a2009-1-2059629.3-401-00a09

Plan de cours Automne 2009

MANAGEMENT INTERCULTUREL 3-401-00

Coordonateur : Jean-Pierre Dupuis Bureau : 5.105 Tél. : 340-6355 Courriel : [email protected] Objectifs du séminaire 1. À travers le jeu des différences culturelles, permettre à l'étudiant(e) de comprendre

l'importance de la culture dans le développement économique, commercial et financier d'une société.

2. Montrer comment les modèles de management sont tributaires de la culture.

3. Comprendre et analyser les différences culturelles entre sociétés à partir de modèles anthropologiques, sociologiques ou historiques;

4. Dégager les éléments de base d'un apprentissage interculturel à partir de l'examen de certaines pratiques de gestion.

Perspectives générales Ce cours cherche à mettre en évidence les pratiques de gestion telles qu'elles s'exercent dans différents pays dans le monde. Il aborde par conséquent la gestion et les organisations dans une perspective internationale. Nous proposons la culture comme fil conducteur pour comprendre et comparer les différentes pratiques de la gestion. En d'autres mots, dans quelles mesure la culture influence-t-elle à la fois les organisations qu'une société se donne et le management qui en assure la direction et le fonctionnement? La culture d'une société est le résultat d'expériences collectives plus ou moins partagées par ses membres au fil du temps. En ce sens, la culture peut être un instrument de compréhension et d'explication des modes de gestion pratiquée mais aussi un concept capable d'interpréter les conséquences des gestes administratifs mis en place à la fois pour les organisations et pour la société. Dans cette perspective, les notions de progrès, d'efficacité, de performance et de développement seront aussi examinées. Méthode pédagogique Le cours est organisé de manière à favoriser l'alternance entre des cours magistraux et la participation des étudiants. Dans ce contexte, les étudiants doivent avoir complété les lectures

Management interculturel – Automne 2009

2.

(lectures obligatoires et cas) avant chacun des cours. La participation active de chacun des étudiants est un élément indispensable à l'apprentissage. Matériel pédagogique DAVEL, E., DUPUIS, J.-P., CHANLAT, J.-F., Gestion en contexte interculturel : approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Presses de l’Université Laval et Téluq, 2008. Recueuil n°3401N

Exigences et évaluation 1. Commentaires critiques sur le blogue du cours 20 % L’étudiant doit inscrire 7 courts commentaires de 10-15 lignes sur les textes au programme avant chaque séance sur une possibilité de 9 (séance 2 jusqu’à la séance 10 inclusivement).

Critères d’évaluation

Sur la forme

Sur le fond

Le texte est bien structuré ; La qualité de l’expression écrite ;

Le respect de l’espace alloué.

La pertinence de vos commentaires ;

La qualité vos commentaires ;

L’originalité de vos commentaires.

2. Travail de session en équipe 30 % Le travail de session doit se situer dans la perspective générale du cours : liens entre culture, organisation et management. En fait, il doit explorer une situation de travail ou de gestion en contexte culturel ou interculturel. Ce travail est fait en équipe de 4 personnes. Le travail d’équipe consiste en une présentation (orale, vidéo ou sous une autre forme) de trente (30) minutes, suivi d’une période de questions et d’échanges de quinze (15) à vingt (20) minutes. L’évaluation porte sur le contenu et la forme de la présentation prise globalement (20 points) et sur la performance individuelle de chaque membre (10 points). Le document support du travail (Power Point, DVD ou autre) est remis au professeur. (voir l’annexe 1 à la page 17 pour plus de détails)


3.

Critères d’évaluation de la présentation du travail d’équipe

Sur la forme

Sur le fond

La présentation est bien structurée ; La présentation est dynamique et intéressante ; La qualité de l’expression orale ; La qualité du matériel utilisé (transparents clairs, Power Point efficace; images, etc.);

Le respect du temps alloué.

La pertinence du sujet ;

La quantité d’information ;

La qualité de l’information (neuve, éclairante); La relation entre la théorie et la pratique est bien évidente ; L’originalité du sujet et du traitement.

3. Participation individuelle 10 % Présence en classe et lors des rencontres d’équipe, lectures faites, qualité des interventions en classe et dans les rencontres d’équipe, etc.

