a toyota-módszer elmélete És gyakorlata

35
  BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM Gazdaság és Társadalomtudományi Kar Pénzügyek tanszék A Toyota-módszer elmélete és gyakorlata Készítette: Sternád Anita Gazdálkodási és menedzsme nt szakos hallgató Konzulens: Dr. Laáb Ágnes Egyetemi docens Tudományos Diákköri Konferencia Budapest, 2012

Upload: anita-s

Post on 12-Apr-2018

283 views

Category:

Documents


11 download

TRANSCRIPT

Page 1: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 1/35

 

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEMGazdaság és Társadalomtudományi Kar

Pénzügyek tanszék

A Toyota-módszer elmélete és gyakorlata

Készítette: Sternád AnitaGazdálkodási ésmenedzsment szakos hallgató

Konzulens: Dr. Laáb ÁgnesEgyetemi docens

Tudományos Diákköri KonferenciaBudapest, 2012

Page 2: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 2/35

 

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés ............................................................................................................................ 1

2. Történelmi áttekintés .......................................................................................................... 33. A 14 vállalatirányítási alapelv ............................................................................................ 6

3.1. 1. alapelv: Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid

távú pénzügyi célok rovására is! ............................................................................................ 7

3.2. 2. alapelv: Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy felszínre

hozzuk a problémákat! ............................................................................................................ 8

3.3. 3. alapelv: Használjunk húzórendszereket a túltermelés elkerülésére! ..................... 9

3.4. 4. alapelv: Egyenlítsük ki a termelést (heijunka)! ................................................... 113.5. 5. alapelv: Alakítsuk ki annak kultúráját, hogy megálljunk és orvosoljuk a

 problémákat, így már az első alkalommal is kiváló minőséget érünk el! ............................. 13

3.6. 6. alapelv: A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak

önirányításának alapja. ......................................................................................................... 14

3.7. 7. alapelv: Alkalmazzunk vizuális irányítást, így nem maradnak rejtve a hibák! ... 15

3.8. 8. alapelv: Csak megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a

folyamatainkat szolgáló technológiát használjunk! .............................................................. 19

3.9. 9. alapelv: Neveljünk ki olyan vezetőket, akik teljes mértékig ismerik a munkát,

megélik és másoknak is megtanítják a filozófiát! ................................................................ 20

3.10. 10. alapelv: Fejlesszünk kivételes, a cégfilozófia szellemében dolgozó

munkatársakat és csapatokat! ............................................................................................... 21

3.11. 11. alapelv: Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk nekik

feladatokat és segítsünk nekik, hogy fejlődjenek! ................................................................ 24

3.12. 12. alapelv: Első kézből szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük

a helyzetet! (genchi genbutsu) .............................................................................................. 25

3.13. 13. alapelv: Lassan, konszenzus útján, minden lehetőség gondos mérlegelése után

hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a döntéseket! .................................................... 27

3.14. 14. alapelv: Váljunk tanuló vállalattá a szűnni nem akaró, folyamatos újragondolás

(hansei) és a folyamatos fejlesztés (kaizen) segítségével! .................................................... 29

4. Összefoglalás .................................................................................................................... 31

5. Irodalomjegyzék ............................................................................................................... 32

Page 3: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 3/35

 

Ábrajegyzék

1. ábra: Sablon az A3-es jelentés elkészítéséhez ...................................................................... 17

2. ábra: Példa az amerika (balra) és japán (jobbra) képregényekre .......................................... 183. ábra: Példa az „5 miért” módszerének alkalmazására .......................................................... 30

Page 4: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 4/35

  1

1.  Bevezetés

A japán kultúrával körülbelül 10 évvel ezelőtt kezdtem el komolyabban foglalkozni. A

 bátyám, miután látta, hogy mennyire is érdekel ez a távol-keleti kultúra, beíratott egy japánnyelvtanfolyamra, ahol minden héten egyre több dolgot tanulhattam meg erről a távoli

országról. Sokan úgy gondolják, hogy emiatt választottam a mostani projektem témájának a

Toyota-módszert, de tévednek. Döntésemben a Toyota márka iránti szeretete játszotta a

legnagyobb szerepet.

Beismerem, hogy azon kívül, hogy van jogosítványom, szinte egyáltalán nem értek a

személygépkocsikhoz. A legtöbb dolog, amit tudok róluk, a saját tapasztalataimból

származnak, amit vezetés közben szereztem. Általában szüleim két Toyota márkájú kocsijaközül szoktam valamelyiket vezetni. Édesapám kocsija, amit legtöbbször vezetek, egy 1990-

es gyártású Toyota Carina, ami körülbelül 8 éve van a tulajdonunkban. A legtöbben

meglepődnek, hogy alig vagyok idősebb a kocsinál, de kora ellenére az általános karbantartási

munkákat leszámítva sosem volt komolyabb problémánk az autóval. A Carina stabil

működése, minőségi megbízhatósága és kényelmes vezethetősége vezetett ahhoz, hogy

megszeressem ezt a márkát, és emiatt döntöttem a hozzá kapcsolódó Toyota-módszer

alaposabb tanulmányozása mellett.

Sokan azok körül, akik eddig csak érintőlegesen hallottak erről a módszerről, tévesen

úgy gondolták, hogy a Toyota-módszer egy olyan „szabályrendszer”, amelynek nem csak

meghatározó szerepe volt a Toyota sikereinek elérésében, de amit sikeresen lehet alkalmazni

minden olyan vállalatnál, amely a termelőiparban dolgozik.

Ahogy kutatómunkám során egyre mélyebbre ástam magam, úgy jómagam is rájöttem,

többről van itt szó, mint egyszerű szabályokról, amiket ha betartunk, akkor sikeresebbé válhat

vállalatunk. A Toyota-módszer ezzel ellentétben, a különböző minőségügyi szabványokhoz

hasonlóan, nem pontosan követendő lépéseket tartalmaz, hanem egy olyan 14 alapelvből álló

megközelítést, amelynek szellemében egy vállalat irányítása és működése eredményesebbé és

sikeresebbé tehető. Pontosan emiatt van az, hogy ezt a metódust nem csak a termelőiparban

lehet használni, de az alapelvek tágabb értelmezése révén a szolgáltatóiparban is. Érdekesnek

találtam, hogy amellett, hogy néhány alapelvet saját életünk jobbá tételéhez is

használhatnánk, egy-egy alapelv alkalmazására már most is találhatunk példát mindennapi

életünkben.

Page 5: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 5/35

  2

Dolgozatom során, egy rövidebb történelmi áttekintést követően, ezt a 14 alapelvet

szeretném részletesebben bemutatni, hogy általa tisztább képet kaphassunk arról, hogy mi is

 pontosan a Toyota-módszer, és hogy hogyan lehetett az, hogy ennek alkalmazásával egy

egyszerű, 19. századi családi szövőszékgyárból a világ egyik legsikeresebb és legnagyobb

autógyártója lett.

A módszer tanulmányozása alatt leginkább Jeffrey K. Liker A Toyota-módszer: 14

vállalatirányítási alapelv című könyve volt legnagyobb segítségemre, így dolgozatom során

elsősorban az ő kutatásainak vezérfonalát követve szeretném bemutatni ezt a módszert.

Page 6: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 6/35

  3

2.  Történelmi áttekintés

A Toyoda család vállalkozása, nem autógyárként kezdte. A későbbi fejlődését nézve ez talán

meglepőnek tűnhet, de a Toyota története egy bizonyos Toyoda Sakichi ( , 1867 -

1930) nevű ezermesterrel és feltalálóval kezdődik. Hasonlóan Henry Fordhoz, Sakichi is egy

földműves közösségben nőtt fel. Az apja lévén kitanulta az ácsmesterséget, amit később

fonógépek tervezésére és elkészítésére használt fel. Aztán, hogy édesanyján és sorstársain

segítsen, akik a nehezen használható szövőszékeken dolgoztak, automata szövőszékek

fejlesztésébe kezdett. Véget nem érő erőfeszítéseit végül siker koronázta. Olyan fejlett

szövőszéket talált fel, amely rendelkezett egy olyan mechanizmussal is, amely automatikusan

leállította a szerkezetet, ha azon elszakadt egy cérna. (Liker, 2008)

Érdekesség, hogy egyesek szerint törékeny, és beteges fia, Kiichiro ( , 1894 -

1952) végül nem vette át apja helyét a fonó- és szövőgyárban. Helyette apja Angliába küldte,

hogy a „meghibásodás-mentes szövőszék” szabadalmi jogát eladja. A szabadalomért összesen

100 000 fontot kapott, ami aztán Toyota Motor Corporation alapítótőkéje lett. Felmerül a

kérdés, hogy miért kellett egy jól működő szövőszékgyárat eladni, hogy helyette egy

 bizonytalan kimenetelű vállalkozást indítsanak belőle. A válasz igen egyszerű. Lévén, hogy

Sakichi rendkívül éles eszű volt, rájött arra, hogy a világ változik, és az autógyártásnak

 perspektivikusan ígéretesebb jövő elé néz. Ezzel fia is esélyt kapott arra, hogy bebizonyítsa a

világnak, mire képes. Kiichiro végül apja filozófiai és vezetői megközelítésére alapozva

felépítette a Toyota Motor Corporationt, ami így elkezdhette fejlődését az autóiparban. (Liker,

2008)

A II. világháborút követő korszak hullámvölgy volt a vállalat számára. Bár

megrendelésben nem volt hiány, mivel a helyreállítási munkálatokhoz szükség volt

teherautókra, az infláció elértéktelenítette a pénzt, így a Toyota adóssága végül akkori

össztőkéjének nyolcszorosára ugrott. Igyekeztek ugyan különböző módszerekkel javítani a

vállalat helyzetén, ám ezek egyike sem eredményezett tartós megoldást. Mindenki tudta, hogy

a kialakult válsághelyzetről nem Kiichiro tehet, ő mégis magát hibáztatta a kudarcért és

leköszönt elnöki posztjáról. (Liker, 2008) 

Az elnökséget ezt követően az idén 99 éves Toyoda Eiji ( , 1913 -), Kiichiro

unokatestvére vette át. A háború utáni időszakot tekintve, az ő nevéhez köthető a Toyotalegélénkebb fejlődési korszaka egészen a világvállalattá válásáig. Fontos szerepe volt abban,

Page 7: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 7/35

  4

hogy olyan vezetőket választott maga köré, akiknek meghatározó szerepük volt a vállalat

későbbi értékesítéseiben, termelésében és termékfejlesztésében. (Liker, 2008) 

Még hosszasan lehet sorolni azon elnökök sorát, akik jelentős hatással voltak a vállalat

fejlődésére, ezért helyette tekintsünk át néhány fontosabb eseményt a Toyota eddigi életéből!

