abstrak - repositori.unud.ac.id · telah direncanakan sebelumnya sangat sering terjadi dalam suatu...
TRANSCRIPT
i
ABSTRAK
Keberhasilan suatu proyek dapat dilihat dari kemampuan pihak-pihak yang
terkait untuk menyelesaikan proyek sesuai jadwal yang telah ditentukan, biaya
yang tersedia, dan mutu yang ditetapkan.Bagaimanapun kondisi pelaksanaan
suatu proyek diperlukan tindakan pengendalian dari segi biaya dan waktu.
Perbedaan hasil kerja pada waktu pelaporan dengan anggaran dan jadwal yang
telah direncanakan sebelumnya sangat sering terjadi dalam suatu proyek, maka
diperlukan metode yang dapat menganalisis permasalahan yang terjadi pada saat
pelaporan. Studi ini mengambil obyek pada Proyek Pembangunan Hotel
Grandwhiz Denpasar yang berlokasi di Jalan Gatot Subroto. Penelitian ini
bertujuan untuk mengetahui kinerja proyek, besarnya biaya dan waktu, dan
reschedule pekerjaan tersisa akibat keterlambatan.
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Konsep Nilai Hasil
(Earned Value Concept) yang merupakan metode pengendalian untuk mengetahui
kinerja proyek baik dari segi biaya maupun waktu dan dapat memperkirakan
biaya dan waktu pelaksanaan akhir proyek. Data sekunder yang digunakan adalah
Rencana Anggaran Biaya (RAB), Time Schedule, laporan bulanan proyek, dan
gambar kerja. Indikator yang digunakan dalam Konsep Nilai Hasil ada tiga, yaitu:
Actual Cost of Work Performed (ACWP), Budgeted Cost of Work Performed
(BCWP), Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS). Berdasarkan ketiga
indikator ini dihitung faktor yang dapat menunjukan kinerja pelaksanaan proyek
seperti: Cost Variance (CV), Schedule Variance(SV), Cost Performance Index
(CPI), dan Schedule Performance Index (SPI). Dari hasil analisis tersebut dapat
diketahui perkiraan total biaya sampai akhir proyek atau Estimate All Cost (EAC)
dan perkiraan total waktu proyek atau Estimate All Schedule (EAS).
Dari hasil analisis pada evaluasi proyek saat pelaporan tanggal 15 Oktober
2013 sampai dengan 7 Januari 2014,diperoleh pengeluaran lebih besar dari
anggaran dan waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal rencana yang ditunjukan
oleh CPI dan SPI yang berada dibawah angka 1.CPI terendah terdapat pada saat
pelaporan bulan ke-11 tanggal 15 Oktober yaitu 0,9978 dan SPI terendah terdapat
pada saat pelaporan bulan ke-14 tanggal 7 Januari yaitu 0,939. EAC proyek adalah
Rp. 54.852.581.849, lebih besar dari rencana anggaran biaya proyek Rp.
54.852.253.116. EAS proyek adalah 518 hari, terlambat 8 hari dari jadwal yang
direncanakan yaitu 510 hari. Rescheduling dilakukan denganPrecedence Diagram
Method dengan pengaturan predecessors pada progress 73,75%, sisa pekerjaan
26,25%, dan keterlambatan 8 hari sehingga waktu pelaksanaan dapat diselesaikan
sesuai dengan jadwal rencana yaitu 510 hari.
Kata kunci: Pengendalian, Konsep Nilai Hasil, kinerja biaya, kinerja waktu
ii
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur Penulis panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena
berkat rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir yang berjudul
Analisis Kinerja Dan Pengendalian Proyek Pembangunan Hotel Grandwhiz
Denpasar Dengan Metode Konsep Nilai Hasil.
Penulis menyadari bahwa Tugas Akhir ini tidak akan berhasil tanpa
bimbingan dan pengarahan dari berbagai pihak yang telah meluangkan waktunya
dalam penyusunan Tugas Akhir ini. Dalam kesempatan ini, penulis mengucapkan
terima kasih kepada Ibu Ir. Ariany Frederika, MT. selaku Dosen Pembimbing I,
Ir. I Gusti Ketut Sudipta, MT. selaku Dosen Pembimbing II, kedua orang tua,
yaitu B. Totong Sumartadi (Alm) dan Yustiana Yanthi sertaadik yaitu Ernest
Prayoga Sumartadi. Terima kasih pula kepada Andrianus, Aliza, Vandy, Marchel,
Wandi, Andy dan Theresia Dwiyang telah memberikan dukungan kepada penulis,
seluruh rekan-rekan mahasiswa Teknik Sipil angkatan 2009 dan semua pihak
yang tidak dapat penulis sebutkan yang telah memberi dukungan sehingga Tugas
Akhir ini dapat terselesaikan.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa dalam penulisanTugas Akhir ini
masih banyak terdapat kesalahan dan kekurangan yang disebabkan karena
keterbatasan kemampuan,sehingga diharapkan kritik dan saran untuk
kesempurnaannya. Semoga laporan ini dapat memberikan manfaat bagi yang
berkepentingan.
Denpasar,Desember2014
Penulis
iii
DAFTAR ISI
ABSTRAK ................................................................................................................ i
UCAPAN TERIMA KASIH ....................................................................................ii
DAFTAR ISI ............................................................................................................ii
DAFTAR TABEL .................................................................................................... v
DAFTAR GAMBAR .............................................................................................. vi
DAFTAR LAMPIRAN ..........................................................................................vii
BABI PENDAHULUAN ................................................................................... 1
1.1 LatarBelakang ................................................................................................. 1
1.2 RumusanMasalah ........................................................................................... 2
1.3 TujuanPenelitian ............................................................................................. 2
1.4 ManfaatPenelitian ........................................................................................... 3
1.5 BatasanMasalah .............................................................................................. 3
BAB II TINJAUAN PUSTAKA .......................................................................... 4
2.1 Umum ............................................................................................................ 4
2.2 ManajemenProyek .......................................................................................... 5
2.3 BiayaProyek ................................................................................................... 6
2.3.1 BiayaLangsung ................................................................................... 6
2.3.2 BiayaTakLangsung ............................................................................. 7
2.4 KinerjaProyek ................................................................................................. 9
2.5 AnalisisKinerjaPelaksanaanPekerjaan ......................................................... 10
2.6 Kurva S ......................................................................................................... 11
2.7 LaporanKemajuan ........................................................................................ 12
2.8 PengendalianProyek ..................................................................................... 13
2.8.1 Proses PengendalianProyek .............................................................. 14
2.8.2 FungsiPengendalianProyek............................................................... 15
2.8.3 ObyekdanAspekPengendalian .......................................................... 16
2.8.4 FaktorPenghambat Proses Pengendalian .......................................... 17
2.8.5 FaktorPendukung Proses Pengendalian ............................................ 18
2.9 MetodePengendalian .................................................................................... 19
2.9.1 MetodeAnalisisVarians..................................................................... 19
2.9.2 MetodeKonsepNilaiHasil (Earned Value Concept) ......................... 20
2.9.2.1 Indikator-indikator yang digunakan ................................... 21
2.9.2.2 VariansBiayadanVariansJadwalTerpadu ........................... 22
2.9.2.3 IndeksProduktivitasdanKinerja .......................................... 24
2.9.2.4 ProyeksiBiayadanJadwalAkhirProyek ............................... 25
2.10 MetodePenyusunanJadwalPerencanaanProyek ............................................ 26
2.10.1 Bar Chart .......................................................................................... 27
2.10.2 Diagram Panah (Arrow Diagram) .................................................... 28
2.10.3 Diagram Precedence (Precedence Diagram Method = PDM) ......... 29 2.11 MenyusunPerencanaanJadwalProyekMenggunakanMicrosoft Project ....... 32
BAB III METODE PENELITIAN ...................................................................... 34
3.1 KerangkaPenelitian ....................................................................................... 34
iv
3.2 IdentifikasiPermasalahan .............................................................................. 35
3.3 StudiPustaka ................................................................................................. 35
3.4 ObyekStudi ................................................................................................... 36
3.5 Pengumpulan Data ........................................................................................ 36
3.6 Pengolahan Data ........................................................................................... 37
3.7 ReschedulingPekerjaanTersisa ..................................................................... 39
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................. 40
4.1 Pengolahan Data ........................................................................................... 40
4.1.1 Actual Cost of Work Performed (ACWP) ......................................... 40
4.1.2 Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) ..................................... 40
4.1.3 Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) ...................................... 41
4.1.4 Cost Varians(CV) danSchedule Varians(SV) .................................... 41
4.1.5 Cost Performance Index (CPI) danSchedule Performance
Index (SPI) ........................................................................................ 42
4.2 AnalisisKonsepNilaiHasil (Earned Value Concept) .................................... 44
4.2.1 NilaiHasilPadaPelaporan15 Oktober 2013 ....................................... 44
4.2.2 NilaiHasilPadaPelaporan12 November 2013.................................... 46
4.2.3 NilaiHasilPadaPelaporan10 Desember 2013 .................................... 49
4.2.4 NilaiHasilPadaPelaporan7 Januari 2014 ........................................... 51
4.2.5 RekapitulasiHasilEvaluasiKonsepNilaiHasil .................................... 53
4.3 TindakanPerbaikanBerupaReschedulingPekerjaanTersisa ........................... 55
BAB V PENUTUP ............................................................................................. 60
5.1 Simpulan ....................................................................................................... 60
5.2 Saran ............................................................................................................. 61
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................ 62
LAMPIRAN ........................................................................................................... 63
v
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 AnalisisVariansTerpadu ...................................................................... 23
Tabel 4.1 Data ACWPProyek Hotel Grandwhiz ................................................. 40
Tabel 4.2 Data BCWPProyek Hotel Grandwhiz ................................................. 41
Tabel 4.3 Data BCWSProyek Hotel Grandwhiz .................................................. 41
Tabel 4.4 Nilai Varian Biaya (CV) dan Varian Jadwal (SV) .............................. 43
Tabel 4.5 NilaiIndeksKinerjaBiaya (CPI) danIndeksKinerjaJadwal (SPI) ......... 43
Tabel 4.6 RekapitulasiHasilAnalisisTiapPelaporan ............................................ 54
Tabel 4.7 Contohpengaturanpredecessors .......................................................... 55
Tabel 4.8 DaftarPekerjaandanBobotTersisaSetelahRescheduling ...................... 57
vi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 GrafikHubunganWaktudenganBiaya Total, BiayaLangsung,
danBiayaTakLangsung ..................................................................... 9
Gambar 2.2 AnalisisVariansTerpadudisajikandengangrafik “S” ....................... 24
Gambar 2.3 TampilanBar Chart ........................................................................ 27
Gambar 2.4 Denah yang lazimpada node PDM ................................................. 29
Gambar 2.5 Konstrainpada PDM ....................................................................... 31
Gambar 3.1 Kerangkapenelitian ......................................................................... 35
Gambar 4.1 Laporan 15 Oktober 2013............................................................... 46
Gambar 4.2 Laporan 12 November 2013 ........................................................... 48
Gambar 4.3 Laporan 10 Desember 2013 ........................................................... 50
Gambar 4.4 Laporan 7 Januari 2014 .................................................................. 52
vii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran A Data Sekunder (RencanaAnggaranBiaya (RAB), Time
Schedule, RekapLaporanMingguan, GambarKerja) ...................... 63
Lampiran B HasilPengolahan Data (Gantt
ChartPekerjaanTersisaSetelahRescheduling) ................................. 94
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sebuah proyek didefinisikan sebagai suatu kegiatan yang tidak
berulangdan dikerjakan untuk suatu jangka waktu tertentu untuk mendapatkan
hasil sesuai dengan yang diinginkan secara teknis. Kondisi suatu proyek
dipengaruhi banyak faktor alam, seperti letak geografis, hujan, gempa, dan
keadaan tanah sehingga suatu proyek akan berbeda dengan proyek yang lain.
Keberhasilan suatu proyek dapat dilihat dari kemampuan pihak-pihak yang
terkait untuk menyelesaikan proyek sesuai jadwal yang telah ditentukan, biaya
yang tersedia, dan mutu yang ditetapkan. Oleh karena itu, dibutuhkan manajemen
untuk mencapai sasaran keberhasilan tersebut. Adapun yang termasuk fungsi
dasar manajemen adalah penetapan tujuan (goal setting), perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), pengisian staff (staffing), pengarahan (directing),
pengawasan (supervising), pengendalian (controlling), dan koordinasi
(coordinating). Pada tahap pengendalian(controlling), manajemen berfungsi untuk
mengontrol apakah pekerjaan yang telah diselesaikan sesuai dengan rencana atau
terjadi penyimpangan.
Bagaimanapun kondisi pelaksanaan suatu proyek diperlukan tindakan
pengendalian dari segi biaya dan waktu. Sebelum dilakukan tindakan yang perlu
dalam mengendalikan proyek, perlu diketahui terlebih dahulu kinerja proyek yang
telah berlangsung. Salah satu cara untuk mengetahui kinerja proyek adalah dengan
menggunakan metode nilai hasil (earned value). Metode nilai hasil memadukan
unsur jadwal, biaya, dan prestasi kerja (pembangunan fisik yang sudah terlaksana
di lapangan) sehingga dapat diperkirakan biaya dan waktu untuk menyelesaikan
proyek. Metode ini dapat mendeteksi bila terdapat penyimpangan biaya maupun
keterlambatan yang mungkin terjadi dalam pelaksanaan suatu proyek, sehingga
pihak-pihak yang terkait dapat segera mengantisipasi dan menempuh langkah-
langkah untuk mengatasinya agar proyek selesai tepat waktu dengan biaya yang
tersisa.
