a3.pdf

46 FORUM CALIDAD 207/09

En este número comenzamos lapresentación de las herramientas

Lean y su aplicación práctica en Sani-dad. Pero antes mencionaremos lasmetodologías y herramientas asocia-das.

La metodología Lean Managementrepresenta un sistema productivo quetiene como referencia el Sistema Pro-ductivo de Toyota (Toyota ProductionSystem-TPS), un sistema de gestiónpara sus procesos industriales que per-mitía ofrecer a los clientes el productoque deseaban en el momento en que lorequerían, con una reducción de costesy unos niveles óptimos de Calidad.

La visión que se presenta a conti-

nuación se basa en una serie de princi-pios, aspectos y técnicas que se pue-den resumir gráficamente con elesquema de la Figura 1, en la que serepresenta el Sistema de Producciónde Toyota como una estructura dotadade un techo, dos pilares, una cimenta-ción y un corazón.

En la parte superior del esquemaencontramos los dos aspectos funda-mentales que regirán un Sistema deProducción Lean Management (lavelocidad en la acción y un sistemasincronizado con el mercado) y queguiarán el funcionamiento de nuestraorganización (personas, materiales ymaquinaria), situados en la parte cen-

Juan TorrubianoSocio Director

Grupo [email protected]

Isabel Muñoz MachínCoordinadora Logística

Fundación Hospital Calahorra(FHC)

[email protected]

Metodología LEAN en la Sanidad

Construcción del pensamiento Lean

Técnicas y herramientas

Cuartaparte

Figura 1.

Principios,

aspectos y

técnicas para la

eliminación del

despilfarro

46 a 51_207galganoLean.qxp 19/01/2010 17:52 PÆgina 46

FORUM CALIDAD 207/09 47

tral del dibujo. Así, el corazón del sis-tema estará constituido por todosaquellos recursos esenciales de laorganización (personas, materiales ymaquinaria) que contribuirán a esta-blecer un sistema productivo que fun-cione según las necesidades del mer-cado.

Los dos pilares representan todosaquellos aspectos organizativos y téc-nicos con los que opera un Sistema deProducción Lean Management.

En la base se indican las seis técni-cas principales que hacen que el siste-ma sea eficaz, y que llevan a la conse-cución del objetivo principal de todoeste sistema: la eliminación sistemáti-ca de los despilfarros o “Muda”.

Como puede verse en la Tabla 1 noexiste un criterio unificado acerca delas técnicas o herramientas que com-ponen Lean, aunque son comunesVSM, 5S, Kanban, SMED, etc. Sinembargo, sí que puede apreciarse unafuerte interrelación entre ellas en lalínea de eliminar las acciones que noaportan valor añadido, fomentar lamejora continua e involucrar a los tra-bajadores.

Todas las técnicas anteriores tienenun común dominador y es que giranalrededor de los conceptos sobre losque se basa Lean (Figura 2).

Metodología A3

A3 es simplemente el tamaño de unpapel 420x297 mm (el equivalente ados A4). La planificación utilizandoeste formato comenzó en los años 60como el formato utilizado para laresolución de los problemas de losCírculos de Calidad. En Toyota estoevolucionó hasta convertirse en el for-mato estándar para la resolución deproblemas, propuestas, planes y revi-siones. La importancia de esta meto-dología no estriba en el formato, sino

en el proceso y pensamiento que haydetrás de él: un A3 define de formacompleta un plan, grande o pequeño,en una hoja de papel; debe ser visual yextremadamente conciso, de tal formaque cualquiera pueda comprenderlo.

Algunas ventajas que tiene la utili-zación de esta técnica:l Hace más fácil

- persuadir a otros- comprender a otros

l Promueve el diálogo dentro de laorganización

l Desarrolla el pensamiento orientadoa la resolución de problemas

l Refleja la relación entre los proble-mas reales y las medidas propuestas

l Asegura el ciclo de mejora continuaPDCA (Plan-Do-Check-Act)

l Fuerza 5S para la información l Sirve como una herramienta de

aprendizaje dentro de la organiza-ción

l Conduce a que las medidas propues-tas y las soluciones estén basadas enhechos y datos

La utilización de la metodología A3ayuda a plasmar de una forma gráfica ysencilla los objetivos Lean (Figura 3).

