a libro gerencia del deporte portada...
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GERENCIADELDEPORTEENELSIGLOXXI:MODELOS,ESTRATEGIAS,
ALCANCESYRETOS
PATRICIOYÁNEZM.&SUMMARGÓMEZB.
(Eds.)
GERENCIADELDEPORTEENELSIGLOXXI:MODELOS,ESTRATEGIAS,ALCANCESYRETOS.PrimeraEdición,juniode2017,100ejemplares.Editores:PatricioYánezM.&SummarGómezB.Lapresentepublicaciónhasidoposiblegraciasaunprofundoprocesoinvestigativodelosautores y editores, reúne algunas de las presentaciones efectuadas en la ConferenciaInternacional de Gerencia del Deporte del Siglo XXI: Modelos, Estrategias, Alcances yRetosdelGerenteen lasOrganizacionesdelDeporte,efectuadaen juniode2017enelAuditorio“SalóndelaCiudad”delDistritoMetropolitanodeQuito.Lapresenteesunapublicaciónrevisadaporpares.Derechosreservados:©CentrodeInvestigaciónyEstudiodelDeporte(CIED).ISBN:978-9942-8661-0-3Loscriteriosemitidosen lapresenteobra,asícomotambién loscontenidos, ideas,análisis,conclusionesypropuestassondeexclusivaresponsabilidaddecadaautor.Lareproduccióndelpresentetrabajopuederealizarsecitandolafuenteyconpreviaautorizacióndeloseditores:[email protected];[email protected]óndelaobracompleta:Yánez,P.,&Gómez,S. (Eds). (2017).GerenciadeldeporteenelSigloXXI:modelos,
estrategias,alcancesyretos.Quito:OffsetChávez.104pp.ISBN:978-9942-8661-0-3.
Ejemplodecitacióndeuncapítuloenparticular:Gómez,S.(2017).Gerenciaestratégicaenlasorganizacionesdeldeporte.En:Yánez,
P.,&Gómez,S.(Eds).(2017).GerenciadeldeporteenelSigloXXI:modelos,estrategias, alcances y retos.Pp.: 35-49.Quito:Offset Chávez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.
Impresión:OFFSETCHÁVEZ,[email protected],Quito-Ecuador.
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AGRADECIMIENTOS A todas las personas que han hecho posible la generación de esta obra: autores y colaboradores técnicos en las investigaciones, editores, revisores, diseñadores gráficos.
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Tabla de Contenido
Elemento Pág. Presentación 1ResumenI.Gestiónenunaorganizacióndeportiva 3ResumenII.GestióndeldeporteuniversitarioenlaUniversidadCentraldelEcuador 5I.EmprendimientoDeportivo:uncaminoenelqueeléxitodependedelaresistencia 8II.Comportamientoorganizacionaleneldeporte 20III.Gestióncomercialdeentidadesdeportivas:reinventarseomorir 30CapítuloIV.Gerenciaestratégicaenlasorganizacionesdeldeporte 37V.Lagestiónenlaeducaciónfísica:unamiradadesdelaAcademia 52VI.GestióndeComunicaciónEstratégicayBenchmarkingaplicadosalaGerenciadelDeporte 57VII.Deporte,globalización,estado,poderypolíticapública 69VIII.Fisiologíabásicaparaladireccióndeportiva 80IX.ValoracióndelestadonutricionalendeportistasdetresequiposdefútboldelazonaandinacentraldeEcuador 90
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PRESENTACIÓN
El Centro de Investigación y Estudios del Deporte (CIED), convencido de que las instituciones universitarias y organizaciones del deporte en el ámbito público y privado deben impulsar la investigación científica y la formación de recursos humanos que tienda a fortalecer la actividad académica de alta calidad e investigación en el deporte, con el objetivo de contribuir a la comprensión de la complejidad de los aspectos deportivos en la sociedad actual y de mejorar la forma en la que se lideran y gestionan las diferentes organizaciones deportivas, organizó la Conferencia Internacional “Gerencia del Deporte en el siglo XXI: Modelos, Estrategias, Alcances y Retos del Gerente en las Organizaciones del Deporte. Este evento fue realizado entre el 16 y 17 de junio de 2017 en Quito y contó con la participación de expertos nacionales e internacionales que expusieron las experiencias y resultados de sus investigaciones, brindando sus aportes en beneficio de los actores encargados de dinamizar la gestión pública y privada del deporte. Además, en el trabajo con sus pares académicos y participantes plantearon reflexiones, conclusiones, propuestas de nuevos lineamientos y recomendaciones para mejorar las estrategias y políticas públicas y privadas en el deporte y en relación a la participación de la sociedad en general en ellas. En el presente libro se incluye material selecto proveniente de los trabajos presentados en la Conferencia y se cumple el objetivo de promover la construcción de conocimiento técnico y científico en torno a las perspectivas gerenciales del deporte en el siglo XXI en Ecuador, con el fin de fortalecer los procesos académicos, organizativos y de desarrollo del sector deportivo.
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La presente publicación, por tanto, es una iniciativa para impulsar la investigación científica como generadora de conocimientos en los profesionales, estudiantes de pregrado y postgrado de las organizaciones e instituciones universitarias del deporte, mostrar los resultados de recientes investigaciones, propiciar el intercambio de experiencias de avanzada en la solución de problemas importantes en la gerencia del deporte actual y en la ubicación de las nuevas tendencias de esta área del conocimiento y otras que le son afines, se busca coadyuvar a que los lectores de este material asuman posiciones críticas ante los problemas que hoy enfrenta la gerencia del deporte en el país, en América Latina y en el mundo en general. La presente publicación fue posible gracias al apoyo y colaboración de la Asociación Latinoamericana de Gerencia Deportiva (ALGEDE), el Centro Experimental de Estudios Latinoamericanos de la Universidad del Zulia (Maracaibo-Venezuela), la Universidad Iberoamericana del Ecuador UNIB.E (Ecuador), Performance Gestión Deportiva (Ecuador), Instituto Superior Tecnológico UNIVERSITEC (Ecuador) y el Instituto Técnico Superior “Libertad” (Ecuador). Dr. Summar Alfredo Gómez Barrios Director Académico del Centro de Investigación y Estudios del Deporte. Quito, Ecuador. Junio 2017
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RESUMEN I
GESTIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
Antonio GUEVARA Z., Dr. Primer Vicepresidente de la Concentración
Deportiva de Pichincha, Quito. [email protected]
Casi hace un siglo se reunieron un grupo de dirigentes de algunos clubes de Quito y conformaron la primera organización formal para dirigir el deporte en la capital de los ecuatorianos. Desde entonces han pasado 36 personajes que han presidido lo que hoy es la Concentración Deportiva de Pichincha (CDP), cumpliendo cada uno un rol importante de acuerdo a los requerimientos de la época, con su propio estilo de dirección. En las últimas décadas, se ha llegado a prestar mayor atención a niños y niñas, adolescentes y jóvenes que han buscado en CDP una institución que los forme técnicamente en las disciplinas que se practican a nivel provincial, con apoyo de elementos técnicos nacionales e internacionales; así como con escenarios deportivos de calidad, que con su respectiva implementación se mantienen en buenas condiciones y son de los mejores del país. Asimismo, cabe mencionar que CDP es una de las organizaciones provinciales que más contribuye a las medallas internacionales que obtiene la tricolor.
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Estos éxitos se deben a la planificación y ejecución de actividades deportivas y participación de los deportistas en cada una de las competencias en las diferentes categorías, habiendo realizado previamente actividades de masificación de la práctica deportiva en edades tempranas para natación y gimnasia (alrededor de los 5 años), atletismo (entre 10 a 11 años), por ejemplo, etc. Posteriormente, los mejores y más asiduos deportistas pasan a formar grupos o escuelas depotivas y a participar activamente en competencias, donde se observa y afina más su técnica para mejorar su rendimiento. Dentro de este contexto, continuamente se organizan y distribuyen funciones a técnicos deportivos, administrativos y personal de mantenimiento de los escenarios e implementación de los mismos. CDP ha llegado a planificar anualmente sus actividades considerando los calendarios nacionales e internacionales de competencias deportivas y tornando a los primeros meses del año en una época de pruebas para definir los planes personales o colectivos de entrenamiento. Citación del presente Resumen: Guevara, A. (2017). Gestión en una organización deportiva. En:
Yánez, P., & Gómez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 3-4. Quito: Offset Chávez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.
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RESUMEN II
GESTIÓN DEL DEPORTE UNIVERSITARIO EN LA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
Oswaldo VÁSCONEZ RUBIO, MSc. Docente, Universidad Central del Ecuador, Quito.
El deporte universitario en la Universidad Central del Ecuador ha tenido regular desarrollo, en sus mejores tiempos mantuvo una excelente participación en varias disciplinas deportivas como en el baloncesto masculino y femenino, con su participación en los interclubes a nivel universitario, logrando ubicarse siempre entre los primeros lugares, además ha tenido una buena participación en halterofilia y levantamiento de potencia, contribuyendo con varios deportistas a la selección de Pichincha y de Ecuador. Asimismo, mantenemos dos clubes legalmente constituidos: uno en Taekwondo y otro en Andinismo, mismos que tienen una participación permanente con sus respectivas matrices a nivel provincial y nacional. Por otra parte, no podría la Universidad Central estar relegada del fútbol (soccer), en el que hemos mantenido una buena participación tanto masculina como femenina: siempre
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estos equipos han estado luchado puestos estelares en eventos oficiales a nivel provincial y nacional. Con este antecedente, se ha propuesto activar una Dirección de Deporte a nivel universitario, logrando en 2014 ingresar y tener el visto bueno de las autoridades para reorganizar el deporte universitario de forma más sistematizada; en el nuevo Estatuto de la UCE ya consta en algunos de sus artículos la creación de la Dirección de Deportes, para esto debemos estructurar conjuntamente con el Ministerio del Deporte un club multideportivo que abarque ocho disciplinas deportivas con mucho potencial en la UCE, considerando los escenarios con los que ya contamos, los estudiantes que las practican asiduamente y los profesores especialistas con experiencia en las mismas. Las ocho disciplinas deportivas que se proyecta fortalecer en la UCE son: atletismo, andinismo, baloncesto, halterofilia, fútbol, rugby, taekwondo y voleibol, estas deberán ser filiales del club Universidad Central del Ecuador siendo parte de una estructura única que liderará el Director de Deportes de esta organización. Para proyectar esta actividad, debemos fortalecer nuestra infraestructura y personal, lo cual nos permitirá trabajar en búsqueda del alto rendimiento y generar deportistas para que integren selecciones provinciales o nacionales, entrenando a la vez en nuestros clubes y estudiando carreras universitarias de acuerdo a su proyección profesional y talento. Nuestro club deberá estar vinculado cien por ciento con las Federaciones Ecuatorianas de estos deportes, primero para que tengamos el aval técnico, luego para que podamos
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capacitar a nuestros entrenadores y, claro, lo más importante vincular a nuestras filas a deportistas con mucho talento deportivo y habilidades para que se desarrollen como profesionales y académicos, formando deportistas de alto nivel competitivo de manera integral. Actualmente, la organización rectora del deporte universitario a nivel nacional es la FEDUP, misma que en 2016 se restructuró de una manera importante buscando una mayor dinamización de su actividad. Esperamos en estas semanas tener ya buenas noticias para el deporte universitario y proyectarnos a participar en las competencias de la FISU, el organismo internacional que nos regula a este nivel. Citación del presente Resumen: Vásconez-Rubio, O. (2017). Gestión del deporte universitario en la
Universidad Central del Ecuador. En: Yánez, P., & Gómez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 5-7. Quito: Offset Chávez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.
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I
EMPRENDIMIENTO DEPORTIVO: UN CAMINO EN EL
QUE EL ÉXITO DEPENDE DE LA RESISTENCIA
Alvaro FREILE Empresa Performance Gestión Deportiva, Quito.
1.1. INTRODUCCIÓN Emprender es crear una empresa o tener un negocio como resultado de una simple idea; sin embargo, resulta un largo camino de resistencia por todas las dificultades que se presentan a lo largo de esta aventura. Los primeros pasos en el emprendimiento deben ser aprovechados y disfrutados, más aún cuando se llevan las ganas de éxito por dentro en el área o ámbito de interés, en este caso mi pasión es el emprendimiento por el deporte y su gestión. Emprender en el ámbito deportivo es una de las experiencias más bonitas y enriquecedoras que la vida puede brindar a un ser humano que vive de esto y para esto. Esta aventura permite conocer los aspectos principales tanto de un deportista en sus etapas de iniciación, como de la
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organización deportiva sólidamente constituida; y es justamente ahí, donde un emprendedor busca las oportunidades latentes para satisfacer las necesidades presentes en el mundo deportivo. El deporte involucra la participación de la gente, bien sea por la realización de cualquier tipo de actividad física por salud, bienestar o hobby, o por la generación de empleo de distintas maneras: muchas personas que trabajan en la industria son capaces de crear, generar, organizar o planear actividades y metodologías relacionadas al deporte y sus ramas; estas actividades pueden ser individuales o colectivas como las carreras de atletismo, productos deportivos innovadores, torneos competitivos, representación de deportistas y otros elementos relacionados con el deporte o la actividad deportiva. Un gestor deportivo debe saber identificar las oportunidades en esta rama y hacer algo por satisfacer esa necesidad, lógicamente toda empresa y empresario tiene como objetivo tener una rentabilidad monetaria; sin embargo, un emprendedor ve más allá, y gracias a la pasión que pone en su proyecto termina generando un logro colectivo en beneficio de todos. Una vez que nosotros tengamos como prioridad ese gran valor de arriesgarnos a generar algo nuevo y ponerle todas las ganas, lo demás caerá por su propio peso, se abrirán puertas, conocerán a personas que aporten en su proyecto, se presentarán nuevas oportunidades y todo se conjugará para alcanzar el éxito logrado a través de la suficiente perseverancia y credibilidad. El fracaso eventual siempre estará presente en el mundo del emprendimiento, del mismo se aprenden errores para
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corregirlos y mejorar continuamente. Es necesario evaluar y realizar una retroalimentación constante durante todo el proceso de emprendimiento, esto nos ayuda a tomar acciones oportunas para la eficaz gestión de proyectos y la toma oportuna de decisiones. “El día que dejamos de aprender, empezamos a morir”. La vida es un constante aprendizaje, lo cual a su vez nos mantiene vivos; el adquirir nuevas experiencias, aprovecharlas al máximo ya sean buenas o malas nos permite adquiriri conocimientos sobre lo que es más valioso. 1.2. METODOLOGÍA Y RESULTADOS Todo emprendimiento se basa en una idea, sobre la cual ponemos todo nuestro esfuerzo para hacerla realidad y se sostenga en el tiempo. Tener las ganas y conocimiento es fundamental para tener una empresa o negocio. Según Giménez (2014) emprender es tener iniciativa, proponerse un objetivo y trabajar consecuentemente utilizando una serie de habilidades, así como los recursos disponibles hasta cumplirlo. PERFORMANCE – Management Deportivo inicia como una agencia de representación de deportistas de élite, de alto rendimiento; sin embargo, con el pasar del tiempo se observa que también se deben satisfacer otras necesidades deportivas relacionadas con la actividad recreacional y de actividad física general; por tanto, se crean otras líneas de negocio inherentes a la industria deportiva como la organización y gestión de eventos deportivos, publicidad aérea, comercialización y renta de productos híbridos deportivos (dentro de un contexto de lo que se conoce como deporte combinado).
