a literature review corporate social responsibility innovation process september 2008
TRANSCRIPT
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7/24/2019 A Literature Review Corporate Social Responsibility Innovation Process September 2008
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Una revisin bibliogrfica sobre laResponsabilidad Social Corporativa en el proceso
de innovacinPreparado por Kai Hockerts y MetteMorsing1
Copenhagen Business School (CBS), el Centro para la Responsabilidad Social
Corporatia Porcelaenshaen 1!, "#icina $%11&, 'K$$$ *rederiksberg,'ina+arca
Abstracto
Esta revisin de la literatura explora el estado del arte en la innovacin social (CSI) investigacin
corporativa.Describe brevemente los principales temas en el debate la responsabilidad social corporativa (RSC)
(legitimidad de organizacin, elecciones morales, la interaccin de las partes interesadas, desarrollo sostenible)
la literatura innovacin organizativa (incremento radical sostener vs. innovacin disruptiva vs.! la innovacin
impulsada por el usuario ! las oportunidades empresariales! empresarios individuales, el esp"ritu empresarial
institucional).El documento revisa los principales ob#etos de la innovacin social corporativa se$alar a la base de
la pir%mide (&'), el esp"ritu empresarial social las innovaciones ecolgicas como temas clave. Se cierra
mediante el an%lisis de cmo la innovacin social se promulg en cada uno de los cuatro niveles analizados en la
primera parte.or ltimo, se inclue una lista de re*erencias relativas a la pr%ctica de la vida real para *uncionar
como *uente de inspiracinlecturas.
1Estamos agradecidos por el apoyo valioso en la preparacin de este documento desde Sara Louise Muhr, HelleHenriksen, Jonas Eder-Hansen y Peter de ellas Licht!Por otra parte, reconocemos "or#en Jensen en el $%%&,as' como nuestros socios acad(micos en el proyecto para la retroalimentacin y comentarios so#re versionesanteriores de esterese)a!
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MESADE CONTENIDO
MesadeContenido
Introd!ccin "
#arte I$ la RSE entre la legiti%idad& 'tica& dilogo de las partes interesadas& ( S!stainabileDesarrollo )
*ivel institucional+ la SE comorgani.ativoLegitimidad /
*ivel individual+ la SE como decisiones moralesde0erentes
*ivel rgani.acional+ SE como"enedor de apuestas0estin
*ivel glo#al+ la SE como$esarrollo Sosteni#le 2
#arte II$ Organi*aciones(Innovacin +
3ncremental y adical 3nnovaciones 4
Sostener yLa innovacin disruptiva 5
6ser-impulsado3nnovacin 17
E8plotando$e emprendedorportunidades 11
El papel deEmprendedor 19
3nstitucionalEmprendimiento 1:
#arte III$ la RSE ( la innovacin , -o.-o es/0"
%orporativoSocial3nnovacin 1;
ase de laPir 1/
SocialEmprendimiento 1
Eco-3nnovacin 1
#arte I1$ RSE ( la innovacin , .C%o f!ncionaEllo.S!ceder/0+
*ivel 3nstitucional+ 3nnovacinyLegitimidad 14
*ivel individual+ ElSocialEmprendedor 14
*ivel de organi.acin+Stakeholder impulsada3nnovacin 15
*ivel glo#al+Sosteni#ilidad3nnovacin 15
#arte 1$ International SocialInnovacinMarcas 0
&*&M 91
Electricit( de?rancia 91
Essilor99 3nternacional
https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250034https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250034https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250034https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250034https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250033https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250032https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250032https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250028https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250028https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250028https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250027https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250027https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250027https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250027https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250026https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250026https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250026https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250025https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250025https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250025https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250023https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250023https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250023https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250022https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250022https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250022https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250021https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250021https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250021https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250021https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250018https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250018https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250018https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250017https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250010https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250010https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250010https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250009https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250009https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250009https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250008https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250008https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250008https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250034https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250034https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250033https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250032https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250032https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250031https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250030https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250029https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250028https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250028https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250027https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250027https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250027https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250026https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250026https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250025https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250025https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250024https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250023https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250023https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250022https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250022https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250021https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250021https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250021https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250020https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250019https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250018https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250018https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250017https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250016https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250015https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250014https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250013https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250012https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250011https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250010https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250010https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250009https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250009https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250008https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250008https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250034 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*ovo*ordisk 99
Philips 9:
Procter @ 0am#le 9;
"elenor 9;
"rygAesta 9/
6nilever 9
Concl!siones 2
-istadeReferencias +
https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250007https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250007https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250007https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250006https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250005https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250004https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250003https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250002https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250001https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250007https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250007https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250006https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250005https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250004https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250003https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250002https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250001https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000https://translate.googleusercontent.com/translate_f#_TOC_250000 -
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INTRODUCCI3N
esponsa#ilidad Social Empresarial =SE> ha calado en las pr de manera similar encontramos Bue la regulacin y el progreso tecnolgico son los dos
principales Cactores para innovaciones de sosteni#ilidad! #servaron Bue la atraccin de nuevos
nichos de mercado no era motivador importante para las empresas estudiadas! Esto es
lamenta#le, ya Bue con lo Bue las partes interesadas en el proceso de innovacin oCrece
importantes oportunidades para aumentar tanto el desempe)o social y Cinanciero de empresas!