Técnicas Lean

Montwani Schroer Bhasin Worley & Doolen Abdulmalek

(2003) (2004) (2006) (2006) (2007)

5S 3 3 3 3

Kaizen 3 3 3

Kanban 3 3 3 3

Producción Pull 3 3 3

SMED 3 3 3 3

Mapas de valor añadido 3 3 3 3

Eliminación de los 7 Mudas 3 3

Trabajo estandarizado 3

Poka-Yoke 3 3

Distribución de planta 3

Calidad en origen 3

Reducción del tamaño de lote 3

Equipos de trabajo 3 3

Almacenamiento en punto de uso 3 3

Flujo de una pieza 3 3 3

Células de trabajo 3 3 3 3

Takt time 3 3

JIT 3

TPM 3 3

TQM 3

Equilibrado de líneas 3

Gestión de cuellos de botella 3

Kaikaku 3

Desarrollo de proveedores 3

Reducción del nº de proveedores 3

Tabla 1. Técnicas Lean



Uso de los informes de A3 para el cambioorganizativo

Consideramos el A3 como una herra-mienta potente para la mejora de losprocesos y, a la vez, para generar infor-mes de progreso. Además, es un for-mato que facilita enormemente elaprendizaje organizativo y cataliza laimplantación de acciones de mejora.Para hacer esto, el informe A3, ademásde facilitar la solución del problema,debe ser utilizado como una herramien-ta para maximizar aprendizaje y coope-ración dentro de la organización.

Los pasos del A3 para solucionar elproblema del proceso se estructuranen diferentes secciones que se presen-tan a continuación.

Identifique el problema

El primer paso, por supuesto, esidentificar un problema en el que tra-bajar. Lo más aconsejable es proba-blemente tener las personas más cer-canas del lugar del problema e identi-ficar y trabajar en los problemas quesurgen en el curso normal del trabajodiario. Mientras, la dirección podríaindudablemente orientar a la organiza-

ción para que trabaje en los asuntosespeciales y, a la vez, identificar losproblemas que son grandes en elalcance. Existen muchos pequeñosproblemas entrelazados por numero-sos matices que afectan a un númerogrande de personas.

Hay que ver los problemas con“microscopios” de más resolución

buscando situaciones mucho máspequeñas que son más concretas ymanejables y que pueden ser afronta-das en lapsos de poco tiempo (porejemplo, en términos de días o sema-nas en lugar de meses o años) conpoca o ninguna inversión asociada.

Tener a todos miembros de la orga-nización dispuestos a solucionar losproblemas con frecuencia, incluso sison los problemas pequeños, puedetener un importante efecto acumulati-vo. Abordar los problemas aparente-mente pequeños puede resolver lassituaciones más complejas. Así, unapersona en la organización identificaun problema que hace que su trabajosea difícil o costoso frecuente e inne-cesariamente y que provoca resultadosno deseados.

Estudie las condiciones actualesdel problema

Un principio profundamente asenta-do en el sistema Toyota es “Ir a ver”.

Figura 2. Conceptos básicos de la metodología Lean

Figura 3. Objetivos Lean


En la práctica, esto supone observar elproceso en primera persona, recogien-do los datos y entrevistando a aquellaspersonas afectadas.

Identifique la causa raíz

La causa directa aparentemente evi-dente de un problema no es habitual-mente la causa raíz. Si las causas raízno se eliminan, hay mucha probabili-dad de que el problema se repita. Porejemplo, la causa directa para un bajorendimiento en un examen puede ser“no estudió suficientemente”, pero lacausa raíz podría ser una mala admi-nistración del tiempo o un cambio deprioridades.

El método más popular y eficaz paradescubrir la causa raíz es el método delos “5 porqués”, defendido por TaiichiOhno, el creador del sistema de pro-ducción de Toyota. Para resolver elproblema debemos formular la pre-gunta “¿Por qué?” al menos cincoveces en serie hasta llegar a la raíz delproblema. El resultado encadenado decausas y efectos se documenta en elfomato A3.

Confirme el conocimiento de lacondición en curso

Una vez que se ha obtenido unabuena comprensión de la situación encurso, el responsable del proyecto pre-senta a las partes implicadas la condi-ción actual y el análisis de las causascon el objeto de recoger nuevas opi-niones. Esto se realiza mejor de formapresencial y lo ideal es que se realiceen el área de trabajo afectada con elpropósito de que todos puedan verinmediatamente el sistema en relacióncon el proceso documentado. Lospropósitos de este paso son:l asegurarse de que sean cubiertos

todos los ángulos l obtener una fotografía lo más exacta

posible de la situación en curso

l recoger sugerencias de mejoral empezar a construir la estructura

organizativa de la mejora que va aser crucial para la puesta en prácticaexitosa

El informe A3 preliminar que seestá construyendo sirve como eje parala reunión y se puede revisar a lo largode ella.

