Chris Peek & Véronique Willems

10 pijlers om samen te bouwen aan meer zelfsturing in je organisatie

PROFESSIONALS AAN HET

STUUR

“Professionals aan het stuur is een boek vol met allerlei kleine portretjes van ervaringen, voorbeelden en inzichten rondom het

vergroten van eigenaarschap in de praktijk. Het boek bevat veel praktische werkvormen en tips om

je eigen rugzak weer wat verder mee te vullen.”

Wouter HartSpreker over werken vanuit de bedoeling & auteur van

Verdraaide organisaties en Anders vasthouden

“Zelf sturen is nog niet zo gemakkelijk. Gelukkig is er nu een handreiking waarmee iedereen het kan leren. Echt een boek om te gebruiken, vind ik.”

Jack HommelDirecteur Centraal Beheer & Avero Achmea NV

“Meer dan ooit is het voor werknemers mogelijk in hun werk eigen ruimte te claimen. Historisch gezien een ongeëvenaarde vrijheid.

Maar dan moeten ze het wel doen! Hopelijk helpt dit boek hierbij.”

Jeroen BusscherSpreker en auteur van Onbeperkt Houdbaar en De Leer(r)evolutie

Inhoud

Voorwoord 9Inleiding 13Leeswijzer 21Professionals aan het woord 25De 10 pijlers in vogelvlucht 29

10 pijlers

1. Gedragen visie 332. Verbindend leiderschap 493. Logische teamsamenstelling 754. Concrete doelstellingen 975. Duidelijke kaders 1236. Taakvolwassen professionals 1377. Professionele dialoog 1578. Samen leren 1919. Faciliterende staf 21910. Beschikbare middelen 233

Samen bouwen aan meer zelfsturing 245Professionals aan het woord 257Epiloog 269Over de auteurs 273Nawoord 277Gehanteerde bronnen 279Bijlage: Quickscan Professionals aan het stuur 281

7Inhoud

Impressie per pijler

1. Gedragen visie 33Visie op zelfsturing (p. 35), Vanuit missie naar visie (p. 36), Veranderformule (p. 39), Van visie tot stuurkracht (p. 42), Oud versus nieuw gedrag (p. 43).

2. Verbindend leiderschap 49Anders leidinggeven (p. 51), Managementkompas (p. 55), Samen in dialoog over de bedoeling (p. 57), In gesprek met professionals (p. 64), Van tegendenken naar meedenken (p. 67).

3. Logische teamsamenstelling 75Teams en zelfsturing (p. 79), Hoe kom je tot een logisch team? (p. 79), Diversiteit binnen het team (p. 81), Teamsamenstelling bepalen (p. 84), Gedeeld leiderschap als uitgangspunt (p. 89).

4. Concrete doelstellingen 97Resultaatoriëntatie (p. 99), Teamdoelen bepalen (p. 101), Teamontwikkeling en sturen op resultaat (p. 109), Monitoren van teamdoelen (p. 111), Successen vieren (p. 117).

5. Duidelijke kaders 123Komen tot werkbare kaders (p. 127), Komen tot werkbare uitgangspunten (p. 129), Geboden en verboden in kaart (p. 130), Werken met een groeimodel (p. 131).

6. Taakvolwassen professionals 137Professionele identiteit (p. 139), Taakvolwassenheid (p. 140), Patronen door-breken (p. 144), Focus op invloed (p. 148), Vakmanschap (p. 150).

7. Professionele dialoog 157Professioneel ruziemaken (p. 161), Effectief communiceren (p. 164), Oplossings-gericht werken als basis (p. 167), Het teamoverleg (p. 169), Besluitvorming als team (p. 172).

8. Samen leren 191Hoe vergroot je het lerend vermogen? (p. 195), Organiseer reflectie (p. 197), Cultuur van fouten kun je leren (p. 198), Samenwerken in het team (p. 203), Samen in de flow’ (p. 207).

9. Faciliterende staf 219Ondersteunen of frustreren (p. 222), Verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie (p. 223), Hoe krijg je staf in de juiste stand? (p 225), Effectief beïnvloeden (p. 226).

10. Beschikbare middelen 233Geen tijd? (p. 235), Mentale ruimte (p. 237), Teamcoaches (p. 239), Geld als remmende factor (p. 240).