Critères d’évaluation de la participation en classe

La participation en classe est importante. Elle est une des méthodes d’apprentissage privilégiée dans ce cours. Nous comptons sur votre présence et sur votre participation aux discussions. Nous évaluerons cette participation de la manière suivante :

Présence en classe

(sur 12 cours)

Préparation* et participation aux discussions

11-12 cours : 5 points 10 cours : 4 points 7-9 cours : 2 points 3-6 cours : 1 point

Excellente préparation et participation très fréquente 5 points et très pertinente Bonne préparation et participation fréquente 3-4 points Faible préparation et bonne participation 1-2 point(s) (ou bonne préparation et faible participation) Faible préparation et faible participation 0 point

*Par préparation, nous entendons que les lectures au programme ont été faites et sont bien maîtrisées ou que le cas a été bien préparé. Ainsi, si le professeur vous questionne sur le texte ou sur le cas, vous devriez avoir quelque chose à dire. Si vous arrivez ou partez à la mi-cours, une demie présence vous sera calculée pour ce cours.


4.

4. Examen final à la maison 40 % L’examen final porte sur toute la matière du cours et pourra être soit l’analyse d’un cas, soit des questions ouvertes sur la matière vue en classe, soit une combinaison de ces deux modèles.

Critères de correction de l’examen final

Il s’agit d’un examen constitué de questions à développement. Dans ce genre de questions, il faut produire un texte structuré (introduction, développement, conclusion) de quelques pages. Nous accordons presque autant d’importance à la forme du texte qu’au contenu. Nous sommes bien sûr plus tolérants envers les étudiants dont la langue maternelle n’est pas le français. Le petit tableau ci-dessous résume les principaux éléments quant à la forme et au fond du texte et la proportion de la note qui revient à l’un et à l’autre.

Le fond (60%)

- La quantité d’éléments développés - Le développement des éléments de réponse - La pertinence de ces éléments - Les liens entre ces éléments

La forme (40%)

- La qualité de la structuration du texte : esprit synthétique, pensée articulée (liens entre les éléments, fil conducteur), etc. - La qualité de la langue (clarté, concision, vocabulaire, orthographe, etc.)

Sur le fond, nous nous attendons à ce que vous fassiez montre d’une bonne maîtrise des lectures faites dans ce cours et du contenu dispensé en classe. Les textes constituent l’ossature du cours en termes de contenu. Les discussions et les présentations en classe complètent le contenu des textes. Il est donc impératif d’utiliser le contenu des textes lors de l’examen.


5.

PREMIÈRE PARTIE : DES OUTILS D’ANALYSE

COURS 1 : Introduction au cours et au concept de culture Présentation du cours Quelques concepts et notions autour de la culture Cueillette de matériel par questionnaire pour la séance 8 Lecture obligatoire

:

CHANLAT, Jean-François, « L’analyse interculturelle et les sciences humaines », in Davel, E., Dupuis, J.-P., Chanlat, J.-F., Gestion en contexte interculturel : approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Presses de l’Université Laval et TELUQ/UQAM, 2008, p. 25-71.

---» Le plus important pour le cours : p. 36-53 (Sources des malentendus culturels) Activité principale

:

Visionnement de la première partie du film La Masaï blanche COURS 2 : Connaître et comparer les cultures en management interculturel Comprendre et expliquer : de l’utilité des théories Les approches classiques de Geert Hofstede et de Philippe d’Iribarne Enrichir les approches classiques Lectures obligatoires

:

DUPUIS, Jean-Pierre, « L’analyse interculturelle en gestion : une approche intégrée », in Davel, E., Dupuis, J.-P., Chanlat, J.-F., Gestion en contexte interculturel : approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Presses de l’Université Laval et TELUQ/UQAM, 2008, p.73-118.

---» Le plus important pour le cours et pour analyser le cas : p. 73-96; p. 111-114. SCHERMERHORN, J.R. et al., « Le cas de la compagnie Adams », Comportement humain et organisation, Saint-Laurent, Éditions du Renouveau pédagogique, 1994, p. 99-103. Activité principale

:

Analyse du cas au programme


6.

