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A INSTITUCIONALIZAÇÃO DO ORÇAMENTO EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO

SUPERIOR

Luana Brito Frassi

Graduada em Ciências Contábeis

Centro Universitário Católico de Vitória - UCV

Av. Vitória, 950 - Forte São João - 29017-950 - Vitoria, ES

[email protected]

Douglas Roriz Caliman

Mestre em Administração/UFES

Professor do Centro Universitário Católico de Vitória - UCV

Av. Vitória, 950 - Forte São João - 29017-950 - Vitoria, ES

[email protected]

André Júnior de Oliveira

Mestre em Contabilidade/UFPR

Professor do Centro Universitário Autônomo do Brasil - UNIBRASIL

R. Konrad Adenauer, 442 - Tarumã, Curitiba - PR, 82820-540

[email protected]

RESUMO

O estudo tem como tema principal o orçamento, como ferramenta que auxilia no controle gerencial

de uma Instituição de ensino superior privada situada em Vitória no Espírito Santo. Tem por

objetivo identificar as variáveis que estimulam ou inibem a utilização do orçamento como

ferramenta de controle gerencial, e ainda descrever e analisar como ocorre o processo orçamentário

na IES, identificar os envolvidos e analisar a motivação e a visão dos envolvidos quanto à

elaboração da ferramenta. O estudo tem como questionamento, quais as variáveis que estimulam ou

inibem a utilização do orçamento como artefato de controle gerencial em uma IES privada? A

pesquisa foi elaborada como estudo de caso, classificada como qualitativa e descritiva, e utilizou

para na coleta de dados a aplicação de questionário e entrevista. Foram utilizados como base para a

pesquisa, os estudos realizados por Frezatti et al. (2011) e Caliman (2014), que deram base teórica

para o estudo dentro da IES. Ao decorrer do trabalho foram analisadas dez variáveis e 29 fatores,

entre estimulantes e inibidores, quanto à utilização do orçamento. Dentre todos os fatores elencados

no trabalho, alguns precisam ser mais bem analisados pela IES, tais como, treinamento direcionado

ao processo orçamentário e também o aperfeiçoamento do fator tempestividade da informação, que

foram classificados como inibidores. Já outros fatores como planejamento, definição de papeis e

gestão do processo, foram classificados como estimulantes porque estão caminhando para a

institucionalização na IES.

Palavras-Chave: Orçamento. Controle gerencial. Instituição de ensino superior.

Institucionalização.

Área Temática: Controladoria e Contabilidade Gerencial (CCG).

1 INTRODUÇÃO

A partir da década de 1990, as Instituições de Ensino Superior – IES começam a ser tratadas como

um negócio, o que tornou o ensino superior mais acessível (Mainardes et al., 2011). Entretanto, o

cenário de instabilidades econômicas, políticas e financeiras, tem feito com que as IES busquem

novas formas para aperfeiçoar seu atual modelo de gestão, tornando-o mais eficaz e eficiente

(Meyer Junior et al., 2012).

Para implementar esta missão, é necessário a implantação de um Sistema de Controle Gerencial –

SCG (Frezatti et al., 2010; Junqueira et al, 2015), que serve para materializar as estratégias

(planejamento estratégico) (Piran; Nunes; Souza; Nunes, 2016), definidas pela alta administração,

tornando-se imprescindível para a continuidade da instituição (Mainardes et al., 2011; Meyer Junior

et al., 2012).

O orçamento pode ser considerado como a principal ferramenta utilizada no SCG (Carneiro e

Matias, 2011). É o instrumento de planejamento das ações que serão tomadas pela instituição em

um período de tempo, de modo a contribuir para que as metas e objetivos sejam alcançados, através

da interação de setores, contribuindo também no comprimento e desenvolvimento de estratégias,

viabilizando a obtenção de resultados satisfatórios (Castilho, 2004; Frezatti et al., 2010; Lunkes,

2003; Padoveze & Taranto, 2012).

O processo de gestão é elaborado com base nas três fases: planejamento, execução e controle

(Taranto & Padoveze, 2012). O orçamento é o instrumento que insere as políticas do planejamento

estratégico visando benefícios para a empresa (Frezatti, 2009). As fases do processo de gestão

podem ser institucionalizadas para organizar e esclarecer as metas, alinhar os objetivos dentro da

organização, e assim aperfeiçoar os resultados (Beuren & Silva, 2014; Selznick, 1992).

A institucionalização do orçamento cria hábitos, regras e rotinas dentro das empresas (Tolbert &

Zucker, 1999). Práticas estas que aos poucos vão sendo aceitas pelos colaboradores, legitimando

assim a cultura organizacional, tornando a instituição mais autônoma e independente, com o

objetivo de permitir a continuidade da mesma (North, 1991; Tolbert & Zucker, 1999).

A implantação do orçamento em uma entidade trás consigo um aspecto de organização, tendo em

vista o poder de previsibilidade do mesmo, o que vem a possibilitar ao gestor a tomada de decisão

em momento oportuno (Frezatti, 2009; Meyer Júnior et al., 2012; Rodrigues Júnior et al., 2012).

Contudo, embora tenhamos grandes vantagens neste processo, existem questões que necessitam ser

estudadas (Caliman, 2014; Junqueira et al, 2015), como por exemplo, o engessamento, a cultura

organizacional e a comunicação gerencial (Frezatti et al., 2010).

Sendo assim, observada a importância do orçamento para o andamento de uma instituição que visa

o aprimoramento da gestão de modo a aperfeiçoar seus processos, busca-se responder a seguinte

questão: quais os fatores que estimulam ou inibem a utilização do orçamento como artefato de

controle gerencial de uma instituição de ensino superior privada situada no município de Vitória no

Espírito Santo?

O objetivo geral deste estudo consiste em descrever o processo orçamentário e analisar os fatores

que estimulam ou inibem a utilização do orçamento como artefato de controle gerencial de uma

instituição de ensino superior privada no município de Vitória no estado do Espírito Santo.