2
Untuk mengetahui kinerja proyek dan perkiraan keadaan masa depan pada
proyek, maka dilakukan penelitian terhadap pengendalian biaya dan waktu dengan
menggunakan konsep nilai hasil. Proyek yang ditinjau adalah proyek
pembangunan Hotel Grandwhiz yang berlokasi di Jalan Gatot Subroto Barat
Denpasar. Pada obyek penelitian ini dilakukan oleh 3 peneliti, dimana pada
penelitian ini sebagai peneliti ke-3, yaitu setelah adanya addendum di bulan ke-10
dengan perubahan waktu pelaksanaan proyek dan perubahan volume beberapa
item pekerjaan.Proyek jugamemiliki penundaandalam memulai pelaksanaan
karena masalah perijinan. Oleh karena itu, maka kasus proyek Hotel Grandwhiz
layak diangkat sebagai topik tugas akhir untuk dibahas dan diberikan pemecahan
masalahnya terhadap penyimpangan jadwal yang terjadi dengan menggunakan
metode Konsep Nilai Hasil.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka pokok permasalahan yang
dibahas adalah sebagai berikut:
1. Bagaimanakah kinerja proyek pembangunan Hotel
GrandwhizDenpasar terhadap biaya dan waktu.
2. Bagaimanakah perkiraan besarnya biaya dan waktu penyelesaian pada
proyek pembangunan Hotel Grandwhiz Denpasar.
3. Bagaimanakah reschedule pekerjaan yang tersisa akibat keterlambatan
pelaksanaan proyek pembangunan Hotel Grandwhiz Denpasar.
1.3 Tujuan Penelitian
Dari permasalahan yang dibahas maka yang menjadi tujuan dalam
penulisan tugas akhir ini adalah:
1. Untuk mengetahui kinerja proyek pembangunan Hotel Grandwhiz
Denpasar terhadap biaya dan waktu.
2. Untuk mengetahui besarnya biaya dan waktupenyelesaian pada proyek
pembangunan Hotel Grandwhiz Denpasar.
3
3. Untuk mengetahui reschedule pekerjaan yang tersisa akibat
keterlambatan pelaksanaan proyek pembangunan Hotel Grandwhiz
Denpasar.
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat dari penulisan tugas akhir ini adalah agar mahasiswa dapat lebih
memahami dalam melakukan evaluasi proyek dengan menggunakan metode
konsep nilai hasil (earned value concept) dan dapat memperkirakan besarnya
biaya dan waktu sampai akhir proyek berdasarkan indikator pada saat pelaporan
serta dapat melakukan tindakan pengendalian terhadap aspek biaya dan waktu
pada suatu proyek konstruksi.
1.5 Batasan Masalah
Untuk menghindari ruang lingkup yang terlalu luas serta dapat
memberikan arah yang lebih jelas dan memudahkan dalam menyelesaikan suatu
masalah sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, maka perlu dilakukan
pembatasan penelitian yang dikerjakan antara lain:
1. Analisis perhitungan dilakukan dengan metode Konsep Nilai Hasil
(earned value concept) dengan batasan pada biaya dan waktu.
2. Perhitungan evaluasi Konsep Nilai Hasil dilakukan setelah proyek
mengalami addendum yaitu pada bulan ke-11 sampai dengan bulan ke-
14 pelaksanaan proyek.
3. Jika hasil evaluasi terjadi penyimpangan terhadap waktu maka
dilakukan rescheduling. Jika terjadi penyimpangan terhadap biaya,
maka hanya dapat diberikan sebatas saran.
4. Rescheduling dilakukan tidak memperhitungkan biaya pelaksanaan
proyek.
5. Rescheduling dilakukan terhadap pekerjaan tersisa.
6. Rescheduling dilakukan denganPrecedence Diagram Method dengan
pengaturan predecessors.
4
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Umum
Proyek merupakan suatu kegiatan sementara yang berlangsung dalam
jangka waktu terbatas dengan alokasi sumber daya tertentu dan dimaksudkan
untuk melaksanakan tugas yang sasarannya telah digariskan dengan jelas. Dalam
proses mencapai hasil akhir kegiatan proyek tersebut, telah ditentukan batasan-
batasan, yaitu besar biaya (anggaran) yang dialokasikan, jadwal, serta mutu yang
harus dipenuhi. Ketiga hal tersebut merupakan parameter penting bagi
penyelenggara proyek yang sering diasosiasikan sebagai sasaran proyek. Ketiga
batasan diatas disebut tiga kendala (triple constraint), antara lain (Soeharto,
1999):
1. Anggaran
Proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak melebihi anggaran.
Untuk proyek-proyek yang melibatkan dana dalam jumlah besar dan
jadwal pengerjaan yang berlangsung bertahun-tahun, anggaran tidak
hanya ditentukan secara total proyek, tetapi dipecah atas komponen-
komponennya atau per periode tertentu yang jumlahnya disesuaikan
dengan keperluan. Dengan demikian, penyelesaian bagian-bagian
proyek pun harus memenuhi sasaran anggaran per periode.
2. Jadwal
Proyek harus dikerjakan sesuai dengan kurun waktu dan tanggal akhir
yang telah ditentukan. Bila hasil akhir adalah produk baru, maka
penyerahannya tidak boleh melewati batas yang ditentukan.
3. Mutu
Produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi dan
kriteria yang dipersyaratkan.
Ketiga batasan tersebut diatas memiliki hubungan yang sangat kuat, jika
ingin meningkatkan mutu maka akan berakibat pada peningkatan biaya,
5
sebaliknya jika ingin menekan biaya maka harus diperhitungkan mutu dan jadwal
pelaksanaannya. Jadi, proyek sebaiknya dikerjakan dalam kurun waktu dan
tanggal akhir yang telah ditentukan dengan biaya tidak melebihi anggaran serta
mutu yang telah disyaratkan. Untuk mencapai hal tersebut, diperlukan metode
teknik yang paling baik dalam pengelolaan proyek. Cara pengelolaan proyek
kemudian dinamakan manajemen proyek (Soeharto, 1999).
2.2 Manajemen Proyek
Definisi manajemen proyek menurut Koontz (1982) adalah merencanakan,
mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber
daya yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah
ditentukan. Dari definisi diatas terlihat bahwa konsep manajemen proyek
mengandung hal-hal pokok sebagai berikut (Soeharto, 1999):
1. Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu
merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber
daya perusahaan yang berupa manusia, dana, dan material.
2. Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang sudah
digariskan secara spesifik. Untuk itu diperlukan teknik dan metode
pengelolaan khusus, terutama bagi aspek perencanaan dan
pengendalian.
Manajemen sangat berpengaruh pada semua perencanaan, pelaksanaan
pengendalian dan koordinasi pada suatu proyek dari awal (gagasan) sampai
selesainya proyek untuk menjamin bahwa proyek dilaksanakan tepat waktu,
biaya, dan mutu. Agar pelaksanaan proyek dapat berhasil, perlu diperhatikan
faktor-faktor spesifik penting yang disebut sebagai berikut (Dipohusodo, 1996):
1. Tujuan, sasaran, harapan-harapan, dan strategi proyek hendaknya
dinyatakan secara jelas dan terperinci sedemikian rupa sehingga dapat
dipakai untuk mewujudkan dasar kesepakatan segenap individu dan
satuan organisasi yang terlibat.
6
2. Diperlukan rencana kerja, jadwal, dan anggaran kerja yang realistis.
3. Diperlukan kejelasan dan kesepakatan tentang peran dan tanggung
jawab diantara semua satuan organisasi dan individu yang terlibat
dalam proyek untuk berbagai strata jabatan.
4. Diperlukan mekanisme untuk memonitor, mengkoordinasikan,
mengendalikan, dan mengawasi pelaksanaan tugas dan tanggung
jawab pada berbagai strata organisasi.
5. Diperlukan mekanisme sistem evaluasi yang diharapkan dapat
memberikan umpan balik bagi pihak manajemen. Informasi umpan
balik akan dimanfaatkan sebagai pelajaran dan dipakai sebagai
pedoman didalam upaya peningkatan produktivitas proyek.
2.3 Biaya Proyek
Perkiraan biaya memegang peranan penting dalam penyelenggaraan suatu
proyek. Segala sesuatu mengenai penyeleggaraan kegiatan proyek mulai dari
tahap perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian akan dihitung dalam nilai
uang. Maka pengalaman dan ketelitian akan sangat penting dalam perhitungan
penyusunan perkiraan biaya proyek (Soeharto, 1997).
Pembiayaan suatu proyek konstruksi dapat dibedakan menjadi dua jenis
yaitu biaya langsung (direct cost) dan biaya tidak langsung (indirect cost).
2.3.1 Biaya Langsung
Biaya langsung adalah semua biaya yang langsung berhubungan dengan
pelaksanaan pekerjaan konstruksi di lapangan.Biaya langsung dapat diperoleh
dengan mengalikan volume/kuantitas suatu pekerjaan dengan harga satuan (unit
cost) pekerjaan tersebut.Harga satuan pekerjaan terdiri atas harga bahan, harga
upah, dan biaya peralatan. Penjelasan mengenai biaya-biaya tersebut sebagai
berikut:
1. Biaya bahan/material
Biaya bahan atau material terdiri dari biaya pembelian material, biaya
transportasi, biaya penyimpanan material, dan kerugian akibat kehilangan
atau kerusakan material.
7
2. Biaya pekerja atau upah
Biaya pekerja atau upah adalah biaya yang dikeluarkan untuk menggaji
para pekerja yang melaksanakan proyek. Biaya pekerja ini dibedakan atas:
1) Upah harian
Upah yang dibayarkan per satuan waktu.Sementara untuk menentukan
besar upah dipengaruhi oleh jenis keahlian pekerja, lokasi pekerjaan,
jenis pekerjaan dan lain-lain.
2) Upah borongan
Upah ini dibayar tergantung pada hasil negoisasi atau kesepakatan
bersama antara kontraktor dengan pekerja atau sekelompok kerja atas
satu atau lebih item pekerjaan.Besarnya upah ini tergantung dari
besarnya volume pekerjaan yang dikerjakan.
3) Upah berdasarkan produktivitas
Besarnya upah ini tergantung dari banyaknya pekerjaan yang dapat
diselesaikan oleh pekerja dalam satuan waktu tertentu.Upaya mengejar
banyaknya pekerjaan ini tentunya harus tetap memenuhi kualitas
pekerjaan yang diisyaratkan.
3. Biaya peralatan
Biaya peralatan terdiri dari biaya pembelian peralatan, biaya sewa (bila
menyewa), biaya operasional, biaya pemeliharaan, biaya operator, biaya
mobilisasi, dan lain-lain yang terkait dengan peralatan.
2.3.2 Biaya Tak Langsung
Biaya tak langsugn adalah semua biaya proyek yang tidak secara langsung
berhubungan dengan konstuksi di lapangan tetapi biaya ini harus ada dan tidak
dapat dilepaskan dari proyek tersebut. Biaya-biaya yang termasuk dalam biaya tak
langsung sebagai berikut:
1. Biaya overhead
Biaya yang termasuk overhead adalah komponen biaya yang meliputi
pengeluaran operasi perusahaan yang dibebankan pada proyek (menyewa
kantor, rekening listrik, air, telepon, biaya pemasaran, gaji karyawan) dan
8
pengeluaran untuk pajak, asuransi, jaminan, dan izin usaha serta biaya
rapat lapangan (site meeting).
2. Biaya tak terduga (contingence)
Kontingensi adalah cadangan biaya dari suatu perkiraan biaya atau
anggaran untuk dialokasikan pada butir-butir yang belum ditentukan, yang
menurut pengalaman dan statistic menunjukkan selalu diperlukan. Makin
jauh proyek berjalan, makin banyak masukan data dan informasi, sehingga
masalah yang belum menentu pun akan banyak, demikian halnya dengan
kontingensi. Pada umumnya biaya ini diperlukan antara 0,5% - 5% dari
total biaya proyek. Yang termasuk biaya tak terduga ini sebagai berikut:
1) Kesalahan
Kealpaan pemborong dalam memasukkan beberapa pos pekerjaan
Gambar yang kurang lengkap.
2) Ketidakpastian yang subjektif
Ketidakpastian yang subyektif timbul karena interpretasi yang
subyektif terhadap bestek
Ketidakpastian yang subyektif yang lain adalah fluktuasi harga
material dan upah buruh yang tidak tepat perkiraan.
3) Ketidakpastian yang obyektif
Ketidakpastian yang obyektif adalah ketidakpastian tentang perlu
tidaknya suatu pekerjaan dilakukan atau tidak, dimana ketidakpastian
itu ditentukan obyek di luar kemampuan manusia.
4) Varian efisiensi
Varian efisiensi adalah variasi efisiensi dari sumber-sumber daya,
yaitu efisiensi dari buruh, peralatan, dan material.
5) Keuntungan/profit
Keuntungan disini adalah keuntungan yang diterima kontraktor yang
telah dimasukkan dalam biaya proyek keseluruhan.
Penjumlahan dari biaya langsung dan biaya tak langsung ini merupakan
biaya total yang digunakan selama pelaksanaan proyek. Keduanya berubah sesuai
dengan kemajuan proyek.Meskipun tidak ada rumus tertentu, umumnya makin
lama proyek berjalan makin tinggi komulatif biaya tak langsung yang diperlukan
9
(Soeharto, 1999). Seperti yang terlihat dalam grafik yang menunjukkan hubungan
antara biaya langsung, biaya tak langsung, dan total biaya dan terlihat bahwa
biaya optimal didapat dengan mencari biaya proyek terkecil.