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La primera gestión de este emprendimiento fue la representación a un deportista nuevo en el ámbito del RUNNING llamado MILLÁN LUDEÑA, este destacado y “loco” personaje empieza su aventura deportiva en 2012 corriendo carreras atléticas de 5, 10 y hasta 20 kilómetros. Nos contactamos con el deportista, quien nos planteó su deseo de participar y traer la medalla FINISHER de la MARATHON DES SABLES (Figura 1) que se originara en abril de 2014; esta es una ultra maratón de seis días, 251 km en su totalidad repartida en seis etapas (aproximadamente corresponde a la distancia de seis maratones regulares). Esta carrera de varios días se celebra cada año en el sur de Marruecos, en el desierto del Sahara. Se ha llamado la carrera de pie más dura en la Tierra, el primer evento de la Maratón comenzó en 1986. Durante el proceso de gestión deportiva a Millán se le realizaron 5 servicios por parte de Performance:
- Creación y manejo de Fan Page (Facebook). - Grabación del video promocional pre evento. - Consecución de auspicios. - Gira de medios convencionales (radio y TV). - Gira en Universidades.
El deportista tuvo éxito en su participación, y se logró generar repercusión mediática en el mercado deportivo ecuatoriano.
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Figura No. 1.
La segunda experiencia de PERFORMANCE es la de estar en el comité organizador del “Campeonato Continental Latinoamericano y Sudamericano de BMX” en mayo de 2014 (Figura 2). Tatiana Delgado, co-fundadora de Performance lideró la organización del evento, conjuntamente con la FEC (Federación Ecuatoriana de Ciclismo) y el Club Quito BMX, sede del suceso, quienes organizaron toda la logística de este evento internacional con trascendencia a nivel regional.
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Figura No. 2.
Este Campeonato contó con la participación de varios deportistas de renombre internacional como la dos veces medallista olímpica, la colombiana Mariana Pajón y nuestro representante ecuatoriano Alfredo Campo (ciclistas mundiales de élite). Por otra parte, también cabe mencionar el apoyo brindado a Laboratorios SIEGFRIED, quienes lanzan al mercado una
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medicina llamada “Dexopral” la cual sirve para tratar enfermedades gástricas del organismo. Es así, como en parte de su promoción a nivel recetario, esta farmacéutica contrata los servicios de PERFORMANCE para llevar a cabo la organización de la “Copa Dexopral 2016” (Figura 3) en la que participaron doctores de los hospitales más importantes de la ciudad de Quito.
Figura No. 3.
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En este evento se contó con la participación de varios auspiciantes, entre ellos: Gatorade, Piedra Negra Café y Onix, quienes otorgaron premios a los participantes. Después de varias experiencias exitosas en el mercado ecuatoriano en el ámbito deportivo en el mundo del emprendimiento, también se tuvieron reveses; uno llamativo fue el de la organización de la “Copa Performance” la que iniciaría en marzo de 2017 (Figura 4) al tener como objetivo que varios equipos de fútbol masculino amateur participen de este campeonato con el fin de fomentar la actividad física en la sociedad. Se gestionó acuerdos con varias empresas nuevas para tener apoyo y beneficios mutuos, entre las empresas se mencionan: FALKFORT, empresa de vigilancia y seguridad privada la cual brindaría seguridad al evento, participantes y espectadores; KINESIS, empresa que nos ayudaría con el tema fisioterapéutico para los participantes; WAYKANA, empresa que brindaría premios a los ganadores con bebidas orgánicas y MACROMEDIOS DEL ECUADOR, agencia de publicidad para la promoción del evento. Al final de todo no se realizó dicha copa por una falta de investigación de mercado y competencia en el área de organización de campeonatos deportivos que, para tal fecha, eran demasiados. De esta experiencia obtuvimos una gran retroalimentación para corregir errores e innovar en futuras oportunidades al organizar campeonatos deportivos.
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Figura No. 4.
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Como parte de la innovación en el mundo deportivo, PERFORMANCE actualmente está desarrollando una modalidad recreativa que combina dos deportes en uno. Se espera que salga al mercado a finales de agosto de 2017, se realizará una campaña de expectativa y difusión para contar con la acogida esperada en este proyecto innovador. Se describe como un proyecto hibrido basado en diseño de producto, marca y slogan; se realizaron investigaciones cuantitativas y cualitativas para su desarrollo, además de un análisis financiero con proyecciones futuras.
1.3. DISCUSIÓN Los resultados que se obtiene en actividades de gestión deportiva pueden ser irregulares cuando se está empezando. Lo ideal es investigar, planificar y actuar en base a las oportunidades que se vayan identificando. Gracias a esto, los emprendedores en la industria del deporte están en la obligación de crear una nueva cultura de la actividad física, deporte y entretenimiento que se oriente desde a los más pequeños hasta a los adultos de diferentes edades, teniendo ideas innovadoras y satisfaciendo necesidades que constantemente se presentan. En los últimos años, los adultos han adoptado un estilo de vida deportivo y saludable, al realizar actividad física de toda índole aportando al consumo en lo que se refiere a servicios deportivos.
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Es indispensable realizar un estudio de mercado e identificar grupos objetivo a los que se debe dirigir el emprendimiento. El tratamiento por grupos de edades es muy importante, a razón de que algunas actividades son exclusivamente para segmentos específicos; podemos observar, por ejemplo, en la siguiente figura que los niños y jóvenes de 5 a 19 años y los adultos mayores de 65 años o más dedican aproximadamente 28 horas semanales al tiempo libre (INEC, 2012).
Figura No. 5. Tiempo libre por grupo de edad Fuente: INEC, 2012.
Desde el campo de la actividad física y el deporte, se puede afirmar, sin lugar a duda, que la labor durante las etapas educativas iniciales es fundamental al desarrollar hábitos correctos que contribuyan al acercamiento a un estilo de vida saludable, en el que la sociedad futura reduzca los problemas
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de salud y sedentarismo relacionados con la falta de actividad física (Rodríguez, 2014). Es así que, al iniciar con un emprendimiento tenemos que tener en cuenta nuestro mercado y saber en qué aspectos estamos dispuestos a enfrentarlo considerando el impulso hacia un estilo de vida deportivo y fomentando la activad física desde los más pequeños hasta los más grandes. 1.4. BIBLIOGRAFÍA Giménez, J. (2014). Promoción de la cultura emprendedora en
la Universidad Yacambú. Venezuela. Disponible en: https://docs.google.com/document/d/1HU0chLsZWGPlxTnUZ7nowlZTfVC6JkvE7xP1FEhgT3s/edit. Fecha de consulta: 18 de marzo de 2017.
INEC. (2012). Uso del tiempo en Ecuador. Disponible en: http://www.inec.gob.ec/sitio_tiempo/presentacion.pdf Fecha de consulta: 20 de marzo de 2017.
Rodríguez, G. (2014). La educación física y el deporte como base de una sociedad saludable para el futuro. Argentina. Disponible en: http://www.efdeportes.com/efd119/la-educacion-fisica-y-el-deporte.htm Fecha de consulta: 10 de abril de 2017.
Citación del presente documento: Freile, A. (2017). Emprendimiento deportivo: un camino en el que el
éxito depende de la resistencia. En: Yánez, P., & Gómez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 8-19. Quito: Offset Chávez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.
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II
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN EL
DEPORTE
Pedro AGUILAR, Lcdo. Dr. Universidad Central de Venezuela.
2.1. INTRODUCCIÓN Las organizaciones del deporte a escala mundial están representadas bajo diversos enfoques, pero todas coinciden en estar compuestas por un grupo de personas que coadyuvan al logro de resultados exitosos en ambientes de competencia. Esta definición engloba las características básicas e importantes que poseen las organizaciones del deporte, además de muchas otras que van evolucionando con la globalización y las necesidades de una administración eficiente y eficaz. Si bien las organizaciones del deporte pueden otorgar múltiples beneficios a quienes las integran y dirigen, mayor es la responsabilidad de la gerencia en administrar las actividades del trabajo de los miembros y recursos disponibles para alcanzar elevados estándares de calidad y excelencia competitiva. Este conjunto de aspectos orientan el comportamiento individual, grupal y organizacional en el deporte, determinado por un sistema de relaciones, el concurso de la acción conjunta, el esfuerzo alineado y compartido entre los
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individuos con el propósito de lograr los objetivos y metas organizativas al más alto nivel deportivo, dentro de un ambiente que se muestra en permanente cambio no sólo hacia lo interno de las organizaciones, sino también hacia lo externo, producto de los procesos transformacionales que se están dando en la aldea global, impactando de manera significativa a este sector. En este tenor, el individuo como parte integrante de las organizaciones del deporte es promotor y a su vez receptor de los resultados que de ella se derivan, en un mundo que tiende a ser cada vez más globalizado y por ende más competitivo, en el que el éxito va a depender de la formación, la capacidad y la experiencia de todos los actores involucrados en el quehacer deportivo, en el que la responsabilidad para poder operar con éxito y enfrentar los retos que impone la globalización en las organizaciones del deporte recae en gran medida en los líderes y gerentes, los cuales requieren de competencias para el ejercicio de su rol, mismas que se encuentran determinadas por el conocimiento y los rasgos de personalidad. Estas competencias deben desarrollarse, a efectos de poder comprender las complejidades que envuelven las variables individuales, grupales y organizacionales, a fin de lograr una ajustada interpretación del comportamiento en el contexto de una aplicación determinada. Sobre la base de estos planteamientos, el presente capítulo tiene como objetivo describir aquellos aspectos que configuran el comportamiento organizacional en el deporte, centrando el debate y la discusión en aspectos que se derivan de la teoría y la praxis a fin de permitir la prosecución de acciones en el ámbito de la gerencia del deporte.
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2.2. APROXIMACIÓN CONCEPTUAL AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Las organizaciones del deporte a nivel mundial están representadas bajo diversos enfoques según su formalidad1, pero todas coinciden en estar compuestas por un grupo de personas que coadyuvan a favorecer a grandes sectores de la sociedad, con el propósito de elevar el bienestar social y la calidad de vida a través de actividades físico-deportivas, atendiendo a aspectos vinculados al mejoramiento de la salud corporal, el sosiego emocional, la satisfacción personal y el no sedentarismo, propiciando actitudes positivas en las personas, y en el caso del deporte de alto rendimiento la búsqueda de resultados exitosos como la obtención de medallas, récords y logros internacionales al más alto nivel competitivo (Aguilar, 2014). Esta definición engloba las características básicas e importantes que poseen las organizaciones del deporte. Para tales propósitos, es imperativo que la gerencia del deporte no esté centrada exclusivamente en aspectos técnico-profesionales como la economía, la contabilidad, las finanzas; es decir, aspectos de naturaleza cuantitativa, sino también en el comportamiento humano en cuanto a las capacidades de los practicantes del deporte para interactuar con otras personas. Hoy en día, las universidades han incorporando en el pénsum de estudios de los postgrados en gerencia general y en gerencia del deporte, temas que abordan el comportamiento organizacional, tal como lo sustenta Robbins (2004, p. 3), quien señala que “… las facultades de 1 El deporte está sustentado principalmente en tres bloques: el deporte escolar, el deporte para todos, y el deporte de alto rendimiento.
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administración se han dado cuenta de la importancia que tiene el comprender la conducta humana para determinar la eficacia de un administrador y se han añadido a los programas cursos obligatorios en habilidades de trato personal”. Así pues, el comportamiento organizacional está orientado a investigar cómo las personas, los grupos y la estructura organizativa afectan el comportamiento dentro de las organizaciones, a fines de hacer una administración eficiente y eficaz para el cumplimiento de los objetivos y metas que han sido planteados, cuyo énfasis está en la relación entre pares y aliados, en el ejercicio del rol de cada miembro, en las acciones en conjunto y en el impacto sobre la productividad. 2.3. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Para entender el comportamiento organizacional, es importante conocer las funciones básicas en las organizaciones del deporte. Si bien es cierto ellas otorgan múltiples beneficios a quienes las integran, mayor es la responsabilidad de la gerencia del deporte en administrar las funciones asociadas a la planificación, organización, dirección y control del trabajo de los miembros y recursos disponibles, para alcanzar las metas establecidas. Taylor (1981) sostiene que la función administrativa está soportada por el cuerpo social, es decir por el conjunto de personas que cumplen distintas funciones dentro de una organización, el cual está sujeto a una serie de principios, no
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siendo aplicados de manera rígida por cuanto dependen de las personas y las circunstancias, las cuales son de naturaleza diversa y cambiante, entre otras variables. Añade Taylor que un administrador debe poseer como cualidades la mesura, construida a partir del tacto y la experiencia. Por su parte, Fayol (1981) destaca que la función administrativa responde a la formulación del programa general de la acción de la organización, mediante la previsión, la organización, la dirección, la coordinación y el control. Esta función administrativa, según Fayol, se reparte entre sus dirigentes y el cuerpo social, debiendo poseer diversas cualidades como las físicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos especiales y experiencia, cualidades que constituyen el valor del personal en una organización. Se concuerda con estos autores en que estas cualidades, de características subjetivas en su mayoría, son aplicables a cualquier persona que ejerza funciones gerenciales en cualquier organización, por lo que no escapan de ello los actores que operan dentro de la gerencia del deporte, que de igual forma interactúan con sujetos de características diversas y cambiantes, y que poseen entre ellos comportamientos comunes y no comunes, pero que desde una perspectiva gerencial es importante alinear dentro de las funciones administrativas. 2.4. HABILIDADES GERENCIALES Dentro de las funciones administrativas que han sido señaladas, un gerente del deporte debe poseer tres tipos de habilidades para operar con efectividad, conociendo la
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manera como se comportan las personas y grupos y porqué lo hacen de esa manera, a fin de predecir comportamientos futuros y emplear mecanismos de control de gestión de las actividades. Esas habilidades gerenciales son (Robbins, 2004):
1. Habilidades técnicas, las cuales se logran mediante la educación formal y la práctica en campo, además de la capacitación continua. Esta habilidad permite aplicar aquellos conocimientos especializados y con la experiencia necesaria en un contexto determinado;
2. Habilidades humanas, capacidades que están orientadas a motivar a las personas y grupos, influyendo, persuadiendo e inspirando, además escuchando y entendiendo las inquietudes de otros, y eventualmente manejando conflictos; en definitiva, habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar; y,
3. Habilidades conceptuales, referidas a aquellas situaciones de cierta complejidad que requieren ser diagnosticadas y analizadas para identificar problemas, interpretar información relevante, buscar alternativas de solución, corregir desviaciones y tomar decisiones efectivas.