A háborút követően pár évvel később, Japán belpiaca ismét megerősödött és a tengerentúli

Amerika után lassan Európa is érdeklődést kezdett mutatni a Toyota gyár autói iránt. Néhány,

ma már kevésbé ismertebb márka után, 1966-ban megjelent a Corolla, ami a cég mindmáig

legnagyobb sikerének számít. Egy évvel később a Toyota szorosabbra kezdte fűzni üzleti

kapcsolatát a Daihatsu autógyárral, ami kicsivel több, mint 20 évvel később teljesen a

tulajdonába is került. 1972-ben a 10 milliomodik Toyota is elkészült. Az 1990-ben bevezetett

Lexus pedig annyira sikeres lett az Egyesült Államok piacán, hogy a Mercedesek, BMW-k és

Audik elhalványulásához vezetettek. Ezeket a sikereket látva, a világ kénytelen volt egyre

nagyobb figyelmet szentelni a Toyotának az évszázad végétől. (Wikipedia: Toyota)

A cég gyors mértékű fejlődését mutatja, hogy míg 1950-ben a Toyotát lényegében

nem jegyezte a világ ipara, 1963-ban a 93., míg 1966-ban már 47. helyen volt. Azonban nem

kellett további 4 évnek sem eltelnie, és a Toyota a világ 4. legnagyobb autógyártójává lépett

elő. 1997 végén a korábban említett Corolla megelőzte a T-Fordot és az akkor rendkívül

népszerű Volkswagen Bogarat is az eladott autók listáján. (Wikipedia: Toyota)

Az ezredfordulót követő időszakot tekintve, a Toyota autóiparban elfoglalt helyét a

tavalyi, 2011-es év eseményei sodorták veszélybe. 2011. március 11-én két kőzetlemez, az

Ohotszk-lemez és a Csendes-ócseáni-lemez elmozdulása dominóeffektushoz hasonló

láncreakciót indított el. Helyi idő szerint mintegy háromnegyed 3-kor, Japán partjaitól

körülbelül 70 km-re az egyik lemez hirtelen elmozdult és letört egy darabkája, ami egy

óriásrengést indított útjára. (Óriásrengés: Az óra, amely megrázta Japánt, 2011) A legtöbb

mérés szerint az ereje a Richter-skála szerinti 9,0 erősségű volt, amivel a Japánban mért

valaha legjobb, és a Föld negyedik legerősebb rengésének számított. (Wikipedia: 2011-estóhokui földrengés és szökőár, 2011) A természeti katasztrófa ezzel nem ért véget, mert az

első rengéseket követően fél órával, az általa keltett tsunami elérte Japán keleti partvidékét.

A Toyota vállalatot nézve a katasztrófa közvetlen hatásai elsősorban a vállalat gyárait

és a már elkészült gépkocsikat érintette. Erről legtöbbet a pár nappal később közzétett

veszteséglistából tudhattunk meg, amit a Toyota elsőként hozott nyilvánosságra a

katasztrófában érintett autógyárak közül. Ebből kiderült, hogy a legnagyobb kárt az tsunami

okozta, ami körülbelül 40 ezer kocsit tett tönkre. (A5 honlapja: 40 000 autót veszített aToyota a cunami miatt, 2011) Berki István, a Reálszisztéma Csoport ügyvezetője hozzátette,

Page 8: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 8/35

  5

hogy az özönvízben meghalt dolgozókon kívül még valószínűleg számos alkatrész és műszaki

dokumentáció is megsérülhetett. (Berki, 2011) A bezárt gyárak a Toyotának 73 millió

dolláros kiesést jelentettek naponta, és a megsérült logisztikai központok, kikötők és

repülőterek miatt még az USA székhelyű General Motors autógyár működését is befolyásolta,

akikkel üzleti kapcsolatban voltak. (Nagy, 2011)

A vállalat kiforrott rendszerének és sikeres válságkezelésének köszönhetően alig egy

évvel később, a Toyota ismét visszavette helyét az autóipar legsikeresebb vállalatainak

sorában. Annak ellenére, hogy a mostani kínai-japán konfliktus miatt a Toyota kínai forgalma

szeptemberben mintegy felére esett vissza a korábbi eladásoknak (K.B, 2012), mégis a

legfrissebb adatok alapján a Toyota Motor Corporation, a jelenlegi legnagyobb

autógyártójának számít a világon. Az eladási statisztikák alapján 2012 szeptemberének végéig

a Toyota összesen 7,4 millió gépjárművet értesített, ezzel a második helyre szorította a

legnagyobb amerikai vetélytársát, a GM-et is, akinek „csupán” 6,95 millió autót sikerült

értékesítenie.

A vállalat eddigi sikereiben meghatározó szerepe volt nem pusztán azoknak a

vezetőknek, akikről a későbbiek folyamán még beszélni fogunk, de annak a vállalati

kultúrának is, ami a vállalat működése során nem csak kialakult, de tudatosan tovább is

fejlesztettek azt évek során. A következőekben ezt a kultúrát meghatározó Toyota-módszer 14

vállalatirányítási alapelvét szeretném részletesebben bemutatni.

Page 9: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 9/35

  6

3.  A 14 vállalatirányítási alapelv

A vezetői számvitel a számvitel azon területe, amely információkat szolgáltat a

vezetők részére a teljesítmények növelése és a költségek csökkentése érdekében. Ebből aszempontból a versenyképesség egyrészt a kulcstevékenységek esélye a piacszerzésre és azok

megtartására, az ezt megerősíti innovációs képesség, valamint a vállalati tőkeerő azon része,

amely az ilyen felfogású innovációhoz feltétlen szükséges. Ahhoz, hogy egy vállalat a

stratégiai céljainak elérésén – köztük a versenyképesség növelésén - dolgozhasson, fontos,

hogy az ahhoz vezető megvalósítási folyamatot, valamilyen mértékben számokkal is

kifejezhesse. (Laáb, 2012a)

A vállalatok már jó ideje tesznek kísérleteket arra, hogy ezeket a pénzügyi és nem pénzügyi tevékenységeket számszerűsítve is nyomon követhessék. Egy ilyen nyomon

követési rendszerre tett kísérlet a Balanced Scorecard volt. A Balanced Scorecard a Kaplan-

 Norton szerzőpáros nevéhez fűződik, akik 1992-től sorozatban publikálták nézeteiket erről a

kiegyensúlyozott, stratégiai mutatószám-rendszerről. Ennek a rendszernek a jelentősége a

stratégiai irányítás és a kontroll integrálásában rejlik, melynek során a pénzügyi mellett más

nézőpontok is megjelennek. Ilyen nézőpont többek között a tanulás-fejlődés nézőpontja is. Ez

a stratégiai vezetési eszköz gyors és átfogó képet nyújt a vezetőségnek a vállalat működéséről.

(Wikipedia: Balanced Scorecard)

A Balanced Scorecard-hoz hasonlóan, a „japán vezetői számviteli” módszerek is a

vezetési-irányítási módszerek támogatására és azok hatékonyságának megfigyelésére jöttek

létre. (Laáb, 2012b) Az egyik, talán leghíresebb japán vezetési módszer a TPS, azaz a Toyota

Termelési Rendszere, amely tágabb értelemben tekintve a Toyota-módszer alapelveinek

alkalmazásáról szól. Eredetileg a termelő vállalatokon és üzemeken volt a hangsúly, de mivel

az alapelvek általánosak, ezért éppúgy alkalmazhatóak a tervezésben és a szolgáltatás

területén is. (Liker, 2008) A többi módszerhez hasonlóan a Toyota-módszer alapelvei is

egyszerűek, és számos ázsiai kultúrában sikeresen is alkalmazzák őket, de a kulturális és

társadalmi értékekben rejlő különbségek miatt más országokban már nehezebben

alkalmazhatók. (Laáb, 2012b)

Page 10: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 10/35

  7

3.1.  1. alapelv: Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára,

akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is!

 Napjainkban a legtöbb vállalat profitorientált, azaz működésük során a lehetőlegkisebb költségek mellett igyekeznek a lehető legtöbb profitot termelni, hogy ezzel minél

nagyobb vagyonra tehessenek szert. Természetesen ez a követelmény a Toyota alkalmazottai

és vezetői esetében is erősen érvényesül, náluk is fontos cél a költségek csökkentése, de

mégsem ez a fajta, „pénzorientált” szemlélet érvényesül a működése során.

„A Toyota-módszer: 14 vállalatirányítási alapelv” című könyv írója, Jeffrey K. Liker

számos Toyota vezetővel került kapcsolatba, akikkel többek között a Toyota üzleti céljairól is

 beszélgetett. Bár sok embert kérdezett meg, a válaszok mégis hasonlóak voltak, azaz hogy aToyotának üzleti tevékenysége során nem a nyereségszerzés az elsődleges célja. Az igazi

célja egyrészt, hogy a pénz visszaforgatásával a vállalat tevékenységének további működését

 biztosítsák, másrészt, hogy értéket teremtsenek a társadalom és közösségek számára. Ez a

fajta szemléletmód, ahogy azt az 1. alapelv címében is láthatjuk, a hosszú távú célokat tartja

fontosabbnak, akár a rövid távú pénzügyi célok kárára is. (Liker, 2008)

Természetesen a hosszú távú működést alapvetően meghatározza a vevőkkel,

alkalmazottakkal és versenytársakkal való kapcsolat. Legjobb példa a vevőközpontúságra az

alábbi eset, ami 1971-ben a „Nixon-sokk” idején történt. Az akkori amerikai elnök, Richard

 Nixon (1913 - 1994) import-pótdíjat vezetett be, noha a yen már így is gyengült korábbi

értékéhez képest. Az intézkedés miatt az érintett vállalatoknak további adót kellett befizetni a

megvásárolt autók után. A Toyota ugyan megtérítette az extra adó okozta többletbefizetést a

vásárlóinak és a kereskedőknek, de ezzel jelentős árbevétel kiesése keletkezett, mivel a

gyártókat a kormány nem kártalanította. (Liker, 2008) Első ránézésre úgy tűnhet, hogy az

adóteher átvállalásán a Toyota csak veszíthetett. Hosszútávon mégis kifizetődőnek bizonyult

ez a „befektetés”, mivel a vevők felé tett gesztus elmélyítette a cég partnerkapcsolatait és

hozzájárult ahhoz, hogy a későbbiek során a vevők a Toyota gyártmányait preferálták más

autógyárak termékeivel szemben.

Egy saját tapasztalatomból vett példával is szeretném alátámasztani, mekkora szerepe

van az árképzésben annak, ha valaki képes a hosszabb távú megtérülés érdekében lemondani

a napi bevétel egy részéről: Pár hónapja fedezte fel édesanyám, hogy lakik egy őstermelő

Dunaharasztin, akitől előzetes megbeszélés után személyesen is lehet, saját fejésű tejet

vásárolni. Azóta minden héten nála vásároljuk a tejet, így a bolti bevásárló listáról lekerült ez

Page 11: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 11/35

  8

a tétel. A mi döntésünkben, hogy nála vásároljunk, természetesen a tej ára és minősége volt a

meghatározó. A tejárus ugyanis olcsóbban árulja a sokkal jobb minőségű tejet, mint a boltok.

Ezt azért teheti meg, mert a hölgy rájött a Toyotához hasonlóan, hogy hosszú távon jobban

megéri neki, ha visszatérő vásárlói minden héten nála vásárolnak, mintha naponta akarná

lefölözni a lehető legnagyobb hasznot.

3.2.  2. alapelv: Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy

felszínre hozzuk a problémákat!

Mielőtt rátérnék a megszakításmentes folyamatáramlásra, beszéljünk kicsit a

tömegtermelésről! A tömegtermelés során egy helyre csoportosítják a hasonló gépeket és ahasonlóan képzett munkásokat.