8

Inleiding

“Wij werken hier al een tijd met de scrum methode. We zijn heel ver met zelfsturende teams”, vertelde Herman, een van de teamleiders, enthousiast tijdens de intake voor een verandertraject bij het IT-bedrijf. Kijk, dat vinden wij fijn om te horen. Het gesprek ging geanimeerd verder over de ideeën die zij hadden over het verandertraject. Zo’n tien minuten later vertelde Herman het volgende: “Voordat jullie hier aan de slag gaan, moeten jullie wel weten dat er heel veel geklaagd wordt. De medewerkers zijn ontevreden over het management en er wordt heel veel naar boven gewezen.”

“Even wachten, voordat we verder gaan”, was onze reactie. “Zojuist vertelden jullie ons dat jullie al heel ver zijn met zelfsturende teams. En nu zeggen jullie dat er veel geklaagd en gewezen wordt. In onze ogen kan dat niet samen gaan.” Het was even stil aan tafel. Waarna Herman zei: “Misschien hebben jullie wel gelijk en werken we wel met een goede methode, maar is van echte zelfsturing nog geen sprake ...”

Bij al onze klanten wordt op de een of andere manier gesproken over zelfsturing, zelfsturende teams, vitale teams, zelforganisatie, zelfverantwoordelijkheid en/of meer eigenaarschap. Soms komen deze geluiden vanuit de professional zelf en soms vanuit het management of hr. Vaak ook vanuit beide kanten, gevoed door inspirerende voorbeelden, schrijvers en sprekers. Veelal vanuit een nieuw paradigma, waarin op andere manieren aangekeken wordt tegen organiseren, samenwerken, verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen, vertrouwen en participatie. Wij denken dat zelfsturing en meer eigenaarschap een grote bijdrage kunnen leveren aan de problemen die professionals dagelijks ervaren.

Dit boek gaat niet specifiek over het werken met zelfsturende teams. Het gaat over hoe je meer zelfsturing in je organisatie krijgt. Zelfsturing begint in de basis bij de professional. Maar de professional

13Inleiding

is vrijwel nooit een solist, dus hij heeft op de een of andere manier samenwerking met anderen nodig. Zelfsturing gaat dus ook over die samenwerkingsrelaties. We ontkomen er daarom niet aan om ook iets te zeggen over die samenwerkingsrelaties. Wij gebruiken overigens in dit boek de termen door elkaar. Er zijn ongetwijfeld verschillen tussen die termen. Wij willen er echter geen theoretische of semantische discussie van maken. Het gaat ons om het principe van zelfsturing. Waarbij medewerkers de ruimte krijgen en pakken om hun werk dusdanig te organiseren, zodat ze hun klanten zo goed mogelijk van dienst kunnen zijn. Dit doen ze vanuit een houding waarbij ze verantwoordelijkheid nemen, verantwoording afleggen, proactief handelen, zelf initiatieven nemen en oplossingen zoeken.

Toch nog een noot voor de puristen. Echte zelfsturing is wellicht onmogelijk. Wij zijn in onze praktijk nog geen team tegengekomen dat volledig zelfsturend werkt. Wel diverse vitale teams die optimaal samenwerken en enorm zelforganiserend opereren in de organisatie. De leidinggevende stuurt bij die teams alleen op afstand en kan zich met hele andere dingen bezighouden dan voorheen met de meer operationele aansturing van het team. Er is vrijwel altijd sprake van een vorm van sturing, door bijvoorbeeld de eigenaar, een bestuur, de directie, de cliëntenraad, de toezichthouder, de wetgever, etc. die besluiten nemen en zeggenschap hebben (de kleine teams van zzp’ers daargelaten).

Rekening houdend met die omstandigheden kunnen wij wel uit de voeten met die term. In analogie met het gegeven dat we ook niet vallen over de term zelfrijdende auto. Ook daar komen immers altijd nog mensen aan te pas die bepalen waar de auto naartoe moet rijden, wanneer hij met zijn reis kan beginnen, etc. Toch valt niemand dan over de term zelfrijdend. Wij ook niet, we begrijpen namelijk wat er bedoeld wordt.

Nieuw paradigmaZelfsturing gaat dus over een nieuw paradigma. De meesten van ons komen echter uit het oude paradigma. Binnen dit paradigma, die oude wereld, kunnen (teams van) professionals binnen de hiërarchie afwachtend en volgend zijn. Ze doen dingen omdat dat van hogerhand gevraagd wordt, ze hebben zelf nauwelijks invloed, of pakken die ruimte niet. Anderen bepalen, beslissen en controleren. Er wordt dan ook veel

14

gewezen naar die ander.Wat wij met de term zelfsturing bedoelen, is het tegenovergestelde:• Professionals (of teams van professionals) hebben én pakken hun

maximale ruimte. • Ze krijgen het vertrouwen en de zeggenschap. • Ze nemen initiatief, komen met ideeën en oplossingen en regelen

het. • Ze beslissen in ruime mate zelf en zijn bereid daarover rekenschap

af te leggen. • Zij voelen zich eigenaar van hun werkzaamheden en nemen

daarvoor de volle verantwoordelijkheid.