O estudo buscou especificamente: a) descrever de que forma ocorre o processo orçamentário, quais

os envolvidos, instâncias de aprovação, motivação para sua elaboração, e ainda analisar o

orçamento na visão dos centros de custos, ou seja, dos setores; e b) identificar os fatores que podem

estimular ou inibir a utilização do orçamento como instrumento da Contabilidade Gerencial, de

acordo com a visão de Frezatti et al, (2011) e Caliman (2014).

As IES, principalmente as privadas, tem uma gestão complexa, devido à autonomia de diversos

setores e funcionários, a falta de planejamento, a incapacidade de resolução de conflitos

inesperados, estrutura organizacional inadequada e definição de metas amplas, que dificultam o

alcance dos objetivos (Mainardes et al., 2011).

A pesquisa foi realizada com a finalidade de compreender todo o processo orçamentário da

instituição estudada, de maneira detalhada e minuciosa (Hansen et al., 2003), visto que de acordo

com Caliman (2014), existe uma escassez de estudos relacionados à diversidade de fatores que

podem estimular ou inibir a institucionalização do orçamento em instituições de ensino superior,

sendo elas privadas ou públicas.

Este estudo se justifica no fato de poder contribuir com as entidades de ensino superior, através da

identificação de fatores que podem inibir a utilização do orçamento como artefato de controle

(Caliman, 2014), e também, pode estimular o uso da ferramenta (Junqueira et al, 2015), de forma a

amenizar a resistência da utilização dessa e também fornecer uma analise de metodologias que

possam contribuir para melhoria do processo, e assim aperfeiçoar as informações que auxiliam a

tomada de decisão (Zonatto & Hein, 2013). A pesquisa também pode contribuir para a academia no

fornecimento de informações específicas sobre o processo orçamentário de uma IES privada

(Santiago & Duarte, 2006).

2 REFERENCIAL TEORICO 2.1 FATORES QUE ESTIMULAM OU INIBEM A UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO NA

VISÃO DE FREZATTI (2011)

Segundo o modelo de Frezatti et al. (2011), testado por Caliman (2014) existem oito variáveis

relacionadas ao planejamento que podem influenciar diretamente o desempenho da organização,

estando essas estruturadas em dois diferentes elementos, o primeiro é o elemento estrutural e dentro

dele estão agrupadas duas variáveis, e o segundo é o elemento de gestão e dentro dele estão

agrupadas mais seis variáveis.

Elementos estruturais segundo Frezatti et al. (2011) são aqueles que apenas a organização pode

realizar, dentro desse elemento estão, a organização do processo de planejamento e controle e o

sistema de informação:

a) Organização do processo de planejamento e controle: É um conjunto de elementos necessários

para proporcionar uma correta estruturação do processo orçamentário, ciente que este elemento

influência significativamente nas demais variáveis (Frezatti et al., 2008). Este processo necessita de

muita organização e de grande esforço na parte de coordenação, porque envolve não apenas

recursos físicos, mas também humanos, de tecnologia, dentre outros, conforme quadro abaixo,

sendo que o principal recurso necessário, que é o tempo, não é disponibilizado para análises e

decisões (FREZATTI et al., 2010), e também a falta de treinamento, tanto na parte conceitual como

na operacional que torna os gestores incapazes de executar o processo de gestão (Frezatti et al.,

2011).

b) Sistemas de informação: É o hardware e software necessário para o processo orçamentário,

caracteriza-se como tecnologia da informação, uma ferramenta de apoio ao orçamento (Frezatti et

al., 2011). Deficiências inerentes a esta variável podem afetar o processo de planejamento, tais

como, tempestividade e a qualidade da informação que acabam prejudicando o todo da organização,

devido à falta de domínio de quem esta coordenando o sistema (Frezatti et al., 2011).

Elementos de gestão segundo Frezatti et al. (2011) decorre de direcionamentos dados pela entidade,

com diferença entre grau e áreas de atuação, é voltada para a parte gerencial do orçamento, e dentro

desse elemento estão, grau de participação, comunicação, constituição de reservas, grau de

realidade, grau de força do passado e cultura de planejamento.

a) Grau de participação: É a inserção do funcionário dentro do processo orçamentário, esta variável

é importantíssima para que o planejamento estratégico seja enraizado dentro da organização, de

modo a impulsionar a participação, tanto dos superiores como de seus subordinados (Frezatti et al.,

2010). A variável torna-se um problema quando não há o envolvimento de todos, o que ocasiona

um desencontro de informações, de modo que afeta tanto o planejamento como o orçamento

(Frezatti et al., 2011).

b) Comunicação: Meio pelo qual são passadas as informações e decisões tomadas durante o

planejamento, comunicando a todos os envolvidos quais os objetivos e as metas que foram

definidas (Frezatti et al., 2011). Um dos problemas desta variável é a falta de clareza e de interação

dos setores, que acaba dando um ar de incerteza nas informações, o que seria solucionado se

houvesse uma transparência nas informações e nas decisões tomadas (Frezatti et al., 2011).

c) Constituição de reservas orçamentárias: Pode-se dizer que a constituição de reservas é baseada na

precariedade da informação disponibilizada, é constituída com a finalidade de segurança, pois caso

as metas sejam modificadas sem que os setores sejam anteriormente informados, será possível ter

um valor reservado para que o orçamento seja cumprido sem problemas (Frezatti et al., 2011).

d) Grau de realidade: É uma variável fundamental na elaboração do orçamento, indica que os

objetivos traçados e as metas para alcança-los, devem ser elaborados de maneira realista (Frezatti et

al., 2008). A administração deve ficar atenta no momento de elaborar suas metas, pois estas devem

ser passíveis de serem alcançadas. Esta variável nas maiorias dos casos tem problemas com o grau

de realidade de suas metas, que quanto mais difícil for, maior será a probabilidade de falhas no

orçamento (Frezatti et al., 2011).