Este inCorme Corma parte del %entro *rdico so#re esponsa#ilidad %orporativa =*%%> un
esCuer.o de investigacin cola#orativo, Bue reDne a estudiosos de SE de $inamarca, Suecia,
*oruega, ?inlandia e 3slandia, #ao el patrocinio del %omercio danesa y Empresas &gencia
=$%%&> con el o#etivo de estudiar la innovacin SE impulsadas en la regin nrdica! %on
esta revisin de la literatura %openhagen usiness School =%S> tiene como o#etivo
proporcionar la #ase terica del tra#ao emp'rico Bue ha de reali.ar el *%%! El inCorme se
divide en cinco a)os partes+
una breve revisin de los conceptos clave en el debate sobre la RSE
(es decir, la legitimidad de la organizacin, elecciones morales, la
interaccin de las partes interesadas, y sostenible desarrollo)
una breve discusin sobre el estado del arte de la literatura de
innovacin (es decir incrementales vs. innovaciones radicales;
sostener vs. innovacin disruptiva, la innovacin impulsada por el
usuario, el proceso emprendedor, el papel del empresario,
institucional eurship entrepren)
un anlisis de las publicaciones eistentes sobre la RSE y la
innovacin (la innovacin social corporativa, la base de la pirmide
(!"#), el emprendimiento social, y innovaciones ecolgicas)
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un anlisis de la innovacin social en los cuatro niveles analizados enel primero parte.
$ e estrecha proporcionando una lista de e%emplos mundiales de lainnovacin social marcas.
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#ARTE I$ RSE entre la legiti%idad& la 'tica& dilogo entre los interesados& 4
DESARRO--O sostenible
En los Dltimos a)os el campo de la estrategia de negocio ha e8perimentado el renacimiento de
la responsa#ilidad social corporativa =S%> como un tema de inter(s importante! El concepto
no ha aparecido por primera ve.! SE ya ha#'a conocido un considera#le inter(s en los a)os
157 y 27, generando una amplia gama de contri#uciones acad(micas =%heit, 15;G Heald,
1527G &ckermann @ auer, 152G %arroll, 1525>, y una verdadera industria de auditores
sociales y consultores! Sin em#argo, el tema de todos, pero desaparecieron de mente de la
mayor'a de los gerentes en los a)os 1547 =$ierkes y &ntal, 154G Aogel, 154>! $espu(s deha#er Clorecido en los a)os 1527 SE casi desaparecido y slo resurgido en los Dltimos a)os!
SE resurgi con Cuer.a en los Dltimos die. a)os, en respuesta a la creciente preocupacin
pD#lica so#re la glo#ali.acin! Las empresas se encuentran considerados responsa#les de
a#usos contra los derechos humanos por parte de sus proveedores en los pa'ses en
desarrolloG grupos de inter(s e8igen go#ierno corporativo sea transparente y
responsa#leG maniCestantes de Seattle a 0(nova protestan violentamente contra el costo de li#re
comercio y otras consecuencias negativas perci#idas de la glo#ali.acin! Sin em#argo, casi dos
d(cadas de a#andono han ayudado a deshacer parte de los Dltimos logros de la responsa#ilidad
social corporativa! Por lo tanto, no es sorprendente Bue los proCesionales y estudiosos est
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apro#acin! M!
Nivel individ!al$ la RSE co%o opciones %orales de 5erentes
& nivel individual, la SE ha sido construido por &ckermann =152/> como la discrecin
gerencial! $e acuerdo con este punto de vista las acciones de gestin no est!
Nivel Organi*acional$ RSE co%o los gr!pos de inter's ad%inistracin
%on =154;> li#ro seminal de ?reeman el Coco se traslad de la legitimidad y la moral hacia una
nueva teor'a de la empresa! %onsideraciones sociales son por lo tanto ya no Cuera de una
organi.acin, pero son parte de su propsito de ser! Por tanto, la SE se convierte en una
cuestin de los grupos de inter(s de identiCicacin, la participacin y la comunicacin
=Mitchell, &gle, @ ood, 1552G Morsing y eckmann, 977G Morsing y Schult., 977>!
