou-se que por se tratar de um trabalho o qual não s
conhecimento ou uma escolaridade, 35,29% (06 colaboradores) têm somente o
ensino fundamental I, e 11,76% (02 colaboradores) somente o
II; e 5,88% (01 colaborador) tem o
colaboradores) tem o
colaboradores do escritório
curso profissionalizante em t
Gráfico 3
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
E. Fund. I
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%
Gráfico 2 – Escolaridade dos funcionários
Fonte: Dados da pesquisa
se que por se tratar de um trabalho o qual não s
conhecimento ou uma escolaridade, 35,29% (06 colaboradores) têm somente o
, e 11,76% (02 colaboradores) somente o
; e 5,88% (01 colaborador) tem o ensino fundamental II incompleto; e 35,29% (06
res) tem o ensino médio. Estes que têm o
colaboradores do escritório, técnicos e motoristas; e 5,88% (01 c
profissionalizante em técnico de segurança no trabalho.
Gráfico 3 – Carga horária de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
E. Fund. I E. Fund. Incomp.
E. Fund. II E. Fund. II incomp.
E. Médio C. Profissional
35,29%
0,00%
11,76%
5,88%
35,29%
5,88%
(B)aixa (N)ormal (E)levada
5,88%
64,71%
23,53%
71
Escolaridade dos funcionários
se que por se tratar de um trabalho o qual não se exige um
conhecimento ou uma escolaridade, 35,29% (06 colaboradores) têm somente o
, e 11,76% (02 colaboradores) somente o ensino fundamental
incompleto; e 35,29% (06
que têm o ensino médio são
, técnicos e motoristas; e 5,88% (01 colaborador) tem o
Profissional
5,88%
23,53%
Para saber o que
apurou-se dentro dessa opção
carga horária é baixa; e 64,71% (11 colaboradores) acham que a carga horária
normal e 23,53% (04 colaboradores) acham a carga horária elevada. Dentre es
um colaborador não respondeu
a carga horária normal sendo em 64,71%.
Gráfico 4
Para conhecer ou verificar se todos sabiam o seu cargo na empresa, a
se nesta opção que 94,12% (16 colaboradores) dizem saber qual o seu cargo na
empresa e apenas 5,88% (01 colaborador) não sabe qual o seu cargo.
com os mesmos colabora
função ou cargo, conheciam suas funções
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Para saber o que os funcionários achavam de sua carga horária na empresa,
se dentro dessa opção (Gráfico 2) que 5,88% (01 colaborador) acha que a
carga horária é baixa; e 64,71% (11 colaboradores) acham que a carga horária
23,53% (04 colaboradores) acham a carga horária elevada. Dentre es
um colaborador não respondeu a esta questão. Mostrando que a
a carga horária normal sendo em 64,71%.
Gráfico 4 – Conhece seu cargo na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
Para conhecer ou verificar se todos sabiam o seu cargo na empresa, a
se nesta opção que 94,12% (16 colaboradores) dizem saber qual o seu cargo na
empresa e apenas 5,88% (01 colaborador) não sabe qual o seu cargo.
com os mesmos colaboradores ficou evidente que eles não sabiam a diferença entre
, conheciam suas funções.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Sim Não
94,12%
5,88%
72
achavam de sua carga horária na empresa,
5,88% (01 colaborador) acha que a
carga horária é baixa; e 64,71% (11 colaboradores) acham que a carga horária é
23,53% (04 colaboradores) acham a carga horária elevada. Dentre estes
Mostrando que a maioria considera
Conhece seu cargo na empresa
Para conhecer ou verificar se todos sabiam o seu cargo na empresa, apurou-
se nesta opção que 94,12% (16 colaboradores) dizem saber qual o seu cargo na
empresa e apenas 5,88% (01 colaborador) não sabe qual o seu cargo. Em conversa
não sabiam a diferença entre
Gráfico 5 – Conhecimento sobre o desempenho da função na empresa
Ao perguntar sobre desempenhar suas funções
88,24% (15 colaboradores) disse sim, que sabia e 11,76% (02 colaboradores) não
sabia desempenhar suas funções na empresa.
sobre a função e não ao cargo.