e) Grau de força do passado: O uso de informações passadas é a maneira mais rápida, prática e

barata de se elaborar o orçamento (Frezatti et al., 2008), mas acarreta uma certa dependência, que

pode ser desfavorável para o orçamento, sendo que os envolvidos passam a não perceber as novas

oportunidades e limitam-se a informações obsoletas para planejar o futuro a organização (Frezatti et

al., 2011).

f) Cultura do planejamento: São crenças e valores que influenciam o modo de pensar e agir dos

gestores, e que afetam a aceitação por parte desses na utilização de novas ferramentas (Frezatti et

al., 2011). Em muitas empresas não existe a cultura de planejamento o que ocasiona a falta de

participação e comprometimento dos envolvidos no processo, mas, caso haja uma construção de

cultura do planejamento na organização essa faria com que a empresa criasse um envolvimento e

cooperação entre os elos envolvidos no orçamento, sendo eles humanos, tecnológicos e de

informação (Frezatti et al., 2011).

2.2 FATORES QUE ESTIMULAM OU INIBEM O ORÇAMENTO NA VISÃO DE CALIMAN

(2014)

Segundo Caliman (2014) existem ainda dois fatores que podem estimular ou inibir a utilização do

orçamento, que são o poder e a política, e que tais variáveis devem ser estudadas e compreendidas

para que não atrapalhem a organização:

a) Poder: Devido à estrutura implantada na organização como níveis hierárquicos, ou fruto de leis

ou normas, existe a figura de poder (Mintzberg, 1992). Esta variável torna-se um problema devido

há má utilização do orçamento, principalmente por parte da alta administração, utilizando a

ferramenta de modo a conseguir benefícios ou até mesmo como forma de se obter vantagens dentro

da organização (Mintzberg, 1992; Padoveze & Taranto, 2012).

b) Política: A variável politica esta relacionada ao favorecimento no momento da organização

escolher o tipo de orçamento a ser implantado no planejamento organizacional, e também as metas

a serem atingidas, de maneira a favorecer principalmente a alta administração e os setores mais

próximos a ela (Bin & Castor 2007; Caliman, 2014; Reis, 2011).

Essa característica pode acabar influenciando os gestores a determinar metas mais simples, ou seja,

que possam ser alcançadas facilmente, ou até mesmo aumentar a possibilidade da criação de

reservas orçamentarias, para dar uma estabilidade maior ao setor durante o processo orçamentário

(Bin & Castor, 2007; Caliman, 2014; Rodrigues Júnior et al., 2012).

2.3 TEORIA INSTITUCIONAL

Segundo Caliman (2014) as decisões referentes à estrutura e as práticas gerenciais devem surgir da

legitimação dos processos e atividades, porque, somente aspirar aos aspectos econômicos e

financeiros pode dificultar a continuidade da organização. Sendo assim, uma das maneiras de

sobreviver ao mercado é buscar, em empresas do mesmo nicho de mercado, ferramentas de

melhoria e/ou adaptação ao ambiente, o que vai ocasionar o chamado isomorfismo que, de modo

superficial, é a semelhança de ações tomadas entre empresas do mesmo ramo de atividade, (Colauto

& Almeida, 2013; Guerreiro et al., 2005; Rossetto & Rossetto, 2005). Segundo Powell e Dimaggio

(1991) o isomorfismo tem três classificações, sendo coercitivo, normativo e mimético, esses

caracterizam-se por decisões que são tomadas de maneira similar ao de outra organização que já

esta adaptada ao ambiente em que atua.

Segundo Burns e Scapens (2000) essa teoria normatiza o ambiente organizacional, caracterizando a

contabilidade como uma instituição, ou seja, através de hábitos, regras e rotinas, tenta legitimar as

ações da organização. Podemos justificar a inserção desta teoria dentro da organização, para

eliminar de uma vez por todas a famosa frase “sempre foi assim” para assim justificar as ações

realizadas de maneira incorreta (Caliman, 2014). E para entendermos o processo descrito

anteriormente é necessário conceituar o que é hábito, regra e rotina.

Sendo assim o resultado final da institucionalização, deve ocasionar um uma padronização das

ações tomadas por autores da organização (Tolbert & Zucker, 1999). Em detrimento desta

padronização, as instituições formais, que são as baseadas em normas, leis e procedimentos, buscam

através dos hábitos, regras e rotinas, conseguir a aceitação de todos os envolvidos no decorrer do

processo de institucionalização (Beuren & Macohon, 2010; Meyer & Rowan, 1991), e caso essa

aceitação ocorra de maneira inquestionável e incontestável, ocorre à chamada legitimação (Beuren

& macohon, 2010; Guerreiro et al., 2006; Meyer & Rowan, 1991; Tolbert & Zucker, 1999).

Após este processo de institucionalização, é necessário agora compreender quais as fases que a

ferramenta deve passar para que realmente possa ser caracterizada como legitimada dentro da

instituição. Tolbert e Zucker (1999) ponderam que são três as fases de institucionalização, são

chamadas de habitualização também conhecida como pré-institucionalização, objetivação

conhecida também como semi-institucionalização e a sedimentação que se refere à completa

institucionalização, cada fase dessas tem uma importante função no processo final.

3 METODOLOGIA 3.1 CARACTERÍSTICAS DA PESQUISA

Essa pesquisa tem a natureza aplicada, porque objetiva analisar, na prática, o problema ou os

problemas que envolvem a utilização do orçamento na instituição de ensino superior privada e

possibilita a aplicação prática na solução do problema (Gil, 1994).