Ezt az alábbi előnyökkel indokolják:

-  méretgazdaságosság: a tömegtermelésnél az elsődleges cél, hogy a lehető legtöbb

terméket a lehető legalacsonyabb termékenkénti költséggel készíthessék el

-  rugalmasság az ütemezésben: könnyebben el lehet osztani a felmerülő munkát a

rendelkezésre álló munkások és gépek között

Ugyanakkor az előbb említett előnyök mellett az alábbi problémák is felmerülnek:

-  túltermel: nem az igényeknek megfelelő mennyiséget termel

-  hiba: felmerülő hibák csak később derülnek ki (Liker, 2008)

Kezdeti működése során a Toyota is tömegtermelésben igyekezett működni, mégsem

sikerült olyan sikereket elérnie, mint a Fordnak az Egyesült Államokban. Sikertelenségének

egyik oka az akkori amerikai és japán piac különbségéből adódott. Míg Amerikában nagy

felvevőpiaca volt a Ford által gyártott kocsiknak, addig Japánban sokkal kisebb volt az autók

iránti kereslet. Ennek fényében a Toyota kénytelen volt egy másik irányba tovább fejlődni, és

ez az irány az egydarabos áramlás volt. (Liker, 2008)

Az egydarabos áramlás megértéséhez képzeljük el az alábbi példát! A vállalatunk

számítógépek gyártásával foglalkozik. Ha vállalatunk tömegtermelésben működik, akkor

először legyárt egy nagyobb mennyiségű házat, majd egy nagyobb mennyiségű monitort.

Végső lépésként pedig az elkészült számítógépeket minőségellenőrzésnek vetjük el. Az

egydarabos áramlással működő vállalatunknál, nem nagyobb mennyiséget gyártunk le

egyszerre, hanem egy házat, egy monitort, majd az azt követő minőség-ellenőrzés után

kezdődhet ismét elölről a folyamat. Ezzel a módszerrel felgyorsítható az egyes termékek

Page 12: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 12/35

  9

elkészülésének ideje, amellett, hogy a vállalat pontosan azt a mennyiséget fogja termelni,

amire valóban szükség van, anélkül, hogy az egyes folyamatok között készleteket halmozna

fel. A folyamat felgyorsítása miatt azt gondolhatnánk, hogy a minőség is romlani fog, pedig

épp az ellenkezője teljesül. Mivel darabonként történik az ellenőrzés, így már az első hibás

munkadarabnál meg lehet találni és kijavítani a hiba forrását, míg a tömeggyártás esetén az

esetleges hibák meglétére csak később, több termék elkészülése után derül fény. (Liker, 2008)

Az áramlás létrehozása tehát azt jelenti, hogy az elkülönült műveleteket

összekapcsoljuk. Ezáltal növelhető a csapatmunka aránya, gyorsabb visszajelzést kaphatunk a

felmerülő hibákról, továbbá jobban kézben tarthatjuk az egész folyamatot. Az egydarabos

áramlás előny még, hogy gondolkodásra és fejlődésre ösztönzi az ember. (Liker, 2008)

3.3.  3. alapelv: Használjunk húzórendszereket a túltermelés elkerülésére!

A nyomórendszer és húzórendszer közötti különbségek gyors áttekintésére nézzünk

egy példát! Tegyük fel, hogy egy szakács vagyok, aki saját kisvállalkozását menedzseli.

Amennyiben push stratégiát (nyomórendszert) alkalmazok, úgy minden hónap elején

meghatározom, hogy mennyi süteményt szeretnék eladni. A naponta megsütött süteményeket

aztán továbbértékesítés céljából elszállítom a cukrászdákba és pékségekbe. Amennyiben pull

stratégiát (húzórendszert) alkalmazok, úgy - akár más cukrászdákon és pékségeken keresztül,

de - előzetesen igyekszem a legalaposabban felmérni a várható igényeket és megrendelés

alapján sütöm meg a kívánt péksüteményeket.

 Nyomórendszerek működésére jó példa a korábban említett Ford esete, de az üzleti

élet számos területén is találhatunk további példákat. A nyomórendszernél a termelők, a piaci

igényektől független, mintegy ráerőltetik a szolgáltatásaikat és termékeiket a kiskereskedőkre,

akik további nyomást gyakorolnak a fogyasztókra, akár szükségük van vagy sem az adott

szolgáltatásra vagy termékre. (Liker, 2008)

A húzórendszerek működésére további példa egy szupermarket, ahol a polcokon a

korábbi és a feltételezett jövőbeni vásárlások alapján meghatározott mennyiségű terméket

tárolnak. Az ott dolgozók rendszeresen ellenőrzik a polcokon található mennyiségeket, és a

hiányzó termékeket pótolják. (Liker, 2008)

Ohno Taiichira ( , 1912 - 1990) és társaira nagy hatást gyakorolt a

szupermarketek által alkalmazott húzórendszer, amit be is építettek a Toyota rendszerébe.

Ohno a rendszereket tanulmányozva egyfajta kompromisszumot kötött az egydarabos áramlás

Page 13: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 13/35

  10

és a nyomórendszer kötött. A termelés egyes műveletei között kisebb „alkatrésztartalékokat”

hozott létre, amelyeket csak akkor pótolnak, ha a munkás elvesz belőlük. Ha nem használnak

valamilyen cikket, akkor a készletet érintetlenül hagyják. Ugyanakkor, mivel a gyárak

hatalmasak is lehetnek és az alkatrész-beszállítók is bizonyos távolságra helyezkednek el,

szükségesnek találta egyfajta jelzőrendszer kidolgozását, amely jelzi az egyes alkatrészek

 pótolására való igényt. (Liker, 2008)

Ezt a jelzőrendszert a kanban  () névvel illették, amely jelet, jelzőtáblát, kártyát

stb. jelent, de tágabb értelemben bármilyen jelzésnek is felfogható. A későbbiekben folyamán

még részletesebben kitérek az ilyesfajta vizuális visszajelzések fontosságára, de addig is

nézzünk egy példát arra, hogyan is működik a kanban rendszere a Toyotánál összeszerelés

közben! Ha egy kanbant használó összeszerelő üzem munkatársai kivesznek a munkájukhozszükséges alkatrészeket azok dobozából, akkor vele együtt kivesznek egy kanban kártyát is,

és beleteszik az azok számára kialakított „postaládába”. Amikor az anyagkezelő rendszeres

körútja alkalmával odaér, azonnal látja, hol jelezték az alkatrész utánpótlásra való igényt.

Ezután kiveszi a kártyát, majd visszamegy vele a raktárba, hogy pótolhassa a szükséges

alkatrészeket. (Liker, 2008)

Funkcióit tekintve három csoportba sorolhatjuk a kanbant. Elsőként, mint ahogy azt az

előző példánál is láthattuk, jelenthet egyfajta utasítást termelésre vagy szállításra. Ezen kívülmég lehet a vizuális irányítás és a kaizen egyik fontos eszköze is. (Lásd a 14. alapelvnél.)

(Wikipedia: Kaiban)

 Nem csak a termelőiparban, de a szolgáltatóiparban is lehet alkalmazni a kanban

rendszerét. Liker könyvében az egyik GM-irodát említi példaként. Egy irodában a ceruza, toll,

radír és ehhez hasonló fogyócikkek iránti igényt nehéz meghatározni. Ha az iroda ellátására

mindig egy fix mennyiséget szereznének be, akkor az is előfordulhat, hogy túl kevés vagy túl

sok állna az iroda rendelkezésére. Ezért az irodán belül kijelölnek valakit, akinek az is a

feladata, hogy időközönként ellenőrizze, hogy bizonyos eszközökből mennyi áll

rendelkezésre, és szükség esetén gondoskodjon azok utánpótlásáról. (Liker, 2008)

A hétköznapi életünkben is megfigyelhetjük a jelzőrendszerek hatásosságát. A régebbi

típusú telefonok félig-meddig ugyan kijelezték az akkumulátor töltöttségének állapotát, de a

legtöbbjük különösebb jelzés nélkül kikapcsolt, miután lemerült az akkumulátora. A mai

modernebb telefonok esetében a lemerülést megelőzően (az én telefonom esetében például

10%-os töltöttségnél) egy üzenetet ír ki, amely javaslatot tesz, hogy a telefont mihamarabb

tegyük töltőre, tehát jelzi a töltöttség pótlására való igényt egy „kanban üzeneten” keresztül.

Page 14: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 14/35

  11

A húzórendszerek és a hozzájuk szorosan kapcsolódó kaibanok alkalmazásával

rugalmasabb működést érhet el vállalatunk, mert mindig az aktuális igényekhez viszonyodva

fog működni, ezzel elkerülve a túltermelés, ami további problémákhoz vezethet.

3.4.  4. alapelv: Egyenlítsük ki a termelést (heijunka)!

A korábbiakból is észrevehetjük, hogy nagy gondot fordítanak a készletek

csökkentésére, ugyanakkor a Toyota-módszer igyekszik az úgynevezett „3 M”-et is

felszámolni. A 3 M a következőkből tevődik össze:

-   Muda: ide sorolhatók azok a folyamatok, amelyek értéket nem teremtenek. Ez a

legközismertebb M, amely magába foglalja az alábbi 8 veszteségfajtát:

túltermelés, várakozás, felesleges szállítás, nem megfelelő feldolgozás, túl sok

készlet, felesleges mozgás, selejt és a munkatársak kihasználatlan kreativitása.

-   Muri: a munkatársak és/vagy a berendezések túlterhelése. Ha a muda a termelés

egyik végének tekinthető, akkor ez a másik vége. A túlterhelés a munkások

 biztonsági és minőségi problémáihoz, míg a berendezésekkel kapcsolatban azok

meghibásodásához és hibás termékek termeléséhez vezethet.

-   Mura: egyenetlenség. A legtöbb termelőszervezetben egyenetlen volumenben

történik a termelés. Ugyanúgy előfordulhat az átlagon aluli és átlagon felül

termelés is. Ez a probléma általában a muda és muri együttes következménye.

(Liker, 2008)

A Toyota-módszer egyik legnehezebben befogadható elve, az úgynevezett heijunka 

(), ezeknek a problémáknak a kiküszöbölésére kíván megoldást nyújtani. A heijunka

szószerinti jelentése „kiegyenlítés”, ami mind a volumen mind a termékmix szempontjából is

értelmezhető. Lényegében arról szól, hogy egy bizonyos időszak minden megrendelésétösszesítik, majd azokat úgy osztják el, hogy minden napra vagy ugyanakkora mennyiség,

vagy ugyanaz a mixet jusson. (Liker, 2008)

Elméleti szinten ez a rendszer nagyon jónak ígérkezik, de vajon mi van azokkal a

vállalatokkal, akik eltérő méretű termékeket gyártanak, és az egyes típusokhoz való átállás

sok időt és energiát vesz igénybe? Az egyik felmerülő probléma az lehet, hogy az eltérő

nagyságú termékekhez szükséges alkatrészeket és eszközöket ki kell cserélni az átállások

között. Ezt a jellegű problémát egy fűnyírómotorokat gyártó motorüzemben úgy oldották

meg, hogy minden szükséges alkatrészből szállítottak egy keveset a gyártósoron dolgozó

Page 15: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 15/35

  12

munkásokhoz, illetve az összes szükséges eszközt felszerelték a gyártósor fölé könnyen

elérhetőség érdekében. Az egyes elemek szállításához pedig olyan raklapokat készítettek,

amelyek univerzálisan, mindegyik mérethez használható volt.

Az átállási idő kiküszöbölésének problémájára egy Shigeo Shingo ( , 1909 –1990) nevű ipari mérnök talált megoldást, aki ugyan nem volt a Toyota alkalmazásában, de

szoros kapcsolatban állt vele. Történt ugyanis, hogy a Toyota módszerével alaposan

szemügyre vette és elemezte a nagy prések átállási folyamatát. A hagyományos

tömegtermeléskor a munkát végző csapatok az átállás idejére mindig leállították a prést.