COURS 3 : L’approche interactionniste et communicationnelle Critique des approches comparatives classiques Une nouvelle approche Lecture obligatoire

:

IRRMANN, Olivier, « L’analyse interculturelle en gestion : l’approche interactionniste », in Davel, E., Dupuis, J.-P., Chanlat, J.-F., Gestion en contexte interculturel : approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Presses de l’Université Laval et TELUQ/UQAM, 2008, p. 119-162

---» Le plus important pour le cours et pour analyser le film : p. 137-159. Activité principale

:

Visionnement de la deuxième partie du film La Masaï blanche et analyse de ces extraits à partir des 3 premiers chapitres.

DEUXIÈME PARTIE : CULTURES ET GESTION DANS LE MONDE

Cours 4 : Les 7 grandes civilisations contemporaines Présentation générale du travail de B. Nadoulek : les 7 civilisations contemporaines Particularités culturelles de la civilisation africaine et la gestion Lectures obligatoires

:

MUTABAZI, E., « Culture et gestion en Afrique Noire : le modèle circulatoire », in Davel, E., Dupuis, J.-P., Chanlat, J.-F., Gestion en contexte interculturel : approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Presses de l’Université Laval et TELUQ/UQAM, 2008, Chapitre VI.I sur le DVD, 44p.

---» Le plus important pour le cours et pour analyser le cas : p. 18-35. MUTABAZI, E., « La société Géostar », L’entreprise multiculturelle en Afrique. Approche sociologique, Paris, Fondation Nationale des Sciences Politiques, p. 406-411. (thèse de doctorat) Activité principale

:



7.

Cours 5 : Les civilisations latine et anglo-saxonne Particularités culturelles des civilisations latine et anglo-saxonne et la gestion Examen du cas du Québec Lectures obligatoires

:

DUPUIS, J.-P., « Culture et gestion au Québec : entre cultures latine, anglo-saxonne et nordique » in Davel, E., Dupuis, J.-P., Chanlat, J.-F., Gestion en contexte interculturel : approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Presses de l’Université Laval et TELUQ/UQAM, 2008, Chapitre IV.I sur le DVD, 45p.

---» Le plus important pour le cours et pour analyser les cas : p. 14-39. CIMPER, P., DUPUIS, J.-P., BIOXINC : Une entreprise multiculturelle montréalaise, HEC Montréal, 2003, 6 pages DUPUIS, J-P., L’Affaire Yvon Deschamps-Provigo, HEC Montréal, 2000, x pages. Activité particulière

:

Analyse des cas au programme Cours 6 : Les civilisations indienne et musulmane Particularités culturelles des civilisations indienne et musulmane et la gestion Examen du cas de l’Inde Lectures obligatoires

:

KARKUN, A., BELHOSTE, N., FERNANDEZ, B., « Culture et gestion en Inde » , in Davel, E., Dupuis, J.-P., Chanlat, J.-F., Gestion en contexte interculturel : approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Presses de l’Université Laval et TELUQ/UQAM, 2008, Chapitre VII.II sur le DVD, 55p.

---» Le plus important pour le cours et pour analyser le documentaire : p. 8-12; 23-41. Activité particulière

:

Extrait d’un documentaire sur l’industrie des centres d’appel en Inde


8.

Cours 7 : Les civilisations asiatique et slave Particularités culturelles des civilisations asiatique et slave et la gestion Examen du cas de la Chine Lecture obligatoire

:

FERNANDEZ, B., LIHUA, Z. « Culture et gestion en Chine : ‘gérer un grand pays c’est comme cuisiner un petit poisson’ » in Davel, E., Dupuis, J.-P., Chanlat, J.-F., Gestion en contexte interculturel : approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Presses de l’Université Laval et TELUQ/UQAM, 2008. Activité particulière

:

Visionnement et analyse de reportages de la télé sur la Chine.

TROISIÈME PARTIE : DES PROBLÉMATIQUES ET DES PRATIQUES DE GESTION

Cours 8 : Être gestionnaire international Stratégies identitaires des cadres internationaux Typologie des gestionnaires internationaux Lecture obligatoire

:

PIERRE, P., « Le gestionnaire international », in Davel, E., Dupuis, J.-P., Chanlat, J.-F., Gestion en contexte interculturel : approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Presses de l’Université Laval et TELUQ/UQAM, 2008, p. 207-251.

---» Le plus important pour le cours et pour répondre aux questions : p. 211-228.

Activité principale:

Enquête auprès des étudiants, suivi de discussions en classe : Quel type de gestionnaire international seriez-vous ? et pourquoi ? Quel type de rapport à la culture avez-vous ?


