a stratégia meghatározó szerepe

1

Boda GyörgyBudapest, 2008 máj. 9

A stratégia meghatározó szerepe

A stratégiai meghatározottság

Csak akkor nem halunk meg, ha jó dolgokat csinálunk. Ha nem jó dolgokat csinálunk, akkor csak a lassú, vagy gyors halál között

választhatunk.

Operatív működés

Mikor csinálunk nem megfelelő dolgokat?

• Ha hülyék vagyunk! – Erre nincs mentség.

• Ha félünk!– Ekkor gyakran lefekszünk a bennünket determináló

hatásoknak.

– Ez érthető, de erre sincs mentség.

• Ha szűk a látókörünk.– A látókőr a megismeréssel végtelenre bővíthető.

Makró környezet

A végrehajtás környezete - I

Iparági környezet

Közvetlen verseny környezet

Stratégiai tervezés

Üzleti tervezés tervezés

Operatív tervezés

Végrehajtás

ÁLTALÁNOS KÖRNYEZET

FELADAT KÖRNYEZET

BELSŐ KÖRNYEZET

(a vállalkozás)

Vev

ők

Szabályoz

ók

Munkaerő kínálat

Szál

lítók

Versenytársak

Politikai-jogi

környezet

Gaz

dasá

g

Társadalom-kultúra

Műszaki,

technológiai

háttér

Nem

zetk

özi

kapc

sola

tok

A végrehajtás környezete - II


FELADAT KÖRNYEZET

BELSŐ KÖRNYEZET

(a vállalkozás)

Vev

ők

Szabályoz

ók

Munkaerő kínálat

Szál

lítók

Versenytársak

Politikai-jogi

környezet

Gaz

dasá

g


Műszaki,

technológiai

háttér

Nem

zetk

özi

kapc

sola

tok

Technikák a végrehajtás környezetének elemzésére

SWO

T elem

zés

STAKEHOLDER (érintett) elemzés

PESTEL elemzés

Versenytárs elemzés

Ellátási lánc elemzés

Iparági életciklus

Gyém

ánt modell

Erőtér elemzés

Stratégiai csop

ort

Értéklánc elemzés

PÉLDÁK A TECHNIKÁKRA

7

Stakeholder (érintett) elemzés

Az „érintett” fogalma

• Az eredeti angol kifejezés: „stakeholder”

• A vállalati működés érintettjei: érintett minden olyan személy, vagy csoport, aki/amely – lényeges, tartós különös kapcsolatban áll a

vállalat működésével, illetve– arra jelentős közvetlen, vagy közvetett hatása

van.

A vállalati működés érintettjei

Érintettek

Belső érintettek

Tulajdonosok

Menedzserek

Munkavállalók

Külső érintettek

Piac

Fogyasztók

Szállítók

Versenytársak

Stratégiai partnerek

Társadalmi környezet

Állami intézmények

EU szervezetek

Állampolgári közösségek, civil szervezetek

Forrás: Chikán Attila, Bevezetés a vállalatgazdaságtanba, Bp. Aula, 2006

A vállalati működés belső érintettjeiÉrintettek Típusaik Archetípusok/1 Céljaik Alapérdekeik

Belső érintettek

Tulajdonosok

Természetes személyek

Egyetlen tulajdonos

Befektetett tőkéje értékét kívánja növelni a profittal

A vállalkozás értékének növelése/2

Tőzsdén jegyzett vállalat Részvényárfolyam, vagy osztalék nyereség/2

Intézményi tulajdonosok

Bankok és más pénzintézetek (pl. befektetési alapok), vállalatok, egészségbiztosítási, illetve nyugdíjalapok

A vállalkozás értékének növelése/2

Állam és intézményei

Közfeladatok ellátása a „tényleges”/3 választók igényeinek minél jobb kielégítésével, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosítása

A vállalkozás erősödése és stabil fennmaradása személyes céljaik biztosításával/2

Menedzserek

Képviselő menedzserek

Kinevezett CEO Egzisztenciájának és hatalmának biztosítása.

Tulajdonosi körbe bevont menedzserek

Tulajdonosok közül kinevezett CEO Egzisztenciájának és hatalmának biztosítása a tőkejövedelemből való megfelelő részesedés mellett.

Munkavállalók

Bérmunkások Segédmunkások, betanított munkások

Stabil, társadalmi viszonyokhoz illeszkedő jövedelemforrás és fejlődési lehetőségek

Tőkehordozó bérmunkások

Kulcsfeladatokat ellátó bérmunkások

Tőketulajdonos munkavállalók

Egyedi (reprodukálhatatlan) tudással rendelkező tanácsadók, ügyvédek, egyetemi tanárok, katonák, stb.