Gráfico 6
Ao ser questionados
que 47,06% (08 colaboradores)
desempenhada; e um total de 52,94% (09 colaboradores) disse
salário não é compatível com sua função.
os que tem mais estudos reclamaram do sálario, ou seja, busca ganhar
Enquanto os outros disseram que sim, seu sálario é compatível com sua função.
0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%
44,0%
46,0%
48,0%
50,0%
52,0%
54,0%
Conhecimento sobre o desempenho da função na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
Ao perguntar sobre desempenhar suas funções (Gráfico 5)
88,24% (15 colaboradores) disse sim, que sabia e 11,76% (02 colaboradores) não
sabia desempenhar suas funções na empresa. Confirmando a enquete anterior
sobre a função e não ao cargo.
Gráfico 6 – Salário compatível com a função
Fonte: Dados da pesquisa
Ao ser questionados quanto ao salário percebido ser compatível, apurou
que 47,06% (08 colaboradores) afirmaram que sim, que é compatível com a função
desempenhada; e um total de 52,94% (09 colaboradores) disse
compatível com sua função. Evidenciando aqui o grau de escolaridade,
os que tem mais estudos reclamaram do sálario, ou seja, busca ganhar
Enquanto os outros disseram que sim, seu sálario é compatível com sua função.
Sim Não
88,24%
11,76%
44,0%
46,0%
48,0%
50,0%
52,0%
54,0%
Sim Não
47,06%
52,94%
73
Conhecimento sobre o desempenho da função na empresa
(Gráfico 5), apurou-se que
88,24% (15 colaboradores) disse sim, que sabia e 11,76% (02 colaboradores) não
Confirmando a enquete anterior
Salário compatível com a função
compatível, apurou-se
sim, que é compatível com a função
desempenhada; e um total de 52,94% (09 colaboradores) disseram não, que seu
Evidenciando aqui o grau de escolaridade,
os que tem mais estudos reclamaram do sálario, ou seja, busca ganhar-se melhor.
Enquanto os outros disseram que sim, seu sálario é compatível com sua função.
Gráfico 7
Ao serem questionados a respeito de incentivo oferecido pela empresa
(Gráfico 7), 82,35% (14 colaboradores) disse sim, que a empresa oferece
oportunidade para aumentar a produtividade, sendo que 17,65% (
disse não, a empresa da dá oportunidade para aumento da produtividade
relação a está enquete fica a observação, a empresa trabalha com tarefas diári
ou seja, eles consideram a empresa ao designar mais de uma tarefa por dia esta
proporcionando a eles a ganhar mais. Não notaram que ao fazer isso estão
trabalhando mais também.
Ao serem questionados sobre o ambiente da produção
(02 colaboradores) disse que
100,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Série1
Gráfico 7 – Incentivo para aumentar a produtividade
Fonte: Dados da pesquisa
Ao serem questionados a respeito de incentivo oferecido pela empresa
, 82,35% (14 colaboradores) disse sim, que a empresa oferece
oportunidade para aumentar a produtividade, sendo que 17,65% (
disse não, a empresa da dá oportunidade para aumento da produtividade
relação a está enquete fica a observação, a empresa trabalha com tarefas diári
ou seja, eles consideram a empresa ao designar mais de uma tarefa por dia esta
porcionando a eles a ganhar mais. Não notaram que ao fazer isso estão
trabalhando mais também.
Gráfico 8 - Ambiente da produção
Fonte: Dados da pesquisa
questionados sobre o ambiente da produção
(02 colaboradores) disse que o ambiente é muito bom, ou seja, superam as
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Sim Não
82,35%
17,65%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
MB BOM RUIM PÉSSIMOSérie1 11,76% 88,24% 0,00% 0,00%
11,76%
88,24%
0,00% 0,00%
74
aumentar a produtividade
Ao serem questionados a respeito de incentivo oferecido pela empresa
, 82,35% (14 colaboradores) disse sim, que a empresa oferece
oportunidade para aumentar a produtividade, sendo que 17,65% (03 colaboradores)
disse não, a empresa da dá oportunidade para aumento da produtividade. Em
relação a está enquete fica a observação, a empresa trabalha com tarefas diárias,
ou seja, eles consideram a empresa ao designar mais de uma tarefa por dia esta
porcionando a eles a ganhar mais. Não notaram que ao fazer isso estão
(Gráfico 8), 11,76%
o ambiente é muito bom, ou seja, superam as
expectativas deles, e 88,24% (15 colaboradores) disse que é bom.
ambiente de produção esta agradável.