Gambar 2.1 Grafik Hubungan Waktu dengan Biaya Total, Biaya Langsung, dan
Biaya Tak Langsung (Sumber: Soeharto, 1997)
2.4 Kinerja Proyek
Kinerja Proyek merupakan bagaimana cara kerja proyek tersebut dengan
membandingkan hasil kerja nyata dengan perkiraan cara kerja pada kontrak kerja
yang disepakati oleh pihak owner dan kontraktor pelaksana.
Menurut Cleland, 1995 (dalam Winarni, 2010), standar kinerja diperlukan
untuk melakukan tindakan pengendalian terhadap penggunaan sumber daya yang
ada dalam suatu proyek. Hal ini agar sumber daya dapat dimanfaatkan secara
efektif dan efisien dalam penyelenggaraan proyek.
Menurut Barrie, 1995 (dalam Winarni, 2010), pelaporan mengenai suatu
proyek harus memenuhi lima komponen, yaitu:
1. Prakiraan, yang akan memberikan suatu standar untuk membandingkan
hasil sebenarnya dengan hasil ramalan.
2. Hal yang sebenarnya terjadi.
3. Ramalan, yang didasarkan untuk melihat apa yang akan terjadi di masa
yang akan datang.
Biaya
proyek
optimum
Waktu
Biaya langsung
Biaya tak langsung
Biaya
Titik terendah
Total biaya proyek
10
4. Varian, menyatakan sampai sejauh mana hasil yang diramalkan berbeda
dari apa yang diperkirakan.
5. Pemikiran, untuk menerangkan mengenai keadaan proyek.
Apabila dalam suatu pelaporan terdapat penyimpangan maka manajemen
akan meneliti dan memahami alasan yang melatarbelakanginya. Untuk itu
diperlukan pengendalian agar pekerjaan sesuai anggaran, jadwal, dan spesifikasi
yang telah ditetapkan.
2.5 Analisis Kinerja Pelaksanaan Pekerjaan
Analisis kinerja pelaksanaan pekerjaan umumnya dilakukan terhadap 3
pusat control, yaitu : paket pekerjaan, Cost Account, dan overheads. Berikut
uraian dari ke tiga pusat control tersebut, yaitu:
1. Paket Pekerjaan (Work Package)
Kontrol terhadap work package umumnya dilakukan secara
langsung dengan meninjau variasi antara anggaran dengan kenyataan.
Ini dimungkinkan karena paket pekerjaan tersebut direncanakan
sedemikian rupa sehingga volumenya tidak terlalu besar dan waktunya
tidak terlalu panjang. Suatu paket pekerjaan adalah suatu satuan
pekerjaan yang cukup besar untuk menghitung biaya yang diperlukan
tetapi juga harus cukup kecil sehingga setiap penyimpangan yang
terjadi dapat diidentifikasi dengan segera sebelum menjadi berbahaya.
Biasanya waktu pelaksanaan paket pekerjaan adalah antara 4 sampai 8
minggu. Dengan waktu yang singkat tersebut maka kemajuan
pekerjaan dan analisa biaya dapat dilakukan berdasarkan paket
pekerjaan yang telah diselesaikan. Estimasi yang bersifat subjektif
dibatasi untuk paket pekerjaan yang sudah dimulai tetapi belum
selesai. Biasanya kontrol dilakukan berdasarkan laporan bulanan.
Suatu estimasi optimis yang dilakukan pada bulan pertama dengan
segera dapat diselesaikan pada bulan berikutnya.
2. Cost Account
Analisis kinerja pada unit pekerjaan/cost account yang lebih
besar dapat dilakukan dengan pendekatan yang sama. Biasanya
11
kemajuan pekerjaan secara total merupakan estimasi subjektif yang
digambarkan dalam kurva S proyek. Metode yang dianjurkan
menginginkan agar faktor subjektifitas ini dapat dikurangi sebanyak
mungkin. Untuk proyek kecil, kinerja biasanya diukur untuk
keseluruhan proyek secara global yang dinilai tidak cukup sensitif
untuk dapat memberikan reaksi atas setiap deviasi yang terjadi. Untuk
itu, proyek harus dipecah dan setiap bagian atau tingkatan dari WBS
(Work Breakdown Structure) dapat dijadikan cost account terhadap
mana kinerja yang akan dinilai. Konsep yang sistematis ini
memungkinkan analisa kinerja dapat dilakukan pada setiap tingkat
pada WBS.
3. Overheads
Untuk menganalisa biaya harus dibedakan antara biaya
langsung dan biaya tidak langsung. Biaya langsung seperti tenaga
kerja, material dan peralatan dapat dengan mudah dialokasikan pada
setiap paket pekerjaan. Sementara itu, biaya tidak langsung
(overheads) dapat dikategorikan atas dua bagian:
Direct overheads, yang dapat dialokasikan proporsional
terhadap paket pekerjaan, misalnya overheads unit
perangcangan,
Indirect overheads, seperti administrasi kantor pusat, gaji
direksi, dll yang dapat didistribusikan ke dalam paket
pekerjaan, overhead ini harus dianalisis tersendiri dan
biasanya dibuat linear terhadap waktu.
2.6 Kurva S
Menurut Barrie (1995), bentuk kurva S berasal dari perpaduan kemajuan
setiap satuan waktu untuk mendapatkan kemajuan kumulatif yang digunakan
dalam pemantauan pekerjaan. Ukuran kemajuan dititikberatkan pada prestasi
kerja dan biaya. Sumbu X menunjukan skala waktu, sedang pada sumbu Y
merupakan skala biaya atau prestasi kerja. Pada sebagian besar proyek,
pengeluaran dari sumber daya untuk setiap satuan waktu condong berjalan lambat,
12
berkembang ke puncak, kemudian berangsur-angsur berkurang bila mendekati
ujung akhir. Karena itulah kemajuan sering terambar seperti huruf S.
2.7 Laporan Kemajuan
Tindakan yang dilakukan untuk menentukan kemajuan atau status dari
proyek adalah yang pertama, kuantitas satuan pekerja di lokasi dapat diteliti
secara fisik dan dibandingkan dengan apa yang diperlihatkan dalam gambar.
Kedua,waktu yang berlangsung dapat dibandingkan dengan lamanya kegiatan
yang diperkirakan atau lamanya waktu proyek. Ketiga adalah biaya yang
dikeluarkan dapat dibandingkan dengan anggaran yang diperkirakan.
Menurut Barrie (1995), suatu “Laporan Kemajuan Bulanan” yang lengkap
dapat menyampaikan informasi yang esensial. Isi dari laporan adalah sebagai
berikut:
1. Rangkuman Status Proyek
Item ini menyajikan suatu ringkasan menyeluruh yang singkat
mengenai status proyek. Ringkasan ini dapat mengandung suatu uraian
singkat mengenai status dari setiap tahap utama, memberikan
informasi kuantitatif seperti presentase yang telah diselesaikan secara
fisik yang dibandingkan dengan penyelesaian yang direncanakan,
meramalkan biaya penyelesaian sebenarnya terhadap anggaran.
2. Status Pengadaan
Item ini mempertimbangkan kontrak-kontrak yang telah diluluskan
selama periode itu, kontrak-kontrak yang kini sedang dikeluarkan
untuk penawaran, dan informasi penting lainnya. Suatu bagan balok
sederhana yang memperlihatkan status pengadaan sebenarnya dan
pelulusan kontrak yang dibandingkan dengan rencana yang asli
seringkali akan memberikan manfaat.
3. Status Konstruksi
Satuan dari Laporan Kemajuan ini harus memberikan suatu uraian
tentang pekerjaan yang telah dilaksanakan dalam periode itu,
pekerjaan penting yang harus dilaksanakan dalam perioda mendatang,
dan suatu pembahasan tentang masalah-masalah utama dengan
13
pemecahan yang diusulkan. Informasi secara kuantitatif akan lebih
penting dari suatu pembahasan yang bersifat umum saja.
4. Status Rencana
Item ini harus memuat ringkasan dari rencana-rencana pengendalian
menurut kontrak dan menurut fasilitas yang memperlihatkan kemajuan
yang sebenarnya yang dibandingkan dengan rencana-rencana
memulai-dini dan memulai-lambat. Bila kontrak atau fasilitas ternyata
menjadi terlambat dari apa yang direncanakan ataupun tergeser, maka
harus pula dicantumkan hal-hal mengenai penjelasan tentang masalah
itu dan pemecahan atau tindakan yang sedang dilakukan untuk
mengatasi masalah tersebut.
5. Rangkuman Laporan Biaya
Rangkuman ini harus memperlihatkan catatan biaya yang sebenarnya,
biaya yang diperjanjikan dan biaya untuk penyelesaian yang
diperkirakan. Rangkuman ini harus membandingkan biaya
penyelesaian sebenarnya dengan anggaran proyek serta
mengidentifikasikan dan menjelaskan perubahan dari laporan
terdahulu. Rangkuman in juga harus dicantumkan suatu biaya yang
sebelumnya tidak terduga sehingga perkiraan menyeluruh dari biaya-
biaya sampai penyelesaian sebenarnya dapat pula diberikan.
2.8 Pengendalian Proyek
Pengendalian merupakan fungsi akhir dari proses manajemen. Dalam
setiap pelaksanaan pekerjaan, pengendalian harus selalu dilakukan. Menurut R.J.
Mockler (dalam Soeharto, 1999), pengendalian adalah usaha yang sistematis
untuk menentukan standar agar sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang
sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar, menganalisis
kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksanaan dengan standar, dan
mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber daya digunakan
secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran.
14
2.8.1 Proses Pengendalian Proyek
Pengendalian dilakukan untuk memastikan bahwa segala sesuatunya
berjalan sesuai dengan rencana, instruksi yang diberikan, dan prinsip yang telah
ditentukan. Proses pengendalian proyek meliputi (Soeharto,1999):
1. Menentukan Sasaran
Sasaran pokok proyek yang telah ditentukan dihasilkan dari satu
perencanaan dasar yang menjadi salah satu pertimbangan utama dalam
mengambil keputusan untuk pelaksanaan sehingga sasaran-sasaran
tersebut merupakan tonggak tujuan dari kegiatan pengendalian.
2. Lingkup Kegiatan
Untuk memperjelas sasaran, maka lingkup pekerjaan yang meliputi
ukuran, batas, dan jenis pekerjaan apa saja yang harus dilakukan untuk
menyelesaikan lingkup proyek secara keseluruhan.
3. Standar dan Kriteria
Usaha untuk mencapai sasaran yang efektif dan efisien, perlu disusun
suatu standar dan kriteria yang dipakai sebagai tolak ukur untuk
membandingkan dan menganalisis hasil pekerjaan. Standar, kriteria
dan patokan yang dipilih dan ditentukan harus bersifat kuantitatif,
demikian pula metode pengukuran dan perhitungannya harus dapat
memberikan indikasi terhadap pencapaian sasaran. Contohnya berupa
satuan uang, jadwal, unit pekerjaan yang telah diselesaikan, dan
standar mutu yang berhubungan dengan kualitas material.
4. Merancang Sistem Informasi
Satu hal yang perlu ditekankan dalam proses pengendalian proyek
adalah perlunya suatu sistem informasi dan pengumpulan data yang
mampu memberikan keterangan yang tepat, cepat, dan akurat. Sistem
ini diperlukan untuk memantau prestasi pekerjaan dan mengolahnya
menjadi suatu bentuk informasi yang dapat digunakan untuk tindakan
pengambilan keputusan.
5. Mengkaji dan Menganalisis Hasil Pekerjaan
Pada tahap ini diadakan analisis berdasarkan indikator yang diperoleh
dan mencoba membandingkan dengan kriteria dan standar yang
15
ditentukan. Hasil analisis ini penting, karena akan digunakan sebagai
landasan dan tindakan dasar pembetulan.
6. Mengadakan Tindakan Pembetulan
Apabila hasil analisis menunjukan adanya indikasi penyimpangan
yang cukup berarti, maka perlu diadakan langkah-langkah pembetulan.
Hasil analisis dan pembetulan akan berguna sebagai umpan balik
perencanaan pekerjaan selanjutnya dalam rangka mengusahakan tetap
tercapainya sasaran semula. Tindakan pembetulan dapat berupa:
a. Realokasi sumber daya, misalnya memindahkan peralatan, tenaga
kerja, dan pembangunan fasilitas pembantu untuk dipusatkan ke
kegiatan konstruksi instalasi dalam rangka mengejar jadwal
produksi.
b. Menambah tenaga kerja, pengawasan, dan biaya.
c. Mengubah metode, cara dan prosedur atau mengganti peralatan
yang digunakan.
2.8.2 Fungsi Pengendalian Proyek
Sepanjang kegiatan awal sampai akhir proyek hanya sekitar 20% kegiatan
manajemen proyek berupa perencanaan, selebihnya adalah pengendalian.
Pengendalian memiliki dua fungsi, yaitu (Wulfram, 2004):
1. Fungsi Pemantau
Dengan pemantauan yang baik terhadap semua kegiatan proyek akan
memaksa unsur-unsur pelaksana untuk bekerja secara cakap dan jujur.