A forma de abordagem do problema se classifica como qualitativa, porque destaca a verificação de

teorias já existentes, permitindo que através de entrevista e questionário seja feita uma análise mais

detalhada e profunda de certo evento (Denzin & Lincoln, 2005). Segundo Raupp e Beuren (2009) e

Yin (2005) a abordagem qualitativa possibilita identificar características importantes que

dificilmente seriam encontradas em uma abordagem quantitativa, sendo esta ultima superficial.

No que tange aos objetivos desta pesquisa, caracteriza-se como descritiva, pois segundo Gil (2008)

tem dois objetivos: i) estudar características em determinados grupos, e ii) estabelecer uma

associação, direta ou indireta, entre variáveis assim como também identificar a natureza dessas.

Uma pesquisa descritiva não tem a interferência do pesquisador, busca observar, registra, analisar e

interpretar os fatos de maneira precisa e eficaz (Andrade, 2002).

Foi elaborado como estudo de caso, porque caracterizou-se no relato real e especifico de um tema,

que possibilita uma analise detalhada do tema abordado (Andrade, 2002; Yin, 2005). É também um

estudo empírico, realizado de maneira profunda e exaustiva, que permite conhecer amplamente o

assunto (Gil, 2008).

3.2 ESTUDO DE CASO

Para melhor organizar o estudo foi desenvolvido um protocolo de estudo de caso contendo

conceitos, procedimentos e regras para o desenvolvimento da pesquisa (Yin, 1989). O protocolo

destaca: a) tema e visão geral da pesquisa; b) questão e objetivos de pesquisa c) procedimentos de

campo (locais, fontes de informação e formulários para registro de dados), método de pesquisa,

aplicação e uso dos instrumentos de captação de dados d); teorias de base do estudo; e) guia de

relatório do estudo de caso; e e) metodologia de analise de dados (Yin, 1989; Caliman, Caetano,

Frassi & Castro, 2016).

Yin (2001) considera que estudos de caso único e de casos múltiplos refletem situações de projetos

diferentes e que, mesmo dentro desses dois tipos, possam existir unidades unitárias ou múltiplas de

análise. De acordo com Yin (2001), a presente pesquisa pode ser definida como um estudo de caso

múltiplo holístico, uma vez que se trata do estudo de caso de uma instituição de ensino a fim de

verificar quais os fatores que estimulam ou inibem a utilização do orçamento como artefato de

controle gerencial desta.

3.2 DEFINIÇÕES DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE

No estudo de Caliman et al., (2016), observou-se a importância das definições constitutiva e

operacional das categorias. Dessa forma, optou-se por este modelo, visto que o estudo também

aplicou o modelo de Frezatti et al. (2011). A definição constitutiva é a descrição conceitual e

definição operacional é a maneira como os conceitos foram aplicados na pesquisa (Richardson,

1999).

Quadro 1 – Definições das categorias de análise

CATEGORIAS DE ANÁLISE DEFINIÇÃO

CONSTITUTIVA

DEFINIÇÃO

OPERACIONAL

Estrutura do Processo Orçamentário

Estrutura que compõe o planejamento orçamentário (processo que

implementa os planos do Planejamento estratégico

no curto prazo) (FREZATTI et al., 2011).

Conjunto de recursos físicos e tecnológicos,

critérios, responsabilidades, projeções e treinamentos da IES.

Sistema de Informações Conjunto de recursos tecnológicos necessários para o desenvolvimento do processo

orçamentário (FREZATTI et al., 2011).

Sistema de contabilidade e de administração financeira utilizados no processo orçamentário da

IES.

Grau de Participação Envolvimento dos gestores no processo orçamentário (FREZATTI et al., 2011).

Envolvimento dos gestores no processo orçamentário da IES.

Comunicação Elo que liga os elementos humanos no processo orçamentário (FREZATTI et al., 2011).

Forma de comunicação gerencial utilizada no processo orçamentário

pelos gestores da IES.

Constituição de Reservas Orçamentárias Reservas constituídas intencionalmente pelos gestores no processo orçamentário (FREZATTI et

al., 2011).

Reservas orçamentárias constituídas para eventuais manobras de gestão (dentro da

legalidade) da IES.

Grau da Força do Passado

Adoção de dados históricos na

elaboração do orçamento (FREZATTI et al.,

2011).

Utilização de estimativas anteriores para o desenvolvimento do orçamento da IES.

Cultura de Planejamento Comportamento coletivo e social dos membros da organização na utilização do orçamento

(FREZATTI et al., 2011).

Comportamento coletivo e social dos gestores do hospital na utilização do orçamento como

ferramenta de controle da IES.

Grau de Realidade das Metas Realidade das metas orçamentárias inseridas pelos

gestores (FREZATTI et al., 2011).

Percepção dos gestores quanto às metas

orçamentárias inseridas pela administração central da IES.

Fonte: CALIMAN et al., (2016).

Entretanto, devido a especificidade da IES estudada, observou-se no decorrer da pesquisa, duas

categorias adicionais ao modelo de Frezatti et al., (2011) que são: Poder e Política.

Quadro 2 – Definições das categorias de análise

CATEGORIAS DE ANÁLISE DEFINIÇÃO

CONSTITUTIVA

DEFINIÇÃO

OPERACIONAL

Poder Indícios de influência para a

aprovação/execução do orçamento.

Influencia de algum agente no processo de aprovação

ou em alguma das etapas do processo orçamentário.

Política Coalizão ou estabelecimento de diretrizes para o alcance de aprovação/execução do

orçamento

Estabelecimento de um alinhamento ou agrupamento político para a obtenção de aprovação, metas e

constituição de reservas orçamentárias.

Fonte: Elaboração própria (2017)

3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

Como plano de ação foi utilizado o questionário, que segundo Barros e Lehfeld (2000) é o

instrumento de levantamento de informação mais utilizado, e a entrevista semiestruturada que

busca, através de contato direto com o entrevistado, conseguir dados que possam ser utilizados em

uma análise qualitativa.