Tőkejövedelemből részesedés és fejlődési lehetőségek

/1 A működő valóság az archetípusok kombinációiként alakul ki.

/2 Ezek a célok gyakorlatilag azonosak.

/3 A tényleges nem mindig azonos a formálissal.

A vállalati működés külső érintettjeiÉrintettek Típusaik Archetípusok/1 Céljaik Alapérdekeik

Külső érintettek

Piac

Fogyasztók Tényleges vevőink,potenciális vevőink

Vásárló Fogyasztási szükségleteik kielégítése számukra minél kedvezőbb ár-érték arány mellett.

Szükségleteik folyamatos kielégítése minél kedvezőbb ár-érték arány elérésével

Szállítók Azon eladók, akiknek mi vagyunk a vevői, illetve az ő versenytársaik

Eladók Stabil értékesítési piacok biztosítása számukra minél kedvezőbb eladási ár - előállítási költség arány mellett.

Folyamatos szállítás minél kedvezőbb eladási ár - előállítási költség arány mellett.

Versenytársak Akik ugyanazt akarják eladni, mint mi

Velünk konkuráló eladók Monopolhelyzet biztosítása a velük konkuráló eladók kiszorításával

Kiszorításunk a piacról

Stratégiai partnerek

Akik részben ugyanazt akarják eladni, mint mi, de hajlandók ebben az érdekeiket egyeztetni

Velünk egyeztető eladók A potenciális versenytársak egy részével hosszú távú szövetség a monopolhelyzet biztosítására

Közös értékesítés maximalizálása a közös profitból való minél nagyobb belső részesedés mellett.

Tár-sadalmi kör-nyezet

Állami intézmények Adóhatóságok, felügyeleti szervek

APEH, Szalmai felügyeletek (HÍF, Közlekedési felügyelet, PSZÁF, stb.), önkormányzatok

Közfeladatok ellátása

A„tényleges” választók igényeinek minél jobb kielégítése, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosításaEU szervezetek Hatásuk többnyire az

állami intézményeken keresztül érvényesül

EU parlament és adminisztráció

Állampolgári közösségek, civil szervezetek

Környezetvédők, részérdekeket érvényesítő civil szervezetek

Szakszervezetek, zöldek, nagycsaládosok szervezetei, stb.

A részérdekek minél jobb kielégítése, valamint a saját egzisztencia és hatalom biztosítása

/1 A működő valóság az archetípusok kombinációiként alakul ki.

Érintett elemzés

Együttműködési hajlandóság

Hatás a vállalat céljaira

0

Eszközök:

Érintett meggyőzése

Érintett megerősítése

Érintett leleplezése, lejáratása

Stakeholder elemzés folyamata I.

1. Az érdekcsoportok azonosítása2. Az érdekcsoportok szervezettel kapcsolatos

érdekeinek és elvárásainak azonosítása Gazdasági érdek Törvényben szabályozott jogokhoz fűződő érdek Küldetést érintő érdek A biztonsághoz fűződő érdek Az életminőséghez fűződő érdek Az előnyszerzés lehetőségének az érdeke A fennmaradás, vagy a politikai támogatás biztosításának az

érdeke 3. Az érdekcsoportok szervezethez való

viszonyulásának és a befolyásolási képességének értékelése

Az érdekcsoporttérkép segítségével

Stakeholder elemzés folyamata II.

4. Az érdekcsoportok szervezettségi szintjének felmérése

Rendelkezik-e explicit, vagy implicit küldetéssel, jövőképpel, vagy filozófiával?

5. Az elutasítás csökkentésére, vagy a támogatottság növelésére alkalmazandó eszközök meghatározása

a stratégiaalkotásba való bevonás, a stratégiával kapcsolatos konzultáció, a kompenzáció, és a kommunikáció

6. A folyamat eredményeinek értékelése és visszacsatolás

Befolyásolási képesség

A s

trat

égia

alko

tásh

oz v

aló

visz

onyu

lás

Elu

tasí

tás

Tám

ogat

ás

210

-2-1 1 2 3

AB

C

A: önkormányzatB: közép vezetőkC: felső vezetőkD: munkavállalókE: fogyasztókF: beszállítók

DE F

Érdekcsoporttérkép

Levelező Képzés érintettjei

A. Befektető hallgatók (vevők): bevonás, kommunikációB. Diplomavásárló hallgatók (vevők): bevonás,

kommunikációC. Oktatók (külsős): kommunikációD. Tanárok (belsős): bevonásE. Állam: konzultációF. Alkalmazottak, támogató személyzet: kompenzációG. Haszonélvezők (vállalatok): bevonás, ha lehetséges,

kommunikációH. KiadókI. Menedzsment: bevonásJ. Tulajdonos: bevonásK. Konkurens egyetemek, főiskolákL. Szállítók (NEPTUN, büfé stb)