Pemantauan yang baik ini akan menjadi motivasi utama untuk
mencapai performa yang tinggi, misalnya dengan memberi penjelasan
kepada para pekerja mengenai hal apa saja yang harus mereka lakukan
untuk mencapai performa yang tinggi, kemudian memberikan umpan
balik terhadap performa yang telah dicapai.
2. Fungsi Manajerial
Pada proyek-proyek yang kompleks dan mudah terjadi perubahan,
(dinamis) pemakaian pengendalian dan sistem informasi yang baik
akan memudahkan manajer untuk segera mengetahui bagian-bagian
16
pekerjaan yang mengalami kejanggalan atau memiliki performa yang
kurang baik. Dengan demikian dapat segera dilakukan usaha untuk
mengatasi atau meminimalkan kejanggalan tersebut.
2.8.3 Obyek dan Aspek Pengendalian
Dengan mengetahui fungsi dan proses pengendalian, maka langkah
selanjutnya adalah mengidentifikasi jenis kegiatan dan aspek kegiatan yang perlu
dikendalikan. Pengendalian bertujuan memantau dan membimbing pelaksanaan
pekerjaan yang akan direncanakan. Garis besar obyek dan aspek pengendalian
proyek adalah sebagai berikut (Soeharto, 1999):
1. Organisasi dan Personel
Memantau apakah organisasi pelaksanaan proyek dibentuk sesuai
dengan rencana, apakah pengisian personel telah memenuhi kualifikasi
dan apakah jumlahnya telah mencukupi.
2. Waktu/Jadwal
Dalam aspek ini pengendalian berlangsung sepanjang siklus proyek.
Jadwal adalah penjabaran perencanaan proyek menjadi urutan
langkah-langkah pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai sasaran. Pada
jadwal telah dimasukan waktu. Metode menyusun jadwal yang
terkenal adalah analisa jaringan kerja (network), yang digambarkan
dalam suatu grafik hubungan urutan pekerjaan proyek.
3. Anggaran Biaya dan Jam-Orang
Seperti halnya aspek waktu maka pengendalian anggaran dan
pemakaian jam-orang berlangsung sepanjang siklus proyek, dengan
potensi paling mungkin keberhasilannya yang besar berada diawal
proyek sewaktu merumuskan definisi lingkup kerja.
4. Pengendalian Pengadaan
Penekanan pengendalian pengadaan disamping aspek biaya, jadwal
dan mutu juga termasuk masalah-masalah prosedur dan peraturan yang
diberlakukan.
17
5. Pengendalian Lingkup Kerja
Pengendalian lingkup kerja meliputi jenis pekerjaan dan ukuran
pekerjaan yang harus dilaksanakan. Pengendalian lingkup kerja erat
hubungannya dengan aspek biaya.
6. Pengendalian Mutu
Tujuan pokok dari pengendalian mutu adalah produk proyek harus
dalam keadaan fitness for use (sesuai untuk digunakan), mulai dari
menyusun program quality control sampai kepada inspeksi dan uji
coba operasi.
7. Pengendalian Kinerja
Memantau serta mengendalikan aspek biaya dan jadwal secara terpisah
dengan memberikan penjelasan perihal kinerja pada saat pelaporan.
Berbagai faktor yang menentukan efektifitas pengendalian salah satu
diantaranya yang terpenting adalah tepat waktu dan peka terhadap indikasi
penyimpangan yang terjadi.
2.8.4 Faktor Penghambat Proses Pengendalian
Walaupun secara teoritis pengendalian adalah sangat penting, namun tidak
jarang pada waktu pelaksanaannya pengendalian tersebut tidak berjalan sesuai
dengan yang diharapkan. Ada beberapa faktor yang menyebabkan pengendalian
menjadi tidak efektif, yaitu (Wulfram, 2004):
1. Definisi Proyek
Definisi proyek yang dimaksud adalah keadaan proyek itu sendiri atau
gambaran proyek yang dibuat oleh perencana. Pada proyek dengan
ukuran dan kompleksitas yang amat besar, yang melibatkan banyak
organisasi ditambah lagi banyaknya kegiatan yang saling terkait, maka
akan timbul masalah kesulitan koordinasi dan komunikasi. Kesulitan
yang sama bisa juga timbul karena kerumitan pendefinisian struktur
organisasi proyek yang dibuat oleh perencana.
18
2. Faktor Tenaga Kerja
Pengawas atau inspektur yang kurang ahli dibidangnya atau kurang
berpengalaman dapat menyebabkan pengendalian proyek menjadi
tidak efektif dan kurang akurat.
3. Faktor Sistem Pengendalian
Penerapan sistem informasi dan pengawasan yang terlalu formal
dengan mengabaikan hubungan kemanusiaan akan timbul kelakuan
dan keterpaksaan. Oleh karena itu, perlu juga diterapkan cara-cara
tertentu untuk mendapatkan informasi secara tidak resmi, misalnya
ketika makan bersama, saling mengunjungi, komunikasi lewat telepon,
dan lain sebagainya.
2.8.5 Faktor Pendukung Proses Pengendalian
Mutu suatu pengendalian tidak terlepas dari mutu informasi yang
diperoleh. Jika informasi yang diperoleh pengawas di lapangan dapat mewakili
kondisi yang sebenarnya, maka solusi yang diambil akan lebih mengena sasaran.
Ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan agar pengendalian dan sistem
informasi berlangsung dengan baik, yaitu (Wulfram, 2004):
1. Ketepatan Waktu
Keterlambatan pemantauan hanya akan menghasilkan informasi yang
sudah tidak sesuai lagi dengan kondisi.
2. Akses Antar Tingkat
Derajat kemudahan untuk akses dalam jalur pelaporan performa sangat
berpengaruh untuk menjaga efektifitas sistem pengendalian. Jalur
pelaporan dari tingkat paling atas hingga paling bawah harus mudah
dan jelas, sehingga seorang manajer dapat melacak dengan cepat bila
terdapat bagian yang memiliki performa jelek.
3. Perbandingan Data Terhadap Informasi
Data yang diperoleh dari pengamatan di lapangan harus mampu
memberikan informasi secara proporsional. Jangan sampai terjadi
jumlah data yang didapat berjumlah ribuan bahkan ratusan ribu namun
19
hanya memberikan satu dua informasi. Sedangkan untuk mengolah
data tersebut membutuhkan tenaga dan waktu yang tidak sedikit.
4. Data dan Informasi yang Dapat Dipercaya
Masalah ini menyangkut kejujuran dan kedisiplinan semua pihak yang
terlibat dalam proyek. Semua perjanjian dan kesepakatan yang telah
dibuat seperti waktu pengiriman peralatan dan bahan, waktu
pembayaran harus benar-benar ditepati.
5. Obyektifitas Data
Data yang diperoleh harus sesuai dengan apa yang terjadi di lapangan.
Pemakaian asumsi, kira-kira atau pendapat pribadi tidak boleh
dimasukan sebagai data hasil pengamatan.
2.9 Metode Pengendalian
Suatu sistem pengendalian disamping memerlukan perencanaan yang
realistis sebagai tolak ukur pencapaian sasaran, juga harus dilengkapi dengan
teknik dan metode yang dapat segera mengungkapkan tanda-tanda terjadinya
penyimpangan dan dapat membuat prakiraan atau proyeksi keadaan masa depan
proyek. Ada beberapa metode pengendalian, diantaranya adalah Analisis Varians
dan Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept).
2.9.1 Metode Analisis Varians
Metode analisis varians adalah metode untuk mengendalikan biaya dan
jadwal suatu kegiatan proyek konstruksi. Dalam metode ini, identifikasi dilakukan
dengan membandingkan jumlah biaya yang sesungguhnya dikerluarkan terhadap
anggaran. Analisis Varians dilakukan dengan mengumpulkan informasi tentang
status terakhir kemajuan proyek pada saat pelaporan dengan menghitung jumlah
unit pekerjaan yang telah diselesaikan kemudian dibandingkan dengan
perencanaan atau melihat catatan penggunaan sumber daya. Metode ini akan
memperlihatkan perbedaan, antara lain:
1. Biaya pelaksanaan terhadap anggaran
2. Waktu pelaksanaan terhadap jadwal
3. Tanggal mulai pelaksanaan terhadap rencana
20
4. Tanggal akhir dari pekerjaan terhadap rencana
5. Angka kenyataan pemakaian tenaga kerja terhadap anggaran
6. Jumlah penyelesaian pekerjaan terhadap rencana
Disamping menunjukan angka perbedaan kumulatif antara rencana dan
pelaksanaan pada saat pelaporan, analisis varians juga mendorong untuk melacak
dan mengkaji dimana dan kapan telah terjadi varians yang paling dominan dan
kemudian mencari penyebabnya untuk dilakukan koreksi.
Cara lain untuk memperlihatkan adanya varians adalah dengan
menggunakan grafik. Grafik “S” akan menggambarkan kemajuan volume
pekerjaan yang diselesaikan sepanjang siklus proyek. Bila grafik tersebut
dibandingkan dengan grafik serupa yang disusun berdasarkan perencanaan dasar,
maka akan segera terlihat jika terjadi penyimpangan. Grafik “S” sangat
bermanfaat untuk dipakai sebagai laporan bulanan dan laporan kepada pimpinan
proyek, karena grafik ini dapat dengan jelas menunjukan kemajuan proyek dalam
bentuk yang mudah dipahami.
2.9.2 Metode Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept)
Konsep Nilai Hasil merupakan perkembangan dari Konsep Varians.
Dimana dalam Analisis Varians hanya menunjukan perbedaan hasil kerja pada
waktu pelaporan dibandingkan dengan anggaran atau jadwalnya.
Kelemahan dari metode Analisis Varians adalah hanya menganalisa
varians biaya dan jadwal masing-masing secara terpisah sehingga tidak dapat
mengungkapkan masalah kinerja kegiatan yang sedang dilakukan. Sedangkan
dengan metode Konsep Nilai Hasil dapat diketahui kinerja kegiatan yang sedang
dilakukan serta dapat meningkatkan efektifitas dalam memantau kegiatan proyek.
Dengan memakai asumsi bahwa kecenderungan yang ada dan terungkap
pada saat pelaporan akan terus berlangsung, maka metode Konsep Nilai Hasil
(Earned Value Concept) dapat dikembangkan untuk membuat prakiraan atau
proyeksi keadaan masa depan proyek, seperti:
a. Dapatkah proyek diselesaikan dengan sisa dana yang ada.
b. Berapa besar perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek
c. Berapa besar proyeksi keterlambatan pada akhir proyek
21
Konsep Nilai Hasil adalah konsep menghitung besarnya biaya yang
menurut anggaran sesuai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan atau
dilaksanakan. Bila ditinjau dari jumlah pekerjaan yang diselesaikan atau
dilaksanakan berarti konsep ini mengukur besarnya unit pekerjaan yang telah
diselesaikan pada suatu waktu bila dinilai berdasarkan jumlah anggaran yang
disediakan untuk pekerjaan tersebut. Dengan perhitungan ini dapat diketahui
hubungan antara apa yang sesungguhnya telah dicapai secara fisik terhadap
jumlah anggaran yang telah dikeluarkan, yang dapat ditulis dengan persamaan
sebagai berikut:
Nilai Hasil = (% penyelesaian) x (anggaran) (2.1)
Keterangan :
- % penyelesaian yang dicapai pada saat pelaporan.
- Anggaran yang dimaksud adalah real cost biaya proyek.
2.9.2.1 Indikator-indikator yang digunakan
Konsep dasar nilai hasil dapat digunakan untuk menganalisis kinerja dan
membuat perkiraan pencapaian sasaran. Untuk itu digunakan tiga indikator, yaitu
(Soeharto, 2001):
1. Biaya Aktual Pekerjaan (ACWP = Actual Cost of Work Performed).
Biaya Aktual Pekerjaan adalah jumlah biaya aktual dari pekerjaan
yang telah dilaksanakan. Biaya ini diperoleh dari data-data akuntansi
atau keuangan proyek pada tanggal pelaporan. Jadi ACWP merupakan
jumlah aktual dari pengeluaran atau dana yang digunakan untuk
melaksanakan pekerjaan pada kurun waktu tertentu.
2. Anggaran Biaya untuk Kinerja (BCWP = Budgeted Cost of Work
Performed)
Indikator ini menunjukan nilai hasil dari sudut pandang nilai pekerjaan
yang telah selesai terhadap anggaran yang disediakan untuk
melaksanakan pekerjaan tersebut. Bila ACWP dibandingkan dengan
BCWP, akan terlihat perbandingan antara biaya yang telah dikeluarkan
22
untuk pekerjaan yang telah terlaksana terhadap biaya anggaran yang
telah ditetapkan.
3. Anggaran Biaya Menurut Jadwal (BCWS = Budgeted Cost of Work
Scheduled)
Anggaran Biaya Menurut Jadwal adalah anggaran biaya yang telah
direncanakan berdasarkan jadwal pelaksanaan proyek. Ini sama dengan
anggaran untuk suatu paket pekerjaan, tetapi disusun dan dikaitkan
dengan jadwal pelaksanaan. Disini terjadi perpaduan antara jadwal,
biaya, dan lingkup kerja, dimana pada setiap elemen pekerjaan telah
diberikan alokasi biaya dan jadwal yang dapat menjadi tolak ukur
dalam melaksanakan pekerjaan.