Se puede inferir entonces que, para aplicar estas habilidades, un gerente requiere de igual forma un modelo de observador (Gadamer, 1998), basado en rasgos de personalidad, que por su naturaleza son intangibles como el lenguaje que se utiliza, las creencias, mapas, filtros, valores, actitudes, hábitos, entre otros, que determinan sus acciones, sus consecuencias y sus resultados. En sí, adoptar un estilo gerencial que favorezca el dinamismo en las acciones enmarcadas en el liderazgo, la motivación, la cooperación y el esfuerzo coordinado del
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conjunto de personas que hacen vida en las organizaciones del deporte, a los efectos de elevar los estándares de calidad gerencial y los resultados de excelencia. De acuerdo a lo anterior, el comportamiento organizacional está condicionado por la efectividad de un quehacer gerencial que se caracterice por poseer:
1. Experiencia en el deporte; 2. Formación académica; 3. Capacitación continua; y 4. Rasgos de personalidad.
En consecuencia, el conocimiento, la experiencia y los rasgos de personalidad se convierten en factores críticos de éxito, siendo la acción gerencial un recurso estratégico ante las exigencias y responsabilidades que demanda el deporte, dado que de esta acción gerencial se depende en gran medida para crear y sostener una organización competitiva. 2.5. CONCLUSIONES A la luz de los aspectos abordados, resulta pertinente señalar que estas consideraciones debieran ser analizadas por quienes dirigen el deporte, análisis que pueda facilitar la comprensión del comportamiento organizacional en el deporte y que redunde en decisiones efectivas, fundamentalmente en el desarrollo de talento humano que requiere de formación académica y capacitación permanentes y sistemáticas en el área gerencial; talento que como condición ineludible debería poseer experiencia en el deporte.
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Esta experiencia en el deporte, es la vivencia acumulada de años como atleta, entrenador o dirigente. Con respecto a la vivencia desde la perspectiva del atleta, significa que su práctica deportiva debió haber sido constante e integral, para entender el significado del sacrificio, perseverancia, constancia y dedicación que realiza este actor por muchos años para alcanzar la excelencia, independientemente de sus estados de ánimo, sus necesidades y sus obligaciones que como ser humano tiene cotidianamente dentro de la sociedad. En cuanto a la vivencia como entrenador, ésta le permitiría conducir un atleta o equipo, observando permanentemente su evolución y logrando el perfeccionamiento deportivo, atendiendo a las futuras generaciones y estableciendo estrechas relaciones con los atletas para entender sus inquietudes, necesidades, frustraciones y éxitos. En relación con la vivencia desde el punto de vista del quehacer gerencial, resulta necesaria para conocer de primera mano cómo se diseña una planificación y saber pensar con estrategia antes de actuar; cómo se organiza la actuación conjunta de las personas que cumplen funciones, dependiendo de los cargos y posiciones que ocupan; ¿cómo se dirige? para establecer cursos de acción conducentes al logro de resultados mediante la combinación de recursos humanos y materiales, coordinando actividades de modo que se realicen de forma eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas; ¿cómo se controla? para verificar que la ejecución de los procesos sea de manera correcta, evitar desperdicios y mantener las actividades alineadas según los planes pre establecidos y con enfoque estratégico. Sólo así se podría tener una plena comprensión del comportamiento organizacional en el deporte.
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Por tanto, las posibles carencias en formación académica, capacitación gerencial y experiencia en el deporte, además de los rasgos de personalidad consustanciados con las actitudes, emociones y valores, requieren de la necesaria atención, lo que en definitiva permitiría a mediano plazo, reorientar el esfuerzo hacia un efectivo ejercicio gerencial que garantice el cumplimiento de los objetivos estratégicos fijados en los distintos planes deportivos a efectos de producir resultados de excelencia que demanda este sector. 2.6. BIBLIOGRAFÍA Aguilar, P. (2014). Gerencia del deporte de alto rendimiento en
Venezuela. Deutschland: Publicia. Fayol, H. (1981). Administración Industrial y General. París:
Dunot Éditeur. Gadamer, H. (1998). El Giro Hermenéutico. Madrid: Editorial
Cátedra. Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. México:
Pearson Educación. Taylor, F. (1981). Principios de la Administración Científica.
New York. Citación del presente documento: Aguilar, P. (2017). Comportamiento organizacional en el deporte. En:
Yánez, P., & Gómez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 20-28. Quito: Offset Chávez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.
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III
GESTIÓN COMERCIAL DE ENTIDADES DEPORTIVAS:
REINVENTARSE O MORIR
Rafael JORDÁ, Dr. (c)
Docente-Investigador, Universidad San Francisco de Quito.
3.1. INTRODUCCIÓN
La difícil situación económica por la que están atravesando gran cantidad de entidades deportivas en Ecuador hace necesaria una reflexión acerca de cómo están planteados sus modelos de gestión.
A pesar de que el Benchmarking es una metodología relativamente nueva, numerosos autores han escrito sobre el tema (Camp, 1993; Karlöf y Östblom, 1993; Spendolini, 1994; O’Dell, 1994; Feria et al., 2002) y han aportado con definiciones relativamente distintas. El American Productivity and Quality Center (2002) lo define como “El proceso de identificar, aprender y adaptar las actividades y procesos más relevantes de cualquier organización, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra organización a mejorar su comportamiento”.
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En este estudio, se realiza un análisis del modelo de gestión desde un punto de vista de la gestión comercial de uno de los clubs de futbol que más ingresos genera a nivel mundial, el Real Madrid Club de Fútbol. Se espera que los resultados de este estudio muestren modelos comerciales y de gestión que sirvan como referencia a entidades deportivas del Ecuador a través de la metodología de Benchmarking.
3.2. METODOLOGÍA
La metodología de estudio se basó en el estudio de fuentes secundarias de información, tanto de ámbito académico como de carácter divulgativo. Se ha realizado una búsqueda bibliográfica de información en bases de datos indexadas (Scopus y otras) para obtener información acerca de la teoría del management. La información obtenida se complementa con fuentes de información de carácter divulgativo y entrevistas en profundidad realizadas a profesionales vinculados de manera directa o indirecta con el Real Madrid.
3.3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El valor de marca es el conjunto de activos y de pasivos vinculados a una marca, los cuales pueden agregar o quitar valor a un producto o servicio (Aaker, 1994).
La marca Real Madrid, valorada en US$ 3263 millones (FORBES, 2015), ha sido la marca mejor valorada de la industria del deporte a nivel mundial en 2015, por delante de otras marcas como el Dallas Cowboys o New York Yankees
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provenientes de las poderosas industrias del futbol americano y el béisbol.
Desde la temporada 2005-2006 hasta la temporada 2014-2015, el Real Madrid ha liderado el ranking de los clubs de futbol con más ingresos a nivel mundial, alcanzando la cifra de 557 millones de euros de ingresos en la última temporada (Deloitte, 2015).
Desde la llegada de Florentino Pérez a la presidencia del Real Madrid en el año 2000, se reestructuró el modelo de gestión del club hasta convertirlo en un referente a nivel mundial, no solo en la industria del futbol sino en la industria del deporte en general.
Uno de los principales enfoques del nuevo modelo de negocio es el cambio de visión, pasó de una visión basada en el contexto deportivo a una visión basada en el contexto del entretenimiento. La siguiente frase de José Ángel Sánchez, Director de Marketing del Real Madrid, desde el año 2000, ilustra este concepto: “A diferencia de las empresas de cine que necesitan meses para producir una película, Real Madrid realiza una película todos los días”.
El éxito alcanzado por el Real Madrid en su estrategia de marketing se basa, por un lado, en la ejecución de una exitosa estrategia de diferenciación centrada en la capitalización de la marca y en una estrategia de contratación de jugadores basada en la diferenciación tanto desde el punto de vista deportivo como comercial; y, por otro lado, en una excelente gestión de todos sus stakeholders desde el año 2000 hasta la actualidad.
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Este nuevo enfoque permitió que en la estructura de ingresos del club, el 43% proviniera del área comercial (247,3 millones de euros), el 35% proviniera de derechos de televisión (199 millones de euros) y e 22% proviniera del día del partido (129 millones de euros) (Deloitte, 2016). Lo cual demuestra la importancia que tiene el área comercial.
Según los estudios realizados, se pueden clasificar los ingresos del Real Madrid en ingresos tradicionales e ingresos no tradicionales, en función de la naturaleza de los mismos.
Ingresos tradicionales
Son aquellos que provienen de las actividades de marketing básicas del club y que la mayoría de clubs alrededor del mundo tienen:
1. Explotación del estadio. Se refiere a los ingresos generados por venta de entradas, restaurantes del estadio y Tours por el Bernabéu.
2. Derechos de TV. Son los ingresos por la negociación de los derechos de comercialización de los partidos en la televisión.
Ingresos no tradicionales
Son aquellos que provienen de actividades relacionadas con el ámbito comercial y que muy pocos clubes han desarrollado dentro de sus modelos de generación de ingresos:
3. Derechos de imagen de futbolistas del club. Este concepto hace referencia a los ingresos que recibe el club por la explotación comercial de sus jugadores en el ámbito publicitario.
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4. Acuerdos internacionales de desarrollo de marca. Consisten en la búsqueda de socios locales en distintas zonas para la explotación conjunta de la marca.
5. Esquema de patrocinios sponsorship-partnership. Se centran en el establecimiento de acuerdos de colaboración con patrocinadores, con objetivos que van más allá de lo económico.
6. Desarrollo de nuevas tecnologías. Consiste en la explotación de la marca en nuevas plataformas comerciales.
7. Desarrollo del programa del “Carnet Madridista”. Tiene el objetivo de incrementar el número de seguidores a nivel global a través de beneficios exclusivos.
8. Programas de licencias de merchandising. Tiene el objetivo de explotar la marca a través de venta cruzada de productos relacionados con el club.
9. Retail and Distribution. Centrados en el desarrollo de un innovador sistema de franquicias.
Como se puede observar, la aplicación de Benchmarking con el Real Madrid puede suponer una fuente de inspiración y de generación de alternativas en los modelos de ingresos de otros clubs atendiendo a la realidad nacional y local de cada uno de ellos.
3.4. BIBLIOGRAFÍA Aaker, D. (1994). Gestio ́n del Valor de la Marca. Madrid. Díaz
de Santos.
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American Productivity and Quality Center. (2000). The Benchmarking code of conduct. www.apqc.org
Blanco, M., & Forcadell, F. (2006). Real Madrid Football Club: A New Model of Business.
Camp, R. (1993). Benchmarking. Panorama Editorial S.A. Deloitte (2015). Football Money League.
http://www2.deloitte.com/uk/en/pages/sports-business-group/articles/deloitte-football-money-league.html Revisado el 28 de noviembre de 2015.
Feria, M., Razo, H.. Romero, D., & Ya ́nez, G. (2002). Benchmarking: Calidad total midie ́ndonos con el mejor. http://mx.geocities.com/benchmarkingmx
FORBES. (2015). Forbes announces the world’s most valuable sport teams. http://www.forbes.com/sites/forbespr/2015/07/15/forbes-announces-the-worlds-most-valuable-sports-teams/. Revisado el 28 de noviembre de 2015.
García, C. (2011). Real Madrid Football Club: Applying a Relationship-Management Model to a Sport Organization in Spain. International Journal of Sport Communication, 3(4), 284-299.
Gatius, A., & Huch, J. (2012). Barça – Real Madrid. Compitiendo por liderar el negocio del fútbol. LID Editorial. Madrid.
Karlöf, B., & O ̈stblom, S. (1993). Benchmarking. John Wiley & Sons.
Liga de Fútbol Profesional. (2004). Impacto del Fútbol Profesional en la Economía Española. Madrid.
Organization for Sports Clubs in Spain. Global Business and Organizational Excellence.
O’Dell, C. (1994). Out of the box Benchmarking. Continues Journey.
Spendolini, M. (1994). Benchmarking. Grupo Editorial Norma.
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Urrutia, I., Kase, K., Martí-Sanchís, C., & Opazo-Bretón, M. (2006). The Strategic Map of Real Madrid: The Art of Building A Brand. Estrategia Financiera, 231, 10-18.
Citación del presente documento: Jordá, R. (2017). Gestión comercial de entidades deportivas:
reinventarse o morir. En: Yánez, P., & Gómez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 29-35. Quito: Offset Chávez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.
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IV
GERENCIA ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES
DEL DEPORTE
Summar A. GÓMEZ BARRIOS, Lcdo. Dr.
Centro de Investigación y Estudios del Deporte - CIED Universidad Iberoamericana del Ecuador, Quito.
4.1. INTRODUCCIÓN
El deporte, uno de los fenómenos sociales y culturales más importantes del nuevo milenio, tanto en su vertiente de espectáculo de masas como de práctica libre y voluntaria del ciudadano, se desarrolla fundamentalmente a través de entidades y organizaciones de origen asociativo y mercantil. Definido como "la unidad económica que, a través de una organización, combina distintos factores humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para la producción de servicios deportivos, con el ánimo de alcanzar unos fines determinados", la empresa deportiva es la estructura organizativa que determina el orden y desarrollo de la industria (Heinemann, 2003, p. 87).
Para realizar el abordaje y enfrentar una era de cambios acelerados a la altura de los tiempos, resulta de vital importancia, comenzar por esclarecer analíticamente cuáles son los componentes de las actuales estructuras de organización interna y la de sus recursos humanos.
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Contrariamente a lo que se piensa con frecuencia, los éxitos en las organizaciones del deporte se edifican ante todo con las personas y en un segundo plano con la generación de las ideas.
La Gerencia Estratégica para las organizaciones del deporte desde lo barrial hasta el alto rendimiento pasando por las empresas públicas y privadas del sector del deporte es un tema de gran importancia porque permite que una organización sea capaz de diseñar su propio futuro, a través de formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitan a una determinada organización el logro de sus objetivos. Un Modelo de Gerencia Estratégica proporciona información valiosa para la toma de decisiones, ofrece una visión y misión de la organización, estructura toda la información, hace posible su presentación a socios o inversores potenciales y garantiza profesionalidad en la gestión estratégica de la empresa.
Muchos de los conceptos que integran este articulo y que impactan a las organizaciones del deporte, tales como visión, misión, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, planificación, organización, dirección, control, el producto o servicio, el mercado, la producción, los recursos humanos, los aspectos legales, la contratación de consultores asociados y otros, constituyen un reto en materia de gestión empresarial.