Gráfico 9 –
Ao serem questionados a respeito das instalações da empresa
apurou-se que, 11,76% (02 colaboradores) destes acham as instalações muito boas,
e um total de 70,59% (12 colaboradores)
(01 colaborador) disse achar as in
respondeu a esta pergunta.
média ou normalidade.
Gráfico 10
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Série1
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
Série1
expectativas deles, e 88,24% (15 colaboradores) disse que é bom.
ambiente de produção esta agradável.
– Instalações do local de trabalho na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
stionados a respeito das instalações da empresa
se que, 11,76% (02 colaboradores) destes acham as instalações muito boas,
e um total de 70,59% (12 colaboradores) consideram as instalações boas, e 5,88%
(01 colaborador) disse achar as intalações ruim; e 02 (dois) colaboradores não
respondeu a esta pergunta. A maioria acham que as instalações estão dentro da
Gráfico 10 – Comunicação na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
MB BOM RUIM PÉSSIMO
11,76% 70,59% 5,88% 0,00%
11,76%
70,59%
5,88%0,00%
MB BOM RUIM PÉSSIMO0,00% 70,59% 11,76% 11,76%
0,00%
70,59%
11,76% 11,76%
75
expectativas deles, e 88,24% (15 colaboradores) disse que é bom. Em resumo o
na empresa
stionados a respeito das instalações da empresa (Gráfico 9),
se que, 11,76% (02 colaboradores) destes acham as instalações muito boas,
as instalações boas, e 5,88%
talações ruim; e 02 (dois) colaboradores não
A maioria acham que as instalações estão dentro da
PÉSSIMO
0,00%
Ao perguntar como é a comunicação na empresa
70,59% (12 colaboradores)
(02 colaboradores) disse achar a comunicação ruim, e um total de 11,76% (02
colaboradores) disse achar a comunicação na empresa péssimo
colaboradores não respondeu a está questão.
notei reclamações de conversa paralelas (fofocas), as quais estavam deixando clima
carregado.
Gráfico 11 –
Nesta pergunta sobre o acesso
23,53% (04 colaboradores) disse que o acesso a gerência é muito bo
de 52,94% (09 colaboradores) disse que o acesso é bom; e 11,76% (02
colaboradores) disse que o acesso é
acesso é péssimo. E um dos colaboradores não respondeu a esta questão.
empresa estava em um processo de troca de gerência a qual acarretou alguma
reclamações devido a mudanças.
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
Série1
Ao perguntar como é a comunicação na empresa (Gráfico 10)
70,59% (12 colaboradores) afirmam achar a comunicação boa, e um total de 11,76%
(02 colaboradores) disse achar a comunicação ruim, e um total de 11,76% (02
colaboradores) disse achar a comunicação na empresa péssimo
laboradores não respondeu a está questão. Em conversa com os colaboradores
notei reclamações de conversa paralelas (fofocas), as quais estavam deixando clima
Acesso à gerência para assuntos de interesse
Fonte: Dados da pesquisa
Nesta pergunta sobre o acesso à gerência, todos responderam
23,53% (04 colaboradores) disse que o acesso a gerência é muito bo
de 52,94% (09 colaboradores) disse que o acesso é bom; e 11,76% (02
colaboradores) disse que o acesso é ruim e 5,88% (01 colaborador) disse que o
acesso é péssimo. E um dos colaboradores não respondeu a esta questão.
empresa estava em um processo de troca de gerência a qual acarretou alguma
vido a mudanças.