Dengan menggunakan tiga indikator diatas, maka dapat dihitung berbagai
faktor yang menunjukan kemajuan dan kinerja pelaksanaan proyek, seperti:
a. Varians biaya/Cost Varians (CV) dan varians jadwal terpadu/Schedule
Varians (SV).
b. Indeks kinerja biaya/Cost Performance Index (CPI) dan
jadwal/Schedule Performance Index (SPI)
c. Perkiraan total biaya proyek/Estimate All Cost (EAC)
d. Perkiraan total waktu proyek/Estimate All Schedule (EAS)
2.9.2.2 Varians Biaya dan Varians Jadwal Terpadu
Telah disebutkan sebelumnya menganalisis kemajuan proyek dengan
memakai metode varians sederhana dianggap kurang mencukupi untuk kegiatan
pengendalian yang efektif. Metode analisis varians memiliki kekurangan yaitu
tidak dapat mengintegrasikan aspek biaya dengan jadwal. Untuk mengatasinya
digunakan metode konsep nilai hasil (Earned Value Concept) dengan indikator
ACWP, BCWP, dan BCWS. Varians yang dihasilkan disebut varians biaya
terpadu (CV = Cost Varians) dan jadwal terpadu (SV = Scheduled Varians).
Rumus varians biaya dan varians jadwal adalah sebagai berikut:
CV = BCWP – ACWP (2.2)
SV = BCWP – BCWS (2.3)
23
Dari data tabel 2.1 dapat diartikan bahwa angka negatif untuk varian biaya
menujukan situasi dimana biaya yang diperlukan lebih tinggi dari anggaran,
disebut cost overrun. Sedangkan angka nol menunjukan pekerjaan terlaksana
sesuai biaya yang ditetapkan. Angka positif berarti pekerjaan terlaksana dengan
biaya kurang dari anggaran, yang disebut cost underrun. Demikian juga halnya
dengan jadwal, angka negatif berarti terlambat, angka nol berarti tepat, dan angka
positif berarti lebih cepat dari rencana.
Tabel 2.1 Analisis Varians Terpadu
Varians jadwal
SV = BCWP–
BCWS
Varians biaya
CV = BCWP –
ACWP
Keterangan
Positif
Positif
Pekerjaan terlaksana lebih cepat daripada
jadwal dengan biaya lebih kecil daripada
anggaran
Nol
Positif
Pekerjaan terlaksana tepat sesuai jadwal
dengan biaya lebih rendah daripada
angaran
Positif Nol Pekerjaan selesai lebih cepat dari jadwal
dengan biaya yang sesuai anggaran
Nol Nol Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dan
anggaran
Negatif
Negatif
Pekerjaan terlambatdarijadwal dan
mengeluarkan biaya lebih tinggi daripada
anggaran
Nol
Negatif
Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal
dengan mengeluarkan biaya lebih besar
dari pada anggaran
Negatif Nol Pekerjaan terlambatdarijadwal dan
mengeluarkan biaya sesuai anggaran
Positif
Negatif
Pekerjaan selesai lebih cepat dari pada
rencana dan mengeluarkan biaya lebih
besar daripada anggaran
Sumber: Soeharto (2001)
24
Gambar 2.1 merupakan contoh hubungan antara Budgeted Cost of Work
Scheduled (BCWS), Actual Cost of Work Performed (ACWP), Budgeted Cost of
Work Performed (BCWP) yang menunjukan varians jadwal dan varians biaya
pada saat pelaporan.
JADWAL PENYELESAIAN PROYEK
Gambar 2.2Analisis Varians Terpadu disajikan dengan grafik “S”
Sumber : Soeharto (2001)
2.9.2.3 Indeks Produktivitas dan Kinerja
Pengelola proyek sering kali ingin mengetahui efisiensi penggunaan
sumber daya, yang dinyatakan sebagai indeks produktivitas atau indeks kinerja
(Soeharto, 2001).
Adapun rumus-rumusnya sebagai berikut:
CPI = 𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐴𝐶𝑊𝑃 (2.4)
SPI = 𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐵𝐶𝑊𝑆 (2.5)
25
Bila angka indeks ditinjau lebih lanjut, maka akan terlihat hal-hal sebagai
berikut:
1. Angka indeks kinerja kurang dari satu, berarti pengeluaran lebih besar dari
anggaran atau waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal yang
direncanakan. Bila anggaran dan jadwal sudah dibuat secara realistis,
maka berarti ada sesuatu yang tidak benar dalam dalam pelaksanaan
pekerjaan.
2. Angka indeks kinerja lebih dari satu maka kinerja penyelenggaraan proyek
lebih baik dari perencanaan, dalam arti pengeluaran lebih kecil dari
anggaran atau jadwal lebih cepat dari rencana.
3. Semakin besar perbedaannya dari angka satu, maka semakin besar
penyimpangannya dari perencanaan dasar atau anggaran. Bahkan bila
didapatkan angka yang terlalu tinggi, yang berarti pelaksanaan pekerjaan
sangat baik, perlu diadakan pengkajian apakah mungkin perencanaannya
atau anggarannya justru yang tidak realistis.
2.9.2.4 Proyeksi Biaya dan Jadwal Akhir Proyek
Membuat prakiraan biaya atau jadwal penyelesaian proyek berdasarkan
atas hasil indikator yang diperoleh pada saat pelaporan, akan memberi petunjuk
besarnya biaya pada akhir proyek (Estimate All Cost = EAC). Prakiraan tidak
dapat memberikan jawaban dengan angka yang tepat karena didasarkan atas
berbagai asumsi, sehingga tergantung dari akurasi asumsi yang dipakai.
Pembuatan prakiraan biaya dan jadwal sangat bermanfaat karena memberi
peringatan dini mengenai hal-hal yang akan terjadi pada masa yang akan datang
bila kecenderungan yang ada pada saat pelaporan tidak mengalami perubahan
(Soeharto, 2001).
Rumus-rumus yang digunakan dalam membuat proyeksi biaya dan jadwal
akhir adalah sebagai berikut:
a. Anggaran proyek secara keseluruhan/Budgeted at Completion (BAC)
b. Anggaran untuk pekerjaan tersisa
BAC – BCWP (2.6)
26
c. Indeks kinerja biaya
CPI = 𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐴𝐶𝑊𝑃 (2.7)
d. Indeks kinerja jadwal
SPI = 𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐵𝐶𝑊𝑆 (2.8)
Bila kinerja biaya pada pekerjaan tersisa dianggap tetap seperti pada saat
pelaporan, maka prakiraan biaya untuk pekerjaan tersisa/Estimate Temporary
Cost (ETC) adalah:
ETC = (𝐵𝐴𝐶−𝐵𝐶𝑊𝑃)
𝐶𝑃𝐼 (2.9)
Jadi prakiraan total biaya proyek/Estimate All Cost (EAC) adalah:
EAC = ACWP + ETC (2.10)
Dari aspek waktu, prakiraan waktu untuk pekerjaan tersisa/Estimate Temporary
Schedule (ETS) adalah:
ETS = (𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎 −𝑤𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑝𝑒𝑙𝑎𝑝𝑜𝑟𝑎𝑛 )
𝑆𝑃𝐼 (2.11)
Jadi prakiraan total waktu proyek/Estimate All Schedule (EAS) adalah:
EAS = Waktu pelaporan + ETS (2.12)
2.10 Metode Penyusunan Jadwal Perencanaan Proyek
Jadwal suatu proyek merupakan alat yang dapat menunjukan kapan
berlangsungnya setiap kegiatan, sehingga dapat digunakan untuk merencanakan
kegiatan-kegiatan maupun untuk mengendalikan pelaksanaan proyek secara
keseluruhan. Perencanaan proyek biasanya menggunakan metode bagan balok
(barchart) atau analisis jaringan kerja (network planning). Ada beberapa metode
atau teknik penyusunan jadwal perencanaan proyek, seperti:
27
2.10.1 Bar Chart
Diperkenalkan pada tahun 1990 oleh Henry L. Gantt dan Frederick W.
Taylor dan disebut dengan Gantt Chart namun dalam perkembangannya dikenal
dengan Bar Chart. Metode ini disusun dengan maksud mengidentifikasikan unsur
waktu dan urutan dalam merencanakan kegiatan yang terdiri dari waktu mulai,
waktu penyelesaian dan pada saat pelaporan (Soeharto, 1999).
Penggunaan Bar Chart seperti yang terlihat pada gambar 2.3 Terdiri dari
kolom (sumbu vertikal) dan baris (sumbu horizontal). Kolom pertama berisi daftar
dan uraian pekerjaan dalam suatu proyek. Kolom selanjutnya digunakan untuk
tempat melukiskan balok yang sesuai dengan durasi waktu yang diperlukan untuk
masing-masing pekerjaan. Pada pembuatan Bar Chart telah diperhatikan urutan
kegiatan, meskipun belum terlihat hubungan ketergantungan pekerjaan antara satu
dengan lainnya.
Jenis Kegiatan Waktu (minggu)
1 2 3 4 5 6 7 8
A
B
C
D
E
Gambar 2.3 Tampilan Bar Chart Sumber : Soeharto, 1999
Keuntungan dari penggunaan Bar Chart adalah:
1. Bar Chart mudah dan cepat dipahami.
2. Dapat dibuat dengan cara manual, sedangkan untuk proyek dengan
jenis pekerjaan yang banyak maka diperlukan perangkat komputer.
3. Waktu awal dan waktu akhir dari masing-masing kegiatan dapat
dengan mudah dibaca.
4. Efektif dalam memantau kemajuan pelaksanaan kegiatan.
5. Sangat baik dalam penyampaian informasi proyek.
28
Namun Bar Chart juga memiliki keterbatasan, diantaranya:
1. Tidak menunjukan secara spesifik ketergantungan antara satu kegiatan
dengan yang lainnya, sehingga sulit mengetahui dampak yang
diakibatkan oleh keterlambatan suatu kegiatan terhadap jadwal
keseluruhan proyek.
2. Sulit mengadakan perbaikan dan pembaharuan (updating) karena
umumnya harus membuat yang baru. Jika tidak dilaksanakan
perbaikan maka jadwal akan menurun daya gunanya.
3. Untuk proyek berukuran sedang dan besar, penggunaan Bar Chart
akan mengalami kesulitan dalam penyusunan kegiatan yang jumlahnya
banyak dan memiliki keterkaitan sendiri antara mereka, sehingga
mengurangi penyajian secara sistematis.
2.10.2 Diagram Panah (Arrow Diagram)
Dalam menggambarkan Arrow Diagram ada tiga macam simbol yang
digunakan, yaitu anak panah (arrow), lingkaran kecil (node), dan anak panah
terputus-putus (dummy).
1. Anak Panah (arrow)
𝐸
8
Anak panah melambangkan kegiatan. Pada umumnya nama kegiatan
dicantumkan diatas anak panah dan lama kegiatan dicantumkan
dibawah anak panah.
2. Lingkaran (node)
Melambangkan peristiwa atau kejadian. Lingkaran terbagi atas tiga
ruang, yaitu ruang sebelah kiri merupakan tempat huruf yang
menyatakan nomor peristiwa, ruang sebelah kanan atas menunjukan
nomor hari (satuan waktu) yang merupakan saat paling awal (SPA)
peristiwa yang mungkin terjadi. Ruang sebelah kanan bawah
E 4
8
29
menyatakan nomor hari (satuan waktu) yang merupakan saat paling
lambat (SPL) dari kegiatan yang boleh terjadi.
3. Anak Panah Terputus-putus (dummy)
Anak panah terputus-putus menyatakan kegiatan semu atau disebut
dummy activity. Fungsinya adalah untuk menunjukan saling
ketergantungan antara setiap kegiatan. Dummy tidak mempunyai
waktu pengerjaan (zero time duration).
2.10.3 Diagram Precedence (Precedence Diagram Method = PDM)
Kegiatan dalam PDM digambarkan dengan lambang segiempat, karena
letak kegiatan dibagian node sehingga sering disebut Activity On Node (AON).
Kelebihan PDM dibandingkan dengan Arrow Diagram adalah (Wulfram, 2004):
1. Tidak diperlukan kegiatan fiktif/dummy sehingga pembuatan jaringan
menjadi lebih sederhana.
2. Hubungan Overlapping yang berbeda dapat dibuat tanpa menambah
jumlah kegiatan.
Ruang dalam lingkaran dibagi menjadi kompartemen-kompartemen kecil
yang berisi keterangan spesifik dari kegiatan dan peristiwa bersangkutan yang
dinamakan atribut. Pengaturan denah (layout) kompartemen, macam, dan jumlah
atribut yang hendak dicantumkan bervariasi sesuai keperluan dan keinginan
pemakai, misal:
NO URUT
ES NAMA
KEGIATAN DURASI EF
LS TANGGAL
MULAI
TANGGAL
SELESAI LF
Gambar 2.4Denah yang lazim pada node PDM
Sumber : Soeharto, 1999
NO & NAMA KEGIATAN
Tgl. Mulai ES/LS Durasi
Tgl. Selesai EF/LF Float Total : F
Progress Penyelesaian (%)
30
Pada diagram precedence hubungan antar kegiatan berkembang menjadi
beberapa kemungkinan berupa konstrain. Konstrain menunjukan hubungan antar
kegiatan dengan satu garis dari node terdahulu ke node berikutnya. Satu konstrain
hanya dapat menghubungkan dua lingkaran (node), karena setiap lingkaran hanya
memiliki dua ujung, yaitu ujung awal atau mulai (S) dan ujung akhir atau selesai
(F). maka ada empat macam konstrain yaitu awal ke awal (SS), awal ke akhir
(SF), akhir ke akhir (FF), dan akhir ke awal (FS). Pada garis konstrain dibubuhkan
mengenai penjelasan waktu mendahului (lead) atau terlambat tunda (lag). Bila
kegiatan (i) mendahului kegiatan (j) dan satuan waktu adalah hari, maka
penjelasan lebih lanjut adalah sebagai berikut:
1. Konstrain selesai ke mulai (FS)
Dirumuskan sebagai FS (i-j) = a yang berarti kegiatan (j) mulai a hari,
setelah kegiatan yang mendahuluinya (i) selesai.