9.

Cours 9 : Culture et éthique en affaires Les managers et l’éthique en contexte international Une comparaison France-USA Lectures obligatoires

:

D’IRIBARNE, P. « Cultures et éthique d’affaires », in Davel, E., Dupuis, J.-P., Chanlat, J.-F., Gestion en contexte interculturel : approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Presses de l’Université Laval et TELUQ/UQAM, 2008, p. 293-341.

---» Le plus important pour le cours et pour analyser les cas : p. 316-340. Cas extraits de ADLER, N. J., Comportement organisationnel. Une approche multiculturelle, Ottawa, Éditions Reynald Goulet inc, 1994, p. 184-187. Activité principale

:

Analyse des quatre petits cas au programme Cours 10 : La gestion du personnel multiculturel et des équipes multiculturelles L’entreprise multiculturelle Les différentes pratiques des entreprises Une solution québécoise : l’accommodement raisonnable

Lectures obligatoires :

DAVEL, E., GHADIRI, D.P., « Gestion du personnel multiculturel », in Davel, E., Dupuis, J.-P., Chanlat, J.-F., Gestion en contexte interculturel : approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Presses de l’Université Laval et TELUQ/UQAM, 2008, p. 379-420.

---» Le plus important pour le cours et pour analyser le cas : p. 387-403. FARINAS, L. « Journal de bugs. À propos de CD-Ethnik », in Dupuis, J.-P. et Kuzminski, A. (dir.), Sociologie de l’économie, du travail et de l’entreprise, Boucherville, Gaëtan Morin Éditeur, 1998, p. 461-468. Activité principale

:



10.

COURS 11-12: Présentation des travaux d’équipe Environ 4 présentations d’équipes par séance Évaluation des présentations par le professeur et les étudiants


11.

BIBLIOGRAPHIE Ouvrage de référence sur les 7 civilisations contemporaines : NADOULEK, B., L’épopée des civilisations, Paris, Éditions Eyrolles, 2005. Ce livre est en réserve à la bibliothèque des HEC pour les étudiants de ce cours. Vous pourrez donc le consulter durant le trimestre si vous désirez en savoir plus par rapport à ce qui sera présenté en classe. Ouvrages généraux sur le management interculturel CHEVRIER, Sylvie, Le management interculturel, Paris, PUF, Collection Que Sais-je? N° 2535, 2003. DEVAL, P., Le choc des cultures. Management des cultures et gestion des ressources humaines, Paris, Eska, 1993. (Les pays couverts : Japon, États-Unis, Allemagne, Angleterre, Espagne, Italie, Irlande, Pays-Bas.) DUPRIEZ, P., SIMONS, S. (dir.), La résistance culturelle. Fondements, applications et implications du management interculturel, Bruxelles, de Boeck Université, 2000. (Les aires culturelles ou pays couverts : Amérique latine-Japon, France-États-Unis, Colombie, Asie, Europe) HALL, E.T., HALL, M.R. Guide du comportement dans les affaires internationales : Allemagne, États-unis, France, Paris : Éditions du Seuil, 1990. HAMPDEN-TURNER, C., TROMPENAARS, F. Au-delà du choc des cultures. Dépasser les oppositions pour mieux vivre ensemble, Paris, Ed. d’Organisation, 2004. HARRIS, P.R., MORAN, R.T., MORAN, S.V. Managing Cultural Differences : Global Leadership Strategies for the 21st century, Amsterdam : Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004 (6e édition). (Les pays couverts : Canada, USA, Mexique, Japon, Chine, Corée du Sud, Malaysie, Inde, Philippines, Angleterre, France, RFA, Russie, Arabie Saoudite et Nigeria) *HICKSON, D. J., PUGH, D. S., Management Worldwide : the Impact of Societal Culture on Organizations Around the Globe, London : Penguin Books, 1995. (Les aires culturelles et les pays couverts : Les Anglo-Saxons : Angleterre, Canada, USA; Les Latins : France, Italie, Brésil; Les Nord-Européens : Allemagne, Suède, Israël; Les Européens du Centre-Est : Pologne, Russie; Les Asiatiques : Chine et Hong Kong, Japon; Les Arabes : Égypte, Arabie Saoudite; Les pays en développement : Afrique Sub-Saharienne et Inde) HICKSON, D. J. (ed), Exploring Management Across the World, Selected Reading, London : Penguin Books, 1997. (Les pays couverts : Angleterre, USA, Canada, France, Italie, Brésil, Allemagne, Suède, Israël, Russie, Pologne, Chine, Hong Kong et la diaspora chinoise, Japon, Égypte, Arabie Saoudite, Le continent Africain dans son ensemble, l'Inde en comparaison avec l'Angleterre (étude de cas))


12.