IEl propsito de la gestin de los interesados era crear un marco para gestionar estrat(gicamente
los grupos innumera#les Bue inCluyeron, directa e indirectamente, la capacidad de una empresa
para alcan.ar sus o#etivos!I =?reeman @ Aelamuri,977>
El o#etivo de la gestin de los grupos de inter(s es, pues, de anali.ar cmo una empresa puede
servir a sus clientes y ser lucrativa y al mismo tiempo servir a sus otras partes interesadas,
como los proveedores, empleados y comunidades! ecientemente, el punto de vista de las
partes interesadas ha dominado la reinterpretacin de la SE empuando la cuestin de la
legitimidad del poder corporativo, as' como la dimensin moral de las decisiones de gestinm
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Nivel global$ la RSE co%o Sostenible Desarrollo
La Dltima tradicin literatura han impactado nuestra comprensin de la responsa#ilidad social
de las empresas es el de desarrollo sosteni#le! ?ue la %omisin rundtland =1542>, Bue por
primera ve. hi.o hincapi( sistem
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#ARTE II$ -AS OR5ANI6ACIONES 4 INNO1ACI3N
$eCiniciones para la innovacin a#undan! $esde una perspectiva econmica del siguiendo
de*inicinpuedeser un punto de utilidadsalida+ILa innovacin es el proceso a trav(s del cual se desarrollan y utili.an para generar una mayor
calidad y o productos de menor costo Bue ha#'a sido previamente disponi#les los recursos
productivos! K!!! K3nnovacin reBuiere la visuali.acin de una serie de potencialidades Bue
esta#an ocultos anteriormente y Bue son ahora cree Bue es accesi#le! Por lo tanto, la estrategia de
innovacin es, en su esencia, interpretativa y por lo tanto su#etiva, en lugar de IracionalI y
o#etiva I!=Sullivan, 9777+ :5:,;75>
Es importante tener en cuenta, al igual Bue *elson y inter =1522+ > dentro de la cual pueden
ocurrir innovaciones, Bue los entornos de mercado son slo un posi#le sistema social! %omo se
discutir< m y tres !
Incre%ental ( radical Innovacin
Meoras radicales Irepresentan avance t(cnico tan signiCicativo Bue ningDn aumento en escala,
eCiciencia, o el dise)o puede hacer Bue las tecnolog'as m
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?a#ricante de aviones estadounidense oeing lleg con un eBuipo virtual de la com#inacin de
personas de muy diversos or'genes con el Cin de despertar la innovacin radical! La creatividad
se ve reCor.ada por las personas Bue cola#oran a trav(s de diCerentes disciplinas, grupos deproductos e industrias! Esto se convirti en un gran (8ito en el caso del oeing-ocketdyne,
cam#iando Cundamentalmente la estructura del motor y con ello los mecanismos de
mercado! Por otro lado, la innovacin incremental es meoras no radicales y la reestructuracin
de los procesos Bue ocurren dentro de la organi.acin! ?a#ricante de #ienes de consumo
0illette utili.ar innovaciones incrementales para meorar la Corma de hacer negocios por todos
los empleados en todos los niveles y todas las Cunciones dentro de la organi.acin! Esto lleg a
una reestructuracin de la coleccin de los cr(ditos mediante la meora de los programas de
Cormacin e incentivos y la eliminacin del eBuipo de recogida desde el departamento de
ventas! Esto gener alrededor de N 277 millones del e8cedente eCectivo!
Sosteni%iento ( pert!rbador Innovacin
La innovacin tam#i(n se caracteri.a por su capacidad de cualBuiera de Cortalecer las
capacidades e8istentes de una empresa y posicin en el mercado o para interrumpir las medidas
prestando competencias o#soletas o llegar a nuevos clientes y tan leos sin servicio mercados
=ernathy y %lark, 154/>! %hristensen =1552> se)ala Bue las empresas esta#lecidas a menudo
les resulta diC'cil reaccionar adecuadamente a las nuevas tecnolog'as si ocurren Cuera de sus
mercados actuales! Se distingue entre las tecnolog'as de sostenimiento y pertur#adores =oOer
y %hristensen, 155/G %hristensen, 1552G %hristensen y verdorC, 9777>! 3nnovaciones sostienen
suceden en el mercado principal de una empresa y el resultado en un producto de la entrega de
meor calidad a un precio inCerior! 3nnovaciones disruptivas se producen al margen de los
mercados esta#lecidos! Proporcionar al principio peor calidad Bue los productos e8istentes,
estas innovaciones son ignorados por el mercado de masas y en consecuencia por
los principales productores! Por lo general slo hay un peBue)o grupo de clientes reservados
Bue compran estos productos porBue les gusta un rasgo distintivo de la innovacin disruptiva y
de otra manera no se preocupan demasiado por mala calidad o precios elevados!&l servir estos
nichos de mercado las empresas innovadoras pueden construir nuevas capacidades Bue
ser< permitir ellos a ampliar el nicho! 6na ve. el disruptivo innovacin poseemeorado en el
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calidad y costo dimensiones tradicionales, las empresas innovadoras son entonces una #uena
posicin para atacar a la masa mercado!
6n gran eemplo industrial de la innovacin disruptiva es la industria del cuidado de la salud,
donde los llamados %l'nicas hora se han convertido en una alternativa para algunas personas a
la sala de emergencias de un hospital! Estas oCicinas Oalk-in oCrecen oCertas limitadas a
tratamientos relativamente sencillos y diagnsticos! Los tratamientos son aseBui#les y
convenientes para una #ase de clientes de otra Corma e8cluidos de los tratamientos
especiali.ados! $e este modo, la innovacin disruptiva se esta#lece en el #orde del mercado,
con el tiempo posicion
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si los usuarios tam#i(n pueden impulsar innovaciones radicales Bue m!