Van oud naar nieuw kan op heel veel manieren, maar gaat zeker niet vanzelf. Hoe je het ook wendt of keert, daar is een belangrijke rol weggelegd voor leidinggevenden. Al is het maar omdat niet alleen de professional moet veranderen, maar ook doordat het management niet of heel anders moet sturen. Vanwege die cruciale rol en invloed die leidinggevenden hebben, richten wij ons in dit boek op hen. Dat betekent echter niet dat we in het oude paradigma blijven hangen. Je zult zien dat we allerlei suggesties doen en voorbeelden geven hoe je samen, met z’n allen, in dit nieuwe paradigma komt. Samen is daarbij wel het toverwoord. Want het betrekken van je professionals, ze serieus nemen, naar ze luisteren, of ze in beweging krijgen, daar gaat het om. Niet alleen door ze simpelweg de ruimte te geven. Maar ook door ze te helpen de ruimte te pakken.

Beweging en leiderschapKomen tot meer zelfsturing of zelfsturende teams is een forse verandering. Om die verandering kans van slagen te geven, geloven we dus in een belangrijke rol voor het management. Niet alleen in het stellen van kaders, het uitspreken van vertrouwen, of het delegeren van zeggenschap, maar zeker ook in het bewustmaken van de heersende patronen in teams of bij de professional. Patronen die samenwerking en eigenaarschap soms fors in de weg kunnen zitten. Dat zijn blinde vlekken.

Iemand moet ervoor zorgen dat die blinde vlekken verdwijnen. Door daar zelf inzicht in te geven, of het proces op te starten dat dit gebeurt. Dat vraagt veelal om leiderschap. In veel gevallen zien we dat de leidinggevenden eerst een stap naar voren moeten maken. De

15Inleiding

beweging moeten creëren, de boel los moeten maken en het bewustzijn moeten aanwakkeren, maar ook moeten helpen bij het ontwerpen en in gang zetten van het veranderproces. Pas daarna kunnen ze wellicht een (forse) stap terugzetten.

Beweging creëert bewegingDe beweging kan ook bij de professionals zelf starten. Het verlangen om zaken anders te organiseren, de behoefte aan meer ruimte en vertrouwen, de wens om meer zeggenschap, zal bij veel professionals al sluimerend aanwezig zijn. Als een aantal mensen elkaar hierin vindt, kan het de kiem zijn voor grotere veranderingen. Dat betekent dat de leidinggevenden de initiatieven vanuit de professionals of de teams serieus moeten nemen. En samen met hen aan de slag moeten gaan. Ook dan komt het aan op leiderschap.

Zelfsturing gaat veel verder dan het alleen implementeren van nieuwe structuren of nieuwe vormen. Denk maar aan het voorbeeld aan het begin van dit hoofdstuk. Alleen werken met Scrum als nieuwe structuur leidde nog niet tot een houding van eigenaarschap en zelfsturing. Het vraagt om inzichten en leiderschap om met zijn allen de patronen te doorbreken en echt vorm te geven aan zelfsturing. Het vraagt daarnaast om veel zelfreflectie; wat is nodig om zelf ook daadwerkelijk ander gedrag te laten zien? En waarom doe ik dit eigenlijk? Wat is mijn en onze essentie? Wat betekent dit voor onze klant?

In veel publicaties wordt de suggestie gewekt dat zelfsturing vooral ontstaat als het management de ruimte geeft en de regie meer loslaat. Oftewel dat het management ‘de schuld’ krijgt als er geen zelfsturing is. Omdat ze niet durven loslaten, geen vertrouwen geven, etc. Wij vinden dit een te eenzijdige benadering. Je kunt ruimte en vertrouwen geven. Dat is een absolute vereiste, maar dat wil nog niet zeggen dat die ruimte en het eigenaarschap ook gepakt worden door de professional. We zien te vaak dat het op dat vlak (ook) niet zo makkelijk loopt en dat is niet zo verwonderlijk. Mensen hebben over het algemeen niet zoveel ervaring met het werken in organisaties met veel zelfsturing. Ze zijn er al jaren aan gewend om in andere patronen te acteren. Patronen die ze zelf niet meer in de gaten hebben en die heel hardnekkig zijn. In dit boek gaan we op beide aspecten in. Hoe geef je de ruimte? En hoe zorg je ervoor dat medewerkers die ruimte ook kunnen nemen?

