Dansk Facilities Management-netværk og Eiendomsforeningen Danmarks konferanse

FACILITIES Management 2003Hotel Legoland, Billund, 30. – 31. Januar 2003

”Overdragelse av forvaltning av offentlige eiendommer til privat eiendomsforvaltningsselskap, som leverandør av

Facilities Management og Services”

Olav Egil SæbøeCelexa Eiendomsforvaltning AS

olav.saeboe@celexa.no

Paris

Madrid

Amsterdam

Frankfurt

StockholmOslo

Helsinki

Berlin

Copenhagen

LyonsMilan

London

Glasgow

Vienna

Barcelona

Aberdeen Aberdeen PProperty roperty InvestorsInvestors

Forvalter NOK 80 mrd i eiendomLedende i Norden og UK

API officesAPI associated offices

Aberdeen Property Investors i NordenAberdeen Property Investors i Norden

API Norge5 milliarder, 210 ansatte

API Nordic Region45 milliarder, 543 ansatte

Celexa Eiendomsforvaltning AS2,5 milliarder, 200 ansatte

API Danmark0 milliarder, 3 ansatte

API Finland20 milliarder, 80 ansatte

API Sverige20 milliarder, 250 ansatte

Celexa Fastighetsservice AB60 ansatte

To selskaper i Norge:

Celexa Eiendomsforvaltning: Industriell eiendomsforvaltning

API Norge:

Finansiell forvaltning av eiendom som aktivaklasse

Celexa Eiendomsforvaltning AS

Region Oslo og hovedkontorRegion Øst (Oslo) Bygninger: 670/460 000 kvm Areal (ca): 48 000 dekar

Region Sør (Kristiansand): Bygninger: 1 80/108 000 kvm Areal (ca): 24 000 dekar

Region Vest (Bergen): Bygninger: 160/86 000 kvm Areal (ca): 15 000 dekar

Region Nord (Trondheim): Bygninger: 210/130 000 kvm Areal (ca): 59 000 dekar

Kristiansand

BergenOslo

Trondheim

Celexa regioner

Narvik (lokal driftsavtale) Bygninger: 50/26 000 kvm Areal (ca): 1500 dekar

Bodø

PosisjoneringPosisjonering

Eiendoms-forvaltere

Finans-meglere

Kapital-forvaltere

Aktiva-allokering

Porteføljestrategi

Objektvalg

Utleie

Forvaltning

Drift og vedlikehold

Facilities Management

Kjøp

Salg

Verdipap.

Eiendom

Kap

ital

-fo

rval

tnin

gE

ien

do

ms-

forv

altn

ing

Livselskapeiendom

Aberdeen Property

Investors

Eiendoms-meglere

Business support coordinator:Pål Pernes

DEP. CEOLede lse , koo rd ine r ing A P I N orden

Hans Bergstrøm

BUSINESS DEV.B edrif tsutv ik l ing , FM - u tv ikl ing,

S pes ia lpros jek ter , S ty resekre tæ rOlav Egil Sæbøe

CORPORATE FINANCEØ konom i, R egnskap , F inans

Pål Pernes

HRO rgan isas jonsu tv. , P e rsona ladm .

Merete Falck-Pedersen

IKTIn fras truk t. , IT , S ystem er, N e ttve rk

Gunnar Valsø

INFOIn fo rm as jon , P R , M arke t ing

Judy Velle Hafredal

BD BUSINESS DEVELOPMENTS a lg , F ond - og Fo rre tningsu tv.

A nsv.: N y fo rretn ingEspen Klevmark

IM INVESTMENT MANAGEMENTP ort fo l io og A sse t M anagem ent

A nsv .: A vkastn ing + O T ITore R. Nygaard

BM PROPERTY FINANCEP orte fø l je regnskap

A nsv.: N u l l fe i l , god rappo rte r ingPål Pernes

PM PROPERTY MANAGEMENTM arked og F orva ltn ing

A nsv .: D ri f tsne tto + LT IBjørn Birkelund

TM TECHNICAL MANAGEMENTCelexa Eiendomsforvaltning AS

A nsv .: K ostn ivå + LT IJan Wright

CEOStrategi, Ledelse, Salg

Espen K levm ark

Organisasjon i NorgeOrganisasjon i Norge

Client Value Chain

Hva jeg gjerne vil presentere....