A entrevista, foi realizada em março de 2016, com o responsável pelo processo orçamentário da

IES, teve duração de uma hora, objetivou descrever os envolvidos no processo, a instância de

aprovação, os estágio do processo orçamentário, entre outros (plano teórico).

Posteriormente, foram enviados 12 questionários aos gestores e 9 gestores responderam, também no

mês de março de 2016. O objetivo foi o de captar informações na visão dos gestores sobre todo o

processo orçamentário (plano real).

O objetivo de se entrevistar o técnico responsável pelo orçamento e os gestores, foi de triangular os

dados e analisar as especificidades. Todas as entrevistas foram redigidas e foram analisadas por

meio da técnica de Análise de Conteúdo de Bardin (1977), tendo como base o conjunto de

categorias e fatores propostos no modelo de Frezatti et al. (2011) e Caliman (2014).

Também foram utilizados a analise documental (analise do orçamento e planejamento estratégico da

IES), além de se utilizar da técnica de observação não participante, para a obtenção de dados

específicos.

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1 COMO OCORRE O PROCESSO ORÇAMENTÁRIO DENTRO DA IES (VISÃO NO PLANO

TEÓRICO)

O orçamento da instituição pesquisa, segundo entrevista com o responsável por sua elaboração, leva

em consideração diversos fatores durante a fase de elaboração, tais como; o cenário econômico

atual; as necessidades da faculdade; os objetivos e as metas para serem alcançadas; e o mais

importante, às receitas e despesas.

O processo orçamentário da instituição inicia-se em setembro, quando o responsável pelo processo

orçamentário encaminha uma planilha, para que os gestores dos diversos setores da faculdade

insiram suas demandas de maneira detalhada, para o ano subsequente. Os gestores tem um prazo

estipulado de até 30 dias, ou seja, eles finalizam essa etapa inicial do processo orçamentário em

outubro.

Após o levantamento realizado, cada gestor deve comparecer a direção executiva onde relata a real

necessidade de cada item solicitado, e nessa etapa acontece uma enxugada, ou seja, uma redução

nas demandas de cada solicitante, porque de acordo com a atual situação mercadológica só pode-se

investir ou ter despesas/ custos com itens realmente necessários, postergando para um próximo

momento os elementos de menor importância, que não interfira na captação de alunos e nem no

bom funcionamento da instituição. Sendo assim, as planilhas são finalizadas com a supervisão do

diretor executivo. Esta etapa inicial pode ser caracterizada como coleta de dados, onde são coletadas

as informações necessárias para a elaboração do orçamento.

Na segunda etapa esta a elaboração do orçamento, onde os setores demandantes encaminham suas

planilhas de volta para o entrevistado A, sendo ele o responsável pela consolidação dos orçamentos

setoriais. Esta consolidação é realizada de acordo com o plano contábil da instituição, separando e

classificando os investimentos, despesas e custos. Faz-se então o lançamento de todas as

informações, que foram corretamente classificadas, dentro do sistema sapiens, que, por sua vez, cria

uma prévia orçamentária que pode ser caracterizado também como um planejamento do orçamento.

Neste momento ainda não é o orçamento, e só será quando for feita a confrontação entre a prévia

orçamentária e as projeções de receitas para o mesmo período do orçamento.

A partir da confrontação das receitas prevista com a prévia orçamentária é possível identificar se a

receita que será obtida durante o período orçamentário será suficiente para se arcar com o que esta

no orçamento. Dentro dessa comparação os itens que mais são modificados são os que compõem a

conta de investimento, isso porque, caso a receita não seja satisfatória, é o elemento que,

dependendo de sua finalidade, poderá ser rejeitado sem ser prejudicial para o bom funcionamento

da empresa.

A aprovação passa por três instâncias, agrupadas de maneira hierárquica, como representada pelo

organograma da faculdade. A primeira aprovação vem da direção executiva, que analisa o

orçamento e dá seu parecer, se aprova ou não. A segunda é da direção geral, que faz o mesmo,

posicionando-se a favor ou contra a execução do orçamento elaborado. E a terceira e ultima é a

aprovação do conselho superior que vai definir se libera ou não a execução do orçamento.

4.2 FATORES QUE ESTIMULAM OU INIBEM A UTILIZAÇÃO DO ORÇAMENTO (VISÃO

NO PLANO REAL)

Quadro 3 – Organização do processo orçamentário

Variável Fatores

Descrição

Impacto sobre a

institucionalização do orçamento

Como deveria ser Como é

Inibe Estimula Inibe Estimula

Organização do Processo de

planejamento e controle

Configuração e Gestão do

Processo

Orçamentário

Criação de conjunto de atividades para serem

desenvolvidas durante o processo. X X

Recursos requeridos disponibilizados

(Físicos, humanos, dentre outros). X X

Estruturação e divulgação do que foi

planejado. X X

Gerenciamento do processo de planejar, executar e controlar.

X X

Definição de Critérios

de Planejamento

Definição de parâmetros adequados para

apuração e comparação entre o planejado e o que foi realizado

X X

Feedback

Sistema eficaz para ter um retorno do

processo de planejamento diante dos

resultados esperados.

X X

Cenário

Mudanças nos cenários relacionados à

instituição que podem afetar nas premissas

definidas dentro da empresa. X X

Indicadores de

desempenho

Indicadores que evidencie as causas ou efeitos das atividades realizadas na

organização.

X X

Definição de

Papéis

Definir claramente os envolvidos no processo orçamentário, assim como suas funções as

serem desempenhadas.

X X

Modificações do

Ambiente Interno e Externo

Identificar a necessidade de modificações

decorrente de mudanças internas e/ou externas.

X X

Treinamento

Capacitação dos envolvidos, teórica e pratica, para aperfeiçoar a capacidade dos usuários do

processo.

X X

Fonte: Elaboração própria.