MB BOM RUIM PÉSSIMO23,53% 52,94% 11,76% 5,88%
23,53%
52,94%
11,76%5,88%
76
(Gráfico 10), apurou-se que
achar a comunicação boa, e um total de 11,76%
(02 colaboradores) disse achar a comunicação ruim, e um total de 11,76% (02
colaboradores) disse achar a comunicação na empresa péssimo; e um dos
Em conversa com os colaboradores
notei reclamações de conversa paralelas (fofocas), as quais estavam deixando clima
Acesso à gerência para assuntos de interesse
, todos responderam, sendo que
23,53% (04 colaboradores) disse que o acesso a gerência é muito bom, e um total
de 52,94% (09 colaboradores) disse que o acesso é bom; e 11,76% (02
ruim e 5,88% (01 colaborador) disse que o
acesso é péssimo. E um dos colaboradores não respondeu a esta questão. A
empresa estava em um processo de troca de gerência a qual acarretou algumas
PÉSSIMO5,88%
5,88%
Gráfico 12
Ao serem questionados a respeito se recebessem uma oferta de trabalho
para ganhar o mesmo salário se eles trocariam
colaboradores) disse sim que trocaria de emprego, e 88,24% (15 cola
disse não, que não trocaria de emprego.
Gráfico 13
Ao serem questionados da existência de conflitos na empresa
35,29% (06 colaboradores) disse que sim, que há conflit
47,06% (08 colaboradores) disse que não, que não há conflitos na empresa. Nesta
questão houve três colaboradores que não respondeu
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
Série1
Gráfico 12 – Trocaria de emprego por salário igual
Fonte: Dados da pesquisa
Ao serem questionados a respeito se recebessem uma oferta de trabalho
para ganhar o mesmo salário se eles trocariam (Gráfico 12)
colaboradores) disse sim que trocaria de emprego, e 88,24% (15 cola
disse não, que não trocaria de emprego.
Gráfico 13 – Existênca de conflitos na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
Ao serem questionados da existência de conflitos na empresa
35,29% (06 colaboradores) disse que sim, que há conflitos dentro da empresa, e
47,06% (08 colaboradores) disse que não, que não há conflitos na empresa. Nesta
questão houve três colaboradores que não respondeuram à mesma, d
Sim Não
11,76%
88,24%
Sim Não35,29% 47,06%
35,29%
47,06%
77
o por salário igual
Ao serem questionados a respeito se recebessem uma oferta de trabalho
(Gráfico 12), 11,76% (02
colaboradores) disse sim que trocaria de emprego, e 88,24% (15 colaboradores)
conflitos na empresa
Ao serem questionados da existência de conflitos na empresa (Gráfico 13),
os dentro da empresa, e
47,06% (08 colaboradores) disse que não, que não há conflitos na empresa. Nesta
ram à mesma, demonstando o
resultado da mudança na gerência
maneira que eles estavam na empresa, agora há um novo ritmo.
Gráfico 14
Quando perguntado
empresa, 94,12% (16 colaboradores) disse que sim, q
pessoa humana, e 5,88% (01 colaborador) apenas um disse que não, que a
empresa não valoriza a pessoa humana. Demonstando que o gestor neste quesito é
reconhecido.
6.7 Diagnóstico do Questionário
Neste item serão relatado
questionário (apêndice B)
estavam no dia, onde estes fazem parte do quadro funcional da
no município de João Pinheiro
manhã.
Os resultados serviram
processo da motivação de pessoas na organização. Os resultados serão
demonstrados através de gráficos para melhor interpretação, utilizando
análise quantitativa.
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
resultado da mudança na gerência, onde ocorreu um choque na estrutura ou na
maneira que eles estavam na empresa, agora há um novo ritmo.