Bakgrunnen• NSB

* Vurderinger* Beslutninger(Kilde: Foredrag av Adm. Dir. Olav Line i Norsk Forening for Eiendomsforvaltning, 28. Mai 2002)

Prosesser, utfordringer og erfaringer

• Celexa* Avtalene* Overtagelsen og implementeringen

* Produktene * Systemene

* Utfordringene* Erfaringene etter vel ett år

Bakgrunnen

NSB Eiendom• VOLUM OG STRUKTUR

Ca 800 000 kvm eiendomsmasse av ulik karakterCa 1200 bygningerCa 6000 kontrakterOrganisert i Arkitekt, Renhold, Forvaltning, Utvikling

• KULTURELLE UTFORDRINGEROrganisasjonen uvant med forandringer

Må skape bedre kontroll over driftseiendommene Konsernstyring, frykt for endringer i f. eks. øk. Rapportering Ikke vant med sterk forretningsorientering Ikke vant med delegering – regelstyrt, lav beslutningsdyktighet

• BEHOV FORNøkkeltall og måling/benchmarking med omverdenen

• MULIGHETERSterk lojalitet, etter hvert også sterk vilje til endring, oppdemmet ønske

om å bli kjernevirksomhet

NSB Eiendom - Strategiske valg (1)

• SPESIALISERINGNSBs Arkitektkontor: Linje Arkitekter AS

NSB Renhold: ISS Renhold AS NSB Eiendom (utvikling): ROM Eiendomsutvikling AS NSB Eiendom (forvaltning/drift) ? ?

• EGENPRODUKSJON- ikke avgjørende, viktigere med profesjonalisering

• BALANSESTYRING- viktigere og viktigere for konsernet

• EIENDOMSPORTEFØLJEN- fra ”bruksgjenstander” til finanskapital

NSB Eiendom - Strategiske valg (2)

• EIENDOMSFORVALTNING ER FORVALTNINGAV EIENDOMSKAPITAL

• SKILLE MELLOM* teknisk forvaltning* eiendomskapitalforvaltning* Facilities Management

• FRA FOKUS PÅ DRIFTSRESULTAT TIL AVKASTNING PÅ EIENDOMSKAPITALEN* mulig å måle avkastning på eiendom i forhold til andre aktivaklasser ?* mulig å kvalitetssikre driftsresultatene (godt eller dårlig resultat)?

• EIENDOMSVIRKSOMHET ER IKKE KJERNEVIRKSOMHET I NSB

NSB Eiendom - Valg av løsning (1)

• HOVEDKRITERIER FOR VALG AV LØSNING* allianse med etablert aktør* komplimentær kunnskap* fokus på forvaltning av eiendomskapital

• ”SCANNING” AV FORVALTNINGSMARKEDET I NORGE OG SVERIGE(våren 1999)* ISS, Forvaltningscompagniet, Basale, NEAS, Catella (SE), Jones Lang LaSalle (SE), Celexa Fastighetskapital AB (SE)

• KONKLUSJON (NSBs vurdering)* Det norske miljøet besto (våren 1999) av: - tekniske forvaltere og ”forretningsførere” - aktører innenfor deler av FM-markedet* Celexa Fastighetskapital (i dag Aberdeen Property Investors Nordic AB) - beste aktøren innenfor eiendomskapitalforvaltning - ikke transaksjonsdrevet - hadde ikke egen tekniske forvaltning i Norge (komplimentær)

NSB Eiendom - Valg av løsning (2)

• VALGTE Å STIFTE FELLES SELSKAP* NSB minoritetseier* Put / Call opsjon* 5 års avtale med klausul om reforhandling / anbud

• FORDELER FOR NSB* Rendyrker sin kjernevirksomhet (persontransport) * Profesjonaliserer sin eiendomskapitalforvaltning* NSB Eiendom blir kjernevirksomhet ved overføring til Celexa Eiendomsforvaltning AS

• ULEMPER FOR NSB* Markedet er begrenset – passe på at det finnes reell konkurranse* Eiendomsindeks er ikke innarbeidet ennå (1999, nå IPD)

Prosesser, utfordringer og erfaringer

Avtalene (Gjensidig avhengig av hverandre).