Sus repercusiones condicionan el diseño y la formulación, así como la implantación y la evaluación, de estrategias que permitan un crecimiento sostenido. En esta orden de ideas, la gestión estratégica de las organizaciones del deporte, propuesta a través del presente capítulo, promueve el manejo
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efectivo de información para la toma de decisiones, creando una base o plataforma sólida para generar recomendaciones sobre la estrategia más apropiada a adoptar.
El desafío que enfrenta el sector deportivo, parece ganar en proporciones. El resultado de estos planteamientos y las respuestas que se les dé, serán la agenda de posibles soluciones que no dependerán solamente del aspecto técnico, sino de una renovada voluntad de acción de las organizaciones del deporte para mirar con otra contemplación el futuro.
El propósito del presente capítulo, por tanto, es proporcionar conocimientos e instrumentos prácticos de gestión, haciendo énfasis en aspectos metódicos y sistemáticos, así como entender situaciones prácticas y condiciones o rutinas fundamentales de trabajo y su proceso de implementación en las organizaciones del deporte.
4.2. LA NECESIDAD DE NUEVAS ESTRUCTURAS EN EL DEPORTE DE NUESTROS DÍAS
En cualquier país, las actividades deportivas necesitan encontrar dentro de sus propias condiciones sociales, culturales y legales, los principios básicos necesarios para construir una estructura organizativa que facilite una participación eficaz y continua de atletas, clubes, equipos y practicantes del deporte en general en actos deportivos eficazmente organizados. Para lograr este objetivo, las unidades competentes de las organizaciones deportivas deben trabajar conjuntamente hacia la realización de objetivos, metas y estrategias, claramente determinados en un sistema
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operativo global. Organización es el proceso de arreglar una estructura coherente de unidades, secciones o divisiones interactivas e independientes, como parte de un sistema global.
A partir de la década de 1960, la teoría de las organizaciones ha dado cada vez mayor relevancia a la influencia del contexto, es decir “al conjunto de circunstancias que la organización debe afrontar” (Hodge et al., 2003), debido a sus efectos sobre el diseño y comportamiento de una organización. Entre los factores contextuales se encuentran: el tamaño de la organización, la tecnología utilizada y el entorno de la organización. Factores que, desde la perspectiva de la teoría de la contingencia, determinan la gestión y estructura de una organización.
El entorno de las organizaciones del deporte está conformado por otras organizaciones, que pueden ser de tipo gubernamentales, clubes, ligas, empresas privadas promotoras de diversos deportes, universidades y organizaciones internacionales como el Comité Olímpico Internacional (COI) (Slack & Hinings, 1987), y aunque las relaciones con unas y otras difieran, todas son fundamentales para la consecución de la finalidad de promover y desarrollar el deporte.
4.3. EL MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA PARA LAS ORGANIZACIONES DEL DEPORTE
Proceso de Visión Estratégica
La profesionalización de las estructuras gerenciales es uno de los principales retos de las organizaciones del deporte que
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desarrollan sus operaciones dentro de un sistema económico que condiciona sus pautas generales de actuación (Hernández, 2005, p. 7). La actividad económica está asistiendo en los últimos años a un fenómeno de globalización progresivo que afecta consecuentemente al ente no competitivo de la mayoría de las organizaciones. Las organizaciones del deporte deben adecuarse a esta tendencia para poder alcanzar los objetivos que buscan.
A la hora de fijar los objetivos organizacionales y las estrategias, es menester tomar conciencia de los factores que influyen en el proceso de globalización de la actividad económica y, sobre todo, en qué dirección están orientados y las consecuencias que este proceso tiene para la práctica organizacional, entre ellas, la necesidad de adaptarse al entorno, a fin de aprovechar la evolución favorable de los organismos internacionales, prepararse para hacer frente a la presión creciente que ejercen, así como a la obligación de mejorar continuamente su competitividad, buscando ventajas en costos, productos y servicios en donde no se encuentren. No obstante, para que estas recomendaciones genéricas sean útiles, deben adecuarse a las condiciones particulares de cada organización, el sector en el que desarrollan su actividad y, sobre todo, a su dimensión.
La mejora cualitativa de los resultados implica remover las prácticas tradicionales y establecer nuevas formas operativas. La dirección estratégica nace con esa aspiración. Sin embargo, su aplicación plantea problemas de tipo operativo, sobre todo para las organizaciones del deporte, entre ellas:
1. La estrategia se basa en las previsiones que se realizan a mediano y largo plazo. En este sentido, su nivel de
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confiabilidad se reduce notablemente a medida que el horizonte de previsión se hace más lejano. Del mismo modo, el grado de acierto de la planificación se reduce cuando el nivel de incertidumbre del entorno aumenta.
2. El desarrollo estratégico requiere un alto grado de especialización y uso de información económica de carácter histórico.
3. La naturaleza formal de la metodología estratégica dificulta la identificación de nuevas alternativas que no estén previamente estructuradas. Además, sus características corresponden a un sistema que no dispone de mecanismos de aprendizaje o de síntesis que sean capaces de enfrentar situaciones futuras en las organizaciones del deporte.
Estas circunstancias impulsa a buscar y desarrollar planteamientos estratégicos específicos que sean realmente útiles y sencillos de implementar. En consecuencia, es preciso que la metodología analítica, inherente a la naturaleza de la visión estratégica, opere en estrecha relación con un proceso de síntesis. De ahí que las aproximaciones visionarias y de aprendizaje constituyan dos aportes de gran interés para estructurar un modelo de instrumentación estratégica que se ajuste a las necesidades de las organizaciones del deporte.
El Planteamiento Visionario: la elaboración de la visión estratégica en las organizaciones del deporte corresponde principalmente al líder dueño-gerente y se puede prescindir de la intervención de los niveles jerárquicos de la organización, así como de los complejos acuerdos colectivos que contempla la estrategia.
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El Planteamiento de aprendizaje: modalidad propia de los entornos con gran inestabilidad. La elaboración de los planes estratégicos sigue la metodología inductiva; esto es, se dejan de lado el análisis lineal y secuencial para reemplazarlo por una visión relacionada con el entorno y con las propias capacidades de las organizaciones del deporte.
Es menester destacar que dentro de este proceso de Visión el problema de la separación entre la visión estratégica y la dirección de operaciones en la estructura de las organizaciones del deporte es el aspecto menos importante, debido a que en estas empresas las responsabilidades están perfectamente asignadas y las estructuras organizativas son más planas, lo cual favorece y facilita la comunicación.
Por otro lado, la sencillez de las organizaciones del deporte tiende a evitar los procedimientos formales y la burocracia, lo cual facilita la visión de conjunto. En consecuencia, se promueve la síntesis del conocimiento, la experiencia y la intuición de los miembros de la organización.
4.4. METODOLOGÍA ESTRATÉGICA PARA LAS ORGANIZACIONES DEL DEPORTE
La metodología para establecer un modelo de Gerencia Estratégica en las organizaciones del deporte sugiere una herramienta de gestión, capaz de combinar la visión macroeconómica, o sea el análisis global del sector de la problemática organizacional con un enfoque microeconómico, es decir, el estudio individual de la organización del deporte (Gómez, 2016, pp. 88-90). Esta dinámica se establece con el fin de identificar los factores claves que le permitan
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seleccionar la nueva estrategia a implementar y fundamentar los objetivos que se desean alcanzar y llevar a cabo los correspondientes planes de ejecución.
Dicha metodología se basa principalmente en el enfoque visionario de la perspectiva estratégica y se conforma de dos etapas:
a. Visión Estratégica
En esta etapa se plantea partir de la razón de ser de la empresa, es decir, del objetivo central de su creación, para así establecer una visión de futuro. El planteamiento debe ser flexible para poder ajustar los planes según la evolución que experimente el entorno. En cualquier caso, el contenido del Plan Estratégico, además de enumerar los objetivos, debe desarrollar el estilo de dirección y los rasgos clave de la cultura empresarial adecuada. Finalmente, debe determinar la forma en la que deben llevarse a cabo las actividades relevantes, entre las que se encuentran:
La simplificación de la estructura organizativa y de los sistemas de decisión; la mejora continua de los productos y procesos; el desarrollo de la proximidad con los clientes internos (Atletas, funcionarios administrativos y clientes externos (Proveedores, Organismos internacionales) y el avance tanto de los métodos de aprendizaje como del nivel de flexibilidad de las organizaciones del deporte.
Los criterios que se acaban de describir deben constituir la fuerza motriz que impulse a las organizaciones del deporte de nuestros países latinoamericanos y el mundo. Por lo tanto, esa visión debe compartirse con los altos directivos, gerentes, dirigentes y atletas. Pero, sobre todo, debe ser apoyada por
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los proveedores, organismos internacionales (COI y Federaciones Internacionales) y demás agentes que están relacionados con la organización del deporte.
b. Análisis Estratégico
La creación de la ventaja competitiva debe ser la referencia principal que oriente la asignación del esfuerzo organizacional al deporte. Ahora bien, para identificar y explotar las ventajas competitivas que garantizan el futuro de una organizacion hay que profundizar en su análisis estratégico; sin embargo, las limitaciones de recursos, tamaño y demás características singulares de estas entidades, aconsejan el desarrollar técnicas analíticas específicas a fin de que su aplicación resulte útil. Para lograr estos resultados se debe establecer cuáles son las principales variables (variables ambientales claves) que intervienen a la hora de evaluar las cualidades estratégicas (factores claves de éxito) más relevantes que desarrollan las organizaciones del deporte. Los procedimientos habituales utilizados para desarrollarlo, tanto del ámbito interno como del externo, FODA, son aplicables a las organizaciones del deporte.
En la segunda fase, se efectúa una valoración del caso objeto de estudio, utilizando como elementos de medición las variables ambientales claves (externas) y los factores claves de éxito (internos). El resultado será entonces un conjunto de mediciones ponderadas y clasificadas, capaces de expresar la posición estratégica de las organizaciones del deporte y las particularidades del entorno en el que está operando.
En la tercera fase, se determinan las variables estratégicas clave, (amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades)
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cuya influencia resulta determinante a la hora de mejorar la competitividad. En la cuarta fase, se seleccionan las posibles alternativas estratégicas, resultado de detectar cruces estratégicos de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas, y diseñar estrategias.
La selección de las estrategias finales de actuación atenderán los siguientes criterios:
Ajustarse estrechamente a las características propias de cada situación y época, pero sin olvidar los ajustes que en determinado momento tendrán que realizarse de acuerdo con los cambios futuros del entorno.
Aprovechar las singulares potencialidades de este género de organizaciones; particularmente su agilidad, rapidez de respuesta, involucramiento y aportación del personal.
4.5. ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA METODOLOGÍA ESTRATÉGICA PARA LAS ORGANIZACIONES DEL DEPORTE
Recursos Humanos: el objetivo es identificar al personal con los fines y objetivos de la organización en aras de incrementar la motivación de los mismos. Se busca una participación activa y continua en el campo del aprendizaje y la innovación.
Desarrollo Tecnológico: el objetivo es integrar la creatividad y el elevado conocimiento del oficio que posee el conjunto de la organización y orientarlo hacia la mejora de los procesos y
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procedimientos e incorporar al deporte los logros tecnológicos obtenidos.
El Mercado: la directiva de las organizaciones del deporte debe orientar sus esfuerzos a identificar las necesidades de los clientes internos y externos, tanto actuales como futuros potenciales, y posteriormente suministrarles los artículos con el mayor valor de uso posible; es decir, encontrar los nichos o segmentos de mercados que les son favorables para ofrecer y colocar sus productos y servicios. Engloba cualquier aspecto relacionado con la mejora de los productos, la calidad, la imagen, la presentación y todos los demás aspectos relacionados con el diseño y la creatividad.
Estructura Organizativa y Dirección: este aspecto busca Identificar los instrumentos de gestión capaces de innovar los procedimientos operativos, elevar el nivel de productividad, asignar los medios a las tareas y motivar la labor de la mano de obra para así lograr la integración de los esfuerzos en los planes estratégicos previamente determinados.
Normalmente la estructura de las organizaciones del deporte está determinada por un conjunto de estructuras organizativas sencillas con pocos procesos administrativos formalizados y con una alta concentración de poder en unas cuantas personas, las cuales a menudo son los dirigentes deportivos en una institución. Este tipo de organización permite una mayor flexibilidad en comparación con las estructuras de las grandes organizaciones internacionales y, por consiguiente, la posibilidad de reaccionar más rápidamente ante las variaciones del entorno (Gómez, 2016, pp. 91-92).
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Competencia: las limitaciones de las organizaciones del deporte orientan la perspectiva hacia la identificación de aquellos clientes internos y externos de ciertos segmentos a los que pueden ofrecerles cierta clase de productos con una incorporación de mayor valor en comparación con el resto de los competidores.
Otra opción que suele ser efectiva es colaborar en ciertas áreas con otras organizaciones del deporte. Algunas de estas alternativas son: organizar juntos actividades que no se pueden abordar individualmente, como la comercialización y la investigación; lograr acuerdos con otras organizaciones del sector para redistribuir las actividades de acuerdo a las especialidades en las que cada uno es más competitivo; firmar alianzas con empresas grandes para futuros patrocinios, suministrándoles productos deportivos que puedan cubrir los nichos que sean de su interés.
4.6. CONCLUSIONES
Entre los principales problemas que a menudo se originan al aplicar los conceptos de Gerencia Estratégica a las organizaciones del deporte se encuentran: la falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo "cotidiano". Las investigaciones realizadas permiten concluir que:
El proceso de Gerencia Estratégica se aplica de igual forma tanto a organizaciones grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones cotidianas. El proceso de Gerencia Estratégica en
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los clubes, asociaciones, ligas es más informal que en el Comité Olímpico Internacional y en las federaciones internacionales. Sin embargo, los clubes, asociaciones, ligas que realizan planificación estratégica tienen un mejor desempeño que las que no lo hacen.
Las organizaciones del deporte con posibilidades de éxito deben ser dinámicas, innovadoras, con un espíritu ingenioso, tener la capacidad de situarse cerca del entorno, contar con la suficiente capacidad de reacción y, sobre todo, reafirmar el flujo de comunicación interpersonal. Estas son las características que deben definir a las organizaciones del deporte en el futuro.
El establecimiento de una estructura organizativa más abierta, la productividad en un sentido más amplio y total, la actitud de innovación constante, la orientación hacia el cliente, la calidad y la necesidad de una visión internacional serán piezas fundamentales que marcarán el camino del éxito para las organizaciones del deporte.