Shigeo, miután kiszámolta, hogy a prés működése alatt az átállás mekkora hányadát lehetne

elvégezni, berendezett egy kísérleti műhelyt, ahol olyan műszaki fejlesztéseket próbáltak ki és

később vezettek be, aminek köszönhetően a korábbi több órás átállítási időt percekrecsökkentették. (Liker, 2008)

Érdekesség, hogy az átállás mára egyfajta sportággá vált Japánban. Liker beszámolt

arról, hogy az 1980-as tett látogatása alkalmával ellátogatott egy ajtópaneleket gyártó Mazda-

 beszállítóhoz, amelynek csapata, látogatása előtt nem sokkal, megnyerte az országos versenyt,

ahol 52 másodperc (!) alatt állítottak át egy sok száz tonnás prést. (Liker, 2008)

Arra, hogy hogyan lehet az eltérő igényeket egyszerre teljesíteni, pár hónappal ezelőtt

láttam egy érdekes példát a tévében. Egy ismeretterjesztő dokumentumfilm volt, amely egyautógyár belső működésébe engedett bepillantást. Engem leginkább a gépkocsik külső

festésének technikája fogott meg. Ugyanis a film egyik jelentében a két gépkocsit egyszerre

helyezték el abban a helységben, ahol az erre a célra kifejlesztett gépek, a különböző

érzékelők segítségével automatikusan elvégezték az autók külső festését. Mivel nem vagyok

mérnök, ezért engem az fogott meg ebben a jelenetben, hogy míg az egyik kocsit pirosra,

addig a másikat kékre festették mindezt úgy, hogy a két kocsi kevesebb, mint egy méterre volt

egymástól és nem keveredtek össze a színek sem. Ebben az esetben adott volt egy jól kiforrott

technika, amit csak ötvözniük kellett azzal a megközelítéssel, hogy – ahelyett, hogy

megvárnák, ameddig az összes piros kocsit lefestik, és csak azt követően kerülhetne sor a

kékekre – a kettőt párhuzamosan, egy időben is meg lehet oldani.

A heijunka alkalmazása számos előnnyel jár. Többek között elkerülhető vele a

munkások feszültsége, amelyet a gépek sok munkával történő átállítása okozhat, tovább az

előállított termékek minőségének ingadozása, amit a változékony tempójú termelés okoz.

Page 16: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 16/35

  13

3.5.  5. alapelv: Alakítsuk ki annak kultúráját, hogy megálljunk és

orvosoljuk a problémákat, így már az első alkalommal is kiváló

minőséget érünk el!

Korábban már megemlítettem édesanyámat, ezért itt az ideje, hogy most édesapámról

is említsek néhány szót. Édesapám autómérnökként dolgozik egy autóvizsgáztatással

foglalkozó cégnél, és így munkájából adódóan mindennap számtalan típusú autóval

találkozik. Egyik este két dologgal kapcsolatban beszélgettem vele. Az egyik, hogy mik a

közvetett és közvetlen tapasztalatai a náluk megforduló gépkocsikkal kapcsolatban.

Természetesen tudta, hogy a kutatómunkámat tekintve mivel foglalkozok, de ettől

független arról számolt be, hogy a vizsgáztatást megelőző, kötelező vizsgálatok alkalmávalkevésbé tapasztalnak meghibásodást a japán gyártású gépkocsiknál. Feltűnhet, hogy ekkor

még nem említett konkrét márkát. Hozzátette ugyanis, hogy ugyanazon japán márkájú (pl.:

Toyota, Nissan, Honda…), de máshol gyártott személygépkocsik között is tapasztalnak

minőségbeli eltérést. (Sternád, 2012) Valószínűleg ez amiatt van, mert a japán székhelyű

Toyota gyárban mai napig jobban érvényesülnek a minőségellenőrzésre irányuló elvek, mint a

tengerentúlon. De mi is a Toyota-módszernek az idevágó alapelve?

Láthattuk a korábbiakban, hogy minél közelebb kerülünk az egydarabos áramláshoz,annál hamarabb kerülnek felszínre a termelés közbeni esetleges hibák. Ahhoz hogy a hibákat

minél előbb észrevehessük, szükségünk van a  jidoka-ra (). A jidoka első alkalmazása,

még Toyoda Sakichi hajdani szövőszékére vezethető vissza, amibe beépített egy olyan

 berendezést, ami azonnal leállította a szövőszéke, ha elszakadt egy szál a szövés közben, hogy

a kezelő odamehessen, és azonnal kijavíthassa a felmerülő hibát. A folyamat megszakításával

megelőzte a további selejtes szövet gyártását. A Toyota rendszernél – átvéve Sakichi eredeti

ötletét – szintén beépítenek olyan észlelőt, amely a működés közbeni probléma esetén azonnal

leállítja a gépet a hiba kiküszöböléséig. (Liker, 2008)

A jidoka azonban nem jelenti azt, hogy a minőség ellenőrzést teljesen kivennék az

emberek kezéből. Alex Warren, a Toyota Motor Corporation kentuckyi leányvállalatának

korábbi ügyvezető alelnöke elmondta, hogy az emberek lehetőséget kapnak arra, hogy

megnyomhassanak egy gombot, vagy meghúzhassanak egy zsinórt, azaz andont, amellyel

leállíthatják az adott sort, ha valamilyen hibát észlelnek. Ezzel az embereknek nem csak

felelősséget, de bizalmat is adnak, amitől fontosabbnak érzik magukat és ez kihat a munkájuk

minőségére is. Természetesen a sor leállításával nem az egész termelési folyamatot állítják le,

Page 17: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 17/35

  14

csak az adott problémás szakaszt, ahol meghatározott idejük van arra, hogy az észlelt hibát

kijavítsák, és így a termelés tovább folytatódhat. (Liker, 2008)

Mivel a folyamat egyes részeit időközönként megszakítják, ezért felmerülhet a kérdés,

hogy ez nem veszélyezteti-e a termelékenységet. Logikailag termelékenyebbnek tűnhet egy

folyamatosan termelő rendszer, mint az, amelyben helyenként megszakítások vannak. Ennek

ellenére a Toyotát az autóipar egyik legtermelékenyebb üzemének tartják. Ez azért lehetséges,

mert a Toyota már a folyamat közben, a probléma keletkezésének a helyén orvosolja a

felmerülő problémákat, így azokat nem gördítik tovább, és nincs szükség arra, hogy azokat

később, sokkal költségesebben és fáradtságosabb munkával kelljen kijavítani. (Liker, 2008)

Édesapám megfigyelését és egyben ennek a minőségellenőrzésnek sikerességét a

legfrissebb, 2012-es Consumer Reports eredményei is alátámasztják. Ez a statisztika a

fogyasztói jelentések alapján állítja fel a legmegbízhatóbb személygépkocsik listáját. Az idei

listának első 10 helyéből 8-at japán márkák birtokolnak, ezen belül is a Scion, Toyota és

Lexus foglalta el az első három helyet (mind a Scion, mind a Lexus is a Toyotához tartozik).

(Autofile.ca weblap: Asian brands top …)

Fontos tehát, hogy a felmerülő problémákat a keletkezésük helyén, lehetőleg azonnal

orvosoljuk, ezzel elkerülve, hogy azokat magunk előtt gyűrve még több problémát okozzanak.

3.6. 

6. alapelv: A feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az

alkalmazottak önirányításának alapja.

A folyamatok szabványosítása Frederick Taylor (a tudományos menedzsment

„atyjának”, 1856 - 1915) munkásságáig vezethető vissza. Taylor tulajdonképpen a fizikai

munka megszervezését és annak irányítását igyekezett tudományos alapokra helyezni. Főbb

alapelvei közé tartozott például, hogy

a szellemi és fizikai munkát szét kell választani

-  a megfelelő munkásokat alkalmassági vizsgálattal kell kiválasztani

-  fontos az egységesítés, azaz szabványosítás. (Gyökér, 2009)

A Henry Ford által alapított Ford Motor Company mozgó szerelőszalagja, amely

egyben az első tömegtermelési vállalatóriások egyike is volt, többek között a merev

szabványosításáról vált ismertté. A Toyota szabványosított munkáról alkotott elképzelését

mind Taylor, mind pedig Ford nézetei is befolyásolták, ennek ellenére sokkal összetettebb

szerepet játszanak a gyár működésében, mint az üzemi munkások feladatainak

Page 18: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 18/35

  15

megismételhetőségének és hatékonyságának biztosítása. Ahogy azt Masaaki Imai is

elmagyarázta Kaizen (1968) című, folyamatos fejlesztésről szóló könyvében, a folyamatok

fejlesztése előtt azok szabványosítása szükséges. Ugyanis, ha a szabványosítás előtt

kezdenénk meg egy adott folyamatot fejleszteni, úgy az csak egy újabb alternatíva lenne a

többi közül. (Liker, 2008)

Hétköznapi példával élve ezt a főzéshez lehet hasonlítani. Mielőtt saját magunk

elkezdenénk kísérletezni a konyhában, megtanuljuk az olyan alapokat, mint hogy minden

ételbe kerül egy csipet só, hogy a tojást és tésztát forrásban lévő, míg a krumplit hideg vízbe

tesszük fel főzni és a többi. Majd miután ezeket a már „szabványosított alapokat”

elsajátítottuk, továbbfejleszthetjük a saját receptinket legjobb belátásunk szerint.

3.7.  7. alapelv: Alkalmazzunk vizuális irányítást, így nem maradnak rejtve

a hibák!

Albert Mehrabian, aki az 1950-es évek testnyelv-kutatásának egyik úttörője volt, arra

a következtetésre jutott, hogy az emberi közlemények kb. 7% verbális (maga a szó), 38%

vokális (hangszín, hanghordozás) és 55% nem verbális kommunikációs alapul. (Pease)

Tágabban értelmezve ezeknek a jelzéseknek a fontosságát, arra a következtetésre juthatunk,

hogy azok a dolgok, amiket szemükkel veszünk észre, a különbféle vizuális jelzések, mindig

is fontos szerepet játszottak és mind a mai napig játszanak életünkben. Erre számtalan példát

említhetnénk a hétköznapi életünkből, legyen az a különböző közlekedési táblák és lámpák, a

digitális óránk kijelzője vagy akár az, hogy valaki integet nekünk az utcán.