16

VoorwaardenWij zien het proces op weg naar meer zelfsturing als een reis. Als je op reis gaat, stap je niet direct en onvoorbereid in de auto. Maar kijk je van tevoren naar enkele essentiële zaken zoals: heb ik een geldig paspoort, zijn mijn verzekeringen op orde, heb ik mijn tolbadge geregeld, is de auto in goede conditie, etc. Het zijn enkele voorwaarden waaraan je moet voldoen, wil je met een gerust hart op reis gaan. Wij zijn van mening dat je bij de invoering van zelfsturing ook aan een aantal voorwaarden moet voldoen. Zo niet, dan is de kans op succes minimaal. Je moet een aantal zaken regelen, zodat je een goed fundament hebt. Is je fundament niet goed, dan is het bouwwerk dat je erop zet ook wankel en risicovol.

De aanleiding waarom organisaties meer zelfsturend vermogend in hun organisatie willen, is vaak heel verschillend. Enthousiasme vanuit het management, of de professionals, over de achterliggende gedachten naar aanleiding van het lezen van een boek of bijwonen van een seminar. Soms ook heel praktisch: er valt een ondersteuner of leidinggevende weg en taken moeten elders belegd worden. Vaak speelt kostenbesparing een rol. Wat het ook is, bezint eer ge begint. Voor je het weet heb je een aantal zaken over het hoofd gezien en loopt het proces vast. Met teleurstellingen, frustraties, overbodige kosten, etc. als schamel resultaat.

Fundament van 10 pijlersWij beschrijven in dit boek tien pijlers. Pijlers die stuk voor stuk zo essentieel zijn dat je die op orde moet hebben. Oftewel, wil je samen bouwen aan meer zelfsturing en/of zelfsturende teams, zorg er dan voor dat je deze tien pijlers en daarmee je fundament, op orde hebt. Heb er aandacht voor. Dit zijn de voorwaarden om zelfsturing in je organisatie te laten slagen.

Het water stond de zorgprofessionals aan de lippen. De caseload was zeer hoog. En met het snijden in de ondersteuning piepte en kraakte het daar ook. Om het nog maar niet te hebben over de manager. Die had grote moeite om alle ballen in de lucht te houden. Zelforganiserende teams leken de oplossing. Althans in de ogen van de manager. Hij hoefde zich dan niet meer met alle details in de teams bezig te houden. Met meer beslissingsruimte zou het team vast wel blij zijn.

17Inleiding

De teams dachten daar echter anders over. Zo kregen ze het nog drukker en moesten ze ook nog dingen doen die voorheen door de manager of door de ondersteuning werden gedaan. Daarnaast hadden ze niet eens de tijd om een keer bij elkaar te zitten om te bespreken hoe ze als zelforganiserend team konden samenwerken ...

Als je de 10 pijlers in dit boek als leidraad neemt, voorkom je boven-staande situatie. De pijlers zijn in onze ogen essentieel om tot meer zelfsturing of zelfsturende teams te komen. Zij vormen het fundament, dat pas echt stevig is als alle pijlers er staan. Ontbreekt er een, of zijn enkele maar matig op orde, dan loop je een behoorlijk risico. Je bent dan waarschijnlijk enthousiast van start gegaan, maar raakt vervolgens teleurgesteld omdat de gewenste beweging niet lukt. Er duiken overal problemen op. Kijk maar naar het voorbeeld van de zorgprofessionals. Dus: alle tien pijlers doen ertoe en moeten op sterkte zijn. Hoe pak je dit echter in de praktijk aan? Daarover gaat dit boek.

Een uitleg van de tien pijlers vind je verderop in dit boek. We vertellen je daar ook hoe je ze kunt versterken. Zo bezien kan elke organisatie of elk team aan de slag met de zaken die wij hier aanbieden. Maar niet elke pijler ligt binnen de beïnvloedingssfeer van elke betrokkene. Sommige pijlers liggen vooral binnen de invloedssfeer van de organisatie, het management of de stafdiensten. Andere pijlers hebben weer meer te maken met zaken die in het team en/of bij de professional liggen. Wil je daadwerkelijk de stap zetten naar zelfsturende of zelforganiserende teams, kijk dan eerst met elkaar of je alle pijlers op sterkte hebt. Mocht je echter (uiteindelijk) besluiten om niet ‘all-the-way’ te gaan met zelfsturende teams, dan is het toch goed om aan deze pijlers te werken. Ze leiden namelijk tot meer eigenaarschap, een groter zelfsturend vermogen en meer werkgeluk bij de professional.