Prevea el estado futuro

Con toda esta investigación defondo, como unos buenos cimientosdel problema al que nos enfrentamos,se generan las contramedidas posiblessobre las causas raíz que se identifica-ron; entonces se crea una diagrama decómo funcionará el nuevo sistema conlas soluciones incorporadas.

Idealmente, el objetivo es identificarlas condiciones a las que se ajustaránlos principios básicos de diseño deltrabajo y sobre la base de que el usua-rio participa de los nuevos sistemas detrabajo. De esta forma se pronostica lamejora esperada en el rendimiento porlos cambios propuestos.

El estado futuro se documenta sobreel informe de A3.

Genere la puesta en marcha y losplanes de seguimiento

Deben ser planificadas las accionesde mejora y la forma de ponerlas enfuncionamiento y dar la formación yentrenamiento adecuados.

Una vez identificadas las accionesespecíficas, quién las va a hacer y enqué fechas, hay que generar un plan


Título: ¿De qué estamos hablando?

Figura 4. Aspectos de un Formato A3

I. Antecedentes/introducción

¿Por qué estamos abordando

este problema?

V. Medidas propuestas

¿Cuáles son las medidas para

alcanzar los objetivos?

V. Plan

¿Qué actividades hay que llevar a cabo y

quién será responsable de qué y cuándo?

¿Cuáles son los indicadores para

monitorizar los progresos?

VI. Seguimiento

¿Qué temas pueden anticiparse?

Asegurarse PDCA continuo

Capturar y compartir el aprendizaje

II. Condiciones actuales

¿Cuál es el punto de partida?

¿Cuál es el problema?

III. Metas/objetivos

¿Qué resultados queremos conseguir?

IV. Análisis

¿Cuál es la causa/s raíz del problema?

Autor / Fecha

a aa

aa

a



que tendremos que verificar en lapuesta en marcha para validar si lasacciones han dado respuesta a losobjetivos propuestos.

El seguimiento es una acividad cru-cial en todo programa de mejora con-tinua, con el objetivo necesario devalidar el resultado y determinar, en elcaso de no obtenerlo, si se debe a unmal plan o a una mala implantación.

La puesta en marcha y el seguimien-to son documentados en el formatoA3.

Por qué funciona

Para mejorar y transformarse, lasorganizaciones requieren cambios desistema y de conducta, y cada uno delos pasos necesarios en el A3 contienelos ingredientes esenciales que provo-can los cambios.

El primer ingrediente es desafiar elnivel actual del conocimiento deforma objetiva.

Un segundo ingrediente es abordarlas causas raíz de los problemas, nosólo los síntomas.

En tercer lugar, los cambios pro-puestos deben ser valorados desde unaperspectiva de mejora del proceso.

Resumiendo:

El formato establece unos mínimosque guían hacia la resolución exitosade un problema a través de actividadessencillas documentando las principa-les fases del método de resolución deproblemas.

El formato incorpora los siguientesapartados:1.Definición del problema: un título

descriptivo para el informe2.Antecedentes del problema: infor-

mación relevante que conecte elproblema con el contexto histórico ycon la estructura organizacional

3.Condición actual: un diagramasencillo que describa cómo funciona

el proceso con los principalesproblemas asociados y datos quedescriban la situación del problema

4.Análisis de causas: cadena de causasy efectos que nos dirigen a la raízdel problema

5.Condición objetivo: contramedidaspropuestas sobre las causas raíz. Undiagrama sencillo que describacómo el nuevo proceso va a trabajarcon las nuevas medidas implantadasy prediga el rendimiento

6.Plan de implantación: las accionesrequeridas para alcanzar la condi-ción objetivo. Quién va a realizarcada acción y cuándo

7.Plan de seguimiento: cómo ycuándo el usuario va a verificar quelas condiciones objetivo se hanalcanzado y que los resultadosesperados se han conseguido

8.Resultados: los resultados actualesde la implantación (se deja enblanco al inicio)

Formato

Los apartados que recoge el for-mato A3 así como los aspectos quedebe contemplar cada uno de ellos,sería algo similar a la ficha de laFigura 4.

Optimizar el consumo de cobertura quirúrgica

Figura 5. Ejemplo de Formato A3 “mejorable”


La cobertura quirúrgica constituye una

de las familias de productos con mayor

impacto económico en el hospital


Mejorar el proceso definiendo estándares

de utilización de la cobertura quirúrgica

en función de los protocolos quirúrgicos

(parto, cesárea, catarata, cadera, etc.)