La investigacin emp'rica ha estudiado la innovacin usuario en sectores tan dispares como el
sector m(dico =ShaO, 154/>, la industria de los deportes =Shah, 9777G LQthe, 9779G ?ranke y
Shah, 977:G Hienerth, 977;, 977>, y el desarrollo de soCtOare =von Hippel, 9771G ?ranke y
Hippel, 977:G von Frogh, Spaeth, y Lakhani, 9,77:>!
La investigacin reciente se ha centrado en lo Bue las empresas comerciales pueden hacer para
motivar y captar estas innovaciones y sus #eneCicios relacionados! EsCuer.os de aprendi.ae e
innovacin de la cual una empresa puede #eneCiciarse no necesitan necesariamente estar
situados dentro de la organi.acin, pero tam#i(n pueden residir en el entorno de consumo=?ranke y Shah, 977:>! Estos procesos de aprendi.ae pueden, sin em#argo, ser estructurados,
motivados y organi.ados en parte por una Cirma comercial mediante la organi.acin de la
inCraestructura para las actividades de aprendi.ae interactivo de los consumidores =Jeppesen y
Molin, 977:G Jeppesen, 977/G aldOin, Hienerth, y von Hippel, 977G Hienerth, 977>!Pero la
innovacin impulsada por el usuario no slo #eneCicia empresas! "am#i(n crea los #ienes
pD#licos, as' como los #eneCicios espec'Cicos para los usuarios involucrados =HarhoCC, Henkel,
y von Hippel, 977:G Henkel y Hippel, 977;>! $esde 977/, el 0o#ierno dan(s ha hecho el apoyo
de Iel usuario impulsada por la innovacinI una prioridad nacional, el lan.amiento de unprograma en particular para construir las capacidades de las empresas danesas para cam#iar el
generado por el usuario conocimiento!
Empresa de "3 de 3ntel oCrece un eemplo de innovacin guiado por el usuario en la d(cada de
1557 con el lan.amiento de dos en casa de los departamentos de desarrollo de productos de
hormign innovaciones y las implicaciones estrat(gicas de largo pla.o derivan directamente de
o#tenido por el usuario conocimiento!
E7plotadora E%presarial Oport!nidades
$urante mucho tiempo la investigacin de la iniciativa empresarial ha sido parte de cualBuiera
de investigacin econmica o de investigacin estrategia de negocio! Slo en las Dltimas dos
d(cadas Bue la iniciativa empresarial se ha convertido en su propio campo de la
investigacin! Por lo tanto, no es muy sorprendente Bue la deCinicin e8acta y el Coco de este
campo aDn se de#ate entre sus miem#ros =ruyat y Julien, 9777G Shane y Aenkataraman, 9777G
LoO, 9771G 6c#asaran, esthead, y right, 9!771>!
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Para este inCorme la iniciativa empresarial se deCine como el descu#rimiento y e8plotacin
renta#le de oportunidades =no reali.adas tan leanos> para crear un nuevo espacio competitivo
mediante la generacin de deseBuili#rios de mercado =Stevenson y 0umpert, 154/G $rucker,154G Shane y Aenkataraman, 9777>! 6na oportunidad empresarial permite la generacin de
ganancias emprendedoras! Sin em#argo, como Schumpeter =159 K15:;+ 1::> e8plica, este
#eneCicio es slo temporal! 6na ve. Bue un proyecto empresarial ha sido un (8ito, otros actores
del mercado es pro#a#le Bue sigan el eemplo, de ese modo competir Cuera del #eneCicio
empresarial! En este punto, la mayor'a de las empresas emprendedoras se convierten
simplemente otra Cirma optimi.ando, a menos Bue puedan identiCicar una nueva oportunidad
empresarial y e8plotar ello!
$entro de este punto de vista es la oportunidad empresarial =su identiCicacin, seleccin y
aplicacin> Bue est< en el cora.n de la investigacin empresarial! Es cierto Bue nesses peBue)a
sas o la creacin de empresas est son tan capaces de identiCicar oportunidades empresariales
como son las peBue)as empresas! Si oportunidades empresariales se reali.an dentro de una
organi.acin ya e8istente a menudo ha#la de las empresas de riesgo interno o de
intrapreneurship =urgelman, 154:G Furatko, Montagno, y Horns#y, 1557G &ntoncic y
Hisrich, 9!771>!
El papel del E%presario
tra investigacin se centra en el individuo emprendedor, el empresario, Buien es responsa#le
del descu#rimiento y la e8plotacin de oportunidades renta#les! Penrose descri#e empresarios
como tener Iuna predisposicin psicolgica por parte de las personas a tener una oportunidad
en la esperan.a de ganancia, y, en particular, para cometer esCuer.os y recursos a la actividad
especulativaI =Penrose, 15/5+ ::>! Sin em#argo, la creencia de la sa#idur'a convencional de Bue
por lo general es un empresario Bue puede por s' solo identiCicar, implementar y e8plotar unavaliosa oportunidad es pro#a#lemente tan desca#ellada como la suposicin de Bue el director
general Dnico Bue puede hacer o deshacer una empresa! Hay, sin duda, eemplos de
personalidades Cuertes para Buien este ha sido el casoG Sin em#argo, en muchas
circunstancias de emprendedor logros son mucho M
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el tra#ao en eBuipo en lugar de la accin de un individuo =Famm y Shuman, 1557G 6c#asaran,
esthead, y right, 9771+ 7>!