Dentro todos os fatores da variável elencada no quadro acima, o fator cenário foi o único que levou

os autores e o respondente a discordarem. Questionando o responsável pelo orçamento da IES sobre

o que levava o cenário a ser estimulante, ele relatou que, todo o processo orçamentário pode sobre

influências, diretas ou indiretas, e que essas podem ocasionar em mudanças ou alterações dentro da

empresa que podem ser negativas, mas também positivas.

O que se percebe dentro da instituição pesquisada é que, o processo orçamentário tem uma base

sólida chamada planejamento, e que seus responsáveis preocupam-se em analisar cada passo antes

de tomarem suas decisões, o que não torna o fator cenário apenas um vilão, pois ele é utilizado

como fonte de pesquisa que baseia as decisões a serem tomadas, e que por este motivo o cenário

pode ser estimulante em alguns momentos e em outro inibidor. Para o Entrevistado A na maioria

das vezes o fator mencionado é estimulante, porque não permite que a empresa fique estagnada,

mas sim, que evolua frequentemente para acompanhar as mudanças de cenário no contexto em que

esta inserida. Essas características divergem dos estudos de Caliman, Caetano, Frassi e Castro

(2016) e de Caliman (2014).

Quadro 4 – Sistema de informação

Variável Fatores

Descrição

Impacto sobre a




Sistemas de Informação

Disponibilidade de Informação

Disponibilizar a informação adequada a

todos, e principalmente ao os envolvidos

no processo de planejamento.

X

X

Ferramentas de Sistemas

Hardwares e Softwares que permitam a

integração das informações e auxiliem o

processo. X

X

Tempestividade da Informação

Informações devem estar disponíveis a

todo o momento para que possa ser

utilizada. X

X

Qualidade da Informação A informação deve ter características

fidedignas, ou seja, devem ser confiáveis. X

X


É necessário entender que, mesmo com todos os resultados indicando que a variável sistema de

informação é estimulante devemos também nos atentar para algumas implicações relacionadas a

ela, tais como, a utilização de tecnologia muito complexa, ou a falta de treinamento e até mesmo a

dificuldade de comunicação entre o gestor da área de tecnologia da informação e os demais gestores

envolvidos no processo. Analisar a variável sistema de informação é importante e corrobora com o

pensamento de Frezatti et al (2011) e Caliman (2014), mas divergem do estudo de Caliman et al.

(2016) nos dois primeiros fatores.

Quadro 5 – Participação no processo orçamentário

Variável Fatores

Descrição

Impacto sobre a




Participação no

Processo

Orçamentário

Top Down

Impor metas sem antes debater o assunto

com todos os envolvidos é uma decisão que afeta todo o processo e todos os

participantes.

X X

Envolvimento e Comprometimento

A participação como elemento de

desenvolvimento do processo orçamentário, porque a informação fica

mais unificada.

X X


Na variável participação no processo orçamentário, foram abordados apenas dois fatores, sendo um

inibidor e o outro estimulante. O entrevistado alega que o fator top down é inibidor, mas relata que

dentro da IES esse fato não ocorre, pois, as metas são determinadas pela direção, mas antes de

serem formalizadas são discutidas e estudadas por todos os envolvidos em reuniões formais.

A participação de todos os envolvidos dentro do processo orçamentário foi verificada na faculdade

como boa devido à autonomia dos setores, que, mesmo que ocorra no processo pequenas

interferências das direções, os gestores tem independência para definir suas metodologias para

atingir os objetivos da instituição. Esses dados corroboram com o estudo de Caliman (2014) e

diverge no segundo fator com o estudo de Caliman et al. (2016).

Quadro 6 - Comunicação

Variável Fatores Descrição

Impacto sobre a




Comunicação

Comunicação

Top-Down

Comunicação clara e objetiva passada pela alta administração aos subordinados.

X X

Clareza dos Objetivos

Objetivos de longo ou curto prazo informados de maneira clara.

X X

Comunicação entre

setores e diretoria

Interação e integração entre as áreas da instituição envolvidas no processo

orçamentário.

X X


A comunicação é primordial para tudo o que se desenvolve, seja na vida, no trabalho ou nos

estudos. Na instituição pesquisada, o Entrevistado certifica que os fatores relacionados no quadro

16 são, em sua totalidade, estimulantes, porque ajudam a expandir para todo o corpo administrativo

e docente as metas, diretrizes e objetivos estipulados.

E o orçamento em si deve ser uma ferramenta de conhecimento de todos da instituição para que,

seus atos e suas atividades estejam diretamente ligados às necessidades e desejos da faculdade,

permitido que exista um entrosamento entre os setores, melhorando assim a agilidade no repasse de

informações. Essas informações divergem com os estudos de Caliman (2014) e Caliman et al.

(2016), mas convergem com o estudo de Yuen (2004).

Quadro 7 – Constituição de reservas orçamentárias

Variável Fator Descrição

Impacto sobre a




Constituição de Reservas

Orçamentárias

Insegurança

Dificuldade em controlar o

mecanismo, de autoproteção, chamado folga orçamentária.

X

X

Reservas

orçamentárias

Constituição de reservas

orçamentárias para “manobras de gestão”

X

X


O entrevistado no decorre da entrevista já havia informado que, dentro da instituição estudada não

existia a criação de reservas orçamentarias, isso porque a instituição somente insere em seu

orçamento o que é realmente necessário e o que a receita permite colocar.

Referente ao fator insegurança o Entrevistado informou que, a IES solicita aos gestores apenas os

itens necessários, e não o valor necessário para sua aquisição, e com isso é possível evitar tal

problema, já que quem realiza a cotação de valor, com no mínimo três fornecedores diferentes, é o

próprio departamento de suprimentos, no qual o Entrevistado esta inserido como gestor, permitindo

maior controle dos recursos financeiros. Esta categoria converge com os trabalhos de Frezatti et al.

(2011), Caliman (2014) e Caliman et al. (2016).