Gráfico 14 – A Empresa valoriza a pessoa humana
Fonte: Dados da pesquisa
Quando perguntado se há valorização da pessoa humana por parte da
, 94,12% (16 colaboradores) disse que sim, que a empresa valoriza a
pessoa humana, e 5,88% (01 colaborador) apenas um disse que não, que a
sa não valoriza a pessoa humana. Demonstando que o gestor neste quesito é
Diagnóstico do Questionário motivação
serão relatados os resultados da pesquisa realizada, através de
questionário (apêndice B) que foram respondidos por 13 (treze) colaboradores que
no dia, onde estes fazem parte do quadro funcional da
no município de João Pinheiro-MG, no mês de novembro de 2013, no período da
Os resultados serviram como base para avaliar aspectos que interferem no
processo da motivação de pessoas na organização. Os resultados serão
demonstrados através de gráficos para melhor interpretação, utilizando
Sim Não
94,12%
5,88%
78
onde ocorreu um choque na estrutura ou na
A Empresa valoriza a pessoa humana
valorização da pessoa humana por parte da
ue a empresa valoriza a
pessoa humana, e 5,88% (01 colaborador) apenas um disse que não, que a
sa não valoriza a pessoa humana. Demonstando que o gestor neste quesito é
s os resultados da pesquisa realizada, através de
foram respondidos por 13 (treze) colaboradores que
no dia, onde estes fazem parte do quadro funcional da empresa Olaria SM
novembro de 2013, no período da
base para avaliar aspectos que interferem no
processo da motivação de pessoas na organização. Os resultados serão
demonstrados através de gráficos para melhor interpretação, utilizando-se da
Gráfico 15 –
Constatou-se através do Gráfico 15
abuso do poder; mas 17,65% (03 colaboradores) disseram que é a falta
reconhecimento por parte da empresa; e 5,88% (01 colaborador) disse que são
metas mal traçadas e a maioria com um total de 58,82% (10 colaboradores)
disseram que a falta de planejamento e organização é o maior motivo para a
desmotivação da equipe. Fica
opção no questionário. E a tendo as respostas podemos observar que a empresa
esta precisando ajustar seu planejamento e organizar
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
A. de Poder
Série1 5,88%
5,88%
– Principal causa da desmotivação na empresa
Fonte: Dados da pesquisa
através do Gráfico 15, que 5,88% (01 colaborador) disse ser o
abuso do poder; mas 17,65% (03 colaboradores) disseram que é a falta
reconhecimento por parte da empresa; e 5,88% (01 colaborador) disse que são
metas mal traçadas e a maioria com um total de 58,82% (10 colaboradores)
disseram que a falta de planejamento e organização é o maior motivo para a
desmotivação da equipe. Fica o observação que alguns responderam a mais de uma
opção no questionário. E a tendo as respostas podemos observar que a empresa
esta precisando ajustar seu planejamento e organizar-se para alinhar a equipe.
Falta Reconh. Metas mal traçadas
Falta Planej. E organização
17,65% 5,88%
5,88%
17,65%
5,88%
79
Principal causa da desmotivação na empresa
que 5,88% (01 colaborador) disse ser o
abuso do poder; mas 17,65% (03 colaboradores) disseram que é a falta de
reconhecimento por parte da empresa; e 5,88% (01 colaborador) disse que são
metas mal traçadas e a maioria com um total de 58,82% (10 colaboradores)
disseram que a falta de planejamento e organização é o maior motivo para a
o observação que alguns responderam a mais de uma
opção no questionário. E a tendo as respostas podemos observar que a empresa
se para alinhar a equipe.
Falta Planej. E organização
58,82%
58,82%
Gráfico 16
Apurou-se (Gráfico 16)
que a equipe está desmotivada; e um total de 23,53% (04 colaboradores) disseram
que a equipe é unida, um total de
17,65% (03 colaboradores) disseram que a equipe est
desempenho; e 11,76% (02 colaboradores) disseram que a equipe est
em relação à empresa. Not
"objetivo" em relação a empresa.
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
DesmotivadaSérie1 11,76% 23,53%
11,76%
Gráfico 16 – Como a equipe se encontra no trabalho
Fonte: Dados da pesquisa
(Gráfico 16) que um total de 11,76% (02 colaboradores) disseram
desmotivada; e um total de 23,53% (04 colaboradores) disseram
que a equipe é unida, um total de 5,88% (01 colaborador) disse esta
17,65% (03 colaboradores) disseram que a equipe está sem responsabilidade com o
desempenho; e 11,76% (02 colaboradores) disseram que a equipe est
em relação à empresa. Notou-se que esta equipe se encontra sem um foco
lação a empresa.