* Aksjonæravtale. Eierskap: NSB 35% - Aberdeen Property Investors Nordic 65% Regulerer alle mellomværender mellom NSB og Celexa som aksjonærer. Put/Call opsjon NSB/Celexa, 2003/2004

* Rammeavtale Grunnleggende forutsetninger og hva som regulerer dette

* Avtale om virksomhetsoverdragelse Omfang av virksomheten og løsøre etc

* Avtale om overtagelse av medarbeidere Regulerer alle forhold vedrørende overtagelse av medarbeidere i forbindelse med overtagelsen av virksomheten

* Forvaltningsavtaler For eiendommene tilhørende hhv NSB og ROM Eiendomsutvikling AS

Forvaltningsavtalen (5 år)År 1: Selvkost ( alle Celexas egne utgifter) + X% fortjeneste

År 2 –5: Honorarstruktur Honorar år 2-5 forhandles innen 31.12.02 i en Tilleggsavtale, med oppdrasgsgiver, basert på erfaringer fra år 1 vedr. arbeidsomfang og kostnadsnivå

Facility Management (Egne avtaler mellom Celexa og leietaker)

.

Overtagelsen og implementeringen• Avtale 27. 07.01 Intensjonsavtale/Due Diligence fra februar 01

• Overtagelse 01.10.01

• Alle 206 medabeidere i NSB Eiendom overtatt

• Ansatte på overtagelsestidspunktet fikk fortsatt avtale med Statens Pensjonskasse. Ny privat pensjonsavtale opprettet for senere ansatte.

• Lønnskompensasjon for sykepenger og fribillett på tog

• NAVO valgt som arbeidsgiverorganisasjon

• Kjøp av løsøre, biler og IKT applikasjoner fra NSB (Driftsutstyr tilhørende de enkelte eiendommer untatt)

• Midlertidig benyttelse av flere NSB tele/data-systemer

Produktene• Ny utfordring: Skille klart mellom leveranser til gårdeiere/oppdragsgivere og brukere/leietakere

• FM-tjenester delvis egenprodusert, delvis kjøpt og formidlet: Øke kjøp, trappe ned egen produksjon:

Innovasjon og fleksibilitet

• Stor utfordring: Beskrive alle tjenester som produkter, kalkulere produksjonskostnader (inkl. overheads) pr. produkt:

• Produktbeskrivelsene: Service Leveranse Avtaler (SLA)

* Viktig i relasjonene til oppdragsgiver og leietager (”Kjøper/får vi de tjenester vi har behov for, med riktig kvalitetsnivå? Er det et riktig forhold mellom leveranse og pris?”)

* Viktig verktøy i vår ressurs-estimering og priskalkulering

Systemene• Nye regnskaps-, fakturerings- og rapporteringsbehov: - nytt selskap (Celexa) - nytt konsern (Aberdeen P I) - ”nye” gårdeiere/oppdragsgivere - ”nye” leietakere

• Kritisk: Behov for nye rutiner: Bestilling > Leverandør > Registrering faktura > Kontering

• Løsriving fra NSB-konsernsystemer og NSB intranett

• Kjøp av tjenester fra NSB

• Etablering og utvikling av egne nye systemer

Utfordringene – Forretningsorienteringen• Tidligere egen organisasjon (NSB) er nå kunde(r): Både som eier/avtalepart og som bruker/leietaker!

• ”Kan” NSB kunderollene? Behov for ny relasjonsbygging?