Quadro 8 - Grau de realidade das metas

Variável Fator Descrição

Impacto sobre a


Como deveria

ser Como é


Grau de Realidade das Metas Metas

inconsistentes

Metas que dificilmente serão alcançadas.

X X


Dentro da análise da variável grau de realidade das metas, o fator diretamente ligado a ela é, o nível

de dificuldade de sua realização. O entrevistado relata que a IES traça metas para a captação de

alunos, e que em alguns momentos essas podem ser caracterizadas como inconsistentes, mas como

na IES existe a integração dos envolvidos no processo de definição de metas, dentro das reuniões as

metas definidas podem ser discutidas até que se chegue a um consenso, ou seja, tornando as metas

inconsistentes em possíveis de serem alcançadas. A categoria converge com os estudos de Frezatti

et al. (2011), Junqueira et al.(2015) e Caliman et al. (2016).

Quadro 9 – Dados do passado


Impacto sobre a




Dados do Passado

Percepção de Oportunidades

Esquecer-se das oportunidades que estão sendo

demonstradas na atualidade, devido ao foco em

informações passadas. X X

Apego a Dados Históricos

Devido à deficiência na interpretação e

compreensão de cenários, há um apego em

dados do passado. X X


É a variável que, em determinados momentos pode ajudar, mas na maioria dos casos atrapalha.

Sendo assim, os fatores inseridos foram apontados tanto pelo autor como pelo entrevistado como

inibidor da institucionalização do orçamento, isso se dá por serem apenas informações que já

passaram e que hoje servem, geralmente, apenas para base comparativa.

Na visão dos Entrevistados a falta de percepção de oportunidade e uso de informação passada são

inibidoras, porque, quando o foco esta voltado para o que foi realizado no passado, acaba-se

esquecendo das oportunidades que estão surgindo. E a utilização de dados do passado deixa a

projeção dos próximos acontecimentos fraca, levando a empresa no decorrer do processo

orçamentário a fazer excessivas correções.

Tal fato não pode ocorrer na faculdade estudada, pois como informado pelo Entrevistado A o

orçamento da faculdade só pode sofre modificações no mês de março do ano subsequente, e mesmo

assim essa modificação é apenas para reparar qualquer desvio do que havia sido anteriormente

planejado. A categoria converge com os estudos de Caliman (2014) e Caliman et al. (2016).

Quadro 10 - Cultura do planejamento


Impacto sobre a




Cultura de

Planejamento

Cultura do planejamento

orçamentário

Hábitos, regras e valores que legitimados

dentro da organização fortalece o processo orçamentário dentro da organização.

X X

Cultura de rigidez

Rigidez e inflexibilidade para fazer

alterações no orçamento ou também no

planejamento, devido à dificuldade de conviver com as mudanças.

X X

Impessoalidade Cultura política para a solução de questões

relacionadas ao processo orçamentário. X X

Cultura do controle

Controlar o planejado e o realizado, e fazer

correções, caso o tipo de orçamento utilizado permita.

X X


Foi identificado no decorrer da pesquisa que a IES pesquisada preza pela elaboração do

planejamento, sendo assim a comparação entre Frezatti et al. (2011) e a resposta do entrevistado

não poderia ser diferente, ambos compartilham da mesma opinião, onde a cultura do planejamento

orçamentário e a cultura do controle são estimulantes, diferentemente da cultura de rigidez e da

impessoalidade que se caracterizam como inibidoras. No entanto, esses dados divergem dos estudos

de Junqueira et al (2015) e de Caliman et al. (2016).

No decorrer da pesquisa, observou-se especificidades da IFES que convergiam com o estudo de

Caliman (2014). Dessa forma, adotou-se as categorias Poder e Política para discorrer sobre estas

características.

Quadro 11 – Poder


Impacto sobre a


Como deveria

ser Como é


Poder

Poder ilimitado do gestor

responsável pela

elaboração do orçamento

O responsável pela elaboração do

orçamento é também o responsável por sua aprovação ou tem influência para conseguir

a aprovação.

X X


Esta variável na visão de Caliman (2014) é tida como inibidora, justamente porque, no caso do

orçamento, o poder de elaborar e aprovar ficar concentrado apenas em uma ou em algumas poucas

pessoas pode ser utilizado como item de barganha, como meio de se obter vantagem dentro da

empresa, ou até mesmo de favorecer mais as pessoas de seu ciclo de amizade, geralmente temos

esta percepção mais nítida quando olhamos no setor publico, onde, muita das vezes, a influência é

utilizada para beneficio próprio.

O entrevistado A tem uma visão diferente do autor quanto ao poder ilimitado dos gestores

responsáveis pelo processo orçamentário, já que tal fato poderia agilizar, em muitos casos, a

elaboração do orçamento, neste caso o matricial, pois, geralmente, quem elabora o orçamento final

conhece grande parte das necessidades dos departamentos, e sendo assim, a elaboração do

orçamento seria mais rápida e sua aprovação não demoraria tanto, quanto demora atualmente,

devido à quantidade de pessoas necessárias para tal feito, o que hoje demora até três meses para ser

finalizado, poderia ser reduzido.

Quadro 12 – Politica


Impacto sobre a


Como deveria

ser Como é


Politica Diretrizes

Utilizar-se, durante a criação de politicas e diretrizes,

de meios que favoreçam setores próximos de quem aprova o orçamento, para facilitar o alcance das metas

ou mesmo criar um reserva orçamentaria.

X X


Como discutido no decorrer da pesquisa, a faculdade não adota a criação de reservas orçamentárias,

e por este e outros motivos o Entrevistado A corrobora com Caliman (2014) quando o assunto é

politica. Esta variável não esta ligada ao sistema politico existente no país e sim a manobras

realizadas para obtenção de vantagens, que podem ser realizadas durante a criação de diretrizes e

das estratégias visando um beneficiar alguns envolvidos.