Unida Motivada Responsavel S/responsab.23,53% 5,88% 0,00% 17,65%
23,53%
5,88%
0,00%
17,65%
80
abalho
que um total de 11,76% (02 colaboradores) disseram
desmotivada; e um total de 23,53% (04 colaboradores) disseram
5,88% (01 colaborador) disse estar motivada;
sem responsabilidade com o
desempenho; e 11,76% (02 colaboradores) disseram que a equipe está em dúvida
que esta equipe se encontra sem um foco
S/responsab. Em dúvida11,76%
17,65%
11,76%
Gráfico 17 – Princiapal
Observou-se a existência de
seguinte forma: 11,76% (02 colaboradores) disseram que o motivo é a
reconhecimento pela empresa; e 5,88% (01 colaborador) disse que é a questão de
remuneração; e 11,76% (02 colaboradores) disseram que é a falta de expectativa
pelo trabalho; e 23,53% (04 colaboradores) disseram que falta de motivação; e um
total de 29,41% (05 colaboradores) disseram que é a falta de incentivo. Fica
demonstrado que a empresa precisa urgent
interna, seus colaboradores precisam ser reconhecidos e motivados a trabalhar com
produtividade, tanto para a
6.8 Levantamento da rotatividade de pessoal (
estudo
Foi levantado neste estudo a grau de rotatividade de pessoas na empresa,
observando os últimos 03(três) anos. Buscou
registros de funcionários da empresa. Notou
custo referente ao tournover
Nesta consulta verificou
104 (cento e quatro funcionários)
registrados, não contabilizando os sem registros
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
F.Rec. Série1 11,76%
11,76%
Princiapal motivo da falta ou desligamento da empresa
Fonte: Dados da pesquisa
a existência de vários motivos, os quais foram distribuídos da
seguinte forma: 11,76% (02 colaboradores) disseram que o motivo é a
reconhecimento pela empresa; e 5,88% (01 colaborador) disse que é a questão de
remuneração; e 11,76% (02 colaboradores) disseram que é a falta de expectativa
pelo trabalho; e 23,53% (04 colaboradores) disseram que falta de motivação; e um
e 29,41% (05 colaboradores) disseram que é a falta de incentivo. Fica
demonstrado que a empresa precisa urgentemente redefinir a gestão de pessoas
interna, seus colaboradores precisam ser reconhecidos e motivados a trabalhar com
tanto para a empresa quanto pra si mesmos.
6.8 Levantamento da rotatividade de pessoal (tournover) dentro da empresa m
Foi levantado neste estudo a grau de rotatividade de pessoas na empresa,
observando os últimos 03(três) anos. Buscou-se estas informações n
registros de funcionários da empresa. Notou-se que que a empresa têm um alto
tournover.
Nesta consulta verificou-se que neste período foram contratados um total de
(cento e quatro funcionários) entre saídas e víndas, iss
, não contabilizando os sem registros. Destes cento e quatro funcionários,
F.Rec. … Ques. … F. Exp. Trab. F. Motivação F. Incentivo
11,76% 5,88% 11,76% 23,53%
11,76%
5,88%
11,76%
23,53%
81
motivo da falta ou desligamento da empresa
foram distribuídos da
seguinte forma: 11,76% (02 colaboradores) disseram que o motivo é a falta de
reconhecimento pela empresa; e 5,88% (01 colaborador) disse que é a questão de
remuneração; e 11,76% (02 colaboradores) disseram que é a falta de expectativa
pelo trabalho; e 23,53% (04 colaboradores) disseram que falta de motivação; e um
e 29,41% (05 colaboradores) disseram que é a falta de incentivo. Fica
mente redefinir a gestão de pessoas
interna, seus colaboradores precisam ser reconhecidos e motivados a trabalhar com
) dentro da empresa m
Foi levantado neste estudo a grau de rotatividade de pessoas na empresa,
se estas informações nos livros de
se que que a empresa têm um alto
se que neste período foram contratados um total de
entre saídas e víndas, isso somente os
. Destes cento e quatro funcionários,
F. Incentivo
29,41%
29,41%
82
permacessem na empresa somente 17 (dezessete) funcionários, colocando a
rotatividade em um índice elevado como demonstra o quadro a seguir:
Quadro 5 – Demonstração do índice de rotatividade da empresa
(A + D) x 100
2
____________
EM
(104 + 87) x 100 / 2 = 95,50%
Fonte: Elaborado pelo autor de acordo com a pesquisa.
6.9 Plano de ação
Quadro 6 – Plano de ação
(Continua)
PLANO DE AÇÃO
TAREFA 01
Objetivo Implantar o Processo de Recrutamento e Seleção de Pessoas
Onde Na empresa Olaria SM
Como
• mostrar o gestor a importância deste processos e seus
benefícios.