2. Konstrain mulai ke mulai (SS)
Dirumuskan sebagai SS (i-j) = b yang berarti suatu kegiatan (j) mulai
setelah b hari kegiatan terdahulu (i) mulai. Konstrain semacam ini terjadi
bila sebelum kegiatan terdahulu selesai 100% maka kegiatan (j) boleh
mulai.
3. Konstrain selesai ke selesai (FF)
Dirumuskan sebagai FF (i-j) = c yang berarti suatu kegiatan (j) selesai
setelah c hari setelah kegiatan terdahulu (i) selesai. Konstrain semacam ini
mencegah kegiatan terdahulu selesai 100%, sebelum kegiatan yang
terdahulu telah sekian (c) hari selesai.
4. Konstrain mulai ke selesai (SF)
Dirumuskan sebagai SF (i-j) = d yang berarti suatu kegiatan (j) selesai
setelah d hari kegiatan terdahulu (i) mulai, kegiatan terdahulu harus selesai
sebelum bagian akhir kegiatan yang dimaksud boleh diselesaikan.
31
Gambar 2.4 memperlihatkan penulisan konstrain pada PDM, yaitu
dicantumkan diatas anak panah yang menghubungkan dua kegiatan.
Konstrain FS
Konstrain SS
Konstrain FF
Konstrain SF
Catatan:
1. b dan d disebut lead time
2. a dan c disebut lag time
Gambar 2.5 Konstrain pada PDM
Sumber: Soeharto, 1999
Precedence diagram juga dapat dibuat dengan menggunakan program
Microsoft Project. Selain memberikan kemudahan dalam pembuatan jaringan
kerja/network planning, program ini juga dapat membantu menerapkan fungsi-
fungsi manajemen secara lebih sistematis serta penggunaan sumber daya yang
efektif dan efisien pada suatu proyek.
Kegiatan (i) Kegiatan (j) FS (i-j) = a
Kegiatan (i)
Kegiatan (j) FS (i-j) = b
Kegiatan (i)
Kegiatan (j) FS (i-j) = c
Kegiatan (i)
Kegiatan (j) FS (i-j) = d
32
Melalui program Microsoft Project dapat digambarkan empat hubungan
aktifitas sebagai berikut:
1. Start to Start (SS), yaitu suatu pekerjaan dimulai bersamaan waktunya
dengan pekerjaan lainnya.
2. Start to Finish (SF), yaitu suatu pekerjaan baru boleh diakhiri jika
pekerjaan yang lain dimulai.
3. Finish to Start (FS), yaitu suatu pekerjaan baru boleh dimulai jika
pekerjaan lain telah selesai.
4. Finish to Finish (FF), yaitu suatu pekerjaan selesai bersamaan dengan
selesainya pekerjaan yang lainnya.
Pada kenyataan di lapangan sering terjadi penumpukan waktu atau
tenggang waktu didalam hubungan antara dua buah pekerjaan. Untuk itu terlebih
dahulu perlu disusun logika ketergantungan antara kegiatan (Predecessor).
Contoh:
- 2 FS + 2 days : artinya pekerjaan dilaksanakan setelah pekerjaan
nomor 2 selesai ditambah 2 hari.
- 2 FS – 3 days : artinya pekerjaan dilaksanakan setelah pekerjaan
nomor 2 selesai dikurangi 3 hari.
Adapun data yang diperlukan dalam penerapan program ini adalah data
perencanaan proyek seperti jenis pekerjaan, durasi, dan predecessor yang
kemudian akan dimasukan dalam tabel yang tersedia pada program Microsoft
Project. Selanjutnya, data-data tersebut akan diolah secara otomatis sehingga
memperoleh suatu precedence diagram.
2.11 Menyusun Perencanaan Jadwal Proyek menggunakan Miscrosoft
Project
Microsoft Project adalah salah satu software untuk menyusun dan
memudahkan penjadwalan, pengorganisasian, pengelolaan sumber daya, analisa
kemajuan suatu proyek, membantu dalam pengelolaan suatu proyek agar lebih
efisien dan efektif.Dan dapat kita lihat perbandingannya dari pembuatan kurva S
baru yang sesuai dengan hasil pengerjaan Microsoft Project yang telah kami buat
dan membandingkannya apakah lebih efisien.
33
Untuk menyusun jadwal proyek pada Microsoft Project adalah sebagai
berikut:
1. Pertama pilih program Microsoft Project
2. Klik menu file dan pilih Newmaka akan muncul kotak dialog Project
Information yang ada dalam blank project.
3. Pada pilihan schedule from (acuan jadwal proyek), pilihlah Project Start
Date.
4. Masukan kapan tanggal proyek harusnya dimulai pada pilihan Start
Date.
5. Masukan tanggal actual saat anda memasukan data (tanggal sekarang)
pada pilihan Current Date. Format input tanggal adalah mm/dd/yy
(bulan/tanggal/tahun).
6. Masukan tanggal pada Status Datesama dengan Current Date
7. Terdapat 3 pilihan acuan Standard Calendar yaitu:
a. Standard, sistem perhitungan waktu kerja menurut standar
setiap hari kerja dari jam 8.00 pagi (8:00 am) sampai dengan
17.00 sore (5:00 pm), istirahat selama 1 jam dari jam 12.00
sampai 13.00 dengan hari kerja senin sampai jumat.
b. 24 hours, sistem perhitungan waktu kerja yang tidak
memperhitungkan adanya waktu istirahat dan hari libur.
Dilakukan setiap saat tanpa libur mulai minggu sampai sabtu,
00.00 (12:00 am) sampai dengan 12.00 (12:00 pm).
c. Night Shift, sistem perhitungan waktu kerja hanya pada malam
hari mulai jam 23.00 (11:00 pm) sampai dengan 08.00 (8:00
am) dari senin malam sampai sabtu pagi. Waktu istirahat selama
1 jam pada pukul 3.00 am (pagi) sampai dengan 4.00 am (pagi).
8. Memasukkan item – item pekerjaan dari data yang diperoleh pada
kolom nama pekerjaan seperti menentukan tujuan proyek,
mendefinisikan pekerjaan,membentuk organisasi proyek, estimasi
waktu dan sumber daya (pekerja dan material) hingga semua selesai.
9. Masukan / tentukan waktu pelaksanaan proyek pada kolom durasi dan
secaraotomatis pada kolom start dan finish akan muncul sendiri.
34
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Kerangka Penelitian
Dalam melakukan penelitian penelitian agar terarah dan tidak melenceng
dari tujuan penelitian maka, dibuat suatu kerangka penelitian seperti pada gambar
3.1.
Identifikasi Permasalahan
Studi Pustaka
Obyek Studi
Pengumpulan Data Sekunder : - RAB
- Time Schedule
- Laporan Bulanan Proyek
- Gambar kerja
Pengolahan Data
A
ACWP
BCWP
BCWS
CV = BCWP-ACWP
CPI = BCWP/ACWP
SV = BCWP-BCWS
SPI = BCWP/BCWS
Analisis Data dengan
Konsep Nilai Hasil
35
3.2 Identifikasi Permasalahan
Identifikasi permasalahan merupakan langkah awal yang harus dilakukan
setelah memperoleh dan menentukan permasalahan. Identifikasi ini dimaksudkan
sebagai penegasan batasan permasalahan, sehingga cakupan penulisan tidak
keluar dari tujuannya. Terdapat dua hal pokok dalam identifikasi ini, yaitu
mengenai latar belakang permasalahan dan perumusan permasalahan.
3.3 Studi Pustaka
Sebelum menyelesaikan permasalahan yang ada, tentunya terlebih dahulu
dipelajari teori-teori yang berhubungan dengan metode manajemen proyek secara
umum maupun khusus. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah
menggunakan Konsep Nilai Hasil (earned value concept), dengan mengkaji aspek
biaya dan waktu serta mengadakan tindakan perbaikan berupa penjadwalan ulang
Ya (sesuai jadwal)
Tidak (terlambat dari jadwal)
Hasil
Gambar 3.1Kerangka Penelitian
A
Simpulan dan Saran
ETS = (Renc – Wkt.pel) / SPI
EAS = Waktu pel. + ETS
ETC = (BAC – BCWP) / CPI
EAC = ACWP + ETC
Waktu
Pelaksanaan
Akhir proyek
Rescheduling
36
(rescheduling) dari berbagai literatur sehingga dapat dipahami dengan baik untuk
memecahkan masalah permasalahan yang ada.
3.4 Obyek Studi
Obyek studi dalam penyusunan tugas akhir ini mempunyai data sebagai
berikut:
Nama Proyek : Hotel Grand Whiz Gatot Subroto Denpasar
Alamat Proyek : Jl. Gatot Subroto Barat, Denpasar
Nilai Kontrak : Rp. 54.852.253.000,00
Waktu Pelaksanaan : 510 Hari kalender
Pemilik Proyek : PT. Batu Sari Lestari
Kontraktor : PT. Putra Inti Lumayan
Pemilihan proyek ini sebagai obyek studi berdasarkan pertimbangan atas kegiatan
yang kompleks dan adanya keterlambatan waktu pelaksanaan pada proyek ini.
Proyek ini memungkinkan untuk dianalisa dan dibahas dari segi manajemen
khususnya pengendalian biaya dan waktu pelaksanaan dengan menggunakan
konsep nilai hasil (earned value concept).
3.5 Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini, data yang digunakan adalah data sekunder.
Pengumpulan data sekunder diperoleh dengan menghubungi langsung pihak
perorangan atau kelompok yang terlibat dalam pelaksanaan proyek.Data-data
sekunder yang diperlukan meliputi:
a. Data Rencana Anggaran Biaya (RAB)
RAB merupakan biaya yang dialokasikan untuk masing-masing
item pekerjaan. RAB terdapat di dalam kontrak antara pihak pemilik
dan kontraktor pelaksana, dalam kontrak tersebut juga terdapat Analisa
Harga Satuan, Daftar Upah, dan Harga Bahan.
b. Jadwal Pelaksanaan Pekerjaan (time schedule)
- Time Schedule rencana proyek
37
Merupakan suatu ukuran pelaksanaan proyek. Dalam Time
Schedule terdapat uraian pekerjaan, volume pekerjaan, dan satuan
bobot (%), kurva S.
- Time Schedule aktual proyek
Sama seperti Time Schedule rencana proyek tetapi memuat progres
pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan disertai keterangan
bobot yang telah dilaksanakan maupun yang belum dilaksanakan.
c. Data laporan bulanan proyek yang terdiri dari:
- Laporan kemajuan proyek
Laporan kemajuan proyek merupakan prestasi proyek yang telah
dicapai dalam 1 bulan.
- Laporan pengeluaran keuangan proyek
Laporan pengeluaran keuangan proyek merupakan rincian
pengeluaran keuangan proyek dalam 1 bulan.
3.6 Pengolahan Data
Berdasarkan data yang diperoleh di lapangan, maka selanjutnya dilakukan
pengolahan data yang menghasilkan tiga indikator, yaitu:
1. Biaya Aktual Pekerjaan (ACWP = Actual Cost of Work Performed)
ACWP merupakan biaya yang telah dikeluarkan untuk pekerjaan
yang telah dilaksanakan, diperoleh dari harga riil untuk masing-masing
biaya yang telah dikeluarkan dengan volume pekerjaan yang telah
diselesaikan di lapangan.
2. Anggaran Biaya Menurut Jadwal (BCWS = Budgeted Cost of Work
Scheduled)
BCWS merupakan biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang
dijadwalkan untuk suatu periode tertentu dan ditetapkan dalam
anggaran, diperoleh dengan mengalikan presentase progres rencana
yang terdapat pada time schedule dengan biaya pelaksanaan proyek
yang tercantum pada RAB.
3. Nilai hasil pada saat pelaporan (BCWP = Budgeted Cost of Work
Performed)
38
BCWP merupakan biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang
telah selesai dilaksanakan, diperoleh dengan mengalikan antara
presentase progres yang telah dilaksanakan dengan anggaran.
BCWP = (% progres aktual) x (anggaran) (Pers 2.1)
Berdasarkan hasil pengolahan data di atas dan berdasarkan indikator yang
ada saat pelaporan, maka dapat diketahui status proyek pada setiap pelaporan
seperti:
a. Cost Variance (CV) = BCWP – ACWP (Pers 2.2)
Varians ini menunjukan seberapa besar biaya aktual melebihi biaya
yang direncanakan atau sebaliknya. Angka negatif menunjukan biaya
lebih tinggi dari anggaran, angka nol menunjukan pekerjaan terlaksana
sesuai biaya, dan angka positif berarti pekerjaan terlaksana dengan
biaya kurang dari anggaran.
b. Schedule Variance (SV) = BCWP – BCWS (Pers 2.3)
Varians ini menunjukan apakah dalam pelaksanaan pekerjaan telah
terjadi kemunduran atau kemajuan pelaksanaan. Angka negatif
menunjukan pelaksanaan pekerjaan terlambat dari jadwal yang
direncanakan, angka nol menunjukan tepat sesuai dengan jadwal yang
direncanakan, dan angka positif menunjukan lebih cepat dari jadwal
yang direncanakan.
c. Indeks Produktivitas dan Kinerja
Cost Performance Index (CPI) = BCWP/ACWP (Pers 2.4)
Schedule Performance Index (SPI) = BCWP/BCWS (Pers 2.5)
Bila angka indeks kinerja kurang dari satu berarti pengeluaran lebih
besar dari anggaran atau waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal
yang direncanakan atau sebaliknya. Makin besar perbedaannya dari
angka satu maka makin besar penyimpangannya dari perencanaan
dasar atau anggaran.