HOFSTEDE, G. Vivre dans un monde multiculturel, Paris, Les éditions d’organisation, 1994. (adaptation française de : Cultures and organizations : software of the mind, Maidenhead, U.K., McGraw-Hill, 1991). *HOFSTEDE, G. et BOLLINGER, D., Les différences culturelles dans le management, Paris, Ed. d’organisation, 1987. (adaptation française de : Culture's Consequences : International Differences in Work-Related Values, Beverley Hills, Calif. : Sage Publications, 1980. *d’IRIBARNE, P. et al., Mondialisation et culture, Gérer par-delà les frontières, Paris, Seuil, 1998. (Les pays couverts : France, Québec, Belgique, Suède, Slovénie, Suisse, Mauritanie, Cameroun, Maroc) LEWIS, R. D., When Cultures Collide : Managing Successfully Across Culture, Third Edition, London : Nicholas Brealey, 2006. (Les pays couverts : USA, Angleterre, Afrique du Sud, Nouvelle-Zélande, Australie, Finlande, France, Allemagne, Italie, Portugal, Espagne, Russie, Suède, Les pays arabes, Japon, Chine, Inde et Asie du Sud-Est.) PIERRE, Philippe, Mobilité internationale et identité des cadres, Fontenay-sous-Bois, SIDES, 2003. SCHNEIDER, S., BARSOUX, J.-L., Management interculturel, Paris, Pearson Éducation France, 2003. THOMAS, D. C., Essentials of international management : a cross-cultural perspective, Thousand Oaks : Sage Publications, 2002. TROMPENAARS, F. L’entreprise multiculturelle, Paris, Liaisons, 1995. USUNIER, J.-C. Le management interculturel, Paris, Puf 1990. WARNER, M. (dir.), Regional encyclopedia of business and management, Australia, Business Press Thomas Learning, 2000. (Vol. 1. Management in the Americas -- v. 2. Management in Asia Pacific -- v. 3. Management in the emerging countries -- v. 4. Management in Europe) Affaires et religion DION, M., Relations d’affaires et croyances religieuses, Sherbrooke-Québec, GGC éditions, 2001. Les équipes interculturelles CHEVRIER, Sylvie, Le management des équipes interculturelles, Paris, Puf, 2000. TING-TOOMEY, S, OETZEL, J.G., Managing intercultural conflict effectively, Thousand Oaks, Calif. : Sage Publications, 2001.


13.

France et Europe *D’IRIBARNE, P. La logique de l’honneur. Gestion des entreprises et traditions nationales, Paris, Seuil, 1989. Une étude comparative de trois filiales d’une multinationale française en France, aux États-Unis et aux Pays-Bas GEOFFROY, C. La mésentente cordiale. Voyage au coeur de l’espace interculturel franco-anglais, Paris, Grasset et Le Monde, 2001. (Une étude portant sur des Français dans des entreprises anglaises et des Anglais dans des entreprises françaises) HICKSON, D.J. (dir.), Management in Western Europe. Society, Culture and Organization in Twelve Nations, Berlin, New York, de Gruyter, 1993. (Les douze pays couverts : Belgique, Danemark, Angleterre, France, Allemagne, Grèce, Irlande, Italie, Pays-Bas, Portugal, Espagne et Suède) PATEAU, J. Une étrange alchimie. La dimension interculturelle dans la coopération franco-allemande, Cergy-Pontoise, CIRAC, 2005. RICHMOND, Y. From Da to Yes. Understanding the East Europeans, Yarmouth, Intercultural Press, 1995. (Les pays couverts : Pologne, République tchèque, Slovaquie, Hongrie, Roumanie et Moldavie, Bulgarie, Albanie, Pays baltes, Biélorussie, Ukraine) États-Unis, Canada, Québec et Amérique du Nord ADLER, N. J., GRAHAM, J. L., « Business Negotiations: Canadians Are Not Just Like Americans », Canadian Journal of Administration Science, No. 3, September 87, p. 211-233. DUPUIS, J.-P. « Être un ‘maudit Français’ en gestion au Québec », Gérer et Comprendre, n° 81, automne 2005, p. 51-61. *LIPSET, S. M., Continental Divide : the Values and Institutions of the United States and Canada, New York; London : Routledge, 1990. *PUNNETT, B. J., « Language, Cultural Values and Preferred Leadership Style : A comparison of Anglophones and Francophones in Ottawa », Canadian Journal of Behavioural Science, 1991, Vol.23, No 2, p. 241-244. *SU, Z., LESSARD, L-F., « Application d’un modèle révisé de Hofstede à la compréhension des traits culturels des gestionnaires québécois », Revue Organisation, Hiver 1998, p. 29-40. Pour les États-Unis, voir aussi la plupart des titres anglais dans la section sur les ouvrages généraux sur le management interculturel.