A Toyota is felismerte ezeknek a visszajelzéseknek a fontosságát és alkalmazását

 beleépítették a Toyota-módszerbe is. Ugyanis úgy gondolták, hogy a szabványtól való eltérés

akadályozza a megfelelő, egydarabos áramlás működését, ezért szükség van olyan

eszközökre, amelyek a szabványoktól való eltérés vizualizálására és az áramlás biztosítására

szolgálnak. (Ilyen volt a korábban említett kanban kártyák is.) Ezeket az eszközök a vizuális

visszajelzésekhez tartoznak. A vizuális visszajelzésről Liker így fogalmaz a könyvében:

„A vizuális visszajelzés minden olyan munkahelyi kommunikációs eszközt magába

 foglal, ami az első pillantásra elárulja, hogyan kellene végezni a munkát, és hogy az aktuális

munkavégzés eltér-e a szabványtól. Segítségével azonnal visszajelzést kapnak a jó munkára

törekvő alkalmazottak a tevékenységükről. […] A legtágabb értelemben […] minden olyan,

Page 19: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 19/35

  16

megfelelő időben átadott információt magába foglal, amelynek köszönhetően gyorsan és

megfelelő módon elvégezhetőek a tevékenységek és folyamatok.” (Liker, 2008)

A vizuális visszajelzések alkalmazására két példát szeretnék említeni. Az első példa a

Kentucky állambeli Hebronban található Toyota-alkatrészraktárában történt. Ez a raktár

szállítja az alkatrészeket a különböző regionális alkatrészelosztó központokba egész Észak-

Amerikában, mielőtt azok az autókereskedőkhöz kerülnének. Mielőtt még az itteni vizuális

visszajelzést részletesebben tárgyalnék, beszélnünk kell még kicsit a raktár szerkezetéről,

hogy jobban megérthessük működését. Ez a létesítmény alaphelyzeteknek nevezett

szigetekből épül fel, ahol hasonló méretű alkatrészeket azonos módon tárolják. Minden

munkanap reggelén a számítógép összegyűjti az addig beérkezett megrendeléseket, majd egy

meghatározott algoritmus szerint a munkatársak között szortírozza azokat. Ezeket az

eredményeket aztán a csapat felügyelője felírja egy folyamat-ellenőrző táblára, ahonnan

kiderül, aznapra hány főre van szükség a munka elvégzésére, az aznapi szükséges

alkatrészmennyiség és még sok egyéb információt tartalmaz. Bár első ránézésre ez a táblázat

rendkívül bonyolultnak tűnhet, mégis megértése után egyértelmű és gyors információval

szolgál az ott dolgozóknak. Jól megfigyelhető, hogy ez a folyamat-ellenőrző tábla nem csak

egy remek példája a vizuális eszközök alkalmazásának, de egyben azt is mutatja, hogy hogyan

tudott a Toyota folyamatos áramlást biztosítani egy olyan környezetben, ahol a rendelések

szabálytalanul érkeznek be. (Liker, 2008)

Egy jóval egyszerűbb, hétköznapi életből vett példaként szeretném megemlíteni a

különböző, adományokból élő weblapokat. Ezeken a honlapokon (általában azok bal vagy

 jobb szélén) egy kis számlálóval feltűntetik az addig beérkezett adományok nagyságát. Ez

mind a honlapot néző felhasználónak, mind pedig az azt üzemeltetőknek első ránézésre is

gyors információt szolgáltat arról, hogy a havi célkitűzésben (ez általában annak a szervernek

a havi bérleti díja, ahol a honlapot tárolják) hol tartanak.A vizuális visszajelzéseknél érdemes megemlíteni az A3-as jelentéseket. Ha csak azt a

szót hallanánk, hogy jelentés, akkor Liker-hez hasonlóan valószínűleg mi is egy vaskos

dokumentációra gondolnánk először. Ezzel ellentétben a Toyota mind a vezetőktől, mind

 pedig a partnereitől szigorúan megköveteli, hogy a próbálják meg a fontos jelentéseket

mindössze egy A3-as lap oldalán megfogalmazni. Az jelentés méretét azzal indokolják, hogy

ez az a méret, amit még faxon el lehet küldeni.

Page 20: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 20/35

  17

 

1. ábra: Sablon az A3-es jelentés elkészítéséhez

A fent látható kép egy vázlatos bemutatása annak, hogy miből kell állnia egy A3-as

 jelentésnek. Az A3-as jelentés nem egy sematikus jelentés, hanem egy olyan komplett

összefoglaló, amely önmagában is értelmezhető. Szerkezetét tekintve az A3 jelentések egy

sablonba rendezett szövegdobozok sorozata. A szövegdobozok tartalma annak megfelelően

változik, hogy pontosan milyen céllal készült a jelentés, de általában a következő elemeket

tartalmazza: meghatározza az adott kérdés vagy probléma fontosságát, körülírja a jelenlegi

 problémát, meghatározza a kívánt eredményt, az ok-okozati összefüggésekkel elemzi a

helyzetet, ellenintézkedést javasol, cselekvési tervet készít, és felvázolja a következő

tevékenységeket. Az A3-as jelentések remek eszközök a vezetőknek a kiváltó okok

elemzésére, miközben összehangolja az egyének és részlegek működéseit azzal, hogy

ösztönzi őket az egymással való kommunikációra. (MITSloan honlapja: Toyota’s Secret: The

A3 Report)

Az A3-as jelentések egyszerűsége egészen a zen művészetére vezethető vissza. A zen

filozófia ugyan konkrétan nem fogalmazza meg, de a művészetekben folyamatosan

érzékelhető a „jelentés bővülése az egyszerűsítésen át” elve. (Reynold, 2009) Ugyanez a fajta

egyszerűség érezhető a japán (manga - ) és amerikai képregények (comics) közti

különbségekben is. Általánosan nézve az amerikai képregényekben a gazdag háttér,

árnyékolás, és gyakran hosszú párbeszédek a jellemzők. Ezzel szemben a japán „változatban”

a háttér és árnyékolás gyakran háttérbe szorul, és kevesebb mondattal fejezik ki a szereplők

magukat. Hiszen, ahogy mondani szokták „a kevesebb néha több”, így nem biztos, hogy az,

Page 21: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 21/35

  18

ha kevesebb van valamiből, azt is jelenti, hogy kevesebbet fog érni. Az alábbi képeken egy-

egy jellemző példát láthatunk az amerikai és japán képregényre.

2. ábra: Példa az amerika (balra) és japán (jobbra) képregényekre

Fontos, hogy ezeknek a vizuális eszközök elhelyezésének optimális helye ott van, ahol

a munkavégzés helye van. Ezen kívül, ha jól van megtervezve, akkor olyan előnyei vannak,

mint:

- a termelékenység növelése,

- a határidő betartásának segítése,

- a kommunikáció elősegítése,

- a biztonság fokozása,

- a költségek csökkentése… stb. (Liker, 2008)

A különböző vizuális eszközök az én életemben is fontos szerepet játszanak. Nem

örülök neki, de sajnos sokan tudják rólam, hogy gondba vagyok az időbeosztással, ezért az

évek során különböző módszerek sorát kellett kipróbálnom, míg megtanultam kezelni ezt a

 problémámat. Hogyha elkészülésről, vagy utazásról van szó, akkor mindenre több időt szánok

egy átlagos embernél. Igaz, ez sokszor oda vezet, hogy lyukas óráim vannak valahol, vagy

másra kell várnom, de elfogadtam, hogy ez az ára annak, hogy megoldhassam a problémámat.

Ez a módszer azonban nem működött a határidők betartásánál, arra egy másikat kellett

kifejlesztenem, ami végül az én „személyes vizuális visszajelzésemmé” vált. Az olyan

időszakok elején, amikor tudom, hogy sok határidőhöz kötődő kötelezettségem lesz, csinálok

egy naptárhoz hasonló táblázatot. Ha egy hétről van szó, akkor egy A4-es lapot szoktam

Page 22: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 22/35

  19

használni, de ha hosszabb időről, akkor a külön bejáratú táblámat használom fel erre a célra.

A táblázatban két fontos dolgot tüntetek fel: a napokat, és a hozzájuk kapcsolódó, elvégzendő

feladatokat. A feladatok fontosságát különböző színnel szoktam jelezni, így pirossal a végső

határidőt, kékkel az ajánlott befejezés idejét, zölddel pedig az egyéb tevékenységeket szoktam

felírni. Nem állítom, hogy ennek segítségével mindig be tudom tartani a határidőket, de nagy

segítséget nyújt abban, hogy első ránézésre is lássam, mik azok a dolgok, amikre jobban oda

kell figyelnem, vagy amivel le vagyok maradva.

3.8.  8. alapelv: Csak megbízható, alaposan tesztelt, a munkatársainkat és a

folyamatainkat szolgáló technológiát használjunk!

 Nagyon sok vállalat – amennyiben anyagilag megengedheti – azonnal beruház a

legújabb technológiákra, hogy általuk még sikeresebbé váljon. Ugyanakkor sokszor

tapasztaljuk az életben, hogy nem biztos, hogy az a jó, ha valaki elsőként csinál valamit.

Ahogy mondani is szokták: más kárán tanul az okos. Sok esetben az úttörő után következő

sokkal nagyobb hasznot tud húzni helyzetéből, hiszen tanulhatott a korábbi hibáiból.

Ehhez hasonló hozzáállás figyelhető meg a Toyotánál is a technológiákhoz való

hozzáállásával kapcsolatban. Az újabb technológiákhoz fűződő viszonyában három dolgot

vehetünk észre. Az első, hogy a Toyota a versenytársaihoz képest általában későbben

invesztál új technológiákba, és itt még csak beruházásról és nem használatba vételről

 beszéltünk. Ez azért van, mert sok technológiai újítás esetében a használatba vétel után

derülnek ki azok a hibák, ami miatt nem alkalmas a folyamatok és/vagy munkatársak

támogatására. Ez nem azt jelenti, hogy soha nem fordult elő, hogy a Toyota nem ruházott be

„legújabb és legkiválóbb technológiára”, de a legtöbb esetben utólag meg is bánta. Ilyen eset

volt, amikor 1994 környékén a chicagói alkatrészelosztó központjában felszerelt egy magas

szinten automatizált körforgó állványos tárolási rendszert. A kereskedők kezdetben hetente

adtak le rendeléseket, de később a vállalat bevezette a napi rendelés és kiszállítás rendszerét.

A megváltozott rendszer után a beruházott új technológia elavultnak bizonyult, hiszen nem

számított, hogy kisebb vagy nagyobb rendelést adtak le, a szalag végén dolgozó

munkatársnak ugyanannyi időt kellett várni, hogy megérkezzenek az alkatrészek. (Liker,

2008)

A másik dolog, amit megfigyelhetünk, hogy miután egy új technológiára beinvesztál,

hosszas kísérleteket folytat a munkatársak bevonásának széles körével, hogy a technológia

Page 23: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 23/35

  20

valóban értékteremtő hatású-e. Ha egy technológia sikeres volt a kísérletek során, akkor azt

úgy építik bele a tényleges termelés folyamatába, hogy támogassa a folyamatos áramlást és

segítse a munkatársakat. Fontosnak tartják, hogy a nélkül találják meg azt a tényleges

munkafolyamat támogatásának módját, hogy azok elterelnék az emberek figyelmét. (Liker,

2008)

A technológiák bevezetésénél fontos szempont még, hogy azokat a technológiákat,

amik átmentek a kísérleteken, és amelyeknél megtalálták a munkafolyamatok támogatásának

megfelelő módját, nem egyszerre hanem rendszerint szisztematikusan, modulról modulra

vezetik be. Mindezen tényezők figyelembe vételének köszönhetően az új technológiákat

általában zökkenőmentesen, az alkalmazottak részéről ellenállás és a folyamatok fennakadása

nélkül tudják bevezetni a vállalat működésébe. (Liker, 2008)

3.9.  9. alapelv: Neveljünk ki olyan vezetőket, akik teljes mértékig ismerik a

munkát, megélik és másoknak is megtanítják a filozófiát!

A jó vezető olyan, mint egy kincsvadász hajó kapitánya. Ha jól végzi a munkáját,

akkor ő és legénysége bőséges kincs birtokába juthat, de ha nem, akkor hajója minden

tagjával együtt könnyen egy tenger fenekén végezhetik. Az életben különböző vezetőkkel

találkozhatunk. Vannak olyanok, akik egész nap egy üvegirodában ülnek a kényelmes

karosszékükben, míg vannak olyan, akik olyakor nem lehet megkülönböztetni

alkalmazottaitól, mert ő is velük együtt dolgozik.