V. Plan

Evaluar la forma actual de trabajar

Identificar propuestas de mejora

Desarrollar nuevos estándares

VI. Seguimiento

Monitoriza el coste de la propuesta

Revisar el cumplimiento pasado un año


Incremento del gasto debido a:

Aumento de actividad / uso incorrecto /

falta de estandarización en el uso

III. Metas/objetivos

Estandarizar el consumo

Reducir gastos 10%

IV. Análisis

Reto de crear estándares para el consumo

Dificultad de homogeneizar protocolos

complejos

IM / 25-02-05

¿Cómo de grandeo importante es

el problema?

¿¿¿???¿Por qué el 10%?

¿Qué significa reto ycomplejo?

¿Cuál es el problema?¿Cuáles son las causas?

¿Cómo podemos saber si estofuncionará cuando ni siquieraconocemos el problema ni la

causa raíz?

¿Cuánto?

¿Es este el tema?

a aaa

aa



Veamos un ejemplo

La utilización de la metodología A3va mucho más allá de una mera cum-plimentación formal de los camposdel formato. En la Figura 5 se muestraun ejemplo práctico “incorrecto” deaplicación de la metodología A3, asícomo algunos comentarios que lohacen susceptible de mejora.

La metodología A3 está orientada ala búsqueda y toma de decisionesbasada en evidencias y datos. Estosson, por tanto, los que habrá que refle-jar en el A3. Teniendo en cuenta estosaspectos, construyamos de nuevo elformato que quedará tal como sepuede ver en la Figura 6.

La metodología A3 permite de unaforma visual y sencilla definir y abordarproblemas o proyectos. Es una herra-mienta muy útil para la organización enel camino de la mejora continua.

Documenta los resultados clave delproblema orientando los esfuerzos enuna manera concisa y simultánea yenfoca el problema a partir de unminucioso conocimiento de la maneraen que el trabajo es hecho actualmente.

En los próximos números utilizare-mos esta técnica para presentar otrastécnicas Lean, así como ejemplos prác-ticos de su utilización en Sanidad.q

Bibliografía

Abdulmalek, F.A and J. Rajgopal. 2007. Analyzingthe benefits of lean manufacturing and valuestream mapping via simulation. InternationalJournal of Production Economics. 107:223.

Bhasin, S. And P. Burcher. 2006. Lean viewed asa philosophy. Journal of Manufacturing Techno-logy Management. 17:56.

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NHS Institute for Innovation and Improvement.2005. Powerpoint Lean and Six Sigma. Usingcommon sense and common science to achieveuncommon results.

Schroer, B.J. 2004. Simulation as a tool in unders-tanding the concepts of lean manufacturing.Simulation. 80:171

Worley, J.M. and T.L. Doolen. 2006. The role ofcommunication and management support in alean manufacturing implementation. Manage-ment Decision. 44:238.

Aumentar capacidad logística cobertura quirúrgica


El área quirúrgica va a ampliar sus instalaciones. No existe un aumento de la dotación presupuestaria en el mismo

porcentaje para asumir el consumo de cobertura quirúrgica.


III. Metas / objetivos

Costes: Incremento sobre presupuesto no supere el 20%

Logística: Eliminar el 20% referencias obsoletas

Definir un nuevo catálogo de referencias sin aumentar su número (34)

No aumentar el material almacenado (en volumen y €)

Calidad: Incrementar el conocimiento por parte del personal de Logística y sanitario

VI. Plan

Hitos Planning Responsable Apoyo Revisión

Consenso Formación Lanzamiento

Protocolos Seguimiento trimestral Compras Proveedor C.ComprasDefinición Prov. 1 Prov. 2 Coord Quirófano

Taller Kaizen Coordinadora C. Quirófano Reunión MensualProveedores Calidad

Gestión JIT Seguimiento mensual Almacén Proveedor C. Dirección

VII. Seguimiento

Colaboración: Asegurar mensualmente colaboración entre la parte asistencial-logística-proveedor

Informes facturación: Revisar informes trimestralmente controlando todas las métricas, especialmente costes y logística


Causa Medida Descripción Beneficio Responsable / apoyoA Facturación 1. Creación de protocolos Costes 1. Proveedor

por protocolo 2. Consenso con personal asistencial Logística 2. Proveedor- Coord. Quiróf.3. Formación sobre utilización Calidad 3. Proveedor4. Facturación según protocolo 4. Logística

B Incremento Talleres kaizen sobre cobertura quirúrgica Logística – Coord. Quirófano know-how Supervisión informes facturación por Calidad – Proveedorlogística protocolo Logística

C Gestión JIT El proveedor realiza la gestión integral Costes Logísticacobertura de la cobertura sin stock para el hospital Logística

IV. Análisis


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