Levelező Képzés érdekcsoporttérképe

Befolyásolási képesség

A s

trat

égia

alko

tásh

oz v

aló

visz

onyu

lás

Elu

tasí

tás

Tám

ogat

ás

210

-2-1 1 2 3

ACD

EF

G

H

I J

K

LB

A. Befektető hallgatók (vevők): bevonás, kommunikáció

B. Diplomavásárló hallgatók (vevők): bevonás, kommunikáció

C. Oktatók (külsős): kommunikációD. Tanárok (belsős): bevonásE. Állam: konzultációF. Alkalmazottak, támogató személyzet:

kompenzációG. Haszonélvezők (vállalatok): bevonás, ha

lehetséges, kommunikációH. KiadókI. Menedzsment: bevonásJ. Tulajdonos: bevonásK. Konkurens egyetemek, főiskolákL. Szállítók (NEPTUN, büfé stb)

Projekt ötletek

1. Erősíteni a szövetséget befektető hallgatókkal (hallgatói önkormányzat, hallgatói fórumok, stb.)

2. Konkurensek tananyagánál versenyképesebb oktatási termékportfólió kifejlesztése.

3. Tanszékek, belsős tanárok motiváltságának növelése

Értéklánc-elemzés

Michael E. Porter

Az LK értéklánca

Higher Education Business Model Picture

Education: • Degrees • Course

Completion • Job

Placement

Customers

Strategic Management

External Business Drivers and Stakeholders Suppliers Existing Competitors Markets/Customers Stakeholders Substitutes New Entrants

Students

Alumni

Employers

Parents

Federal Government

State & Local Governments

Other Program Sponsors

Society/Local Community

Core Businesses and their Processes

Research & Other

Sponsored Programs:

Hospital:

Resource Management Processes

Facilities Management

Materials Management Information Management

Endowment Management

Human Resources

Financial Management

Fundraising

Research: • Technical

Reports • Training of

Individuals

Hospitals: • See

Hospital Model

Education:

Recruitment & Admissions

Registration

Instruction

See Hospital Model

Proposal Research and Preparation

Program Delivery

Undergraduate degree

programs

Graduate degree

programs

Professional degree

programs

Continuing education

Applied research

Basic research

Other programs

Markets Business Processes Core Services

Products/Programs

Collaborative Alliances

Service and Support

SWOT analízis

A SWOT elemzés szegmensei

• Belső önvizsgálat– Erősségek: az erősség lehet egy erőforrás, képesség, vagy más

relatív előny a versenytársakhoz és a vállalat által kiszolgált környezet igényeihez viszonyítva. Az előny egy megkülönböztető képesség, amely a versenyben előnyöket biztosít a vállalat számára

– Gyengeségek: A gyengeség egy korlát, vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely lényegesen korlátozza a magas szintű teljesítményt.

• Külső környezet elemzése– Lehetőségek: A lehetőség a vállalat környezetében egy alapvetően

kedvező szituáció. A környezet főbb trendjei a lehetőségek fő forrását képezhetik.

– Veszélyek: A veszély egy alapvető fontosságú kedvezőtlen szituáció a vállalat környezetében, amely negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jövőbeli pozíciójára

A SZERVEZET

ERŐSSÉGEK (Strengths) GYENGESÉGEK (Weaknesses)

A fejlett technológia

Jól képzett munkaerő

A fejlődést segítő vállalati kultúra

Biztos pénzügyi helyzet

Különleges szolgáltatás nyújtásának képessége

Rugalmas technológia

Kiterjedt piaci hálózat

A közvéleményben kedvező vállalati kép

Összetartó vállalati kollektíva

Magas nyereség

Szabadalmakkal védett termékek, technológiák

Költségelőnyök kiaknázását biztosító tényezők

Magas színvonalú menedzsment stb.

Világos stratégia hiánya

Elavult termelőegységek

Következetes vezetés hiánya

Visszaeső kutatás-fejlesztés

Lassú termékfejlesztés

Rugalmatlan termelői kapacitások

Alacsony minőség

Magas adminisztrációs költségek

Alacsony színvonalú marketing tevékenység

Rossz pénzügyi helyzet

Alacsony hatékonyságú működés

A KÖRNYEZET

LEHETŐSÉGEK (Opportunities) FENYEGETÉSEK (Threats)

Gyorsan bővülő piaci igények

Jó pénzügyi kapcsolatok

A fogyasztók számának növekedését eredményező életmódbeli változások

Kiterjedt politikai kapcsolatrendszer

Szoros együttműködés az egyetemekkel és kutatóintézetekkel

Javuló gazdasági helyzet az iparágban

Kedvező pozíció a beszállítóknál

Gazdasági növekedés és csökkenő infláció

Fogyasztói igények növekedése

Bővülő nemzetközi kereskedelem

Versenytársak fokozódó nehézségei

A tőke-áramlás és a kereskedelem leépülő akadályai stb.