14.

Mexique et Amérique latine BONNEAU, B., Les difficultés de gestion des ressources humaines liées à la rencontre interculturelle au sein des organisations : étude de deux cas d’entreprises, Montréal, École des HEC, mémoire de maîtrise, 1995. CISNEROS, L. F. et GENIN, É., « Culture et gestion au Mexique : voyage au cœur de la dualité », dans DAVEL, E., DUPUIS, J.-P., CHANLAT, J.-F., Gestion en contexte interculturel : approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Presses de l’Université Laval et Téluq, 2008. GREER, C. R., STEPHENS, G. K., « Doing Business in Mexico : Understanding Cultural Differences », Organizational Dynamics, Vol. 24, n•1, Summer 1995, p. 39-55. IRIBARNE, P. d’ « Un management moderne enraciné dans une culture traditionnelle. Les enseignements d’un success-story mexicaine », Gérer et comprendre, no. 65, Septembre 2001, p. 5-16. KRAS, E. S. Management in two cultures : bridging the gap between U.S. and Mexican managers, Yarmouth, Maine, Intercultural Press, 1989. *LEMOGODEUC, J.-M. (dir.), L’Amérique hispanique au XXe siècle. Identités, cultures et sociétés, Paris, PUF, 1997. (ouvrage général sur l’Amérique hispanique) MCKINNISS, C. B., NATELLA, A. Jr. Business in Mexico, New York, London et Norwood, The Haworth Press, 1994. Chine et Asie *CHU, Chin-ning, The Asian Mind Game, New York, Rawson Associates, 1991. (les pays couverts : Chine, Japon et Corée du Sud) LAAKSONEN, O., Management in China during and after Mao, Walter de Gruyter, 1988. RALSTON, D. A. et al., « Doing Business in the 21st Century with the New Generation of Chinese Managers : A Study of Generational Shifts in Work Values in China », Journal of International Business Studies, Vol. 30, no 2, 1999, p. 415 et suiv. VORAPHETH, K. Chine, Le monde des affaires, Paris, L’Harmattan, 1997.


15.

Inde CLÉMENTINE-OJHA, C., JAFFRELOT, C., MATRINGE, D., POUCHEPADASS, J., Dictionnaire de l’Inde, Paris, Larousse, 2009. DELIÈGE, R., Intouchables. Entre révoltes et intégration, Paris, Albin Michel, 2007. MEYER, É. P., Une histoire de l’Inde. Les Indiens face à leur passé, Paris, Albin Michel, 2007. Afrique noire HENRY, A. Adapter la gestion des entreprises aux cultures africaines, Paris, Caisse centrale de coopération économique, Division des études générales, no 14, 1988. HENRY, A. Mieux organiser les entreprises africaines : quatre études de cas, Paris: Caisse centrale de coopération économique, Division des études générales, no 29, 1989. HENRY, A. « Les experts et la décentralisation : effets d’illusion au Cameroun », in D’IRIBARNE, P. et al., Mondialisation et culture, Gérer par-delà les frontières, Paris, Seuil, 1998, p. 193-222. HERNANDEZ, É-M. Le management des entreprises africaines, Paris, L’Harmattan, 1997. HERNANDEZ, É.-M. « Afrique : l’actualité du modèle paternaliste », Revue française de gestion, n° 128, mars-avril-mai 2000, p. 98-106. IRIBARNE, P. (d’) « Cultures nationales et gestion. Un problème de ponts roulants dans une usine camerounaise », Gérer et comprendre, décembre 1986, p. 71-77. IRIBARNE, P. (d’) « Face à l’impossible décentralisation des entreprises africaines…», Revue française de gestion, 1990, n° 80, p. 28. JACKSON, T., Management and Change in Africa. A cross-cultural perspective, Routledge, London and New York, 2004. KAMDEM, E., Management et interculturalité en Afrique. Expérience camerounaise, Sainte-Foy, Presses de l’Université Laval, Paris : L’Harmattan, 2002. KESSY ZADI, M., Culture africaine et gestion de l’entreprise moderne, Éditions CEDA, Abidjan, République de la Côte d’Ivoire, 1998 (ISBN : 2-86394-291-3) OSTIGUY, D. Les réseaux d'entreprises familiales à Douala au Cameroun, Montréal, Mémoire (M.Sc.), École des hautes études commerciales, 1996.