&unBue es seguro asumir Bue las ganancias son una Cuerte motivacin para la mayor'a de los
empresarios, la investigacin indica Bue otros motivos como la independencia, el control de los
propios destinos, la necesidad de admiracin =Fets de Aries, 154/, 155, 1552>, y cuestiones
tales como #eneCicios ps'Buicos o la disponi#ilidad de oportunidades de empleo =0imeno,
?olta, %ooper, y oo, 1552> tam#i(n est como
medio para descri#ir cmo los actores pueden dar Corma a las instituciones, incluso dentro de
las limitaciones Bue enCrentan! Emprendedores institucionales inicialmente est! En su revisin
de la literatura Leca, attilana y o8en#aum =977/> identiCican cuatro preguntas de
investigacin clave so#re emprendedores institucionales a#ordados en pu#licaciones anteriores+
Tu( los motivaU &ctDan intencionalmenteU Tu( tipo de cam#io no se implementanU%mo
tener (8ito en el rostro de las limitaciones institucionalesU
Eemplos de empresariales de nueva creacin son un montn! Los siguientes eemplos
proporcionan una #ase para separar los empresarios y emprendedores! Eemplos #ien conocidos
incluyen Star#ucks, donde el empresario HoOard Schul. identiCic la oportunidad de hacerse
cargo y ampliar tres tiendas de caC( a una operacin de escala glo#al! 6n eemplo intraprenurial
es suministrado por :M lan.ar el producto de post-it despu(s de un pasado de los empleados en
la idea de concepto a otro empleado Bue desarroll las caracter'sticas reales del producto! %ada
paso del innovacin
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proceso Bue ocurri dentro de :M, Bue con el tiempo se #eneCici del (8ito glo#al del producto!
#ARTE III$ CSR E INNO1ACI3N , .8U9 ES .E--O/
Literatura reuniendo a la SE y la innovacin se ha convertido poco a poco en la Dltima
d(cada! 6na interpretacin de la Iinnovacin socialI puede hacer reCerencia a las meoras en el
proceso de SE! Los eemplos podr'an ser meoradas herramientas de inCormes sociales o
sistemas de gestin de SE! En esta revisin Bue hacemos, sin em#argo, no consideramos Bue
este tipo de meoras y en lugar centramos principalmente en productos relacionados con la
innovacin social! & continuacin vamos a discutir algunos de los temas principales Bue se
destacan en la literatura! En t(rminos generales hay dos escuelas de pensamiento+ La primera
l'nea de pu#licaciones de oCertas con las innovaciones destinadas a meoras sociales =es decir,la salud, la educacin, el desarrollo comunitario>! &Bu' el t(rmino innovacin social puede
reCerirse a las innovaciones de productos con un propsito social! 6n su#grupo de estos tipos de
innovaciones preocupaciones Iase de la Pir
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comerciali.ar esta nueva tecnolog'a! El t(rmino innovacin social de las empresas es cada ve.
m, la mayor'a de las empresas
siguen centradas en la SE como una herramienta para reducir los riesgos y costes de
e8plotacin! En su estudio de doce multinacionales se encuentra con Bue slo las empresas con
muy altas caliCicaciones de desempe)o social piensan so#re la SE como un medio para
impulsar la innovacin de productos! Propone Bue la innovacin social corporativa reBuiere la
creacin de estructuras de conocimiento Bue resultan de las inversiones en el desempe)o social
de las empresas! Eemplos de este tipo de scripts podr'an ser de gestin y herramientas de
comunicacin de SE =es decir Fuhndt, "uncer, y Liedtke, 977:G Seuring, 977;G eske,
Foplin, y Seuring, 977G urritt y Saka, 977G Morsing, 977G Perrini, 977#G Aon HauCC y
Fleine, 977G Aallentin, 9772>, Bue a su ve. puede iniciar procesos de aprendi.ae de las
empresas =MQller @ Sie#enhQner, 9,77/>!
:ase de la #ir%ide ;5O-#EAR ha#la en este conte8to de las potencialidades de la parte
inCerior o #ase de la pir! La premisa de la #alan.a de pagos es Bue al centrarse en
las necesidades insatisCechas de las po#laciones de #aos ingresos las empresas pueden crear
mercados renta#les y al mismo tiempo ayudar a la direccin po#re algunas de sus necesidades
m! M! Esto signiCica Bue
muchos po#res tienen Bue pagar m
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gran Cle8i#ilidad y la asistencia a los po#res, Bue no ha#r'a sido capa. de construir una casa en
el mercado tradicionalmente Cluctuante precios!