A piac telítődése

A fogyasztói igények módosulása

Hátrányos demográfiai változások

Az alkatrész-ellátás bizonytalansága

Gazdasági recesszió

A fogyasztói igényeket meghaladó kapacitások az iparágban

A nyomást gyakorló csoportok jelentkezése

Kedvezőtlen változások a fogyasztói igényekben

Növekvő politikai bizonytalanság

A kereskedelmi politika kedvezőtlen változása

A növekvő infláció

Az állami szabályozás kiszámíthatatlan vagy éppen kedvezőtlen változása

Új külföldi versenytársak megjelenése

A beszállítók vagy vevők növekvő alkuereje

Az önök – levelező hallgatók - SWOT elemzése

SNyitottság az újraBeágyazott tudás

WIdőhiányIntegráló képesség lassabb kialakulása

OMegszerzett tudás hasznosításaNagyobb versenyképesség középvezetői szintenVáltási kényszer

TBizonytalan gazdasági helyzetBizonyítási kényszerVáltási kényszer


FELADAT KÖRNYEZET

BELSŐ KÖRNYEZET

(a vállalkozás)

Vev

ők

Szabályoz

ók

Munkaerő kínálat

Szál

lítók

Versenytársak

Politikai-jogi

környezet

Gaz

dasá

g


Műszaki,

technológiai

háttér

Nem

zetk

özi

kapc

sola

tok

További elemzési technikák is léteznek

SWO

T elem

zés

STAKEHOLDER (érintett) elemzés

PESTEL elemzés

Versenytárs elemzés

Ellátási lánc elemzés

Iparági életciklus

Gyém

ánt modell

Erőtér elemzés

Stratégiai csop

ort

Értéklánc elemzés

Egyéb technikák

A megfelelő feladatok/projektek kijelölése: a stratégiai tervezés

Stratégia alkotás

Stratégiai projektek

n. s

trat

égia

i pro

jekt

azon

osítá

sa

......

1. s

trat

égia

i pro

jekt

azon

osítá

sa

2. s

trat

égia

i pro

jekt

az

on

osí

tása

Érdekcsoport térkép

Szervezeti élethelyzet vizsgálata

PEST elemzés

PORTER elemzés

Iparági elemzés

SWOT elemzés RPPM elemzés

Érintett (stakeholder)

elemzés

Versenystratégiák Stratégiai célok

Vízió, misszió, filozófia

A stratégia lebontása projektekre: üzleti tervezés

Koncepcionális szint

Végrehajtási szint

Működés

Fejlesztő projektek

Stratégia

Koncepció lebontása cselekvéssé

Éves operatív tervezés

3. projekt

1. projekt

Bázisterv

A projektek végrehajtásának beillesztése az éves operatív tervbe – éves operatív tervezés

Az üzleti célok megvalósítására

koncentrál. Lényege a változás

megvalósítása.

A folyamatos működés hatékony fenntartására koncentrál. Ezzel a változásokhoz teremt hátteret.

Profit

Évek

Üzleti tervezés

2. projekt

Konzisztencia kontroll

Célok átgondolása

Vízió – Misszió – Filozófia

A vízió-misszió-filozófia hármas a szervezet külső és belső környezetének figyelembevételével adja meg a választ a mit, a miért, és a hogyan kérdésekre.

• A vízió, vagy más néven jövőkép „a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel”[1], azaz „azt a távlati képet mutatja, amelynek megteremtésén fáradozunk”[2].

• A misszió, vagy más néven küldetés „arra ad választ mi a szervezet létezésének célja”[3], „miért jött létre a vállalkozás?”[4]

• A filozófia a szervezet által vallott alapértékek összessége. Legfontosabb feladata, hogy megmutassa „hogyan cselekedjünk, hogy összhangban maradjunk küldetésünkkel és továbbra is a megvalósítandó jövőkép felé haladjunk?”[5]

• [1] Salamonné Huszty Anna: Jövőkép és stratégiaalkotás, Kossuth Kiadó, Budapest, 2000, p. 81• [2] Senge, Peter M.: Az ötödik alapelv, HVG, Budapest, 1998 p. 253• [3] Salamonné Huszty Anna: Jövőkép és stratégiaalkotás, Kossuth Kiadó, Budapest, 2000, p. 82• [4] Senge, Peter M.: Az ötödik alapelv, HVG, Budapest, 1998 p. 253• [5] Senge, Peter M.: Az ötödik alapelv, HVG, Budapest, 1998 p. 253

Célok, folyamatok és a cselekedetek átgondolása

35

1. kontrol kérdés!