Már a történelmi áttekintés során megemlítettünk néhányat a Toyota kiemelkedő

vezetői közül, és ahogy azt láthattuk, meghatározó szerepük volt nem csak a vállalat

működésére, de a sikereinek elérésében is. Sok vállalattól az is különbözteti meg a Toyotát,

hogy a vezetői (általában) nem a cégen kívülről jönnek, hanem a cégen belüli megfelelő

embereket választják ki. Bár ma már nem jellemző, hogy az alapító családból (Toyoda család)

kerülnek ki a vezetők, mégis mai napig meghatározó szerepet játszanak a következő vezetők

kiválasztásában és kinevelésükben. Itt nem arról van szó, hogy bábukat képeznek ki, akiket

aztán a háttérből, a színfalak mögül irányíthatnak, hanem átadják nekik a megfelelő tudást,

hogy aztán a Toyota kultúráját megélve és azt teljes mértékig megértve végezzék el vezetői

feladataikat. (Liker, 2008) Ahogy azt a következő zen mondás is jól példázza, előbb az

alapokat kell elsajátítani, aztán kezdhetünk új tevékenységbe (Mondo, 2011)

Page 24: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 24/35

  21

„Lépj be a forma által, lépj ki a formából”

Zen mondás

Az egyik és talán a legfontosabb dolog, amit megtanítanak a leendő Toyota

vezetőknek, (és amit én is oly sokszor hallottam egyetemi tanulmányaim alatt,) hogy a vevő a

legfontosabb. Ezen elv érvényesülésére legjobb példa Kamiya Shotaro (1898-1980)

munkássága, aki a Toyota Motor Sales-nél dolgozott, mint hálózati értékesítési szakember.

Kamiya kapta azt a feladatot, hogy építse ki a Toyota kereskedőhálózatát Japánban

mindamellett, hogy ő felelt az Egyesült Államokban történő terjesztésért is. Az általa hirdetett

filozófia szerint elsősorban a vevő, aztán a kereskedő és csak legutolsó sorban a gyártó

érdekeit kell szem előtt tartani, hiszen így lehet csak az ügyfelek és kereskedők bizalmát

elnyerni, ami végül a gyártó növekedéséhez vezet. (Ezzel egy újabb példát láthatunk az 1.

alapelv érvényesülésére.) Szemben az autószalonos közvetett értékessel szemben, a vevők

közvetlen megkeresésének hagyománya alakult ki Japánban. Mivel részletes statisztikákat

vezettek ügyfeleikről, így pontosan tudták, hogy mikor érdemes valakit felkeres az esetleges

vásárlás céljából. A személyes megkeresés által közvetlen kapcsolat alakul ki a vállalat és a

 potenciális vásárló között. Ez a fajta kapcsolat mindkét fél számára előnyös lehet. Egy részt, a

vásárló fontosabbnak érezheti magát, másrészt az esetlegesen felmerülő probléma vagy

későbbi vásárlás esetén a vállalatot fogja először megkeresni a személytelennek tűnő

autókereskedések helyett. Egy másik hozzáállás, amivel szinte minden Toyota vezetőnek

rendelkeznie kell, és amire eddig számtalan példát láthattuk, az a genchi genbutsu ()

elve, amelynek szószerinti jelentése „menni és megnézni”. A genchi genbutsu elvére

részletesebben a 12. alapelvnél fogok foglalkozni. (Liker, 2008)

Megfigyelve a Toyota történetének eddigi kiváló vezetőit, az alábbi közös vonásokat

lehet észrevenni:

- hosszú távú célokra összpontosítanak, hogy értéket teremtsenek a társadalom

számára

- a problémákban lehetőséget láttak az emberek oktatására és továbbképzésére

- szakmai munkát végezve emelkedtek fel a ranglétrán és aztán sem távolodtak el a

valódi értékteremtő munka végzésének helyétől (Liker, 2008)

3.10. 10. alapelv: Fejlesszünk kivételes, a cégfilozófia szellemében dolgozó

munkatársakat és csapatokat!

Page 25: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 25/35

  22

 

Az előző alapelvnél már kihangsúlyoztuk a vezetők kiválasztásának fontosságát. A 10.

alapelv tovább megy és a munkatársak, általuk pedig a csapatok fontosságára hívja fel a

figyelmet.

Azt, hogy mennyire is fontos egy csapat, gimnáziumi éveim alatt tapasztalhattam meg.

Testnevelés órán évente két alkalommal, egy megadott távot kellett kisebb csapatokban

lefutnunk időre, majd az egyéni teljesítményünk alapján kaptunk osztályzatot. Akiket érdekelt

az osztályzata, az hamar rájött arra, hogy a megfelelő csapatba kerülés nagymértékben

meghatározza a végeredményt. Ugyanis ha valaki egy túl lassú vagy lusta egyénekből álló

csapatába került, akkor jó maga is kevésbé lett motivált, míg ha egy olyan csapatba került,

ahol gyors futók és aktívak a tagok voltak, akkor a többiek egyfajta motivációként szolgáltak,

és egyfajta nyomást érzett, hogy minél jobban teljesítsen ő is. Így, bár a végső osztályzatot az

egyéni teljesítményre kaptuk, de fontos szerepe volt a csapatoknak is.

A testnevelés órai hasonlatommal a külső kényszer hatására történő motivációra

mutattam példát. Létezik azonban egy másik, belülről fakadó motiváció is. A korábban már

említett, 2011-ben történt földrengés és árvíz következtében megsérült a fukushimai

atomerőmű, ennek következtében a reaktorok már nem tudták kielégíteni a korábbi

áramigényeket. Mivel a takarékoskodást szinte azonnal megkezdték, ezért kevesebb helyen

volt szükség tervezett áramszünetekre. Bár a tervezett áramszünetek már április végén véget

értek, bizonyos megszorítások egészen szeptember elejéig is tartottak. Többek között:

- a kihelyezett felszólítások hatására minden 3. fénycsövet kicsavartak,

- megkérték a lakosságot, hogy minden nem létfontosságú számítógépet és stand-by

üzemmódban lévő készüléket is kapcsoljanak ki

A lakosság az állomásokon kihelyezett monitorokon keresztül figyelhette az aznapi

áramfelhasználást illetve kapacitás nagyságát. A fent említett megszorításoknak

köszönhetően, mindig sikerült a meghatározott értéken belül maradni. (Vass, 2011) Amegszorítások önmagukban azonban nem lettek volna eredményesek, mert szükség volt az

emberek együttes összefogására is. Ez az együttes összefogás abból a belső motivációjukból

fakadt, hogy közös erővel megoldják a felmerülő problémát.

Hasonlóképp működik ez a Toyota-módszer szerint is. Már az értékteremtő munkát

maguk az egyes emberek végzik, mégis a csapatok azok, akik motiválják, koordinálják őket

és vetik fel az új, innovatív ötleteket. Természetesen egy „jó csapat” nem lehet „jó”, a

csapattagok ”jó teljesítménye” nélkül (, mint ahogy azt a futócsapatok példáján láttuk). Ezért

Page 26: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 26/35

  23

nagy odafigyelést és energiát fordítanak a kitűnő egyének felkutatására és azok

továbbképzésére. (Liker, 2008)

Amikor új alkalmazottakat keresnek, akkor több hónapos keresést követően, több száz

 jelölt közül választja ki a számára megfelelő embert. Ezzel azt sugallja a leendő

munkatársnak, hogy számára fontosak az ő egyéni képességei s jellemvonásai. Azonban a

kiválasztás után sem hagyja magára az illetőt. A Toyota további hosszú éveket fordít arra,

hogy elmélyítse az egyes személyek technikai tudását és megértsék a Toyota-filozófia teljes

egészét, hogy aztán annak szellemében dolgozhassanak. Ezek által teremti meg a Toyota az

egyensúlyt az egyéni és csapatmunka között ugyanúgy, mint az egyéni kiváló teljesítménye és

csapatok hatékonysága között. (Liker, 2008) Ugyan rohanó világunk tempóját tekintve ez túl

lassú folyamatnak tűnik, de a vállalat sikereit elnézve mégis kifizetődőnek tűnik a

munkásaiba fektetett energia és idő.

A csapatok és egyben a vállalat feladatainál említettük, hogy motiválják az egyéneket

a jobb teljesítés érdekében, de ha motivációról beszélünk, akkor pontosítanunk kell, hogy

 pontosan milyen szempontból motiválja. Az évek során a tudósok több motivációs elméletet

is kidolgoztak pl.: A szükségletek Maslow-féle hierarchiája, Herzberg munkakör-gazdagítási

elmélete vagy Taylor tudományos vezetése. Érdekesség, hogy a Toyota alkalmazottai

ösztönzésére a legtöbb motivációs elméleti megközelítést alkalmazza. (Liker, 2008) Példaként

emeljük most ki az elsőként említett „Maslow-féle szükséglethierarchiája” megközelítését.

Abraham Maslow (1908-1970) amerikai pszichológus a szükségletek öt szintjét határozta

meg. Ezek (megemlítve egy-egy példát): önmegvalósítás (kreativitás), elismerés (tisztelet),

valahová tartozás (szociális szükségletek), biztonság (anyagi biztonság) és fiziológiai

(táplálék). (Wikipedia: Abraham Maslow)

A legnagyobb szintű ösztönzést természetesen a hierarchia csúcsán lévő szükséglet

kielégítése, azaz az önmegvalósítás áll, de addig csak a korábbi szükségletek kielégítése után

 juthatunk el. Aki a Toyotánál dolgozik, az könnyen kielégítheti az alacsonyabb szintűszükségleteit: biztos, relatíve jól fizetett állása van mindamellett, hogy biztonságos és

ellenőrzött környezetben dolgozik. Mivel a legtöbben csapatokban dolgoznak, így a szociális

igényeik is kielégítődnek. Az utolsó két szint a fiziológia és önmegvalósítás szintje. Lévén,

hogy a vállalat nagy tiszteletben tartja a munkatársak munkáját és kihívást kínáló

munkahelyek teremtését célozza meg, ezt a két szükségletet is könnyen kielégítődik a

Toyotánál való dolgozás által. (Liker, 2008)

Tekintsünk meg most egy konkrét példát a munkahelyi motiváció vállalaton belülialkalmazására! A Toyota vállalatnál dolgozó munkások magasan képzettek, ezért minimális

Page 27: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 27/35

  24

számú alkalmazottat foglalkoztat a cég, emiatt a munkások jelenléte kritikus fontossággal bír.

A folyamatos jelenlét ösztönzésére kialakítottak egy olyan motivációs rendszert, amelyben

azok, akik egész évben nem hiányoztak igazolatlanul bekerülnek egy úgynevezett „állandó

 jelenléti klubba”. A klub tagjai részt vehetnek egy hatalmas banketten, ahol egy tucatnyi új

Toyotát vonultatnak fel, amit a tombolán kisorsolt szerencsések adómentesen hazavihetnek.

Általában az alkalmazottak 60-70% tagja ennek a klubnak, így a kisorsolt kocsik értéke

 jelentősen eltörpült amellett a haszon mellett, amelyet jelenlétükkel a cégnek hoznak. (Liker,

2008)

3.11. 11. alapelv: Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk

nekik feladatokat és segítsünk nekik, hogy fejlődjenek!

A cégek többnyire a lehető legjobb minőséget várja partnereitől és beszállítóitól. Ez

alól a Toyota sem kivétel, de akkor vajon miben különbözik a többi cégtől ebben a

vonatkozásban a Toyota? A válasz egyszerű. Nem csak elvárja, de segítséget is nyújt nekik,

hogy a legjobban teljesíthessenek.