Social E%prendi%iento
El concepto de emprendimiento social ha surgido a Cinales de 1557 en los EE!66! =oschee,
155/G Henton, Melville, y alesh, 1552G ornstein, 1554G $ees, 1554#, aG rinckerhoCC, 9777G
$ees, Emerson, y Econom'a, 9771a , #G $rayton, 9779>, y el eino 6nido =Lead#eater, 1552G
arOick, 1552G Radek y "hake, 1552G SSE, 9779>! Sin em#argo, ha alcan.ado recientemente el
de#ate acacedmic =Haugh, 977G Lu., 977G Mair y Mart', 977G Mair, o#inson, y Hockerts,
977G Perrini, 977aG Hockerts, 9772G o#inson, lockson, y o#inson, 9772>!
SegDn Hockerts descri#e Ila e8plotacin descu#rimiento y sosteni#le de oportunidades para
crear #ienes pD#licosI =Hockerts, 9772+ ;99>! Esto se hace generalmente a trav(s de la
generacin de deseBuili#rios en entornos de mercado y no de mercado! Emprendimiento Social
puede en algunos casos llevar a la creacin de empresas sociales! Estos emprendimientos
sociales son organi.aciones h'#ridas Bue presentan caracter'sticas tanto del ! La sosteni#ilidad es un eemplo de una organi.acin #asado en
valores con Cines de lucro especiali.ada en modelos de negocio sosteni#les! La empresa asesora
empresas multinacionales como %oca %ola, ?ord, *estl( y *ike en la aplicacin de negocio
sosteni#le estrategias!
Eco,Innovacin
La idea de Bue el desarrollo sosteni#le impulsa innovaciones disruptivas ha llegado con toda
naturalidad al de#ate so#re la sosteni#ilidad =Hockerts, 1555, 977:>! 3nnovaciones de
sosteni#ilidad =tam#i(n llamado eco-innovaciones, dise)o ecolgico, eco-preneurship, o
aventurarse cleantechnology> se han propuesto como una Cuente de Icrecimiento #enigno para
el medio am#ienteI =$yllick, 155;+ 7>, como una Idisciplina avance para la innovacinI
= ?ussler, 155>, como una ICuente de destruccin
creativaI =%iervo V Milstein, 1555+ 9:>, como#ien como el comen.ando de el ISiguiente indust
rial
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revolucin I=raungart y Mc$onough, 1554+ 49G Lovins, Lovins, y HaOken, 1555+ 1G Senge y
%arstedt, 9771+ 9;>, o una Cuente deI el gran salto a la #aa I=%hristensen, %raig, y Hart, 9771 +!
59> & partir de este se ha convertido en un gran nDmero de pu#licaciones Bue avan.an lasherramientas de gestin para promover la creacin de nuevos mercados a trav(s de la
innovacin am#iental =?ussler, 155G Mc$onough raungart y, 9779#, aG andelovic,
ourke, y rsato, 977:G Qstenhagen, 977:G Folk y Pinkse, 977;G %ohen, Smith, y
Mitchell, 9774>!
En su li#ro seminal so#re Eco-3nnovacin ?ussler =155> aCirma Bue la mayor'a de las
empresas de hoy en d'a no est< tra#aando activamente en innovaciones ecolgicas como una
estrategia para crear cuotas de mercado! Sin em#argo, no cree Bue este Iletargo innovacinI
=?ussler, 155+ 5> persistir< en los pr8imos a)os! 6tili.ando una serie de estudios de casos
anecdticos Bue muestra Bue las empresas innovadoras pueden tener (8ito en el impulso de la
innovacin ecolgica renta#le, no siguiendo la demanda del cliente actual, sino mediante la
creacin de un Cuturo espacio de mercado! Esta idea de Bue las empresas pueden transCormar
activamente estructuras de mercado para Bue apoyen meor las innovaciones ecolgicas
tam#i(n es propuesto por $yllick =155;+ G 1555> y particularmente por SchneideOind
=1554>! La innovacin ecolgica ocurrir< tanto en las grandes corporaciones, los ecolgicos
I0oliatsI, y las peBue)as empresas de nueva creacin, la ecolgica I$avidsI
=Qstenhagen, 9,77:>!
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#ARTE I1$ CSR E INNO1ACI3N , .C%o se .SUCEDER/
& continuacin, los cuatro niveles de an
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condicin!6n eemplo real de un emprendedor social es ?lorence *ightingale, Buien Cue la
Cundadora de la enCermer'a moderna! Ella esta#leci la primera escuela de enCermeras y luch
para meorar las condiciones de eBuili#rio del hospital una unidad innovadora y una pasin porlas meoras sociales!
Nivel de organi*acin$ los gr!pos de inter's i%p!lsada Innovacin
Si #ien e8iste una corriente creciente literatura so#re innovacin impulsada por el usuario
e8iste hasta ahora muy poca investigacin so#re cmo la innovacin puede ser impulsado por
otras partes interesadas, adem y en el lan.amiento del veh'culo de com#usti#le
sonrisa eCiciente =Plante , 1555>, Bue *euner llama un caso de Iprototipos colectivaI
=*euner, 9777>!
tro eemplo de la innovacin impulsada por el activista se reCiere al movimiento de comercio
usto Bue se inici y puso en marcha por el activista *0 ="allontire, 9777G Hockerts,
977>! So#re la #ase de grupos de iglesias, organi.aciones #en(Cicas de desarrollo y redes de
activistas del comercio usto ha madurado de una idea puesta en marcha sin Cines de lucro en un
negocio renta#le proposicin!