Sorolják föl legfontosabb céljaikat! Nem többet, mint egy tucatot!

0

36

Hogy lehet egy scorecardot megbízhatóvá tenni?

0

37

A Norton - Kaplan Balanced Scorecard modell

Vevői nézőpontHogyan ítélik meg a vevők a vállalat

teljesítményét?

Vevői elégedettség,piaci részesedés,

jó vevőkapcsolatok

Működési folyamatokHogyan segítik elő a vállalati folyamatok

a stratégiai célok elérését?

Termék, szolgáltatásminősége, hatékonyság,ciklusidők, átfutási idők

Pénzügyi nézőpontHogyan ítélik meg a tulajdonosok a vállalat

pozícióját?

Tőkemegtérülés, jövedelmezőség,árbevétel, cash-flow, kintlevőségek,

működési költségek

Tanulás és növekedési lehetőségekHogyan őrizhető meg a vállalat fejlődési

képessége, biztosítható a célok jövőbeni elérése?

Fejlesztés, innováció mértéke,munkatársak elégedettsége,

munkatársak egyéni teljesítménye

Vízió, küldetésés stratégia

Forrásmunkák:

1. Norton.Kaplan: The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harward Business Review, 1992

2. Norton.Kaplan: Balanced Scorecard, Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer, KJK, Budapest, 1998

3. Norton.Kaplan: Strategy-Focused Organization, Harward Business School Press, 2000

0

38

2. kontrol kérdés!

A bemutatott modell alapján gondolják végig az összeállított célrendszert és

módosítsák, ha szükséges.

0

39

Példák nappalis hallgatóim válaszaiból

P V M T P V M T1 1 Jó állás 1 1 Nyelvtanulás 1

2 Biztos anyagi helyzet 1 2 Diploma (legalább 2) 1 13 Vezetői pozíció 1 3 Munkavállalás 1 14 Nyelvtanulás 1 4 Sok gyakorlat 1 15 Tapasztalatszerzés 1 5 Pályázatok 1 16 Család és egészség 1 1 6 Kutató munkák 1 1

H 6 Összesen db. 3 1 2 1 6 Összesen db. 0 0 2 4 5

Összesen % 50% 17% 33% 17% Összesen % 0% 0% 33% 67% 83%

P V M T P V M T2 1 Önbizalom 1 1 Anyagi biztonság 1 1

2 Támasz (család, barátok száma) 1 2 Kitűzött cél elérése, célok kitűzése 1 13 Önmegvalósítás (Pl.idő a hobbikra, zenére, táncra) 1 3 Támasz (család, barátok száma) 14 Határozottság 1 4 Új tapasztalat, ismeret szerzése - nyitottság 15 Időgazdálkodás 1 5 Kombinációs készség - változtatni tudás 1 16 Új tapasztalat, ismeret szerzése - nyitottság 1

K 6 Összesen db. 0 1 5 0 5 Összesen db. 1 1 2 1 3


P V M T P V M T3 1 Igaz barátok 1 1 Önmegvalósítás a saját elveink és értékeink figyelembe

vételével1 1

2 Lelkesség és kiváncsiság 1 2 Törődés a külvilággal, visszajelzések feldolgozása 1 13 Optimizmus és mosoly 1 3 Éberség, figyelem 1 14 Realitás 1 4 Folytonosság (nincs megállás) 1 15 Ösztönök 1 5 Önfejlesztés 1 16 Bátorság 1 6 Állandó gondolkodás a világról (és nyitottság) 1 1

7 Szeretet és boldogság a másiknak. Fontos az ADÁS ("jobb adni, mint kapni.")

1 1

8 MOSOLY 1 1

K 6 Összesen db. 0 1 5 0 8 Összesen db. 0 2 4 2 8


Nézőpontok Új mutatók

Interjú alany

1. kitöltésNézőpontok

2. kitöltés

Nézőpontok2. kitöltés

Nézőpontok2. kitöltés

Interjú alany

1. kitöltés

Interjú alany

1. kitöltés



0

40

A válaszok döntően függenek a stratégiától

P V M T P V M T136 Mindösszesen db. 16 24 69 21 135 Mindösszesen db. 12 30 60 33 83