Semua hasil (ACWP,BCWS, dan BCWP) dapat diperlihatkan dalam bentuk
gambar “Analisa Varians Terpadu yang disajikan dengan grafik S”. Dari grafik
tersebut akan terlihat bagaimana status proyek pada saat pelaporan, sehingga akan
39
diambil suatu tindakan lebih cepat apabila terjadi suatu masalah seperti dalam
bidang aspek waktu dan biaya.
Berdasarkan hasil analisis yang diperoleh pada saat pelaporan, akan
memberikan petunjuk proyeksi biaya dan jadwal akhir proyek (Estimate All Cost-
EAC dan Estimate All Schedule-EAS). Prakiraan besarnya biaya atau jadwal
sangat bermanfaat karena memberikan peringatan dini mengenai hal-hal yang
akan terjadi pada masa yang akan datang.
3.7 Rescheduling Pekerjaan Tersisa
Berdasarkan hasil analisis menggunakan konsep nilai hasil, akan
didapatkan proyeksi jadwal akhir proyek. Jika penyelesaian akhir proyek
terlambat dari jadwal rencana maka dilakukan Rescheduling. Rescheduling hanya
dilakukan pada pekerjaan tersisa menggunakan Precedence Diagram Method
dengan pengaturan predecessors.
40
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Pengolahan Data
Sesuai dengan tahapan-tahapan dalam Konsep Nilai Hasil maka tahapan
paling awal adalah menentukan indikator-indikator ACWP, BCWP, dan BCWS.
Indikator ini diperoleh dari data sekunder yang didapat dari proyek berupa time
schedule, RAB, dan Laporan mingguan proyek. Dengan menggunakan indikator
diatas, dihitung berbagai faktor yang menunjukan kemajuan dan kinerja
pelaksanaan proyek seperti CV, SV, CPI, dan SPI. Dalam tugas akhir ini indikator
dan evaluasi mulai dilakukan pada bulan ke-11 atau minggu ke-44 pada progres
54,04% sampai dengan bulan ke-14 atau minggu ke 56. Evaluasi mulai dilakukan
pada bulan ke-11 dikarenakan proyek Grandwhiz Hotel mengalami perubahan
kontrak/addendum pada bulan ke-10.
4.1.1 Actual Cost of Work Performed (ACWP)
Pengeluaran biaya aktual pekerjaan dapat dilihat dari laporan mingguan
proyek pada tanggal pelaporan. Total biaya pengeluaran berupa biaya langsung,
yaitu biaya untuk segala sesuatu yang akan menjadi komponen permanen hasil
akhir proyek. Pengeluaran biaya aktual ditampilkan seperti pada Tabel 4.1.
Tabel 4.1 DataACWP Proyek Hotel Grandwhiz
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2014)
Pertanggal Komulatif
1
Bulan Ke-11
(18 Sept 2013 -
15 Okt 2013)
28,402,982,246 28,402,982,246
2
Bulan Ke-12
(16 Okt 2013 -
12 Nov 2013)
4,618,886,798 33,021,869,044
3
Bulan Ke-13
(13 Nov 2013 -
10 Des 2013)
4,241,100,180 37,262,969,224
4
Bulan Ke-14
(11 Des 2013 -
7 Jan 2013)
3,190,809,890 40,453,779,114
No Bulan ke
(Pelaporan Tanggal)
Anggaran (Rp)
41
4.1.2 Budgeted Cost of Work Performed (BCWP)
Nilai hasil adalah biaya yang dianggarkan dari pekerjaan yang telah
diselesaikan. Nilai hasil diperoleh dengan mengalikan % penyelesaian fisik
denganrencana anggaran biaya. Prosentase penyelesaian fisik dan nilai hasilnya
seperti pada Tabel 4.2.
Tabel 4.2 Data BCWP Proyek Hotel Grandwhiz
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2014)
4.1.3 Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)
Perhitungan anggaran biaya menurut jadwal (BCWS) didapat dengan
menghitung bobot pekerjaan yang harus dicapai pada saat pelaporan dikalikan
dengan total anggaran pada RAB (Total RAB = Rp 54.852.253.116,00). Bobot
pekerjaan yang dialokasikan dapat dilihat dari time schedule. Data BCWS proyek
disajikan pada Tabel 4.3.
Tabel 4.3 DataBCWS Proyek Hotel Grandwhiz
Sumber: Hasil Pengolahan Data (2014)
Pertanggal Komulatif Pertanggal Komulatif
1
Bulan Ke-11
(18 Sept 2013 -
15 Okt 2013)
51.67 51.67 28,342,159,185 28,342,159,185
2
Bulan Ke-12
(16 Okt 2013 -
12 Nov 2013)
8.53 60.20 4,678,897,191 33,021,056,376
3
Bulan Ke-13
(13 Nov 2013 -
10 Des 2013)
7.73 67.93 4,240,079,166 37,261,135,542
4
Bulan Ke-14
(11 Des 2013 -
7 Jan 2013)
5.82 73.75 3,192,401,131 40,453,536,673
No Bulan ke
(Pelaporan Tanggal)
Bobot Pekerjaan (%) Anggaran (Rp)
Pertanggal Komulatif Pertanggal Komulatif
1
Bulan Ke-11
(18 Sept 2013 -
15 Okt 2013)
54.04 54.04 29,642,157,521 29,642,157,521
2
Bulan Ke-12
(16 Okt 2013 -
12 Nov 2013)
8.48 62.52 4,651,471,054 34,293,628,575
3
Bulan Ke-13
(13 Nov 2013 -
10 Des 2013)
8.07 70.59 4,426,576,817 38,720,205,392
4
Bulan Ke-14
(11 Des 2013 -
7 Jan 2013)
7.98 78.57 4,377,209,789 43,097,415,181
No Bulan ke
(Pelaporan Tanggal)
Bobot Pekerjaan (%) Anggaran (Rp)
42
4.1.4 Cost Varians (CV) dan Schedule Varians (SV)
Varian biaya dan varian waktu menunjukan seberapa besar biaya dan
waktu pelaksanaan melebihi anggaran dan rencana yang telah ditetapkan. Angka
negatif menunjukan biaya lebih besar dari anggaran dan pelaksanaan terlambat
dari jadwal yang direncanakan. Angka nol menunjukan pekerjaan berjalan sesuai
dengan rencana dan angka positif menunjukan pekerjaan lebih cepat dari jadwal
dan biaya yang lebih sedikit dari anggaran. Hasil perhitungan CV dan SV
disajikan pada Tabel 4.4.
4.1.5 Cost Performance Index (CPI) danSchedule Performance Index (SPI)
Indeks kinerja biaya dan jadwal merupakan gambaran kinerja dari proyek
tersebut. Bila angka indeks kinerja kurang dari satu berarti pengeluaran lebih
besar dari anggaran atau waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal yang
direncanakan. Makin besar perbedaannya dari angka satu maka makin besar
penyimpangannya dari perencanaan dasar atau anggaran. Bahkan bila didapatkan
angka yang terlalu tinggi, yang berarti pelaksanaan sangat baik, maka perlu dikaji
apakah perencanaan atau anggarannya yang tidak realistis. Hasil perhitungan
disajikan pada Tabel 4.5.
43
Tabel 4.4 Nilai Varian Biaya (CV) dan Varian Jadwal (SV)
Sumber: Hasil Analisis (2014)
Tabel 4.5 Nilai Indeks Kinerja Biaya (CPI) dan Indeks Kinerja Jadwal (SPI)
Sumber: Hasil Analisis (2014)
BCWP (%) BCWS (%)
a b c d e f = b - a g = b - c
1
Bulan Ke-11
(18 Sept 2013 -
15 Okt 2013)
28,402,982,246 28,342,159,185 29,642,157,521 51.67 54.04 -60,823,061 -1,299,998,336
2
Bulan Ke-12
(16 Okt 2013 -
12 Nov 2013)
33,021,869,044 33,021,056,376 34,293,628,575 60.20 62.52 -812,668 -1,272,572,199
3
Bulan Ke-13
(13 Nov 2013 -
10 Des 2013)
37,262,969,224 37,261,135,542 38,720,205,392 67.93 70.59 -1,833,682 -1,459,069,850
4
Bulan Ke-14
(11 Des 2013 -
7 Jan 2013)
40,453,779,114 40,453,536,673 43,097,415,181 73.75 78.57 -242,441 -2,643,878,508
Bobot KomulatifCV (Rp) SV (Rp)
NoBulan ke
(Pelaporan Tanggal)
ACWP (Rp) BCWP (Rp) BCWS (Rp)
BCWP (%) BCWS (%)
a b c d e f = b/a g = b/c
1 Bulan Ke-11
(18 Sept 2013 -15 Okt 2013) 28,402,982,246 28,342,159,185 29,642,157,521 51.67 54.04 0.99786 0.956
2 Bulan Ke-12
(16 Okt 2013 - 12 Nov 2013) 33,021,869,044 33,021,056,376 34,293,628,575 60.20 62.52 0.99998 0.963
3 Bulan Ke-13
(13 Nov 2013 - 10 Des 2013) 37,262,969,224 37,261,135,542 38,720,205,392 67.93 70.59 0.99995 0.962
4 Bulan Ke-12
(11 Des 2013 - 7 Jan 2014) 40,453,779,114 40,453,536,673 43,097,415,181 73.75 78.57 0.99999 0.939
Bobot KomulatifCPI SPI
NoBulan ke
(Pelaporan Tanggal)
ACWP (Rp) BCWP (Rp) BCWS (Rp)
44
4.2 Analisis Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept)
Berdasarkan indikator yang ada pada saat pelaporan maka dapat diketahui
status proyek pada saat itu dilihat dari biaya yang dikeluarkan dibandingkan
dengan anggaran, jadwal pelaksanaan dibandingkan rencana serta prakiraan
jadwal dan biaya pada akhir proyek jika kondisi pada saat pelaporan tidak
berubah. Berikut laporan tiap bulannya:
4.2.1 Nilai Hasil Pada Pelaporan 15 Oktober 2013
15 Oktober adalah pelaporan minggu ke-44 atau bulan ke-11. Dari Tabel
4.4 dapat dilihat nilai Varian Biaya/CV negatif (Rp-60.823.121) dan Varian
Jadwal/SV negatif (Rp -1.299.988.396). Hal ini menunjukan bahwa pelaksanaan
pekerjaan terlaksana dengan biaya melebihi anggaran (cost overrun) dan waktu
pelaksanaan proyek terlambat dari rencana (schedule overrun).
1. Aspek Biaya
Anggaran Biaya Keseluruhan
BAC = Rp 54.852.253.116
Anggaran Untuk Pekerjaan Tersisa
BAC – BCWP = Rp 54.852.253.116 – Rp 28.342.159.125
= Rp 26.510.093.991
Perkiraan Untuk Pekerjaan Tersisa
ETC = (BAC – BCWP) / CPI
= Rp 26.510.093.991 / 0,99786
= Rp 26.566.985.445
Perkiraan Total Sampai Akhir Proyek
EAC = ETC + ACWP
= Rp 26.566.985.445 + Rp 28.402.982.246
= Rp 54.969.967.691
2. Aspek Waktu
Rencana Waktu Penyelesaian = 73 Minggu
Perkiraan Waktu Untuk Pekerjaan Tersisa
ETS = (Rencana – Waktu Pelaporan) / SPI
= (73 – 44) / 0,956
= 30,33 minggu
45
Perkiraan Total Sampai Akhir Proyek
EAS = ETS + Waktu pelaporan
= 30,33 + 44
= 74,33 minggu
Dari aspek biaya terlihat bahwa BCWP lebih kecil dari ACWP, sehingga
membuat nilai CPI = 0,99786 < 1 (tabel 4.5) ini menunjukan pengeluaran biaya
proyek lebih besar dari anggaran. Perkiraan total biaya sampai akhir proyek/EAC
Rp 54.969.967.691 lebih besar dari biaya keseluruhan proyek/BAC yaitu Rp
54.852.253.116.
Indeks Kinerja Jadwal/SPI = 0,956 < 1 (tabel 4.5) ini menunjukan
penyelesaian proyek terlambat dari rencana. Dari aspek waktu terlihat BCWP
lebih kecil dari anggaran menurut jadwal/BCWS (tabel 4.4), dan perkiraan total
waktu sampai akhir proyek/EAS mundur dari jadwal. Jika kondisi ini tetap terjadi
sampai akhir pelaksanaan proyek maka perkiraan total waktu sampai akhir
proyek/EAS yang didapatkan adalah 74,33 minggu.
Dari uraian diatas dapat diartikan proyek mengalami keterlambatan 1,33
minggu jika kondisi ini tetap sampai akhir pelaksanaan proyek. Perkiraan total
biaya yang dikeluarkan melebihi anggaran (cost overrun) dengan selisih
Rp117.714.575. Hasil analisis disajikan pada Gambar 4.1.