• Tidligere internavdeling er nå ekstern leverandør!

• ”Kan” Celexa leverandør-rollene? Behov for nye kunnskaper, ferdigheter og, ikke minst, holdninger?

• Bygnings-kategorisering. Forretningsplaner pr. bygning

• Hva er riktig ressursbruk ? Produksjonskost ?

• Hva kan vi med fordel produsere internt? Hva bør vi kjøpe?

• Tidligere interne belastninger – nå dokumenterte fakturaer

• Hverdags-utfordring: Riktige faktura-adresser !!

Erfaringene etter vel ett år (1)

Styret (3 fra hver av eierne, 4 fra medarbeiderne)

Modell med bred styrerepresentasjon vurdert som mer effektivt enn minimums-styre + bedriftsforsamling

Godt team!

NSB-representantene bevisst på å holde eier- og oppdragsgiver- rollene fra hverandre !

Erfaringene etter vel ett år (2)

Medarbeiderne (ca. 150 er fortsatt organisert i Norsk Jernbaneforbund)

Positive, konstruktive, godt fagkompetanse-nivå. Majoritet positivt innstilt til forandringer.

Fagforbundet ikke like forandringsvillig – har vansker med forretningsorienteringen ! Tar tid: Transformere holdninger og arbeidspraksis fra offentlig forvaltningskultur til offensiv forretningskultur!

Erfaringene etter vel ett år (3)

Relasjonene oppdragsgiver - leverandør

* Utfordring for begge parter: identitets-endringen fra intern avdeling til ekstern leverandør.

* Aktpågivenhet ved bestilling og leveranse: Tidligere ”kom” leveransen - nå må den bestilles, riktig....

* Kostnadene er blitt synlige...Overoppfyllelse av kvalitet..? Styring.. ?

* SLA viktig, også som kommunikasjonsverktøy

Erfaringene etter vel ett år (4)

Relasjonene oppdragsgiver – leverandør

Endringer i Oppdragsgivers kjernevirksomhetens mål, resultatkrav og organisasjon synes å ha påvirket holdningene til Forvaltningsavtalens innhold Suksess-faktor: Key Account Manager med god innsikt i NSB kjernevirksomhet og lett tilgjengelighet til konsernledelsen Viktig: Ikke involvere KAM i forhandlingsprosessene

Erfaringene etter vel ett år (5)

Organisasjonen Merkbare utfordringer:

* Erstatte tidligere konserntjenester (IKT, Personal, Innkjøp, andre støttefunksjoner) med egen kompetanse

* Etablere nye regnskaps- og rapporteringsrutiner, både i forhold til Oppdragsgiver og Aberdeen-konsernet

* Sammen med oppdragsgiver etablere forretningsmessig grunnlag i porteføljen for effektiv forvaltning av eiendomskapitalen

* Rekruttere nye og videreutvikle egne ressurser for nye oppgaver

* Tok tid å reetablere kompetanse- og fullmakts-struktur

Erfaringene etter vel ett år (6)

Organisasjonen

* Behov for timeregistrering i hele organisasjonen på produkt og kunde, som honorar- og faktureringsgrunnlag

* Behov for å dokumentere autorisasjoner (Plan- og bygningsloven, Lov om Vaktvirksomhet etc) som ekstern leverandør

* Godt forarbeide med telefonisystemet (løsrivelse fra NSB) ga bibehold av samme nummerserier ett

* Nye økonomsystemer bør være på plass før løsrivelse og ny selskapsetablering

* Kvalitetssikring av ny IT-plattform bør gjøres før overtagelse av applikasjonene

Erfaringene etter vel ett år (7)

Ledelsen

* Kun én i NSB Eiendoms ledergruppe har sluttet etter overtagelsen (headhunted til større stilling)

* Overtok godt lederteam med bred og god kompetanse

* Suksessfaktor: Toppledelse med erfaring fra tilsvarende prosesser (Adm. direktør Hans Bergstrøm fra Aberdeen Property Investors Nordic AB i Stockholm)