• mostrar como realizar estes processos.
Quem Vilmar Braga - Consultor
Quando Data1: 01/02/2014 Data2: 30/07/2014
Quanto R$ 680,00
TAREFA 02
Objetivo Reduzir custos referente a rotatividade de pessoal
O quê Reduzir os custos da empresa Olaria SM referentes a rotatividade
de pessoal.
Onde Dentro da empresa onde a contratação e demissão está sendo
praticada sem um objetivo concreto
Porque Devido ao alto custo gerado por por estes processos.
83
(Conclusão)
PLANO DE AÇÃO
Como
Fazendo um levantamento da real necessidade da mão de obra
necessária para a empresa e locar esta no lugar certo. Treinar o
gestor a empregar os processos corretos.
Quem Vilmar Braga - Consultor
Quando Data1: 01/02/2014 Data2: 30/07/2014
Quanto R$ 680,00
TAREFA 03
Objetivo Como Fazer um Planejamento com Gestor
O quê
Ajudar o gestor da empresa a elaborar um planejamento
organizacional
Onde Na empresa Olaria SM.
Porque
Para se ter um melhor desempenho tanto da empresa quanto do
pessoal, a fim de obter melhor produtividade.
Como
Organizando os processos, procedimentos internos, projetando as
metas a serem alcançadas.
Quem Vilmar Braga - Consultor
Quando Data1: 01/02/2014 Data2: 30/07/2014
Quanto R$ 680,00
Fonte: O AUTOR, 2013
84
7 CONCLUSÃO
Na busca de mostrar o quanto é importante o processo de recrutamento e
seleção de pessoas para a empresa em estudo, tendo como referencial teórico
grandes autores como: Marras, Chiavenato, Dutra, Tachizawa, entre outros, fica aqui
registrado o quão distante está a empresa em relação ao que diz a teoria versada
por esses autores.
O processo de recursos humanos dentro de uma organização têm que ser a
junção entre gestor e a busca dos meios para agregar valor à sua equipe. Neste
contexto, Lacombe (2004) afirma que o conjunto de esforços que tem por objetivo
planejar, organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um
grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum.
A empresa Olaria SM até o momento não se preocupou com os processos de
recrutamento e seleção de pessoal, com isso arca com problemas com funcionários
desmotivados, sem compromisso com o trabalho, acarretando um alto índice de
rotatividade (tournover), onerando também a folha de pagamento.
O processo de recrutamento de pessoal é a busca no mercado de trabalho
por pessoas que se interessem em trabalhar na empresa. Neste momento de busca
não está utilizando as técnicas adequadas do processo. Chiavenato (1997) nos fala
que a escolha de uma ou outra técnica irá influenciar e direcionar todo o processo de
forma a colocar em risco ou não o seu sucesso, o que gera uma grande
responsabilidade para quem as define.
A seleção de pessoas que tem por objetivo selecionar o mais qualificado para
o cargo ou como diz Marras (2011. p. 65):
A seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidade internas da empresa.
Mas essas necessidades estão sendo supridas por pessoas ou colaboradores
os quais não estão preparados para o cargo oferecido. O gestor responsável pelo
seleção não utiliza as técnicas necessárias para compor seu quadro, elevando
assim a altos índices detectados, tanto de desmotivação, quanto de rotatividade de
pessoas.
85
A rotatividade de pessoal nos últimos três anos tem sido alta, onerando os
custos da folha de pagamentos e os custos de produção por perda de conhecimento
dos processos, provocando a queda de produtividade, uma vez que é necessário
treinar outro colaborador.
Verifica-se que a empresa necessita urgentemente de um consultor, afim de
auxiliar na implantação dos processos de gestão e resolução dos problemas com
colaboradores, por falta de motivação e falta de planejamento organizacional. Isso
não quer dizer que a empresa não seja lucrativa, que trabalha no negativo, apenas
demonstrando e comparando à luz da teória, não tendo a mesma os processos de
recrutamento e seleção implantados, mesmo assim colhe os frutos do trabalho.