La estructura de producción y logística en las organizaciones del deporte deberá estar orientada a mejorar la calidad de los procesos, una adecuada planificación de la producción, servicio y la adopción de contratos a largo plazo con proveedores, la reducción de inventarios y mayor rapidez y flexibilidad en la producción mediante la simplificación, automatización y realización de los procesos y su racionalización. Todo lo que en suma signifique una mejora en el valor percibido por los atletas, funcionarios administrativos y proveedores.
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El Modelo de Gerencia Estratégica para las organizaciones del deporte se constituye en una herramienta de gestión, capaz de combinar la visión macroeconómica, o sea el análisis global del sector de la problemática del deporte con un enfoque microeconómico, es decir, el estudio individual de las organizaciones del deporte. Es detectar cruces estratégicos de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas, y diseñar estrategias específicas para aprovechar Oportunidades con Fortalezas, defenderse de las Amenazas a las que las Debilidades las hagan vulnerables, aminorar o eliminar las Debilidades..., o bien desbaratar las Amenazas con las Fortalezas presentes.
En el diseño de un Modelo de Gerencia para las organizaciones del deporte, se debe asegurar estratégicamente dónde y cómo construir la flexibilidad (capacidad de respuesta ante la incertidumbre de su entorno) necesaria para enfrentar los diferentes tipos de incertidumbres a las que pueden estar sometidas las organizaciones del deporte.
El elemento diferenciador y que más contribuye a que las organizaciones del deporte se especialicen, incrementen su eficacia y se vuelvan innovadoras será su vínculo con organizaciones también deortivas pero de diferente tamaño, particularmente grandes organizaciones que se desenvuelvan con pautas de calidad y arrastren a las primeras a una transformación sustancial.
En realidad es loable la intención clara del Comité Olímpico Internacional al establecer normas jurídicas destinadas al apoyo de las organizaciones del deporte, pero en realidad se diversifica en muchos entes la obligatoriedad del apoyo a
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estos emprendedores, situación que en la práctica trae consecuencias negativas por el exceso de trámites administrativos y trabas burocráticas. Más bien deben las políticas y medidas estar orientadas para lograr fomentar un clima de confianza y credibilidad y, de esta manera, propiciar condiciones eficaces, eficientes y efectivas para la creación, el impulso y el desarrollo de las diferentes organizaciones del deporte en nuestros países latinoamericanos y en el mundo en general.
4.7. BIBLIOGRAFÍA
Gómez, S. (2016). Gerencia Estratégica en las organizaciones del deporte: Modelo de gestión con pasión. Editorial Académica Española.
Heinemann, K. (2003). Deporte, sociedad y postmodernidad. VII CONGRESO DE LA AEISA, Madrid, Librerías Deportivas Esteban Sanz.
Hernández, R. (2005). Dirección, gestión y administración de las organizaciones deportivas. Editorial Paidotribo.
Hodge, B., Anthony, W., & Lawrence, M. (2003). Teoría de la organización: Un enfoque estratégico. Madrid: Pearson Prentice Hall.
Slack, T., &. Hinings, C. (1987). Planning and organizational change: A conceptual framework for the analysis of amateur sport organizations. Canadian Journal of Sport Sciences, 12, 185-193.
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Citación del presente documento: Gómez-Barrios, S. (2017). Gerencia estratégica en las organizaciones
del deporte. En: Yánez, P., & Gómez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 36-51. Quito: Offset Chávez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.
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V
LA GESTIÓN EN LA EDUCACIÓN FÍSICA: UNA
MIRADA DESDE LA ACADEMIA
Fernando ROSERO, Ms.Sc.
Decano de la Facultad de Cultura Física, Universidad Central del Ecuador. [email protected]
La Educación Física cumple a la perfección con uno de los puntos más importantes de la tarea educativa que es ir transmitiendo al estudiante un conocimiento realista sobre sus capacidades así como de sus limitaciones. Sin embargo, dichas tareas son parte de un proceso de gestión, administración, gerencia, que el campo de la Educación Física viene integrando desde varias décadas y su significado se refiere, de modo general, a ideas de organización, dirección, planificación estratégica y conducción de actividades académicas y deportivas en el espacio universitario.
Generalmente en algunos textos aparecen propuestas de gestión, en Educación Física particularmente es abundante el cuerpo teórico de la gestión de las prácticas deportivas: varios autores lo describen y diagnostican de un modo u otro.
Por ejemplo, Martín (1996) sostiene de modo analítico que la acción de organizar se produce constantemente en el mundo del deporte, pero es uno de los aspectos menos valorados y atendidos. Dice: “Si bien es verdad que gestión, dirección,
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administración, organización, son conceptos con muchas cosas en común, sin fronteras exclusivas, y de los que existen inagotables fuentes bibliográficas, echo en falta teoría que atienda más en particular los elementos típicos de la organización deportiva”. Y más adelante agrega que, “Como en todos los órdenes de la vida la Organización requiere método y ciencia”, su propósito es “reivindicar la racionalidad en la organización; el método y el rigor necesario para ‘hacer lo más posible con el mínimo esfuerzo’”. Sostiene que la organización se ocupa de:
1. Determinar el contenido de todas las acciones necesarias, de forma que cada una sea lo más eficaz y eficiente para cumplir los objetivos previstos. Coordinar estas acciones y buscar su vínculo más útil y efectivo en base al sentido colectivo del acto. Definir las conexiones entre las distintas acciones en aras de una normalización y automatización de procesos y procedimientos que favorezca un clima de imparcialidad, transparencia, igualdad, objetividad y rigor.
2. Hacer posible que cada acción se efectúe en y durante su momento justo y preciso, estableciendo un orden correcto de ejecución en base a la exacta sincronización de acciones y un perfecto resultado de conjunto.
3. Asignar el cumplimiento de las distintas acciones, a las personas más adecuadas para llevarlas a cabo, designando el lugar más apropiado, y dotándolos de los medios necesarios para realizarlas. Ello para garantizar un grado de realización óptimo y de mejor calidad (Martín, 1996).
Sacristán et al. (1996), por su parte, sostienen, en virtud de orientar a aquellas personas que se ocupan de la dirección y
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gestión del deporte (por tener éste una fuerte demanda y evolución en los últimos tiempos) que:
Desde hace ya algo más de dos décadas el deporte ha cobrado una creciente importancia social. Su número de practicantes se ha incrementado de manera importante; al momento actual es practicado desde la niñez hasta la tercera edad y por personas de toda condición económica y social. […] el deporte hoy en día es considerado como un importante bien social que es protegido, fomentado y valorado por todos los estamentos sociales.
Todo ello ha dado lugar a una creciente demanda de actividades deportivas de todo tipo, […] las actividades deportivas que se ofrecen y son demandadas por los ciudadanos están sujetas a modas que cambian con bastante rapidez, lo que obliga a técnicos, gerentes y directores a una labor de constante formalización y actualización (Sacristán et al., 1996, p. 13).
Por otro lado, Rearte (2001) propone vincular la educación y la Educación Física al concepto de calidad. Dice que gestionar “no es solo administrar y organizar como ha sido desde hace muchos años”, agrega que la gestión “por medio de acciones concretas [busca] favorecer la toma de decisiones tendientes a generar procesos de transformación de la realidad”, y plantea sumar esos conocimientos a la experiencia en la “práctica reflexiva” para brindar una Educación Física de calidad. La calidad es definida por este mismo autor a partir de las normas ISO 9000: “la calidad es el conjunto de las acciones preestablecidas y sistemáticas necesarias para dar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfacerá las exigencias dadas relativas a la calidad”
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Otra forma de considerar a la gestión es en relación con la calidad y con respecto a la Educación Física en la promoción de la salud. Pallarola (2003) propone una autogestión de la Educación Física para mejorar la calidad de vida de los estudiantes egresados universitarios. Se destaca la idea de autogestión y autonomía como sinónimo de calidad en la promoción de la Educación Física y la salud.
Se vincula la actividad física y la salud con el trabajo de la conciencia, el desarrollo de facultades y las etapas sensibles para lograr la autonomía: “Se deberá concientizarlos de la utilidad de la actividad física como agente equilibrador y como una necesidad fisiológica, proponiendo una estructura, tanto una planificación como programas y espacios de participación, que posibiliten y faciliten la tan mentada práctica autónoma. (…) esto es lo que se puede denominar Autogestión de la Educación Física”. Se sostiene que en la promoción de la autogestión “estamos revalorizando la disciplina” (Pallarola, 2003, p. 43):
Al dar a los estudiantes los elementos y herramientas necesarios, tanto con conocimientos como con programas de actividades y bibliografía específica, para que ellos puedan “gestionar” la realización de tales actividades, se posiciona a la Educación Física como agente promotor de la práctica saludable y autónoma de actividades físicas.
BIBLIOGRAFÍA
Martín, O. (1996). Manual práctico de organización deportiva. Madrid: Gymnos.
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Pallarola, D. (2003). Autogestión de la Educación Física. Un aporte para su teorización. Revista Stadium, Año 32, Nº 183 y N° 184, Buenos Aires, Editorial Stadium S.R.L.
Rearte, C. (2001). La calidad en Educación Física. Calidad educativa, gestión y liderazgo en Educación Física. Revista Stadium, Año 30, Nº 175, Buenos Aires, Editorial Stadium S.R.L.
Sacristán, C., Hernando, V., & Fernández, J. (1996). Gestión y Dirección de Empresas Deportivas. Teoría y Práctica. Madrid: Gymnos.
Citación del presente documento:
Rosero, F. (2017). La gestión en la educación física: una mirada desde la Academia. En: Yánez, P., & Gómez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 52-56. Quito: Offset Chávez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.
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VI
GESTIÓN DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA Y
BENCHMARKING APLICADOS A LA GERENCIA DEL
DEPORTE
Diego APOLO, Mgtr., Dr. (cand.)
Docente investigador, Universidad Nacional de Educación (UNAE), Azogues-Ecuador.
Andrés LUNA, Mgtr. Docente de la Carrera de Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional, Facultad de Comunicación, Artes y Humanidades, Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito- Ecuador.
Resumen El presente capítulo brinda aproximaciones teóricas, metodológicas y prácticas para el abordaje de la Gestión de Comunicación Estratégica aplicada a la Gerencia del Deporte. En la actualidad, uno de los pilares fundamentales para la construcción de marca, gestión de stakeholders y sostenibilidad de instituciones es manejar una adecuada estrategia de comunicación interna y externa que permita apoyar la toma de decisiones y conocer los contextos donde éstas se desenvuelven. Es relevante por ello, comprender que la comunicación debe sobrepasar la mirada instrumental que centra su atención en la transmisión de información y reconocer que ésta es la encargada de construir vínculos con los stakeholders que permitan contribuir al logro de objetivos.
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6.1. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA COMUNICACIÓN La comunicación es un eje fundamental en la planificación y gestión de organizaciones, lastimosamente ha primado su enfoque instrumental desplazando a su carácter analítico-estratégico, mismo que permite la toma de decisiones por parte de la alta gerencia. Uno de los axiomas presentados por Watzlawick et al. (2002) enuncia los efectos de la la imposibilidad de no comunicar; el problema radica en que al asumir que todo ya está o va a estar comunicado, muy pocas veces se planifican o piensan estrategias que acompañen de manera efectiva a toda la gestión de los diferentes departamentos o áreas dentro de las organizaciones deportivas, convirtiéndose esto entonces en la situación generadora de diversos problemas en el día a día. Debemos cuestionarnos entonces: ¿Si nos tomamos el tiempo de hacer una planificación y seguimiento de las actividades económicas y administrativas, por qué no lo hacemos para efectuar una adecuada comunicación siendo ésta tan importante? Cabe mencionar que desde la Psicología Social, Rizo (2006) presenta tres niveles de análisis para reflexionar los fenómenos de interacción: comunicación personal, comunicación interpersonal y comunicación de masas (Figura 1). Desde esta perspectiva se evidencia la necesidad de romper el enfoque instrumental que ha primado para el abordaje de la comunicación, mismo que se ha centrado en el mensaje y no en estos fenómenos que atraviesan el cotidiano de las personas y por ende las organizaciones donde éstos se desenvuelven.
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Figura No. 1. Niveles de análisis para reflexionar los fenómenos de interacción. Fuente: Adaptado a partir de Rizo (2006).
Se puede establecer entonces que la estrategia de comunicación en el deporte debe ir en diálogo con los espacios individuales de los miembros, fomentar y conocer lugares desde donde se desarrollan las relaciones sociales y la relevancia que pueden tomar los medios de comunicación para la divulgación de las actividades. En este sentido, la presente propuesta parte de un enfoque de comunicación estratégica entendida como “el conjunto de estrategias comunicacionales internas y externas enfocadas en el relacionamiento entre los actores y la institución, reconociendo sus contextos, tramas y escenarios para la construcción de objetivos conjuntos, aunando todos los esfuerzos para su consecución y vínculo con su entorno” (Apolo et al., 2014, p. 23). Es decir, se deben conocer las relaciones y grupos de interés relevantes para la institución y a partir de estas aproximaciones, emplear herramientas de comunicación que faciliten la construcción de vínculos y el “diseño de nuevas realidades compartidas” (Mannuci, 2010, p. 20).
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6.2. LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Para comprender la Gestión de la Comunicación y su funcionalidad en la Gerencia del Deporte, es pertinente conocer los tipos de organizaciones deportivas con sus propias potencialidades y características. El trabajo desarrollado por Rivera y Molero (2012) clasifica a las organizaciones desde una perspectiva de práctica deportiva:
- “Organizaciones deportivas dirigidas al público en general: practicantes de actividades físico – deportivas (polideportivos, gimnasios, clubes privados).
- Organizaciones deportivas de competencia o rendimiento (compuesta por los mejores deportistas clasificados en categorías de aficionados, de alto nivel y profesionales)” (Rivera y Molero, 2012, p. 36).
Cuando se piensa en organizaciones deportivas, es menester comprender que éstas deben ser gestionadas desde distintas necesidades y ofertas; desde aquellas que brindan servicios recreativos a la comunidad hasta aquellas multinacionales representadas en los clubes “especialmente los grandes, que ya no están en manos de sus socios y aficionados y deben cumplir las exigencias que imponen los contratos millonarios que han firmado” (Gay De Liébana, 2016, p. 18). Este capítulo particularmente se enfoca en organizaciones relacionadas con las tres dimensiones del deporte propuestas por Rivera y Molero (2012) para quienes es relevante la aplicación de comunicación estratégica desde una perspectiva de promoción, clasificadas de la siguiente manera:
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- “Organizaciones promotoras de actividades deportivas: que satisfacer las necesidades recreativas y competitivas de las personas, como gimnasios, polideportivos, instituciones educativas, clubes deportivos, etc.
- Organizaciones productoras de eventos deportivos: aquellas que cumplen el rol de organizar periódicamente competiciones.
- Organismos de gobierno deportivo: como son las Federaciones, Asociaciones y Comités Olímpicos” (Rivera y Molero, 2012, p. 36-37).