El dan(s My%; empresa de nueva creacin, un proveedor de l'nea de pr(stamos peer-to-peer
microCinan.as en WCrica es otro eemplo, para los interesados impulsado la innovacin! En
lugar de #asar su proceso de innovacin en el desarrollo de la casa de la Cirma est,Puntos de referencia internacional de
#esti/n am#iental!erlina+Saltador!
$yllick, "!, y Hockerts, F! 9779! M
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0uthey, E!, Langer, !, y Morsing, M! 977! La responsa#ilidad social corporativa es unaCorma de gestin! &s' Bue lo BueUEn M! Morsing, y S! eckmann=Eds!>, Comunicaciones Estrat'#ico de S%+ :5-7! %openhague+ $^C Pu#licacin!
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HarhoCC, $!, Henkel, J!, y von Hippel, E! 977:! &provechando voluntarias derrames deinCormacin+ cmo los usuarios se #eneCician al revelar li#remente susinnovaciones!Poltica de3nvestigacin, :9+ 12/:-125!
! Hart, SL, y Milstein, M 1555! 0lo#al de Sosteni#ilidad y la destruccin creativa de3ndustriasSloan "ana#ement evieO, ;1+ 9:-::!
Haugh, H! 977! Empresa Social+ M,Emprendimiento Social! *ueva Vork+ Palgrave MacMillan!
Heald, M! 1527!esponsabilidades .a Sociales de $e#ocio: Empresa ! Comunidad4;,.a A a la ? de la esponsabilidad Social Corporativa: -na#ua completa a los conceptos4 c/di#os ! las rgani.aciones! Ho#oken+John iley!
Hockerts, F! 9774!Percepciones 1erenciales del caso de ne#ocios para la esponsabilidadSocial %orporativa! %S%S orking Paper Series+ %openhagen usiness %olegio!
James, %! 9771! Emprendedores Sociales!$ueva 1esti/n Relanda, ;4+ /4! Jeppesen, L!
977/! Juegos de Herramientas de usuario para la 3nnovacin+ Los consumidores apoyan
%ada tro!
Diario de 1esti/n de la )nnovaci/n de Producto, 99+ :;2-:9!
Jeppesen, L!, y Molin, M! 977:! Los consumidores como co-desarrolladores+! &prendi.ae e3nnovacin Cuera de la empresaAn@lisis de %ecnolo#a !1esti/n Estrat(gica, 1/+ ::-:4:!
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Famm, J, y Shuman, J% EBuipos Empresariales 1557! en la creacin de empresas+! 6naagenda de investigacinEmprendimiento: %eora ! Pr
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Lu., P! 977! 6ST6E$& $E EMPE*$E$ES S%3&LES+! La MS Bue sean, dondepodr'an ser encontrados, L T6E H&%E*)nvesti#aci/n en
E%prendi%iento Social$ -a co%prensin ( la contrib!cin a !nca%po emergente.
Lovins, &, Lovins, LH, y HaOken, P! 1555! Capitalismo $atural: Creando la Si#uienteevoluci/nIndustrial.Poco roOn!
ao, M! 9771! La adolescencia de Emprendimiento de 3nvestigacin+ EspeciCicacinde Propsito!
Emprendimiento %eora ! Pr,Emprendimiento Social! *ueva Vork+ Palgrave MacMillan!
Mair, J!, o#inson, J!, y Hockerts, F! =Eds!>! 977!Emprendimiento Social! =Aol! 1>!
*ueva Vork+ Palgrave MacMillan!
Matsumoto, V! 9779! La &rBuitectura Estrategia y %ampa)a de una *0 3nternatioal como seve en la campa)a 0reenCree.e de 0reenpeace!)nvesti#aci/n &m#iental+ :;-;!
! Mc$onough, !, y raungart, M! 9779aDe la cuna a la cuna.*ueva Vork+ *orthPoint Prensa!
Mc$onough, !, y raungart, M! 9779#! $ise)o para la l'nea de triple techo+! *uevasherramientas para el comercio sosteni#leEstrate#ia
Ambiental %orporativa, 5+ doscientos cincuenta y uno hasta doscientos cincuenta yocho!
Mitchell, !, &gle, !, @ ood, $! 1552! Hacia una teor'a de los grupos de inter(s3dentiCicacin y prominencia+ $eCinir el principio de Bui(n y lo Bue realmentecuenta!.a Academia de "ana#ement evieO, 99+ 4/:-44!
Morsing, M! 977! La responsa#ilidad social corporativa como estrat(gicos auto-comunicacin+ so#re el papel de los actores e8ternos para la identiCicacin demiem#ro!5tica Empresarial: -na revisi/n Europea, 1/+ 121-149!