86
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Andréia Francisco. Gestão de pessoas: repensando os processos internos. 2005. 102 f. Monografia (Graduação) – Faculdade Tecsoma, Curso de Administração, Paracatu, 2005.
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89
APÊNDICES
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APÊNDICE A – Questionário aos funcionários sobre pesquisa organizacional
QUESTIONÁRIO PARA PESQUISA ORGANIZACIONAL
Orientação ao colaborador:
• Não é necessário personalizar o questionário. O interesse deste é meramente
qualitativo e não pessoal;
• É muito importante que você responda a todas as questões de maneira
sincera. De outra forma o resultado não será fiel à realidade da empresa.
1) Há quanto tempo você trabalha na empresa:
( ) menos de 2 anos ( ) de 2 a 5 anos
( ) de 5 a 10 anos ( ) mais de 10 anos
2) Qual a sua escolaridade:
( ) Ensino Fundamental I ( ) Ensino fundamental II incompleto
( ) Ensino fundamental II ( ) Ensino médio incompleto
( ) Ensino médio ( ) Curso Técnico. Qual? _______________
3) Horário de chegada: _____:_____h Saída p/ almoço: _____:_____h
Retorno do almoço: _____:_____h Término do expediente: _____:_____h.
4) Para você a sua carga de trabalho é: (B)aixa, (N)ormal ou (E)levada
5) Você sabe qual é o seu cargo na empresa? ( ) Sim ( ) Não
6) Você sabe qual é a sua função na empresa? ( ) Sim ( ) Não
7) Você acha que o seu salário é compatível com sua função? ( ) Sim ( ) Não
8) Você tem algum tipo de incentivo para aumentar sua produtividade?
( ) Sim ( ) Não
9) Você tem prazer em vir trabalhar todos os dias? ( ) Sim ( ) Não
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10) São realizadas reuniões na empresa? ( ) Sim ( ) Não
Com que freqüência: _________________________________________________
11) A empresa aceita as sugestões? ( ) Sim ( ) Não
12) De acordo com as questões do quadro, marque a alternativa que mais se
aproximar da realidade:
QUESTÕES MB BOM RUIM PÉSSIMO
Como é o ambiente de trabalho
Como são as instalações do local de trabalho
Como é a comunicação na empresa
Acesso à gerência (para tratar de assuntos de
seu interesse)
Como é a condição de trabalho oferecida pela
empresa
13) Você se sente motivado a trabalhar na empresa? ( ) Sim ( ) Não
14) Você é bem tratado no seu local de trabalho? ( ) Sim ( ) Não
15) Você se sente preparado para assumir suas funções na empresa?
( ) Sim ( ) Não
16) Se você recebesse uma oferta de trabalho hoje em outra empresa para ganhar o
mesmo que você ganha, você trocaria de emprego? ( ) Sim ( ) Não
17) Existem conflitos na empresa? ( )Sim ( )Não
18) Você considera que a empresa procura valorizar a figura humana do
profissional? ( ) Sim ( ) Não
19) Como você classificaria a execução do seu trabalho para o sucesso da
empresa? ( ) Muito importante ( ) Pouco importante.
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APÊNDICE B – Questionário aos funcionários da área de produção
Este questionário tem como objetivo identificar as causas que ocasionam a
desmotivação e os motivos que ocasionam a falta ao trabalho a empresa em
questão.
Questionário aplicado a produção
1) Em sua opinião, qual a causa principal da desmotivação na empresa ?
( ) Abuso de poder
( ) Falta de reconhecimento
( ) Metas mal traçadas
( ) Falta de planejamento e organização
( ) Questões de remuneração
( ) Desinteresse da gerência com os colaboradores
( ) Outros______________________________________________________________
2) Em sua opinião, como a equipe se encontra no local de trabalho?
( ) Desmotivada ( ) Unida
( ) Motivada ( ) Responsável
( ) Sem Responsabilidade ( ) Em dúvida
3) Em sua opinião, qual o principal motivo que ocasiona a falta ao trabalho e ou
desligamento da empresa
( ) Falta de Reconhecimento da empresa
( ) Questões de remuneração (pagamentos)
( ) Falta de Expectativa para o trabalho
( ) Falta de Motivação
( ) Falta de Incentivo
( ) Outros: _______________________________________________________