Dentro da IES pesquisada, não existe a criação de manobras, porque como já informado, todos os

que estão diretamente envolvidos no orçamento participam de todas as etapas, desde o planejamento

a conclusão do orçamento, transmitindo assim, maior confiança e transparência nas decisões

tomadas pela faculdade.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Durante toda analise dos fatores, estimulantes e inibidores, inseridos nas variáveis, foi possível

verificar que a faculdade esta alinhada, mesmo sem perceber, aos estudados pelos autores,

indicando que a empresa esta caminhando para a institucionalização do orçamento, através da

implantação de uma cultura de planejamento estratégico.

Observou-se ainda que os responsáveis pela elaboração do orçamento da faculdade possuem

conhecimento satisfatório para esta função, e que buscam maneiras de aprimora-lo e de posiciona-lo

como pertencente a todos os departamentos e não apenas a um setor, como se fosse uma

competição. Verificou-se ainda que dentro da empresa, talvez por ser do setor privado, não existe

dentro do processo orçamentário a obtenção de vantagens para um setor especifico tudo é feito

visando à melhoria da instituição.

Ao decorrer da pesquisa, através de algumas respostas obtidas com a aplicação do questionário, foi

identificado que alguns gestores ainda não consideram o planejamento como uma ferramenta

essencial para a empresa, e que desconhecem a elaboração do mesmo. Mas o que se percebe na

verdade é que esses gestores não gostam de se envolver dentro desse processo, por não

identificarem que tal ferramenta é necessária para que a empresa possa concretizar sua missão, o

que caracteriza falta de treinamento e capacitação referente ao tema.

Quadro 13 – Constatações da pesquisa

VARIAVEIS FATORES CONSTATAÇÕES

Organização do processo de

planejamento e controle

Configuração e gestão do processo orçamentário

➢ Estruturados de modo a atender a necessidade de todos.

Definição de critérios de planejamento ➢ Centralizado na direção com a participação dos gestores

responsáveis pelo processo orçamentário.

Feedback ➢ São repassadas todas as informações que emanam do orçamento

aos envolvidos.

Cenário ➢ Como em toda a empresa, existe ainda um pouco de dificuldade

para compreender as mudanças.

Indicadores de desempenho ➢ É utilizado como ferramenta para medir o desempenho do

orçamento a antiga comparação do que foi orçado com o que foi

realizado, que funciona bem para a faculdade.

Definição de Papéis ➢ Existem ainda alguns gestores que não estão cientes de seus

papeis dentro do processo orçamentário.

Modificações do Ambiente Interno e

Externo

➢ O ambiente interno busca se modificar para acompanhar o

externo.

Treinamento ➢ Não existe treinamento especifico para aperfeiçoar os envolvidos

no processo orçamentário da IES.

Sistema de informação

Disponibilidade de Informação ➢ Só existe disponibilidade quando o responsável inseri as

informações recebidas através de planilhas, manuais, no sistema.

Ferramentas de Sistemas ➢ Existe um software chamado SAPIENS, que organiza e auxilia

todo o processo orçamentário da IES.

Tempestividade da Informação

➢ A informação fica disponível apenas após o lançamento no

sistema, o que pode demorar no mínimo um mês, o que influência

na disponibilidade a qualquer momento da informação.

Qualidade da Informação ➢ Como o processo inicial é realizado manualmente, através de

planilhas, pode interferir na qualidade.

Participação no Processo

Orçamentário Top Down

➢ Não existe na IES, os objetivos e metas são definidos pela direção, mas discutidos, em reuniões, antes de serem postos em

prática.


Apesar do resultado da pesquisa ser positivo, algumas questões ainda ficaram sem respostas, tais

como, qual o impacto do orçamento na tomada de decisão dos gestores e/ou da direção? Qual o

impacto dos investimentos inseridos no orçamento dentro da receita da empresa? Como funciona a

realocação de recursos e quais são os critérios para que ela possa ser feita? Através de outros

Participação no Processo Orçamentário

Envolvimento e Comprometimento ➢ Existe dentro da empresa uma boa relação entre os envolvidos e o

Comunicação

Comunicação Top-Down

➢ Esta bem estruturada dentro da faculdade, sendo que as decisões

são comunicadas de cima para baixo, buscando um alinhamento nas ações realizadas.

Clareza dos Objetivos ➢ Comunicação, aos gestores, clara e objetiva.

Comunicação entre setores e diretoria ➢ Comunicação pouco clara.

Comunicação das Metas e Diretrizes ➢ Comunicação, aos gestores, clara e objetiva.

Constituição de reservas

orçamentárias

Insegurança ➢ Insegurança controlada

Reservas orçamentárias ➢ Não é utilizada pela IES, com o objetivo de controlar os recursos

financeiros.

Grau de realidade das metas Metas inconsistentes ➢ São percebidas, em alguns momentos.

Dados do passado Percepção de Oportunidades

➢ A empresa elabora seu planejamento para consegui melhores oportunidades.

Apego a Dados Históricos ➢ São utilizados apenas como critério comparativo na IES.

Cultura do planejamento

Cultura do planejamento orçamentário ➢ Existe a cultura de planejamento dentro da faculdade, o que traz

melhores resultados para o orçamento.

Cultura de rigidez ➢ Não utilizada, pois o orçamento da IES pode ser considerado

flexível.

Impessoalidade ➢ O processo ocorre sem a interferência pessoal.

Cultura do controle ➢ É fundamental para acompanhar a evolução do processo

orçamentário ao longo do ano.

Poder Poder ilimitado do gestor responsável pela

elaboração do orçamento

➢ Não existe na IES, o processo é aprovado e autorizado por três

instâncias.

Politica Diretrizes ➢ Como existe o envolvimento de todos nas etapas orçamentárias,

não existem manobras para beneficio de apenas alguns.

estudos voltados a IES privadas será possível melhorar ainda mais o uso da ferramenta, e também

identificar quem sabe novas funções para a mesma.

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