Mindösszesen % 12% 18% 51% 15% Mindösszesen % 9% 22% 44% 24% 61%

Hedonista29 Mindösszesen db. 4 4 14 8 30 Mindösszesen db. 2 2 16 10 17


Közösségi107 Mindösszesen db. 12 20 55 13 105 Mindösszesen db. 10 28 44 23 66


Vála-szok száma

1. kitöltés Nézőpontok

Vála-szok száma

2. kitöltés Nézőpontok Új mutatók

0

Stratégia

•Önmegvalósítás,

•Gyűrődéstől való megszabadulás

•Biztonság magam és szeretteim részére

Tanulás és fejlődés nézőpontja

Működési folyamatok nézőpontja

Vevői nézőpont

Pénzügyi nézőpontÉves szabad rendelkezésű

jövedelem

A straté-giai

térkép (egy

egyén szintjén)

Kritikus siker tényezők,

valamint a célok és oksági össze-függések

konzisztens rendszere

Meghívások a munkahelyi

kulcs projektekbe

Megvalósulatlan álmok

Minőségi baráti

kapcsolatok

Minőségi családi

kapcsolatok

Munkatársi elismertség

Külső elismertség

Személyi konfliktusok magas szintű

menedzsmentje

Rekreáció

Szabad rendelkezésű

idő

Kitűnő egészségi állapot

PublikálásRészvétel

tanfolyamokon, konferenciákon

Vezetői elismertség

A stratégiai célok kontrolja folyamatokkal -I.

Veg

etat

ív

foly

amat

aok

í

Pénzügyi/tárgyi nézőpont

Vevői nézőpont

Belső működés nézőpontja


Folyamatok

Stratégiai célok

Éves szabad rendelkezésű

jövedelem




Minőségi családi kapcsolatok

Minőségi baráti kapcsolatok


Rekreáció

Szabad rendelkezésű idő

Személyi konfliktusok magas szintű menedzsmentje

Publikálás

Részvétel tanfolyamokon, konferenciákon Meghívások a

munkahelyi kulcs projektekbe


í

í

í

Uta

zás

Mun

ka

Sza

bad

idő

eltö

ltése

A stratégiai célok kontrolja folyamatokkal - II.

Veg

etat

ív

foly

amat

aok

í


Vevői nézőpont



Folyamatok

Stratégiai célok


jövedelem







Rekreáció



Publikálás




í

í

í

Uta

zás

Mun

ka

Sza

bad

idő

eltö

ltése

Jól szolgálja

Közepesen szolgálja

Nem szolgálja

Színkódok

Stratégiai célok kontrollja projektekkel – I.

Veg

etat

ív

foly

amat

aok

í


Vevői nézőpont



Folyamatok

Stratégiai célok


jövedelem







Rekreáció



Publikálás




í

í

í

Uta

zás

Mun

ka

Sza

bad

idő

eltö

ltése

Projektek

Kut

atás

Fitt

ness

Csa

lád

Lajo

s, V

ikto

r

Stratégiai célok kontrollja projektekkel – II.

Veg

etat

ív

foly

amat

aok

í


Vevői nézőpont



Folyamatok

Stratégiai célok


jövedelem







Rekreáció



Publikálás




í

í

í

Uta

zás

Mun

ka

Sza

bad

idő

eltö

ltése

Projektek

Kut

atás

Fitt

ness

Csa

lád

Lajo

s, V

ikto

r

Jól szolgálja

Közepesen szolgálja

Nem szolgálja

Színkódok

A stratégiai célok folyamat mutatói

Veg

etat

ív

foly

amat

aok

í


Vevői nézőpont



Folyamatok

Stratégiai célok


jövedelem







Rekreáció



Publikálás




í

í

í

Uta

zás

Mun

ka

Sza

bad

idő

eltö

ltése

Folyamat mutatók_Ápoltság,

Gyomorpanaszok száma,

Alvási idő hossza,

Alvás élménye,

Rossz álmok aránya,

Gyermekkel való kiabálások száma,

Utazási idő hossza,

Jól fizetett munkák aránya,

Élményszerű munkák aránya,

Fejlődést biztosító munkák aránya,

Helyzetmegerősítő visszajelzések,

Szabad rendelkezésű idő hossza,

Kaisers marathon 5 és fél órán belül,

Hobbykra fordított idő,

Utazásra fordított idő,

Kirándulások száma,

Családdal együtt töltött idő,

Barátokkal együtt töltött idő.

Stratégiai célok projekt mutatói

Veg

etat

ív

foly

amat

aok

í


Vevői nézőpont



Folyamatok

Stratégiai célok


jövedelem







Rekreáció



Publikálás




í

í

í

Uta

zás

Mun

ka

Sza

bad

idő

eltö

ltése

Projektek

Kut

atás

Fitt

ness

Csa

lád

Lajo

s, V

ikto

r Projekt mutatók_

Külső megbízatások száma,

Helyzetmegerősítő visszajelzések száma, intenzitása,

Publikációk száma,

Meghívások száma munkahelyi kulcs projektekbe,

Testi panaszok száma,

Említésre/dicsekvésre méltó sportteljesítmények,

Családdal töltött idő,

Barátokkal töltött idő,

Lajos és Viktor viszont meghívásainak száma,

Lajossal és Viktorral folytatott bensőséges beszélgetések hossza,

Hobbyval töltött idő hossza,

Önként visszautasított hobby lehetőségek száma,

Önként visszautasított meghívások száma,

Olvasatlan könyvek száma.