16.

Afrique du Nord et Proche-Orient WEIR, D. « Management in the Arab World », dans WARNER, M. (dir.), Regional encyclopedia of business and management, Volume 3, Australia, Business Press Thomas Learning, 2000, p. 291-300 ZGHAL, R., La culture de la dignité et le flou de l’organisation, Tunis, Centre d’études, de recherches et de publications, 1994.


17.

ANNEXE 1 Travail de trimestre en équipe : démarche de travail proposée Pour la réalisation de votre travail d’équipe, trois réunions de travail devraient être nécessaires. Voici à quoi devrait ressembler chacune de vos rencontres. 1ère rencontre d’équipe Objectif de la rencontre Discutez du choix de votre sujet, de la question traitée, de la façon de le traiter, déterminez les recherches et les lectures à faire, rédigez un plan de travail et partagez-vous le travail. 2e rencontre d’équipe Objectif de la rencontre Partagez les résultats des recherches et des lectures de chacun; déterminez de nouvelles recherches, de nouvelles lectures si nécessaire ; réorientez la question traitée et ajustez le plan de travail s’il y a lieu. ----» Remettez une copie de votre plan de travail au professeur après cette deuxième rencontre (avant le 10e cours s.v.p.) 3e rencontre d’équipe Objectif de la rencontre Mettez tous les éléménts du travail ensemble; faites les liens entre les différentes parties ; construisez la présentation que vous ferez en classe. D’autres rencontres pourraient être nécessaires en fonction de votre façon de travailler en groupe et de la nature de votre travail et de la présentation que vous ferez.


18.

Comment documenter votre travail ?

- La recherche traditionnelle en bibliothèque (choix d’un sujet sur le fichier central de la

bibliothèque des HEC: HECTOR) ou sur internet à travers les moteurs de recherche; - Les banques de données informatisées contenant les textes des principales revues scientifiques

et journaux et revues d’actualité. Ces banques sont accessibles par internet, soit à partir des ordinateurs à l’École sous la rubrique Bibliothèque (adresse internet : http://www.hec.ca/biblio/), puis en sélectionnant Banques de données; ou de l’extérieur, par la procédure Esdras, que vous trouverez sur le site internet de la bibliothèque. Voici les principales banques de données qui pourraient vous être utiles :

- ProQuest Direct : cette banque de données contient le texte ou le résumé des articles des

principales revues de management et journaux d’affaires de langue anglaise ; on cherche par sujet en sélectionnant un pays en particulier, ou sous Cross-cultural management (Cross-cultural and Management) pour avoir une liste assez exhaustive d’articles sur le sujet ;

- Emerald Intelligence and Full Text : cette banque de données contient le texte des articles

de plusieurs revues de langue anglaise, notamment la revue Cross-Cultural Management qui est très pertinente à notre cours.

- Eureka : cette banque contient les articles de plusieurs journaux et magazines d’actualité

et d’affaires de langue française du Canada et de l’Europe; de même que les articles de journaux et magazines d’actualité et d’affaires de langue anglaise du Canada. On cherche par sujet ou mot-clé.

- Le travail sur le terrain auprès d’une entreprise : sélection d’une entreprise, informations sur

cette dernière et ses pratiques de gestion, entretiens avec des personnes y travaillant, etc.

a2009-1-2059629.3-401-00a09

Documents