Amikor a Toyota autógyártásba kezdett, még nem volt sem elég tőkéje sem elég

 berendezése, hogy saját maga gyárthassa le az összes szükséges alkatrészt. Szüksége volt

megbízható, stabil beszállító partnerekre, mivel nem volt nagy a cég, hogy hatalmas

megrendeléseket adjon le, és ekkor még ingadozó volt a megrendelések nagysága is. Amit

cserébe kínálni tudott, hogy a későbbiekben mindegyik fél együttesen növekedhet. Így az

alkalmazottakhoz hasonló a beszállítók is a Toyota nagy családjának tagjává válhattak és

élvezhették az általa nyújtott előnyöket. Ezeket az elveket akkor is fenntartotta, amikor már a

legnagyobbak közé emelkedett. Az új beszállítóknak kezdetben csak kis rendeléseket adnak,

majd miután bebizonyítják, hogy őszinték és elhivatottak a Toyota minőségi

követelményeivel, árral és szállítással kapcsolatos követelményekkel szemben, egyre nagyobb

rendeléseket kapnak a cégtől. Miután eleget bizonyítottak, a Toyota őket is befogadja a

családba és nekik is átadják a Toyota-módszer tudását. Ez a fajta (egyre nagyobb) családi

kötelék nagyon fontos a cég számára, hiszen ha valaki családtag, akkor nem tagadják ki (,

hacsak nem valami súlyos hibát követ el). (Liker, 2008)

A stabil partneri kapcsolat más miatt is fontos a vállalat számára. Az esetleges

 bekövetkező krízisek miatt a Toyota több beszállító céggel is fenntart kapcsolatot ugyanazon

területről. Ez alól talán az egyetlen kivételt az egyik legnagyobb, és „p-szelep” egyetlen

Page 28: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 28/35

  25

 beszállítója, az Aisin nevű cég volt. Ezt a bizonyos „p-szelepet” akkoriban naponta 32 500

darabos mennyiségben használták, mert minden Toyotába szükséges alkatrész volt. 1997-ben

azonban tűz ütött ki az Aisin egyik gyárában. Lévén, hogy a Toyotának csak 2 napra elegendő

készlete volt és csak az Aisin volt az egyetlen beszállítója, komoly gonddal kellett

szembenéznie. Ennek ellenére a Toyota 200 beszállítója megszervezte, hogy hozzákezdjenek

az említett alkatrész gyártásához. Végül 60 cég felajánlotta, hogy saját alkatrészeinek egy

részének felhasználásával és ideiglenes gyártósorok felállításával megoldják a felmerült

 problémát, és így a Toyota termelése zökkenőmentesen folytatódhatott. Mindez nem lett

volna lehetséges, ha nem lenne szoros kapcsolata a Toyotának a beszállítói partnereivel.

(Liker, 2008)

Az előző példából még egy fontos szempont érdemel figyelmet, mégpedig a magas

fokú szervezettség, amivel 60 cég együttes, koordinált munkája révén tudták megoldani a

 problémát.

3.12. 12. alapelv: Első kézből szerezzünk információt, hogy teljes mértékben

megértsük a helyzetet! (genchi genbutsu)

Korábban már említettük, hogy a Toyota vezetőit a többi vállalat vezetőitől a genchi

genbutsu elve is megkülönbözteti, amelynek jelentése „menni és megnézni”. Ahogy azt a

történelmi áttekintés során Sakichi Toyoda példáján is láthattuk, és amely a későbbi vezetőkre

is igaz volt, hogy nem csak menedzselték a vállalkozást, de maguk is részeseivé váltak a

folyamatnak az által, hogyha kellett, akkor akár szó szerint maguk is bepiszkolták a kezüket a

munka érdekében, és nem volt számukra „büdös a munka”. Ezért nem meglepő, hogy a

személyes tapasztalat fontosságának kihangsúlyozása is belekerült a Toyota-módszer elvei

közé.

A genchi genbutsu elvének bevezetése könnyű az újonnan felvett munkatársaknál:

elküldik őket az üzembe, hogy nézzenek körbe, majd számoljanak be a látottakról. Azonban

fontos, hogy a felső- és középvezetők is menjenek, nézzék meg és értsék meg tényleges

helyzetet. Ez két okból is fontos. Az első, hogy terjesszék a vállalat kultúráját. Végső soron

ugyan a munkások, akik a minőséget előállítják, de a vezetőknek mindennap érzékeltetniük

kell, hogy a minőség elkötelezett hívei. Másodsorban, bár sokkal kényelmesebb egy

irodaasztal mögül, pusztán a beszámolókat és adatokat vizsgálva irányítani egy vállalatot, de

Page 29: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 29/35

  26

igazi eredményes munkát csak akkor lehet végezni, ha helyben figyeljük és tanulmányozzuk a

folyamatot. (Liker, 2008)

A következő eset, amely jól példázza, hogy mennyit számít, ha a vezető személyesen

figyeli az üzem működését, egyik barátommal történt meg (nevezzük Kiss Jenőnek), aki egy

termelővállalatnál dolgozik. Jenőék az egyik gépen dolgoztak, amikor az elromlott. Mivel

nem egy szokásos meghibásodásról volt szó, ezért több műszakon keresztül javították a gépet

és természetesen ez idő alatt a termelés is leállt az adott gépen. Miután végeztek, ismét

elindulhatott a termelés, de nem sokkal később a főnök már elégedetlenségét fejezte ki (látva,

hogy 1,5 napig nem volt termelés). Ebben az esetben sokat hibázott a főnök. Az első, hogy

csak a puszta számok alapján vont le következtetést, az érintettekkel való kommunikáció

nélkül. A második (ami szintén abból ered, hogy nem alkalmazta a genchi genbutsu elvét),

hogy nem vette észre, hogy egy „muda”, azaz hiba történt, amit mihamarabb orvosolni kellett.

Az utolsó és egyben harmadik, hogy bár a hibát kijavították a munkások, mégsem kapták meg

a kellő elismerést, és ezzel a későbbi motivációjukat veszélyeztette.

Ezzel ellentétes viselkedés, azaz a személyes megtapasztalás egyik legjobb

 példájaként említeném Yokoya Yujit, őt jelölték ugyanis ki a 2004-as Sienna-fejlesztés vezető

 projektmérnökének. Ugyan Yokoya korábban csak japán és európai értékesítésű területen

dolgozott, de ezt a fejlesztést az USA, Kanada és részben Mexikó területén szerették volna

értékesíteni. Yokoya gyorsan rájött, hogy a két piac igényei jelentősen eltérnek egymástól,

ezért egy másik szemléletmódban kell a Siennát fejleszteni. Sokan az új igényeket különböző

statisztikai és marketingadatokból tanulmányozták volna, de Yokoya a genchi genbutsu elvét

alkalmazta. Yokoya Andy Lund (a Toyota Műszaki Központ egyik munkatársának)

társaságában elutazott Kanadába, ahonnan kezdve, az USA minden államát végigvezette

különböző bérelt autókkal. (Amikor csak lehetősége volt, a korábbi Sienna típust bérelte.)

Végül olyan tapasztalatokat szerezhetett első kézből, mint:

a kanadai utak közepét jobban megemelik, mint az USA-ban-  úgy találta, a régi Sienna nehezen veszi be az éles kanyart

-  azt tapasztalta, hogy Japánhoz képest Amerikában sokkal többet használják a

kocsiban elhelyezett különböző étel és italtartókat…

Ezen megfigyelései és azok figyelembe véve történő alkalmazása mind odavezetett,

hogy az új Sienna a régihez képest gyorsabb, finomabb és csendesebb lett, ezen kívül számos

extrával rendelkezett amellett, hogy kb. 1000 dollárral olcsóbbra tervezték. (Liker, 2008)

Tágabb értelemben tehát ezt jelenti a genchi genbutsu: odamenni a helyszínre, nyitottszemmel megnézni és teljesen megérteni a dolgokat. A genchi genbutsu elvének további

Page 30: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 30/35

  27

megnyilvánulására jó példa a korábban is említett, Kamiya Shotaro vevőkkel való személyes

kapcsolatfelvétel. (Liker, 2008)

3.13. 

13. alapelv: Lassan, konszenzus útján, minden lehetőség gondosmérlegelése után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg a

döntéseket!

Azok a munkavállalók, akik máshonnan mennek át a Toyotához dolgozni, gyakran

kell szembesülniük azzal, hogy meg kell tanulniuk a Toyota problémamegoldási és döntési

módszerét. Mivel ez a módszer sokszor gyökeresen tér el a többi vállalat által

alkalmazottakétól, ezért ez nem kis munkát jelent az újonnan érkezők számára. Viszont sokanállítják évekkel később, miután ténylegesen elsajátították ezt a fajta metódust, hogy ezáltal

gazdagabbak lettek, és ezt a fajta tudást magánéletükben is felhasználhatták. (Liker, 2008)

A Toyotánál alkalmazott módszer szerint a döntések 5 fontos elemét különíthetjük el,

ezek:

„1. Ismerjük meg a tényleges szituációt, alkalmazzuk a genchi genbutsu-t! (12. alapelv)

2. Próbáljuk megérteni az alapvető okokat, amelyek magyarázatot adnak a felszíni

 jelenségekre – tegyük fel ötször egymás után a miért kérdést!3. Vegyük fontolóra az alternatív megoldások sokaságát, és gondosan alapozzuk meg

kívánt megoldást!

4. Alakítsunk ki konszenzust a csapaton belül, a Toyota-alkalmazottak és a külső

 partnerek bevonásával!

5. Használjunk nagyon hatékony kommunikációs eszközöket az első négy pont

érdekében, lehetőleg egy papírlap egyik oldalára. (Liker, 2008)

A genchi genbutsu elvének alkalmazásának fontosságát a 12. alapelvnél már

 boncolgattuk, az „5 miért kérdést” pedig a következő 14. alapelvnél fogom részletezni, ezért

most nézzük meg részletesebben a döntéshozó mechanizmus 3. pontját! Nem csak a

Toyotánál, de az olyan japán vállalatoknál, mint a Mazda vagy Nissan is megfigyelhető az a

 jelenség, hogy főleg a főmérnököket és középvezetőket arra tanítják, hogy ne csak egy ötletet,

hanem mindig az alternatívák sokaságát vegyék fontolóra. Bár úgy tűnhet, hogy a sok,

különböző alternatívák mérlegelése túlzottan is lelassítja a döntési folyamatot, mégis a Toyota

gyorsabb termékfejlesztést ért el versenytársainál. Miért is fontos, hogy mindig több

alternatíva lapuljon a zsebünkben? Azért, mert ha egy ötletet tökéletesnek találunk, a

Page 31: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 31/35

  28

későbbiekben még könnyen kiderülhet, hogy valami hiba van vele, és akkor kezdhetjük ismét

az elejéről a folyamatot, míg ha sok alternatívával rendelkezünk, akkor azokat szisztematikus

kiértékelve a végén tényleg a legjobb lehetőséget választhatjuk. (Liker, 2008)

Ezen a ponton érdemes a nemawashi (   - konszenzus-építés) folyamatátmegemlíteni. A nemawashi folyamata gyakran azt jelenti, hogy az alkalmazottak

kifejlesztenek egy javaslatot, széles körben terjesztik, majd a vezetőség jóváhagyását kérik,

ezáltal konszenzust alakítanak. Természetesen, ha az adott probléma beszállítókat vagy más

feleket is érint, akkor az ő véleményüket is kikérik. A konszenzus alkalmazására és egyben

egy adott probléma megoldására egy remek példa 2002-ben történt, amikor a Toyota

tudomására jutott, hogy az arizonai tesztpálya közelébe tervezett fejlesztés veszélyezteti a

környező területek vízellátását. Miután leállították a fejlesztést, megkereste azt azállampolgári bizottságot, amely tiltakozott a terv ellen. A cél nem ellenségeskedés volt,

hanem egy olyan konszenzust próbált elérni az érintettek körében, amivel a felmerülő

 problémára megoldást találjanak. Végül a fejlesztők beleegyeztek, hogy 200 hektárnyi

területet elkülönítenek, és létrehoznak egy talajvíz-utánpótlási telepet. Lényegében így

minden egyes liter víz helyett, vásároltak egy másikat. Érdekesség, hogy ezzel egyben egy

olyan problémát sikerült a Toyotának megoldást találnia, amire előbb vagy utóbb, de szembe

kellett volna néznie vele. (Liker, 2008)A döntéshozó mechanizmus ötödik, egyben utolsó pontja a hatékony kommunikációs

eszközök fontosságára hívja fel a figyelmet. Ide köthető a 7. alapelvnél tárgyalt A3-as

 jelentések is. Ez az A3-as jelentés a Deming-cikluson alapuló problémamegoldó

folyamatának egyik eszközének is tekinthető. Deming ugyanis azt állította, hogy minden ilyen

 jellegű folyamatnak tartalmaznia kell a tervezés, cselekvés, ellenőrzés és korrekció elemét. Az

A3-as jelentések előnyei közé tartozik, hogy ugyan nagyon rövidek, de informatívak és általa

hatékonyabban zajlanak az egyes megbeszélések. Ugyanakkor a hatékony megbeszélésekhez

még további feltételnek kell teljesülnie, mint:

1. Egyértelmű célkitűzés a megbeszélést megelőzően

2. Megfelelő emberek részvétele

3. Felkészült résztvevők

4. Vizuális segédletek hatékony alkalmazása

5. Az információközlés és problémamegoldás különválasztása

6. A megbeszélés időben kezdődik és végződik (Liker, 2008)

Page 32: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 32/35

  29

3.14. 14. alapelv: Váljunk tanuló vállalattá a szűnni nem akaró, folyamatos

újragondolás (hansei) és a folyamatos fejlesztés (kaizen) segítségével!