A balanced scorecard mutatók

Veg

etat

ív

foly

amat

aok

í

Folyamatok

Stratégiai célok

Uta

zás

Mun

ka

Sza

bad

idő

eltö

ltése

Projektek

Kut

atás

Fitt

ness

Csa

lád

Lajo

s, V

ikto

r


jövedelem







Rekreáció



Publikálás

Részvétel tanfolyamokon, konferenciákon

Meghívások a munkahelyi kulcs projektekbe


StratégiaStratégia


jövedelem

•Gyermekkel valókiabálások száma

• Alvási időhossza

• Szabad rendelkezésű időhossza

• Kaisersmarathon 5 és fél órán belül

•Külső meg-bízatások száma évente

• Vezetői helyzet-megerősítővisszajelzések

• Munkatársi helyzetmegerősítővisszajelzések

• Családdal eltöltött idő

• Barátok száma

Önmegvalósítás,

Gyűrődéstől valómegszabadulás

Biztonság magam és szeretteim

részére

•Publikációkszáma évente

• Tanfolyam éskonferencia részvételek

száma évente

• Meghívások száma a munkahelyi kulcs projektekbe

• Megvalósulatlan álmok aránya a megvalósultak százalékában

Behelyettesítés a vállalati valóságba.

Egy általánosított

társasági balanced scorecard

Bevételeknövelése

Költséghatékonyságjavítása

Vállalati értékmaximalizálása

Eszközkihasználtság

javítása

Piacirészaránynövelése

Új termékekkihozatala

Vevőgondozzás

javítása

Vevőimegelégedettség javítása

Hatékonyszervezet

Projektmenedzsment

javítása

Optimálistechnológia

Hatékonykontrolling

Munkavállalóimegeégedettség

növelése

Innovativitásnövelése

Az információhozvaló hozzáférés

javítása

EVA

Bevételnövekedési

rátaEszközforgás

Kontrolálhatóköltségek

növekedésirátája

Time toMarketPiaci

részarány

Vevőmegelégedettségi

index

Szállítási idő

Munkavállalóimegelégedettség

indexe

Aggregált projektmegvalósítási

mutató

ABC

Aggregálttermelékenységi

indexA technológiaiteljesítmény

aggregált indexe

Speciálisinformációelemzésimutató

Innovációkszáma

Haté-

konyság

Meg-

újulás

Folyamatkontrol

Pia

ci ig

énye

k m

egér

tése

és

szeg

men

tálá

sa

Szo

lgál

tatá

s fe

jlesz

tés,

tar

ifálá

s,

beve

zeté

s és

üze

mel

teté

s

Ért

ékes

ítés

, sz

ámlá

zás

és b

ehaj

tás

Ügy

félk

ezel

és é

s üg

yfél

meg

tart

ás

HR

Pén

zügy

i fol

yam

atok

Ada

t és

info

rmác

ió m

ened

zsm

ent

Vállalati érték maximalizálása

Bevétel növelése

Eszközökihasználtság javítása

Költséghatékonyság növelése

Piaci részarány növelése

Új termék kihozatala

Vevői megelégedettség javítása

Vevői gondozás javítása

Projektmenedzsment javítása

Optimális technológia

Hatékony kontrolling

Hatékony szervezet

Innovativitás növelése

Munkavállalói megeglégedettség növeléseAz információhoz való hozzájutás javítása

Folyamatok

Stratégiai célok

Tan

ulá

s és

fe

jlőd

ésB

első

mű

köd

ésÜ

gyf

élP

énzü

gyi

Bevétel növelése

Költség hatékonyság

növelése


Eszközök kihasználtságá

nak javítása



Vevői gondozás javításaVevői

megelégedett-ség javítása

Hatékony szervezet

Projektme-nedzsment

javítása



Munkavállalói megelégedett-ség növelése

Innovativitás növelése Az infor-

mációhoz való hozzáférés

javítása

Projektkontrol

Pia

ci ig

énye

k m

egér

tése

és

szeg

men

tálá

sa

Szo

lgál

tatá

s fe

jlesz

tés,

tar

ifálá

s,

beve

zeté

s és

üze

mel

teté

s

Ért

ékes

ítés

, sz

ámlá

zás

és b

ehaj

tás

Ügy

félk

ezel

és é

s üg

yfél

meg

tart

ás

HR

Pén

zügy

i fol

yam

atok

Ada

t és

info

rmác

ió m

ened

zsm

ent

Pia

ckut

atád

s

3. t

echn