La gestión comunicacional ha innovado de manera vertiginosa en estos últimos años, considerando que “históricamente las comunidades han sido formadas gracias al sentido de pertenencia, que llega a transmitirse en virtud del desarrollo de los sistemas de comunicación, siempre evolutivos en toda época” (Luna, 2013, p.47), y este sentido de pertenencia es una cualidad específica de la industria del deporte y sus instituciones, mismas que pueden adoptar los sentimientos de afecto y adhesión de sus públicos para promover una comunicación participativa que pueda involucrarlos. Es así que contextualizando cuáles son los tipos de instituciones que requieren de una implementación estratégica de su comunicación, se podrán aplicar las distintas formas de gestión propuestas a continuación. 6.3. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN LA GERENCIA DEL DEPORTE La comunicación debe ser la mano derecha de la alta gerencia, pero esto será imposible si la gran mayoría de
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acciones de comunicación se centran en imprimir cosas, subir textos e imágenes a internet y celebrar cumpleaños. Es decir, dedicar la mayor cantidad del tiempo a realizar actividades operativas. Esto radica también en la construcción del perfil profesional que buscan las instituciones, un todólogo que haga y no que reflexione. Lastimosamente esta ha sido una constante en varias áreas y departamentos. Adicional a esto, cabe señalar que las organizaciones del deporte tienen sus propias especificidades y los colaboradores encargados de encausar su comunicación deben encontrarse familiarizados con los lenguajes que esta industria ha venido creando. Si bien el deporte es un idioma universal y es el primer generador de conversaciones informales a nivel mundial, no todos los profesionales se han nutrido de sus sentimientos y pasiones, por lo que es preciso recomendar la comprensión del campo deportivo, que sí requiere un grado más de atención que el de cualquier organización convencional. La importancia de la gestión de comunicación en organizaciones deportivas radica en la constante necesidad de identificar a los grupos de interés para construir vínculos a largo plazo empleando herramientas comunicacionales eficaces y eficientes. Se ha podido observar cómo a nivel mundial organizaciones deportivas (OD) van tomando renombre no únicamente por sus estrategias de marketing y publicidad; sino por su gestión de comunicación. Y para ello, se plantearán tres pilares a partir de las 3C de comunicación estratégica, ejemplificadas en la siguiente Figura:
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Figura No. 2. Pilares de la comunicación estratégica.
Fuente: Elaboración propia.
Por tanto, para desarrollar un plan de comunicación se debe partir por fases que aborden estrategias de: información, educación y motivación. En tal sentido, los encargados de la Gerencia en organizaciones deportivas deben contar con el apoyo de un equipo administrativo y operativo adecuado a las metas que se deseen alcanzar. Pero sobre todo deben contar con el aporte directo de un estratega en comunicación o darle el lugar que éste merece dentro de su planificación; tomando en cuenta que, independientemente del tamaño, rubro o especialidad, la comunicación atraviesa todos los procesos, siendo un valuarte fundamental para la toma de decisiones.
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6.4. BENCHMARKING APLICADO A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COMUNICACIÓN Antes de diseñar cualquier acción de comunicación se debe partir por una primera revisión del contexto. En este sentido, se podría emplear la propuesta metodológica presentada por De Cárdenas (2005) sobre el benchmarking como herramienta de evaluación (Figura 3).
Figura No. 3. Etapas del proceso de benchmarking
Fuente: Elaboración propia a partir de De Cárdenas (2005).
Para la gestión estratégica de comunicación es recomendable aplicar Benchmarking Competitivo, el mismo que “trata de observar cómo han funcionado nuevas tecnologías, procederes o métodos de trabajo en otras instituciones” (Martínez, 2016, p. 2), en el caso de la comunicación y organizaciones deportivas esta metodología permite identificar acciones aplicadas por otras instituciones del ramo a nivel global, regional, nacional y local con el fin de determinar buenas prácticas en cada ámbito seleccionado, para poder someter a consideración del equipo y alta gerencia la propuesta de aplicación como parte de una estrategia integral de comunicación, midiendo las capacidades económicas, técnicas y profesionales con que se cuente.
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En cuanto al análisis de benchmarking competitivo aplicado a la gestión estratégica de comunicación para organizaciones deportivas, se presenta una propuesta para identificar las acciones coniderando los aportes de Apolo et al. (2014) quienes proponen diferentes herramientas comunicacionales, las mismas que pueden categorizarse por el tipo de soporte: multimedia, web y contacto directo. Para ello se pueden emplear la siguiente tabla de análisis con el fin de responder a las preguntas y vincularlas al quehacer de la organización:
Tabla No. 1. Variables para el análisis de Benchmarking Competitivo aplicado a la comunicación
Tipo de
spoor-te
Herra-mienta de comunica-
ción
Acción identi-ficada
Institución (nombre y
país)
¿Cómo lo
hacen?
¿Cómo lo
podemos aplicar?
¿Qué esperamos
lograr?
Ob-serva-ción
Fuente: Elaboración propia.
De manera posterior, continuando con la planificación se sugiere para el desarrollo emplear las matrices de Apolo et al. (2015), con el fin de articular los resultados en una tabla de análisis de Benchmarking basada en objetivos comunicacionales que guíen una estrategia integral (Tabla 2).
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Tabla No. 2. Matriz para la planificación estratégica de comunicación
Fuente: Apolo et al. (2015, p. 19).
Aunque con puntos de coincidencia, las organizaciones deportivas se diferencian de otras organizaciones convencionales por el grado de atención que éstas generan en la opinión pública. Su impacto en los medios y los diálogos a través de la comunicación directa entre sus grupos de interés hacen que su difusión sea de mayor impacto y alcance. Para finalizar, los estrategas de comunicación vinculados al deporte deben tomar en cuenta que por el carácter afectivo y de entretenimiento que conlleva aquél, se debe llegar a afectar de manera positiva la sensibilidad de sus stakeholders, quienes aprecian información desde lo recreativo-participativo, pasando por lo competitivo y llegando al cuestionamiento de la institucionalidad, lo que sin una
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gestión adecuada podría verse menoscabada en su imagen y reputación corporativa. 6.5. BIBLIOGRAFÍA Documentos impresos Apolo, D., Murillo, H., & García, G. (2014). Comunicación 360:
herramientas para la gestión de comunicación interna e identidad. Quito: Editorial Facultad de Ciencias Sociales y Comunicación. Universidad Tecnológica Equinoccial. 90pp.
Gay De Liébana, J. (2016). La gran burbuja del fútbol. Bogotá: Conecta.
Luna, A. (2013). Ídolos deportivos y fans en internet, Quito: Universidad Andina Simón Bolívar
Manucci, M. (2010). Contingencias: 5 desafíos de cambio para una nueva década. Bogotá: Grupo Editorial Norma. 208pp.
Rivera, J., & Molero, V. (2012). Marketing y fútbol: el mercado de las pasiones. Madrid: Esic Editorial.
Watzlawick, P., Bavelas, J., & Jackson, D. (2002). Teoría de la comunicación humana. Barcelona: Herder Editorial.
Documentos publicados en internet Apolo, D., Aliaga, F., & González, E. (2015). Reflexiones y
propuestas en torno a comunicación, estrategia y planificación en instituciones. Razón y Palabra, 91, 1-25. En: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=199541387023. Fecha de consulta: 04 de abril de 2017.
De Cárdenas, C. (2006). El benchmarking como herramienta de evaluación. ACIMED, 14,4. En: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=
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S1024-94352006000400015&lng=es&tlng=es. Fecha de consulta: 30 de marzo de 2017.
Martínez, N. (2016). La referenciación competitiva en la evaluación de la calidad de enfermería. Revista Cubana de Enfermería, 32 (2), 281-289. En: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0864-03192016000200015&lng=es&tlng=pt. Fecha de consulta: 12 de abril de 2017.
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Citación del presente documento:
Apolo, D., & Luna, A. (2017). Gestión de comunicación estratégica y benchmarking aplicados a la gerencia del deporte. En: Yánez, P., & Gómez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 57-68. Quito: Offset Chávez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.
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VII
DEPORTE, GLOBALIZACIÓN, ESTADO, PODER Y
POLÍTICA PÚBLICA
Eloy ALTUVE MEJÍA, Soc. Profesor e Investigador Jubilado Activo de la Universidad del Zulia,
Maracaibo-Venezuela [email protected]
7.1. INTRODUCCIÓN Generalmente la política pública deportiva pasa al escrutinio público nacional cuando concluye un evento importante y el país tuvo un resultado desfavorable en su participación o una actuación muy por debajo de los pronósticos realizados. Y el debate suele centrarse en la explicación de dicho resultado y en los posibles “cómo hacer” para superar esta situación. Pero, lo que se discute muy poco o prácticamente no se considera nunca, es al servicio de quién o de quiénes está la política pública deportiva, es decir, cuáles son y en qué grado son sus beneficiarios. Debatir esta temática es el propósito de este trabajo y justifica su pertinencia social y académica (Altuve 2011a, 2016a). Independientemente de la orientación político-ideológica de los gobiernos, las políticas públicas deportivas en América Latina han sido por lo general apéndices de los poderes transnacionales que detentan el poder en el deporte mundial
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globalizado, quienes obtienen la mayor parte de las medallas-campeones repartidas en los principales eventos y se apropian del mayor volumen de beneficios económicos producidos por el espectáculo deportivo: el Grupo de los Nueve y sus grandes corporaciones empresariales. Dicho de otro modo, las políticas públicas aplicadas históricamente en la región han tenido como resultado el ocupar un lugar marginal e irrelevante en el concierto deportivo mundial, tanto en lo competitivo (medallas-campeones alcanzados en las principales competencias) como en lo económico (volúmenes de beneficios apropiados) (Altuve, 2002; Altuve, 2011a; Altuve 2016b; Eisenberg et al., 2004; Samaranch, 2002). Asimismo, se pudiera observar como el deporte no necesariamente se desenvuelve como una actividad apolítica (Altuve, 2016a; Ariza, 2016; Gentili, 2016; Gentili y Trotta, 2016; López, 2016; Sader, 2014). Considerando que cada dólar invertido en deporte es un dólar que se deja de invertir en otras áreas como en educación, salud, etc. y dado un fracaso de las políticas públicas deportivas en la región, al final del trabajo se plantea la necesidad de que en América Latina se diseñen y apliquen políticas públicas deportivas capaces de insertarse crítica y activamente en la dinámica deportiva mundial, que permitan obtener más éxito en lo competitivo y mayores beneficios económicos y que sean el resultado de procesos de construcción colectiva donde participen todos los ciudadanos.
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7.2. METODOLOGÍA Concibiendo al deporte como Empresa Transnacional Atípica de Espectáculo y Entretenimiento (EDTEE), se le caracteriza y se identifican-definen sus componentes: organizadores-gestores (Organización Deportiva Mundial encabezada por el COI y la FIFA y empresas transnacionales) del espectáculo; patrocinantes; medios de comunicación; deportistas-competidores; Estado; público-consumidor. Procediendo a determinar la influencia y poder de un país en la EDTEE sobre la base de la cantidad de medallas-campeones alcanzadas y el volumen de beneficios económicos -de particulares o del Estado- obtenidos al participar en los principales eventos deportivos, y a ubicar los poderes transnacionales que manejan el deporte mundial (Altuve, 2002; Altuve, 2011b; Altuve 2016; Eisenberg et al. 2004; Samaranch, 2002). Partiendo de que la función del Estado en la EDTEE se cumple a través de la política pública deportiva, se precisa la orientación de la política pública deportiva en los últimos gobiernos de Brasil y Argentina (Sader, 2014, p. 165), para determinar la influencia y poder de ambos países y de toda América Latina en el deporte globalizado (Gobierno Federal, 2015; Ministerio de Desarrollo Social-Presidencia de la Nación y Ministerio de Desarrollo Social-Secretaría de Deporte, Argentina, 2015; Ministerio del Deporte de Brasil, 2015). Teniendo en cuenta que el deporte fue un elemento que recorrió o signó el proceso de regresión neoliberal, en los dos países más importantes de América Latina económica, política, geográfica y demográficamente:
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1. Brasil fue designado el 30-10-2007 y el 02-10-2009 como sede del Mundial de Fútbol 2014 y de los Juegos Olímpicos (JO) 2016, respectivamente. Su organización fue iniciada por el gobierno de Lula Da Silva y continuada por Dilma Rouseff, quien fue suspendida de la Presidencia dos años después del Mundial y los JO tuvo que inaugurarlos el Presidente provisional. 2.- Mauricio Macri, miembro de un grupo económico, irrumpió en la política catapultado por su participación en el deporte como Presidente (del 03-12-1995 al 2007) del Club Atlético Boca Juniors, el equipo más emblemático y popular del fútbol de Argentina; su gestión fue calificada unánimemente como exitosa porque ganó 17 títulos, entre los que se destacan 4 Copas Libertadores de América y 2 Copas Intercontinentales, lo que llevó a la Federación Internacional de Historia y Estadística de Fútbol a reconocer al Boca Juniors en 2010 como el mejor club de la década. El deporte signó y estuvo siempre presente en su –también- exitosa carrera política (Jefe de Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires de 2007 a 2011. Por una situación especial que ameritó una intervención jurídico-legal, simultáneamente fue Presidente del Boca Juniors del 27-02 al 01-06-2008), estos elementos fueron incorporados en la estrategia de campaña electoral que llevó a Macri a ser electo Presidente de la Nación el 23-11-2015. 7.3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 1. La conversión del deporte en una Empresa Transnacional Atípica de Espectáculo y Entretenimiento (EDTEE) que funciona con la lógica, dinámica y orientación de cualquier transnacional con ciertas especificidades y cuyo objetivo es
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producir un espectáculo rentable, cotidiano y masivo, es un proceso gestado entre 1968-1981 y consolidado entre 1982 a 2016. En la medida que se profundiza el desarrollo del deporte como EDTEE a fines del siglo XX y comienzos del XXI, se mantiene y agudiza la distribución regresiva del éxito competitivo (medallas-campeones) y económico (beneficios). Con cada vez menos excepciones que confirmen la regla, los deportistas-competidores ganadores en las competencias principales provienen del Grupo de los Nueve y/o de los países más importantes económicamente, y son, precisamente, estos triunfadores, exitosos, los que más remuneraciones y beneficios tienen por su trabajo como profesionales y los que acceden mucho más fácilmente a los grandes contratos publicitarios. Si a esto se le suma que las empresas (organizadoras-gestoras, o de artículos e implementos deportivos, o de bienes y servicios patrocinantes o “sponsors” y de medios de comunicación) participantes en el espectáculo deportivo, son quienes se apropian de los más elevados volúmenes de ingreso producidos por la EDTEE y provienen de aquel grupo de países, y que los eventos deportivos más importantes del mundo también suelen realizarse allí, nos encontramos ante un ciclo competitivo y económico que empieza y termina, por lo general, en USA, Europa, Japón y China. 2. Los elementos fundamentales de las políticas públicas deportivas de gobiernos como de Brasil (Lula Da Silva y Dilma Rouseff del 01-01-2003 al 31-08-2016) y Argentina (Néstor Kirchner y Cristina de Kirchner desde el 25-05-2003 hasta 09-12-2015) son semejantes:
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2.1. Su objetivo central fue el de lograr destacadas actuaciones en las principales competencias mundiales y organizar-participar en los más importantes espectáculos, siendo la participación masiva de la población un elemento decisivo para el éxito (expresado en victorias a nivel internacional) porque permite detectar y cultivar talentos deportivos potencialmente convertibles en deportistas-competidores en los eventos de mayor jerarquía y nivel. 2.2. No se aborda la dinámica deportiva mundial globalizadora, no se trata la lógica, orientación y funcionamiento impuesto al deporte por los grandes poderes económicos y políticos que lo controlan y manejan mundialmente. Y, obviamente, tampoco se critican las significaciones, ideas, conductas y valores que tiene como empresa transnacional que es hoy. Se reconoce, acepta y asume el carácter intrínsecamente positivo del deporte y se asume como transformación fundamental o cambio social superlativo intentar que el país tenga un exitoso protagonismo en las principales competencias y como organizador-participante de y en eventos deportivos internacionales. 3. América Latina siempre ha estado incorporada a la dinámica deportiva mundial en una posición de debilidad. Cuando se gesta y consolida la globalización deportiva, el continente se inserta como un elemento más de la EDTEE y su influencia y poder es muy bajo, a veces insignificante, en lo económico y en lo competitivo-deportivo. Las políticas públicas deportivas de los gobiernos analizados, en párrafos anteriores, de Brasil y Argentina no lograron revertir esta situación. No pudieron aumentar el poder e influencia en lo competitivo-deportivo y en lo económico, en esencia mantuvieron una inserción pasiva ante los grandes poderes
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económicos y políticos transnacionales que manejan el deporte mundial. 4. Para el gobierno de Brasil se convirtió en punto de honor realizar el Mundial 2014 y los Juegos Olímpicos (JO) 2016, tal y como se definieron y programaron, en una época de bonanza. Pero, el proceso de preparación-realización transcurrió sumergido en un creciente deterioro de la situación económica (afectando negativamente las condiciones de vida de amplios sectores sociales) con disminución de los ingresos del Estado, la elevada inversión privada definida no se produjo, hubo un gigantesco aumento del costo final financiado principalmente por el Estado y se mantuvieron prácticamente inalterados los privilegios y volumen de ingreso de los principales beneficiarios: FIFA y Comité Olímpico Internacional (COI) y sus socios directos.. Ubicado en el contexto de la situación económica y política de Brasil, la forma de realización de estos eventos deportivos (preparación-realización del Mundial y JO) favoreció el debilitamiento político de Dilma Rouseff, ya que:
1. Se constituyó en un elemento movilizador que coadyuvó a las inéditas, insólitas y masivas protestas en 2013. 2. Contribuyó al convencimiento en la mente popular de que se favorecía y se mantenían inalterados los beneficios de los poderosos (FIFA y COI con sus Socios transnacionales y nacionales), mientras los más débiles y pobres del país aumentaban su sufrimiento.