We kennen genoeg voorbeelden van organisaties waarin zelfsturende teams als doel niet speelt. Omdat organisaties er niet in geloven, of omdat het in de omstandigheden van een organisatie niet haalbaar is. Wat wij echter vrijwel overal merken, is de behoefte vanuit de organisatie aan meer zelfsturing bij de professional. Meer eigenaarschap, meer betrokkenheid, meer proactiviteit. Vanuit de professional bekeken: meer speelruimte, meer invloed en meer vertrouwen. Daar plukken klanten ook de vruchten van. Uiteindelijk worden we allemaal gelukkig met meer tevreden klanten.

18

Al onderweg?Dit boek is niet alleen voor die organisaties die nog helemaal aan het begin staan van zelfsturing. Het is zeker ook geschikt als je al onderweg bent. Allereerst misschien wel omdat je zaken zult tegenkomen, waarvan je je realiseert dat je ze goed op orde hebt. Dat je met elkaar de goede dingen aan het doen bent. Dat je daar krachtig in bent. Tel je zegeningen!

Daarnaast kun je met behulp van de pijlers gerichter kijken waar je nog accenten moet zetten. Of kom je erachter dat je beter even op de rem kunt trappen, zodat je bepaalde zaken kunt aanpakken. De reis zal daarna vast vlotter verlopen.

Zelfsturing in praktijk We geven in dit boek talrijke praktische ideeën die jou helpen bij het realiseren van meer zelfsturing in je organisatie. Daarbij beschrijven we anekdotes en praktijkvoorbeelden. Die zijn allemaal waargebeurd. We gebruiken daarbij wel fictieve namen, want werken vanuit vertrouwen en rekening houden met privacy van klanten is voor ons belangrijk. De interviews die op verschillende plaatsen in het boek zijn opgenomen daarentegen zijn ervaringen van onze samenwerkingspartners. Die namen zijn wel echt. Zij hebben toestemming gegeven om op persoonlijke titel hun ervaringen via dit boek te delen.

Stuk voor stuk waren ze bereid om tijd vrij te maken en hun ervaringen te vertellen. Wat daarbij wellicht een rol speelt, is dat zij zich als geen ander bewust zijn van de waarde van het delen en samen leren. Je laten bevragen is daarnaast ook weer een reflectiemoment. Het is weer even aandacht hebben voor waar je staat, waar je vandaan komt, waar je heen wilt. Of soms even hardop je twijfels delen. Kortom, een houding die laat zien hoe zelfsturing in de praktijk werkt.

Oud versus nieuw paradigmaOok voor ons bleek regelmatig dat gedragspatronen en systemen hardnekkig zijn. Wij zijn namelijk ook opgegroeid in het oude paradigma. Want waarom gaat onze eerste pijler over het ontwikkelen en uitdragen van een heldere visie op zelfsturing? Is dat geen voorbeeld van ‘oud denken’? Of onze tweede pijler die over leiderschap gaat?

19Inleiding

Zijn dit geen voorbeelden van dat we vanuit top-down denken naar organisatieveranderingen kijken? Meer zelfsturing kan toch ook juist vanuit de professionals zelf komen? Moet dat dan niet voorop staan? Voor een deel konden we elkaar hierop scherp houden. Voor een deel hebben we dit ook georganiseerd, door bijvoorbeeld aan kritische geesten te vragen om reacties op onze conceptteksten. Ongetwijfeld staan er in dit boek nog voorbeelden die eerder bij het oude, dan bij het nieuwe paradigma aansluiten. Het doorbreken van onze eigen patronen en systemen is net zo lastig als die op de werkvloer van talrijke organisaties.

Gaspedaal intrappen Onze expliciete boodschap is in alle gevallen: ga niet te overhaast te werk. Investeer in de voorwaarden en benut onze pijlers. Hiermee leg je zoals gezegd het fundament onder je nieuwe organisatie. Je wilt geen zelfsturing op drijfzand bouwen. Je wilt ook geen cruciale zaken over het hoofd zien. Je wilt je professionals niet demotiveren, maar er juist voor zorgen dat ze in de ‘flow’ komen of blijven. We kennen plaatsen waar ze drie jaar namen om te werken aan de voorwaarden en toen pas de stap zetten naar daadwerkelijk zelfsturende teams. Maar daarna ging het ook hard. Want dan merk je dat je wellicht een versnelling in het proces krijgt. Met alle seinen op groen, kan het gaspedaal ingetrapt worden.