A XXI. század előtt, ahhoz hogy egy jól működő céggel rendelkezzünk, sokszor elégvolt kifejleszteni egy jó terméket, amiből a cég évekig fenn tudta tartani működését. A

századfordulóval és a globalizációs elterjedésével azonban megváltozott e piacok jellege. A

korábbi üzleti modell helyett az alkalmazkodás, innováció és rugalmasság vált

nélkülözhetetlenné azon cégek számára, akik továbbra is versenyben akartak maradni. A

legfontosabb jellemző, amivel ma már egy vállalatnak rendelkeznie kell, ha továbbra is

sikeres szeretne lenni, a folyamatos tanulás képessége. (Liker, 2008)

Az egyik tanulási irány az, ha a felmerülő hibákból tanulunk. A felmerülő hibákat kétcsoportba lehet osztani: az első, azon hibák csoportja, amelyek tőlünk függetlenül, a másik,

amelyek saját hibánkból adódóan merülnek fel. Elsőként foglalkozzunk azokkal a hibákkal,

amelyek tőlünk független jönnek elő! Ahogy azt már korábban is említettük, egy folyamatot

csak azután lehet sikeresen fejleszteni, miután az már stabil és szabványosított. Ugyanis, csak

ezután fognak felszínre kerülni a folyamatban megbújó hibák és a nem hatékony elemek is

csak ekkor lehet megfigyelni. A kaizen (), azaz a folyamatos fejlesztés fontos része, hogy

megkeressük a problémát kiváltó okokat, az úgynevezett „gyökérokokat”. Azért fontos, hogyezeket és nem pedig a probléma forrását keressük meg, mert a legtöbb esetben a gyökérok

még a forrás alatt rejtőzik. Ezen okok felkutatására jó módszer, a 13. alapelv során

érintőlegesen említett „5 miért” elemzése. Rendkívüli hatékonysága ellenére egy egész

egyszerű eljárásról van szó. Ez a módszer ugyanis úgy zajlik, hogy az első „Miért…?”-re

kapott válaszra kérdezünk rá újra, hogy „… és az miért történt?” és így tovább, míg a

gyökérokig el nem jutunk. A módszer előnye, hogy mivel ezzel feltárhatók a probléma

mélyebben rejlő okai, ezért megfelelő megoldást lehet azokra nyújtani. (Liker, 2008) Az „5miért” alkalmazására szeretnék egy egyszerűbb példát bemutatni, egy engem és barátomat ért

tavalyi eseten keresztül:

Page 33: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 33/35

  30

 

A probléma szintje Az ellenintézkedés megfelelő szintje

   M

   i   é  r   t   ?

Elárasztja a víz a kertet. Meg kell keresni a szivárgás okát.

   M   i   é  r   t   ?

Mert eltört a vízcsap. El kell zárni a főcsapot.

   M   i   é  r   t   ?

Mert régi volt a vízcsap. Ki kell cserélni a vízcsapot.

   M   i   é  r   t   ? Mert régóta nem volt

ellenőrizve.Ki kell hívni a vízműveket ellenőrzésre.

   M   i   é  r   t   ?

Mert ritkán van használva Rendszeresebben kell ellenőrizni.

3. ábra: Példa az „5 miért” módszerének alkalmazására

Az „5 miért” módszere bár ugyanúgy alkalmazható azoknál a problémáknál, amelyeksaját hibánkból fordulnak elő, mégis részünkről egy másfajta megközelítést igényel. A 10.

alapelv során említettük a csapatmunka fontosságát, de azt is fontos megjegyezni, hogy a

Toyotánál a csapatmunka nem azt jelenti, hogy az egyéneket mentesítenék felelősségük alól.

A felmerülő hibákkal kapcsolatos felelősség nem a hibáztatásról, vagy büntetésről szól,

hanem arról, hogy a hibáinkból tanulva tovább fejlődhessünk. (Liker, 2008)

A tanulás és növekedés fontos kulcsa pedig a japán kultúrára jellemző hansei ben (

  – elmélkedés, önkritika) rejlik. A Toyota az utóbbi időben igyekezett tengerentúli

vezetőinek is megtanítani a hansei esszenciáját, de úgy tűnik, hogy ez az egyik legnehezebben

megtanulható dolog a vállalat kultúrájában, annak ellenére, hogy ez a szervezeti tanulásnak

szerves része. A hansei valójában mélyebb, mint egyszerű kritika, azt jelenti, hogy őszintén

 bevalljuk gyengeségeinket. George Yamashina, a Toyota Műszaki Központjának vezetője

szerint, a hansei esetén, ha valamit rosszul csinálunk, akkor először nagyon szomorúnak kell

lennünk. Ezután ki kell találni a probléma megoldására tervet, majd őszintén hinni abban,

hogy sosem követjük el ismét azt a hibát.

Page 34: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 34/35

  31

4.  Összefoglalás

A 14 alapelvet végignézve arra a következtetésre juthatunk, hogy a Toyota-módszer

valóban több mint egy termelővállalatok által alkalmazott vállalatirányítási rendszer. AToyota-módszer olyan vezetői értékeknek és üzleti módszereknek az összessége, amelyet

tágabban értelmezve, kellő körültekintéssel ugyanúgy alkalmazhatunk mind a

szolgáltatóiparban működő vállalatunknál, mind pedig saját életünk sikeresebbé és

eredményesebbé tételében.

Megfigyelhettük azt is, hogy bár minden alapelv másra helyezi a hangsúlyt, mégis

szinte mindegyikében megtalálható egyike azon néhány gondolatnak, amelynek szellemisége

átjárja az egész módszert. Ilyen gondolat, hogy a vállalat legfontosabb célja az érték teremtés,amely legjobban a kiváló minőségben mutatkozik meg, és hogy ez, mindig fontosabb a rövid

távú haszonnál. Nem elhanyagolható az sem, hogy a fajta folyamatos fejlődés, amelyre

mindig törekedni kell, nem lenne lehetséges a vezetők, a munkatársak, a beszállítók és más

 partnerek együttes, szinte már családias együttműködése nélkül. És végül, ami talán a

legfontosabb, hogy a vállalatot sikeresen nem lehet egy íróasztal mögül működtetni, hanem

úgy, hogy a vállalat működésének mi részesei válunk nem csak elméleti, de gyakorlati

értelemben is.

A különböző esetek és példák során láthattuk, hogy a Toyota-módszer bevezetése nem

egyszerű, sok idő és energia befektetésével lehet csak megvalósítani, mégis a Toyota, és az

általa kitanított vállalatok eredményeit eltekintve úgy tűnik, mégis megéri. Mindazonáltal

ezen nehézségek egy része az eltérő társadalmi és kulturális különbségekből adódik, ezért

csakis a tanulásra való nyitott magatartással és rendkívüli alázattal érdemes nekiállni a

Toyota-módszer elsajátításának..

Végezetül, ha a legrövidebben kéne összefoglalnom a Toyota-módszert, akkor az

alábbi 14 kifejezést használnám: hosszú távú filozófia, lean, kanban, heijunka, jidoka,

szabványosítás, vizualitás, technológia, vezetők, munkatársak, partnerek, genchi genbutsu,

konszenzus és tanuló vállalat.

Page 35: A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

7/21/2019 A Toyota-módszer elmélete És gyakorlata

http://slidepdf.com/reader/full/a-toyota-modszer-elmelete-es-gyakorlata 35/35

5.  Irodalomjegyzék

A5 honlapja: 40 000 autót veszített a Toyota a cunami miatt

Autofile.ca weblap: Asian brands top Consumer Reports reliability rankings(http://www.autofile.ca/News/487/Asian-brands-top-Consumer-Reports-reliability-

rankings) (olvasva: 2012. november 5.)

Barbara és Allan Pease: A testbeszéd enciklopédiája

Berki István, 2011. október 20. Beszélgetés a katasztrófa hatásairól a Toyota vállalat

szempontjából

Dr. Gyökér Irén (2009): Menedzsment alapjai (Oktatási segédanyag)

Horváth Ferenc: Hó, hold, virág (Mondo Magazin, 2010/01. szám, 56-57. oldal)K. B. (2012): Japán veszteséglista (Népszabadság, LXX. évfolyam 257. szám, 10. oldal)

Laáb Ágnes (2012): Vezetői számvitel I. (MSC jegyzet, BME Budapest, 89. oldal)

Laáb Ágnes (2012): Vezetői számvitel II. (MSC jegyzet, BME Budapest, 10. oldal)

Liker, Jeffrey K. (2008): A Toyota-módszer: 14 vállalatirányítási alapelv (HVG Kiadó Zrt.)

MITSloan honlap: Toyota’s Secret: The A3 Report (http://sloanreview.mit.edu/the-

magazine/2009-summer/50408/toyotas-secret-the-a3-report/) (olvasva: 2012. november 5.)

 Nagy Gábor (2011): Rengéshullámok (HVG, magyar kiadás 12. szám, 22-23. oldal)

Reynolds, Garr (2009): preZENtáció (HVG Kiadó Zrt, Budapest

Sternád Péter, 2012. november 3. Beszélgetés a személygépkocsik minőségével kapcsolatos

tapasztalatairól

Vass Zoltán: ([email protected]), 2011. október 23. Tárgy (Re): Beszélgetés a

kialakult helyzetről

Wikipedia: 2011-es tóhokui földrengés és szökőár (http://hu.wikipedia.org/wiki/2011-

es_t%C3%B3hokui_f%C3%B6ldreng%C3%A9s_%C3%A9s_sz%C3%B6k%C5%91%C3

%A1r) (olvasva: 2011. augusztus 5)

Wikipedia: Abraham Maslow (http://hu.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow) (olvasva:

2012. november 3.)

Wikipedia: Balanced Scorecard (http://hu.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard) (olvasva:

2012. november 5.)

Wikipedia: Kaiban (http://hu.wikipedia.org/wiki/Kanban) (olvasva: 2012. november 2)

Wikipedia: Toyota (http://hu.wikipedia.org/wiki/Toyota) (olvasva: 2011. november 5.)

Óriásrengés: Az óra, amely megrázta Japánt (2011) [videofelvétel] Discovery Channel