5. Por otra parte, también cabe mencionar que Mauricio Macri incorporó su actividad como dirigente deportivo exitoso
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como elemento fundamental de su victoriosa estrategia de campaña para la elección presidencial Argentina 2015:
1. Tácitamente, su éxito como gerente deportivo signó o estuvo presente todo el tiempo en la contienda electoral. 2. Expresamente, porque esta situación contribuyó a mostrarlo como el único acreedor de las condiciones necesarias para ser exitoso en la gestión como Presidente. En ese sentido: el deporte se convirtió en un elemento favorable y diferenciador con respecto a los demás candidatos.
7.4. BIBLIOGRAFÍA Altuve, E. (2002). Deporte: modelo perfecto de globalización.
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Citación del presente documento:
Altuve-Mejía, E. (2017). Deporte, globalización, estado, poder y política pública. En: Yánez, P., & Gómez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 69-79. Quito: Offset Chávez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.
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VIII
FISIOLOGÍA BÁSICA PARA LA DIRECCIÓN
DEPORTIVA
Enrique CHÁVEZ CEVALLOS, Dr. [email protected]
Mario VACA GARCÍA, MsC.
Patricio PONCE GUERRERO, MsSc. [email protected]
Centro de Postgrados
Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE, Sangolquí, Ecuador.
8.1. INTRODUCCIÓN La necesidad imperiosa de producir deportistas de alto nivel en los dirigentes, empresarios, equipos deportivos y sociedad, hace que cada vez se inviertan ingentes cantidades de dinero y esfuerzos, con la esperanza de descubrir ese diamante o deportista privilegiado. En esta búsqueda, algunos “Profesionales del deporte” han invadido las categorías inferiores y las famosas escuelas deportivas.
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Dentro de este contexto, el hablar y tratar de una correcta Fisiología Básica para la Dirigencia Deportiva es muy importante. Puntualizaremos secuencialmente lo que consideramos se debe saber y hacer para formar deportistas: desmitificar el paradigma de que los deportistas son innatos, tener claro que existe un sistema energético predominante en los deportes, manejar correctamente las escuelas deportivas (no solo con objetivos financieros), manejar adecuadamente la grabación de la técnica deportiva y un correcto manejo psicomotriz para el deporte y la vida. 8.1.1. Sobre los deportistas innatos En la presentación de la VII Convención Iberoamericana de Estimulación y Psicomotricidad realizada en Cartagena (España) en 2006, se habló sobre la Estimulación y Psicomotricidad: Nuevos Retos para la Educación Infantil, abordando entre otros temas el siguiente:
“Cuando el niño nace tiene todo un potencial de posibilidades. Lleva en él muchas promesas, ilusiones, proyectos pero todas estas promesas, ilusiones y proyectos, serán vanos si no recibe del medio humano y físico que le rodea un conjunto suficientemente rico de estímulos de todo tipo. Las ciencias biológicas contemporáneas y sobre todo la neurología, nos dicen que la materia nerviosa, especialmente desarrollada en la especie humana, no puede llegar a su evolución completa si no hay unos estímulos exteriores que provoquen unas reacciones que permitan a esas funciones ponerse en marcha, perfeccionándose y desarrollándose plenamente.
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El desarrollo del niño, en primer término en función de su estado biológico y neurológico en el momento de nacer, es modificada más adelante con la acción del medio (estimulación infantil), lo cual es fundamental para su desarrollo posterior. Después del nacimiento hay toda una gama de posibilidades que la acción del medio externo hará (dentro de los límites impuestos por la situación biológica y neurológica propia) (Ribe-Iñesta, 2002)”.
A partir de esta información, se demuestra que no existe lo innato ni en el deporte, ni en la educación física, es decir que el movimiento y capacidades se van desarrollando a partir de los estímulos que se den. Por tanto, no será cierto que de Pelé, Maradona o Messi sus hijos serán los mejores futbolistas. 8.1.2. Sistema energetico predominante en el fútbol, como ejemplo Muchas terminologías, criterios y opiniones personales se manifiestan en el ambiente del deporte cuando se habla de determinar el Sistema Energético predominante en el Fútbol, se determina que el Sistema Anaeróbico Aláctico tiene una predominancia en el 60%, el Láctico en el 20 % y el Aeróbico en el 20 %, de acuerdo al cuadro de la siguiente página propuesto por el COE.
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8.1.3. Las Escuelas de fútbol como ejemplo Son eminentemente formativas, generalmente se trabaja con niños de 5 a 12 años, aunque existen escuelas con niños de inclusive 3 años. En esta etapa hay que fundamentalmente trabajar lo que a estas edades corresponde como son las habilidades motrices básicas y las capacidades físicas coordinativas, en el siguiente cuadro se aprecia claramente lo que se debe trabajar en estas edades y en especial para el deporte:
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8.1.4. La técnica deportiva Hasta los 12 años debemos priorizar la adquisición de la técnica deportiva, para ello hay propuestas fisiológicas y metodológicas. El advenimiento de la ciencia y la tecnología trae consigo una gran responsabilidad para los profesionales del deporte. Conocer profundamente cómo se enseña la técnica, como el niño o niña aprende esa técnica, que en realidad tienen el mismo principio fisiológico del aprendizaje de los movimientos humanos, es uno de los primeros temas a tratar y entender para desarrollar y formar deportistas de alto rendimiento deportivo. El no considerar adecuadamente el desarrollo de la técnica deportiva es uno de los grandes problemas que tienen los países que carecen de rendimiento deportivo continuo y que han alcanzado triunfos esporádicos, que obedecen más a hechos aislados y no a un proceso planificado de fomento, desarrollo y alto rendimiento deportivo, definitivamente la técnica deportiva debe cultivarse de manera gradual en los deportistas. La aplicación de una metodología inadecuada en la enseñanza de la técnica del movimiento orientada a la vida común y al deporte es uno de los factores a tener en cuenta en el momento de analizar las causas de este acontecimiento que agobia al pueblo a nivel general y al deporte competitivo a nivel particular, en el que la situación se complica por
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deficiencias que no se pueden corregir cuando se han cometido errores en fases iniciales. Siempre deberemos evaluar el desarrollo psicomotriz de un niño o niña para poder realizar una adecuada iniciación al deporte, previo una equiparación de la edad cronológica y biológica. Incluso se puede hacer un trabajo en conjunto, teniendo en cuenta siempre que para una mejor técnica es preferible un desarrollo psicomotriz adecuado a la edad. La grabación de un gesto deportivo debe ser enfocada desde un punto de vista fisiológico y metodológico. Fisiológicamente se recomienda enfocar la relación: - del Tambor de Memoria de Henry y las habilidades
motoras; - del influjo sensorial y las habilidades motoras y - del Area pre-motora y el aprendizaje de las habilidades
motoras especializadas. 8.2. METODOLOGÍA FRACCIONAMIENTO En esta fase inicial el objetivo fundamental es dividir al gesto o gestos deportivos en fases, tantas cuantas sean necesarias, lo importante es que se cumpla con el objetivo de alcanzar la mejor técnica posible.
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ACOPLAMIENTO La importancia de esta segunda fase se refleja en la necesidad de avanzar conforme se domine una fase, enlazarla con la siguiente de manera que lleguemos a completar el ejercicio, no debemos olvidar que si se acoplan fases con errores, estos serán permanentes durante toda la vida, por lo que se deberá repetir cuantas veces sean necesarias hasta dominar una fase antes de avanzar a la siguiente y luego una secuencia de fases. VELOCIDAD Cuando se graba el gesto deportivo en velocidades elevadas, éste se encuentra en el área motora. Conforme un deportista envejece o no entrena suele ser la característica que primero se pierde y la que al último se gana, antes de automatizar el movimiento. AUTOMATIZACIÓN La velocidad con la que se automatice el movimiento será la velocidad de reproducción del gesto deportivo, por lo que se debe tener mucho cuidado de entrenar un gesto deportivo a la máxima velocidad para que éste se automatice y sea reproducido de esta manera en la actividad deportiva que estemos realizando. Estos movimientos técnicos y la velocidad de ejecución en el deporte deben realizarse en la última fase del calentamiento para recordarle al cerebro, los movimientos a ejecutar.
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8.3. DESARROLLO MOTRIZ EN EL DEPORTE Y EN LA VIDA Se recomienda ostensiblemente seguir el ordenamiento del desarrollo motriz de acuerdo a lo expuesto en el siguiente cuadro:
Coo
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1 *2 *3 **4 **5 ***6 ***7 ****8 ****
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9 *10 **11 ***12 ****
1314151617181920
ACTIVIDAD FISICA DEPORTE
CAPACIDADES FISICAS CONDICIONANTESCONDICIONAMIENTO RESISTENCIA FUERZA VELOCIDAD
CORRER BAILAR INDIVIDUAL COLECTIVO
CAMINAR CORRER SALTAR
DESARROLLO PSICOMOTRIZ
HABILIDADES MOTRICES ESPECIALES
LANZARHABILIDADES MOTRICES BASICAS
18 a 20 años
EDAD
EDAD
EDAD
1 a 8 años
8 a 12 años
12 a 18 años
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8.4. BIBLIOGRAFÍA Chávez, E., & Ponce, P. (2016). Notas de aula de Fisiología del
Ejercicio. Quito: ESPE. Foss, M., & Keteyan, S. (1998). Fox´s Physiological Basis for
Exercise and Sport. McGraw-Hill. Halband, U., Ito, N., Tanji, J., & Freund, H. (1993). The role of
premotor cortex and the supplementary motor area in the temporal control of movement in man. Brain, 116, 243-266.
McCullagh, P., Weiss, M., & Ross, D. (1989). Modelling considerations en motor skill acquisition and perfomance: an integrated approach. Exercise and Sport Sciences Reviews, 17, 475-513.
VII Convención Iberoamericana de Estimulación y Psicomotricidad, (2006). Estimulación y Psicomotricidad: Nuevos Retos para la Educación Infantil. Cartagena, España.
Citación del presente documento:
Chávez-Cevallos, E., Vaca-García, M., & Ponce-Guerrero, P. (2017). Fisiología básica para la dirección deportiva. En: Yánez, P., & Gómez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 80-89. Quito: Offset Chávez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.
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IX
VALORACIÓN DEL ESTADO NUTRICIONAL EN
DEPORTISTAS DE TRES EQUIPOS DE FÚTBOL DE LA
ZONA ANDINA CENTRAL DE ECUADOR
Cristina CALDERÓN VALLEJO 1 , MCs. María RODRÍGUEZ CEVALLOS 2 , MCs.
Susana HEREDIA AGUIRRE 3 , MCs. Patricio YÁNEZ MORETTA 4 , Ms.Sc.
1 Escuela Superior Politécnica de Chimborazo. Nutricionista Pediátrica. 2 Escuela Superior Politécnica de Chimborazo. Nutricionista Clínica. 3 Escuela Superior Politécnica de Chimborazo. Nutricionista Clínica.