Morsing, M!, y eckmann, S! 9
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MQller, M!, y Sie#enhQner, ! 977/! Los instrumentos de pol'tica para el aprendi.aeorgani.acional orientada a la sosteni#ilidad!Estrate#ia de $e#ocios ! el "edio
Ambiente
*elson, , @ inter, S0 1522! En #usca de la teor'a Dtil de la 3nnovacin!Polticade 3nvestigacin, + :-2!
*euner, M! 9777! Prototipos colectiva+! 6na estrategia pol'tica de los consumidores paraestimular la comerciali.acin ecolgicaDiario de Poltica del %onsumidor, 9:+ 1/:-12/!
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Sullivan, M& 9777! La Empresa 3nnovadora y %orporate 0overnance!
Cambrid#e Journal of Economics, 9;+ :5:-;1!
Penrose, E" 15/5!.a %eora del Crecimiento de la4irma.8Cord+ lackOell! Perrini, ?!977a!El Emprendimiento Social $uevo4 .o a#uarda Social
Pro!ectos empresariales. EdOard Elgar!
Perrini, ?! 977#! La perspectiva del practicante de inCormes no Cinancieros! California"ana#ement evieO, ;4+ 2:-17:!
Plante, M! 1555! S*3S&-& concept car por 0reenpeace, el inCorme degraduacin! -niversidad %ecnol/#ica de Delft4 Pro#rama de DFS4 Facultad de
)n#eniera de Diseo3ndustrial!
Pu#licar, JE, Preston, L! E!, y Sachs, S! 9779!.a redefinici/n de la Corporaci/n: 1esti/n delos #rupos de inter's ! la ri8ue7a 'rganizacional.StanCord usiness ooks!
Prahalad, %F, y Hammond, &! 9779! Sirviendo a los po#res del mundo, de Cormarenta#le!(arvard Business evieO, 47+ ;4-/2!
Prahalad, %F, y Hart, SL 1555!Estrate#ias para la base de la pir@mide: Creaci/n deDesarrollo Sosteni#le! Proyecto de $ocumento in(dito, agosto 1,555!
Prahalad, %F, y Hart, SL 9779! La Cortuna en la #ase de la pir
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Shane, S!, y Aenkataraman, S! 9777! La promesa de la iniciativa empresarial como un campode investigacin!Academia de "ana#ement evieO, 9/+ 912-992!
ShaO, ! 154/! El papel de la interaccin entre el usuario y el Ca#ricante en eBuipos m(dicosinnovacin! "ana#ement $, 1/+ 94: a 959!
SSE! 9779! &ntecedentes! Http+OOO!sse!org!uknetOork#ackground,Aisita eCectuada el 1de octu#re 9!779!
StaCCord, E!, y Hartman, 0reenCree.e %ampa)a %! 9771! 0reenpeace!Delante de la curva:Casos de Estudio de )nnovaci/n en la 1esti/n Ambiental4 Hluwer Academic
Publis&ers4$ordrecht+ 172-1:1!
StaCCord, E!, Hartman, %!, y Liang, V! 977:! ?uer.as de conduccin diCusin de la innovacinmedioam#iental en %hina+! El caso de 0reenCree.eBusiness Hori.ons, ;+ ;2-/!
Stevenson, HH, y 0umpert, $E 154/! El cora.n de la iniciativa empresarial!(arvardBusiness evieO, :+ 4/-5/!
SOamy, ! 1557! La Ca#ricacin de un Emprendedor Social+ El caso de a#a &MP"E!
1i>alpa$ El Diario de to%adores de decisiones& Instit!to Indiode 7estin, +0/ 819:.
"allontire, &M 9777! %ola#oracin en el %omercio Justo, eCle8iones de un estudio de casode %aC(direct!Development in Practice, 17!
"hompson, J!, &lvy, 0!, y Lees, &! 9777! Emprendimiento Social - 6na nueva mirada a laspersonas y el potencial!Decisi/n de 0estin, :4+ :94-::4!
"ushman, ML, y &nderson, P! 154! Las discontinuidades tecnolgicas y entornosorgani.acionales! Ciencia Administrativa "rimestral, :1+ ;:5-;/!
6c#asaran, $!, esthead, P!, y right, M! 9771! El EnCoBue de 3nvestigacin Empresarial+conte8tuales y de proceso! %uestionesEmprendimiento %eora ! Pr
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von Hippel, E! 9771! La innovacin de las comunidades de usuarios+ &prendiendo de soCtOarede cdigo a#ierto!")% Sloan "ana#ement evieO, ;9+ 49-4!
von Frogh, 0!, Spaeth, S!, y Lakhani, F! 977:! %omunidad, uni(ndose, y especiali.acin eninnovacin en soCtOare de cdigo a#ierto+! un estudio de caso de Polticasde 3nvestigacin,:9+ 1912- 19;1!
arOick, $! 1552! ill Social Emprendedores Clor o tocado CondoU 1esti/nde Personas, :+ /!
e##, "! 9772! Estrategia y 0estin+ %E de 6nilever+! La innovacin social y lasosteni#ilidad el Dnico uego en la ciudadEt&ical %orporation, *o! / =9772>!
Madera, $J 1551! %orporate PerCormance Social evisited!Academia de"ana#ement evieO, 1+ desde 51 hasta 215!
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