20

1.

Ged

rage

n vi

sie

2.

Verb

inde

nd le

ider

scha

p

3.

Logi

sche

team

sam

enst

ellin

g

4.

Conc

rete

doe

lste

lling

en

5.

Dui

delij

ke k

ader

s

7.

Prof

essi

onel

e di

aloo

g

6.

Taak

volw

asse

n pr

ofes

sion

als

8.

Sam

en le

ren!

9.

Faci

liter

ende

sta

f

10. B

esch

ikba

re m

idde

len

10 pijlers om samen te bouwen aan meer zelfsturing

in je organisatie

De tien pijlers in vogelvlucht

1. Gedragen visieHet management heeft visie op wat het beoogt met zelfsturing. Voor iedereen is helder hoe deze visie bijdraagt aan het realiseren van de missie van de organisatie, wat dit voor klanten direct oplevert en hoe dit het werkplezier bij de professional vergroot. Het management betrekt professionals actief bij dit proces, zodat de visie gaat leven.

2. Verbindend leiderschapHet management handelt conform de visie. Leiding-gevenden sturen vanuit vertrouwen. Leidinggevenden nemen professionals mee in het veranderproces. Leidinggevenden zijn in staat om patronen van niet-eigenaarschap te benoemen en te doorbreken. Ze ondersteunen, faciliteren, prikkelen en zijn zich zeer bewust van hun rol. Ze kunnen leidinggeven in de veranderende omstandigheid van meer zelfsturing.

3. Logische teamsamenstellingHet is duidelijk wie er wel en wie er niet in het team hoort en waarom. De grootte van het team maakt samenwerking en resultaatverantwoordelijkheid mogelijk. Het leiderschap in het team is gedeeld en de taken zijn onderling verdeeld.

29De tien pijlers in vogelvlucht

4. Concrete doelstellingenProfessionals weten welke resultaten ze moeten opleveren. Er is een resultaatoriëntatie en er zijn heldere doelstellingen, voor zowel de individuele professional als voor het team. Er is stuurinformatie beschikbaar zodat professionals weten wanneer ze het goed doen en kunnen bijsturen.

5. Duidelijke kaders De bevoegdheden die de professionals hebben, zijn bekend. Het is voor iedereen duidelijk waarover het team zelf moet besluiten en binnen welke kaders professionals mogen opereren. Daarbij gelden richtinggevende uitgangspunten. Het aantal ge -en verboden is tot een minimum beperkt.

6. Taakvolwassen professionalsProfessionals nemen verantwoordelijkheid voor hun handelen en zijn bereid verantwoordelijkheid te nemen voor het functioneren van het team. Ze zoeken verbeteringen en oplossingen. Ze weten wat ze doen en waarom ze de dingen doen. Ze zijn bereid om waar nodig verantwoording af te leggen en stellen zich betrokken en proactief op.

7. Professionele dialoogProfessionals overleggen op een constructieve en effectieve manier. Ze werken samen aan oplossingen. Teamleden geven de ander het voordeel van de twijfel, willen eerst begrijpen in plaats van beginnen met overtuigen. Er is sprake van een effectief teamoverleg waarin iedereen een aandeel heeft en er samen besluiten worden genomen.

30

8. Samen leren!Iedereen heeft het lef om uit te proberen en wil samen leren. Je ontwikkelen en kennis delen is de norm. Op alle niveaus in de organisatie wordt er gereflecteerd op het handelen en kijkt men in de spiegel. Er vindt een open, constructieve dialoog over plaats. De basis van samenwerken is vertrouwen. Fouten maken mag, als je er maar van leert. Sterker nog: experimenteren moet.

9. Faciliterende stafDe staforganisatie is samenwerkingspartner voor de teams. Ze levert maatwerk op afroep en ondersteunt actief het veranderproces. De staf is betrokken bij het werk van de professionals en hun klanten.

10. Beschikbare middelenDe professionals hebben tijd om het veranderproces vorm te geven. Er is geld beschikbaar om het veranderproces te ondersteunen. Er zijn hulpmiddelen om meer zelfsturing te realiseren. Professionals en teams kunnen een beroep doen op (proces)begeleiding.

31De tien pijlers in vogelvlucht