4 Universidad Iberoamericana del Ecuador y Universidad Internacional del Ecuador. Biólogo, Ms.Sc.
Autora corresponsal: [email protected]
Resumen
La presente investigación es un estudio descriptivo, transversal no experimental, se desarrolló con una muestra de 100 deportistas, los cuales entrenan continuamente fútbol (soccer), los mismos fueron seleccionados de manera intencionada para realizar el estudio, en la Provincia andina de Tungurahua (Ecuador) donde cada Club tiene su sede. Los clubes fueron: Técnico Universitario, Macará y Mushuc Runa. La finalidad fue investigar el estado nutricional y el requerimiento calórico actual de los deportistas, para lo cual se calcularon sus requerimientos energéticos, se comparó la
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ingesta alimentaria de los jugadores, se determinaron los macronutrientes para ejercicios aeróbicos – anaeróbicos y se realizó una guía alimentaria nutricional; el estudio se realizó con el consentimiento informado de cada deportista, se utilizó un instrumento antropométrico para la toma de medidas como: peso, talla, pliegues cutáneos, perímetros (pantorrilla, brazo), diámetros (muñeca, fémur, humero), se aplicó el instrumento recordatorio de 24 horas y la frecuencia de consumo, se aplicó la somatocarta para determinar el somatotipo correspondiente de cada jugador. El procesamiento de datos se realizó en una hoja electrónica y para determinar el consumo de macro y micronutrientes en los jugadores se utilizó el Programa NutriSurvey. Finalmente, se efectuó un análisis descriptivo de todas las variables en una escala nominal y ordinal. Se determinó que los futbolistas se encuentran en un estado nutricional que debe ser mejorado; al analizar los somatotipos se observó que en los equipos Club Deportivo Macará y Mushuc Runa predomina el tipo Mesomorfo Balanceado, mientras que en Técnico Universitario el somatotipo predominante fue el Endomorfo Ectmorfo Al ser representado gráficamente en la somatocarta, se determinó que el consumo diario de calorías de 2500 kcal evidenciado en algunos deportistas es insuficiente en relación al requerimiento energético diario que individualmente necesitan, 4000 kcal, demostrando una ingesta inadecuada de macronutrientes. Los deportistas tienen, por lo general, una selección de alimentos monótona e inadecuada según los requerimientos de macro y micronutrientes considerados en la actualidad, lo cual suele repercutir en su desempeño deportivo.
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9.1. INTRODUCCIÓN El estudio de la valoración del estado nutricional y los cálculos del requerimiento calórico en jugadores de equipos de fútbol, y de los deportistas en general, es una temática de interés para la gerencia deportiva contemporánea; principalmente, se debe considerar que al practicar constantemente un deporte, éste debe ser considerado como una disciplina integral en la que se debe prestar atención a la salud física mental y nutricional del deportista, cuya calidad a su vez influye sobre el rendimiento deportivo (Blatter, 2005; Galarza & Valencia, 2012). Por la popularidad que tiene el fútbol (soccer), esta temática debe revestir la suficiente atención en varios países. Ecuador no es ajeno a esta situación, en particular considerando que la mayoría de clubes profesionales de fútbol todavía no disponen de equipos multidisciplinarios de profesionales de la salud que atiendan adecuadamente los continuos requerimientos de sus deportistas, provocando con esto eventuales carencias nutricionales y afecciones a los futbolistas. En Ecuador no existen suficientes estudios que indiquen la importancia de la valoración nutricional y los requerimientos nutricionales que necesitan los deportistas. Dentro de este contexto, una correcta planificación alimentaria es indispensable para garantizar las necesidades energéticas, nutrimentales individuales, estructurales y específicas (Heredia et al., 2016), garantizando la rápida reposición de los complejos energéticos durante el ejercicio,
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potenciando procesos anabólicos, recuperación y resistencia física (García, 1999; Lara, 2007). 9.2. METODOLOGÍA El presente fue un estudio transversal no experimental, con una muestra de 100 futbolistas profesionales de clubes de primera categoría de la zona centro andina de Ecuador: ciudad de Ambato (2600 msnm), provincia de Tungurahua. Se analizaron y se relacionaron las variables antropométricas y el nivel nutricional, el registro de la información fue realizado utilizando una ficha nutricional (según lo recomendado por Medicinadeportiva.net), se aplicaron también instrumentos antropométricos (Mazza, 2003; Millan, 2014), se calcularon los requerimientos energéticos de los deportistas, se comparó la ingesta alimentaria de los jugadores, se determinaron los macronutrientes para ejercicios aeróbicos-anaeróbicos y se diseñó una guía alimentaria nutricional, de acuerdo a lo recomendado por Zeevaert (2011). Se acordó y firmó un consentimiento informado de los deportistas participantes en el estudio, se validó un instrumento antropométrico para la toma de medidas: peso, talla, pliegues cutáneos (tricipital, subescapular, suprailíaco, abdominal, muslo frontal, muslo medial), perímetros (pantorrilla, brazo), diámetros (muñeca, fémur, húmero), se aplicó el instrumento recordatorio de 24 horas y la frecuencia de consumo de alimentos, se aplicó la somatocarta para determinar el somatotipo correspondiente de cada jugador, el procesamiento de datos se realizó mediante una hoja
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electrónica y para determinar el consumo de macro y micronutrientes en los jugadores se utilizó el Programa NutriSurvey (Nutrition Surveys and Calculations, 2010). Finalmente, se realizó un análisis descriptivo de todas las variables en una escala nominal y ordinal, se elaboraron gráficos de frecuencias; las variables medidas en escala continua se analizaron con medidas de tendencia central y de dispersión. 9.3. RESULTADOS Se observó que los futbolistas se encuentran con un estado nutricional que, en general, debe ser mejorado. Al analizar los somatotipos se observó que el somatotipo promedio predominante fue el Mesomorfo Balanceado en el 23,9% de los deportistas, seguido por el Endo-ectomorfo en el 19,3% y el Mesomorfo-ectomorfo en el 15,5% de los futbolistas (Tabla 1). Al interior de cada club deportivo, los somatotipos tienen tendencias similares a la de los promedios enunciados. Al representar la información en la somatocarta, se determinó que el consumo diario de calorías es de 2500 kcal, siendo insuficiente en relación al requerimiento energético de 4000 kcal diarias por deportista que se necesita, demostrando una ingesta inadecuada de macronutrientes (Tabla 2), misma que afecta a un promedio del 67,7% de los deportistas (alimentación insuficiente) y al 17,1% (alimentación muy baja). Una lista de los alimentos más consumidos incluye a: bananas, manzanas, peras, zanahorias, tomates, cebollas, mantequilla, leche entera, arroz, pollo, huevos, aceite, sal,
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azúcar, chocolate en polvo (cocoa) y ajinomoto. El mayor aporte de hidratos de carbono procedió del arroz. Teniendo, por lo general, y por lo tanto, una selección de alimentos monótona e inadecuada, considerando los requerimientos de macro y micronutrientes que necesita un deportista, lo cual eventualmente pudiera repercutir en el desempeño deportivo de estos jugadores.
Tabla No. 1. Porcentaje de los Somatotipos en los deportistas estudiados
C.D.
Macará
C.D. Mushuc Runa
C.D. Técnico Universitario Promedios
Ecto-mesomorfo 4,1 0,0 0,0 1,4
Ectomorfo balanceado 16,3 15,0 4,0 11,8
Endo-ectomorfo 2,0 23,0 33,0 19,3
Endo-mesomorfo 10,2 4,0 7,0 7,1
Endomorfo balanceado 0,0 15,0 11,0 8,7
Meso-endomorfo 4,1 4,0 0,0 2,7
Mesomorfo balanceado 30,6 19,0 22,0 23,9
Mesomorfo-ectomorfo 22,5 16,0 8,0 15,5
Mesomorfo-endomorfo 10,2 4,0 15,0 9,7
Totales 100 100 100 100
Fuente: presente investigación.
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Tabla No. 2. Distribución porcentual de los deportistas según cantidad
(CAND) de macronutrientes
C.D.
Macará C.D. Mushuc
Runa C.D. Técnico Universitario Promedios
Insuficiente 82,0 69,2 51,9 67,7
Muy bajo 10,0 15,4 25,9 17,1
Bajo 6,0 7,7 11,1 8,3
Adecuado 2,0 0,0 7,4 3,1
En exceso (alto) 0,0 7,7 3,7 3,8
Totales 100 100 100 100
Fuente: presente investigación.
9.4. DISCUSIÓN El desarrollo muscular está relacionado con la masa ósea, es decir mientras mayor sea la cantidad de masa muscular va a existir mayor cantidad de masa ósea, por lo cual -considerando las tablas de referencia de masa ósea- los futbolistas estudiados se encuentran en un nivel relativamente saludable, considerando los somatotipois predominantes: mesomorfo balanceado, endo-ectomorfo, mesomorfo-ectomorfo. En torno a esta situación, se puede mencionar también que, debido a la predominancia de somatotipos mesomórficos, existe mayor cantidad de masa muscular predominante ante la masa grasa, propio de deportistas que practican fútbol. Con respecto a la ingesta de alimentos, se pudo detectar que la mayoría de futbolistas solo se alimentan en 3 tiempos de comida dirarios y no necesariamente con alimentos que
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aporten suficiente energía. Se determinó que un promedio del 84,8% de los jugadores tienen un aporte de macronutrientes insuficiente y/o muy bajo. Según la distribución de las moléculas calóricas, el aporte de proteína fue del 13% del valor calórico total ingerido (los deportistas deberían ingerir un 22-24% de este valor calórico total); los hidratos de carbono consumidos correspondieron al 60% (deberían ingerir solo del 49-50%); la ingesta de grasa fue de un 27% (cuando debería ser del 39-40%). Fue llamativo observar también que en el C.D. Macará, la calidad de la dieta basada en los micronutrientes evidenció que existe un exceso de ingesta de vitamina C en el 83,4% de los futbolistas en los que se superan los 60 mg de vitamina C recomendados por la OMS en la Tabla de Ginebra (1985), este exceso de vitamina encontrado pudiera tener su explicación en que esta vitamina es un poderoso antioxidante y evita la formación de radicales libres durante el ejercicio y ayuda en la recuperación de lesiones; en general, en los tres clubes también se observó que la vitamina menos consumida fue la B1 debido a la poca ingesta de cereales integrales enriquecidos y fortificados. 9.5. RECOMENDACIONES Se debe incrementar el consumo de aquellos alimentos de calidad que reportaron ingestas más bajas que lo recomendado por organizaciones como la OMS (Organización Mundial de la Salud), con el fin de asegurar un mayor rendimiento físico de los deportistas y evitar carencias
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nutricionales que pudieran ocasionar rendimientos deportivos no adecuados. No se debe descartar el enriquecimiento de la dieta de los deportistas con productos autóctonos de comprobada calidad nutricional tales como los recomendados en estudios como los de Bonete et al. (2016), considerando a la vez recomendaciones de mejoramiento de la dieta para deportistas como las propuestas por Arencibia-Moreno et al. (2016). Esta labor debe ser liderada por los directivos de los clubes y/o los gerentes de los mismos, considerando que la administración de una dieta óptima a un deportista profesional es a la vez una estrategia, un reto y una herramienta ineludibles de la Gerencia deportiva contemporánea, la cual a mediano plazo rinde sus frutos en logros deportivos tangibles. 9.6. BIBLIOGRAFÍA Arencibia Moreno, R., Hernández Gallardo, D., & Paucar Iza,
V. M. (2016). Estado nutricional y hábitos alimentarios de futbolistas amateur, categoría Sénior, Serie A de la Liga Cantonal Rumiñahui, Ecuador. Nutr. clín. diet. hosp, 114-121.
Blatter J. (2005). Nutrición para el fútbol. Recuperado en nov 2016 desde: http://resources.fifa.com/mm/document/footballdevelopment/medical/51/55/15/nutrition_booklet_s_1838.pdf.
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Bonete, M., Urquizo, C., Guevara, R., & Yánez, P. (2016). Estudio de cuatro tubérculos y raíces tuberosas no tradicionales de la sierra centro de Ecuador y su potencial de uso en platos de autor. Qualitas, 12, 37-67.
Galarza, M., & Valencia, L. (2012). Evaluacion Nutricional, Diagnóstico y Planificacion de una dieta para jugadores de la disciplina de fútbol. Recuperado en nov 2016 desde: http://www.dspace.espol.edu.ec/xmlui/handle/123456789/24941
Garcia, J. (1999). Valoración del estado nutricio y aumento del rendimiento físico. Recuperado en nov 2016 desde: https://core.ac.uk/download/pdf/16307580.pdf.
Heredia, S., Robalino, M., Hidalgo, M., Proaño, F., Antamba, E., & Yánez, P. (2016). Caracterización del perfil lipídico, índice de masa corporal y nivel de glucosa en afiliados del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) Riobamba, 2014, como parámetros indicadores de su estado de salud. Qualitas, 12, 124-134.
Lara J. (2007). Ejercicio aeróbico y anaeróbico: diferencias y beneficios. Recuperado en nov 2016 desde: htps://www.vitonica.com/maquinas-cardiovascular/ejercicio-aerobico-y-anaerobico-diferencias-y-beneficios.
Mahan, L., Escott, S., & Raymond, J. (2013). Krause dietoterapia. Elsevier.
Mazza, J. (2003). Mediciones antropométricas. Estandarización de las técnicas de medición, actualizada según parámetros internacionales. PubliCE Standard.
Medicinadeportiva.net. (sin año). Cómo se efectúa la valoracion nutricional en el deportista. Recuperado en nov 2016 desde: http://www.medicina-deportiva.net/pdf/NUTRICION.pdf.
100
Millan L. (2014). Manual de medidas antropométricas. Recuperado en nov 2016 desde: http://www.repositorio.una.ac.cr/bitstream/handle/11056/8632/MANUAL%20ANTROPOMETRIA.pdf.
Muyfitness.com. (sin año). Entrenamiento aeróbico y anaeróbico en el soccer. Recuperado en nov 2016 desde: http://muyfitness.com/entrenamiento-aerobico-anaerobico-sobre_13582/
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Zeevaert, C. (2011). Nutrición aplicada al deporte. México DF: The McGraw-Hill Companies Inc.
9.7. AGRADECIMIENTOS A nuestros colaboradores en las actividades de campo: Verónica Alvarez, Gabriela Bellini, Sofía Caiza, Jessica Castillo, Verónica Castro, Leonardo Chinlle, Jacqueline Córdova, Cristina Fonseca, Karla Gadvay, Sharon Macías, Jessica Manobanda, Joselyn Mendoza, Dora Moposita, Diana Morán, Katherine Pazmiño, Erika Pinde, Maricel Remache, Erika Rodas, Kerly Salazar, María Isabel Sicha, Jessica Tacuri, Gabriela Tapia, María Toasa, Flor Unaucho, Irene Vargas, Sonia Yungán.
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Citación del presente documento:
Calderón, C., Rodríguez, M., Heredia, S., & Yánez, P. (2017). Valoración del estado nutricional en deportistas de tres equipos de fútbol de la zona andina central de Ecuador. En: Yánez, P., & Gómez, S. (Eds). (2017). Gerencia del deporte en el Siglo XXI: modelos, estrategias, alcances y retos. Pp.: 90-100. Quito: Offset Chávez. ISBN: 978-9942-8661-0-3.