ológ

iai v

onal

re

kons

truk

ciój

a

Ügy

félé

rték

pro

jekt

Kom

pete

ncia

és

kiem

elt

mun

kavá

llaló

men

edzs

men

t

AB

C


Bevétel növelése

Eszközökihasználtság javítása

Költséghatékonyság növelése




Vevői gondozás javítása

Projektmenedzsment javítása



Hatékony szervezet

Innovativitás növelése

Munkavállalói megeglégedettség növeléseAz információhoz való hozzájutás javítása

ProjektekFolyamatok

Stratégiai célok

Tan

ulá

s és

fe

jlőd

ésB

első

mű

köd

ésÜ

gyf

élP

énzü

gyi

Bevétel növelése


növelése



nak javítása





Hatékony szervezet

Projektme-nedzsment

javítása






javítása

Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer (BSC)

Pia

ci ig

énye

k m

egér

tése

és

szeg

men

tálá

sa

Szo

lgál

tatá

s fe

jlesz

tés,

tar

ifálá

s,

beve

zeté

s és

üze

mel

teté

s

Ért

ékes

ítés

, sz

ámlá

zás

és b

ehaj

tás

Ügy

félk

ezel

és é

s üg

yfél

meg

tart

ás

HR

Pén

zügy

i fol

yam

atok

Ada

t és

info

rmác

ió m

ened

zsm

ent

Pia

ckut

atád

s

3. t

echn

ológ

iai v

onal

re

kons

truk

ciój

a

Ügy

félé

rték

pro

jekt

Kom

pete

ncia

és

kiem

elt

mun

kavá

llaló

men

edzs

men

t

AB

C

Vállalati érték maximalizálása Cégérték

Bevétel növelése Árbevétel, DSO

Eszközökihasználtság javítása ROI

Költséghatékonyság növelése Üzemi eredmény

Piaci részarány növelése Piaci részarány

Új termék kihozatala Új termékre jutó árbevétel


Vevőmegelégedettségi index I.

Vevői gondozás javításaVevőmegelégedettségi index II.

Projektmenedzsment javítása Időtúllépés, költségtúllépés

Optimális technológia ?

Hatékony kontrolling Elemzési idő aránya

Hatékony szervezet ?

Innovativitás növeléseKépzettségi mutatók, belső és külső publikálási mutatók

Munkavállalói megeglégedettség növelése

Munkavállalói megelégedettségi index I.

Az információhoz való hozzájutás javítása

Munkavállalói megelégedettségi index II.

ProjektekFolyamatok

Stratégiai célok Mérőszámok

Tan

ulá

s és

fe

jlőd

ésB

első

mű

köd

ésÜ

gyf

élP

énzü

gyi

Bevétel növelése


növelése



nak javítása





Hatékony szervezetProjektme-

nedzsment javítása






javítása

A BSC konzisztencia kontroll összefoglalása

Kritikus siker

Tényezők

kiemelése

Siker

tényezők

összegyűjtése

Pén

zügy

iV

evői

Mű

köd

ési

Tan

. Fej

l.

Stratégiai

térkép

elkészítése

Kritikus sikertényezőkhöz

mérőszámok rendelése

Mutató

Mutató

Mutató

Mutató

Mutató

Mutató

Mutató

Mutató

Mutató

Mutató

Mutató

Mutató

Mutató

Mutató

Mutató

Interjúk

Stratégiai

anyagok

Egyéb

alap

Dokumen-

tumok

Pia-ci igé-nyek megérté-se és szeg-men-tálá-sa

Ter-me-lés és szol-gál-tatá-sok fej-lesz-tése, ár-meg-hatá-rozás, beve-zetés és üze-mel-tetés

Érté-kesí-tés, szám-lá-zás és be-hajt-ás

Ügy-fél-keze-lés és ügy-fél-meg-tar-tás

Em-beri erő-for-rás me-ned-zs-ment

Pénz-ügyi támo-gató folya-ma-tok

Adat és infor-má-ció me-ned-zs-ment

Pótló és kör-nye-zet-vé-del-mi beru-házá-sok

Tel-jesít-mény-felü-gye-let és koc-kázat-keze-lés kia-lakí-tása

Aktív agrár-mar-ke-ting

Infor-mati-kai fej-lesz-tések

Fo-lya-mat-fej-lesz-tés

Fajta-vál-tás

Vál-to-zás-me-ned-zs-ment szer-ve-zet létre-ho-zása

1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Stratégiai folyamatok Stratégiai projektek

Folyamat és

projekt

harmonizálás

Köszönjük a figyelmet

a stratégia meghatározó szerepe

Documents