46
Gambar 4.1Laporan 15 Oktober 2013 Sumber: Hasil Analisis (2014)
4.2.2 Nilai Hasil Pada Pelaporan 12 November 2013
Dari Tabel 4.4 dapat dilihat nilai Varian Biaya/CV negatif (Rp -812.738)
dan Varian Jadwal/SV negatif (Rp -1.272.572.269). Ini berarti bahwa pelaksanaan
pekerjaan terlaksana lebih lambat dari rencana dengan menghabiskan biaya lebih
dari anggaran (cost overrun).
ACWP yang belum dilaporkan BCWP yg belum dilaporkan
Cost Overrun
Rp117.714.575
EAC
Rp54.969.967.691
Batas Anggaran
Rp54.852.253.116
Schedule
Overrun
1,33 minggu
EAS
15 Mei
2014
47
1. Aspek Biaya
Anggaran Biaya Keseluruhan
BAC = Rp 54.852.253.116
Anggaran Untuk Pekerjaan Tersisa
BAC – BCWP = Rp 54.852.253.116 – Rp 33.021.056.306
= Rp 21.831.196.810
Perkiraan Untuk Pekerjaan Tersisa
ETC = (BAC – BCWP) / CPI
= Rp 21.831.196.810 / 0,99998
= Rp 21.831.734.135
Perkiraan Total Sampai Akhir Proyek
EAC = ETC + ACWP
= Rp 21.831.734.135 + Rp 33.021.869.044
= Rp 54.853.603.179
2. Aspek Waktu
Rencana Waktu Penyelesaian = 73 minggu
Perkiraan Waktu Untuk Pekerjaan Tersisa
ETS = (Rencana – Waktu Pelaporan) / SPI
= (73 – 48) / 0,963
= 25,96 minggu
Perkiraan Total Sampai Akhir Proyek
EAS = ETS + Waktu Pelaporan
= 25,96 + 48
= 73,96 minggu
Indeks Kinerja Biaya/CPI = 0,99998 < 1 (Tabel 4.5) ini menunjukan
pengeluaran proyek lebih besar dari anggaran. Dari aspek biaya terlihat bahwa
BCWP lebih kecil dari ACWP. Perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa/ETC dan
perkiraan total biaya sampai akhir proyek/EAC lebih dari biaya keseluruhan
proyek/BAC.
Indeks Kinerja Jadwal/SPI = 0,963 < 1 (Tabel 4.5), ini menunjukan
penyelesaian proyek lebih lambat dari rencana. Dari aspek waktu terlihat BCWP
48
lebih kecil dari anggaran menurut jadwal/BCWS (Tabel 4.4), dan perkiraan waktu
penyelesaian proyek lebih lambat 1 minggu dari total waktu akhir proyek.
Dari uraian diatas dapat diartikan proyek mengalami keterlambatan 1
minggu dari rencana jika kondisi ini tetap sampai akhir pelaksanaan proyek.
Perkiraan biaya total yang dikeluarkan lebih dari anggaran (cost overrun) dengan
selisih Rp 1.350.063.Hasil analisis disajikan pada Gambar 4.2.
Gambar 4.2Laporan 12 November 2013
Sumber: Hasil Analisis (2014)
ACWP yang belum dilaporkan BCWP yg belum dilaporkan
Cost Overrun
Rp1.350.063
EAC
Rp54.853.603.179
Batas Anggaran
Rp54.852.253.116
Schedule
Overrun
0,96 minggu
EAS
13 Mei
2014
49
4.2.3 Nilai Hasil Pada Pelaporan 10 Desember 2013
Dari Tabel 4.4 dapat dilihat nilai Varian Biaya/CV negatif (Rp -1.833.762)
dan Varian Jadwal/SV negatif (Rp -1.459.069.930). Hal ini menunjukan bahwa
pekerjaan terlaksana dengan biaya melebihi anggaran dan waktu pelaksanaan
proyek terlambat dari rencana.
1. Aspek Biaya
Anggaran Biaya Keseluruhan
BAC = Rp 54.852.253.116
Anggaran Untuk Pekerjaan Tersisa
BAC – BCWP = Rp 54.852.253.116 – Rp 37.261.135.462
= Rp 17.591.117.654
Perkiraan Untuk Pekerjaan Tersisa
ETC = (BAC – BCWP) / CPI
= Rp 17.591.117.654 / 0,99995
= Rp 17.591.983.379
Perkiraan Total Sampe Akhir Proyek
EAC = ETC + ACWP
= Rp 17.591.983.379 + Rp 37.262.969.224
= Rp 54.854.952.603
2. Aspek Waktu
Rencana Waktu Penyelesaian = 73 minggu
Perkiraan Waktu Untuk Pekerjaan Tersisa
ETS = (rencana – waktu pelaporan) / SPI
= (73 – 52) / 0,962
= 21,82 minggu
Perkiraan Total Sampai Akhir Proyek
EAS = ETS + Waktu pelaporan
= 21,82 + 52
= 73,82 minggu
Indeks Kinerja Biaya/CPI = 0,99995 < 1 (Tabel 4.5) ini menunjukan
pengeluaran biaya proyek lebih besar dari anggaran. Dari aspek biaya terlihat
bahwa BCWP lebih kecil dari ACWP seperti terlihat pada Tabel 4.4.
50
Indeks Kinerja jadwal/SPI = 0,962 < 1 (Tabel 4.5), ini berarti penyelesaian
proyek terlambat dari rencana. Dari aspek waktu terlihat BCWP lebih kecil dari
anggaran menurut jadwal/BCWS (Tabel 4.4), dan perkiraan total waktu sampai
akhir proyek/EAS mundur dari jadwal. Jika kondisi ini tetap sampai akhir
pelaksanaan proyek, maka proyek mengalami keterlambatan dari waktu yang
direncanakan.
Dari uraian diatas dapat diartikan proyek mengalami keterlambatan 0,82
minggu jika kondisi ini tetap sampai akhir pelaksanaan proyek. Perkiraan total
biaya yang dikeluarkan melebihi anggaran (cost overrun) dengan selisih
Rp2.699.487.Hasil analisis disajikan pada Gambar 4.3.
ACWP yang belum dilaporkan BCWP yg belum dilaporkan
Cost Overrun
Rp2.699.487
EAC
Rp54.854.952.603
Batas Anggaran
Rp54.852.253.116
Schedule
Overrun
0,82 minggu
EAS
12 Mei
2014
Gambar 4.3Laporan 10 Desember 2013
Sumber: Hasil Analisis (2014)
51
4.2.4 Nilai Hasil Pada Pelaporan 7 Januari 2014
Dari Tabel 4.4 dapat dilihat nilai Varian Biaya/CV negatif (Rp -242.527)
dan Varian Jadwal/SV negatif (Rp -2.643.878.594). Hal ini menunjukan bahwa
pelaksanaan pekerjaan terlaksana lebih lambat dari rencana dengan menghabiskan
lebih dari anggaran (cost overrun)
1. Aspek Biaya
Anggaran Biaya Keseluruhan
BAC = Rp 54.852.253.116
Anggaran Untuk Pekerjaan Tersisa
BAC – BCWP = Rp 54.852.253.116 – Rp 40.453.536.587
= Rp 14.398.716.529
Perkiraan Untuk Pekerjaan Tersisa
ETC = (BAC – BCWP) / CPI
= Rp 14.398.716.529 / 0,9999
= Rp 14.398.802.852
Perkiraan Total Sampai Akhir Proyek
EAC = ETC + ACWP
= Rp 14.398.802.852 + Rp 40.453.779.114
= Rp 54.852.581.966
2. Aspek Waktu
Rencana Waktu Penyelesaian = 73 minggu
Perkiraan Waktu Untuk Pekerjaan Tersisa
ETS = (Rencana – Waktu pelaporan) / SPI
= (73 – 56) / 0,939
= 18,11 minggu
Perkiraan Total Sampai Akhir Proyek
EAS = ETS + Waktu Pelaporan
= 18,11 + 56
= 74,11 minggu
Indeks Kinerja Biaya/CPI = 0,9999 < 1 (Tabel 4.5) ini menunjukan
pengeluaran biaya proyek lebih besar dari anggaran. Dari aspek biaya terlihat
bahwa BCWP lebih kecil dari ACWP. Pekerjaan biaya untuk pekerjaan
52
tersisa/ETC dan perkiraan total biaya sampai akhir proyek/EAC lebih dari biaya
keseluruhan proyek/BAC.
Indeks Kinerja Jadwal/SPI = 0,939 < 1 (Tabel 4.5), ini menunjukan
penyelesaian proyek lebih lambat dari rencana. Dari aspek waktu terlihat BCWP
lebih kecil dari anggaran menurut jadwal/BCWS (Tabel 4.4), dan perkiraan waktu
penyelesaian pekerjaan lebih lambat 1,11 minggu dari total waktu proyek.
Dari uraian diatas dapat diartikan proyek mengalami keterlambatan 1,11
minggu jika kondisi ini tetap sampai akhir pelaksanaan proyek. Biaya yang
dikeluarkan lebih dari anggaran sejumlah Rp 328.850. Hasil analisis disajikan
pada Gambar 4.4.
ACWP yang belum dilaporkan BCWP yg belum dilaporkan
Cost Overrun
Rp328.850
Schedule
Overrun
1,11 minggu
EAS
14 Mei
2014
Batas Anggaran
Rp54.852.253.116
EAC
Rp54.852.581.966
Gambar 4.4Laporan 7 Januari 2014
Sumber: Hasil Analisis (2014)
53
4.2.5. Rekapitulasi Hasil Evaluasi Konsep Nilai Hasil
Evaluasi Konsep Nilai Hasil pada Tugas Akhir ini dilakukan setelah
proyek mengalami addendum pada bulan ke-10 pada saat presentase progress
pekerjaan rencana sebesar 48,98%. Evaluasi dilakukan perbulan selama 4 bulan
dimulai pada saat pelaporan tanggal 15 Oktober 2013 sampai dengan saat
pelaporan 7 Januari 2014.
Dari hasil analisis Konsep Nilai hasil didapatkan bahwa proyek
mengalami keterlambatan dan biaya pelaksanaan yang melebihi anggaran.
Evaluasi bulan ke-11 atau saat pelaporan tanggal 15 Oktober menunjukan
keterlambatan tertinggi dan penambahan biaya yang paling besar, yaitu terlambat
1,33 minggu atau 9 hari dan penambahan biaya sebesar Rp 117.714.575.
Keterlambatan mengalami penurunan pada evaluasi bulan ke-12 dan ke-13 atau
saat pelaporan 12 November dan 10 Desember. Kemudian keterlambatan kembali
meningkat pada evaluasi bulan ke-14 menjadi terlambat 1,11 minggu dari jadwal
rencana yaitu 73 minggu. Rekapitulasi hasil analisis tiap pelaporan bisa dilihat
pada Tabel 4.6
54
Tabel 4.6 Rekapitulasi Hasil Analisis Tiap Pelaporan
Sumber: Hasil Analisis (2014)
Biaya (Rp)Waktu
(minggu)Biaya Waktu
1
Bulan Ke-11
(18 Sept 2013 -
15 Okt 2013)
26,566,985,329 54,969,967,575 30.33 74.33 -117,714,459 -1.33 Cost Overrun Keterlambatan
2
Bulan Ke-12
(16 Okt 2013 -
12 Nov 2013)
21,831,734,019 54,853,603,063 25.96 73.96 -1,349,947 -0.96 Cost Overrun Keterlambatan
3
Bulan Ke-13
(13 Nov 2013 -
10 Des 2013)
17,591,983,262 54,854,952,486 21.82 73.82 -2,699,370 -0.82 Cost Overrun Keterlambatan
4
Bulan Ke-14
(11 Des 2013 -
7 Jan 2013)
14,398,802,735 54,852,581,849 18.11 74.11 -328,733 -1.11 Cost Overrun Keterlambatan
Varian Keterangan
No Bulan ke
(Pelaporan Tanggal) ETC (Rp) EAC (Rp)
ETS
(minggu)
EAS
(minggu)
55
4.3 Tindakan Perbaikan BerupaRescheduling Pekerjaan Tersisa
Dari hasil evaluasi Konsep Nilai Hasil terakhir pada saat pelaporan 7
januari, proyek mengalami keterlambatan 1,11 minggu dari jadwal rencana 72
minggu. Proyek pembangunan Hotel Grandwhiz diketahui waktu pelaksanaan
rencananya adalah 510 hari kalender atau pada tanggal 6 Mei 2014. Namun, jika
kenerja pelaksanaan proyek tetap seperti pada evaluasi terakhir waktu akhir
pelaksanaan proyek menjadi 518 hari atau tanggal 14 Mei 2014 terlambat dari
jadwal rencana.
Untuk mengembalikan waktu pelaksanaan proyek sesuai jadwal rencana,
maka dilakukan rescheduling.Rescheduling dilakukan pada pekerjaan tersisa
dengan acuan perhitungan volume. Volume pekerjaan tersisa proyek sebesar
26,25%.Rescheduling dilakukan menggunakan program Miscrosoft Project.
Untuk reschedule jaringan kerja digunakan asumsi-asumsi sebagai berikut:
1. Diperhatikan jenis-jenis aktifitas yang saling berhubungan
2. Diperhatikan aktifitas-aktifitas mana saja yang dapat dikerjakan
bersama-sama (saat mulainya sama).
3. Diperhatikan aktifitas-aktifitas mana saja yang harus menunggu
selesainya suatu aktifitas tertentu.
Berikut adalah contoh perhitungan predecessor atau hubungan antar
pekerjaan pada program Microsoft Project terhadap pekerjaan tersisa:
Tabel 4.7 Contoh pengaturan predecessor
Sumber : Hasil Analisis (2014)
4 Pekerjaan pelapis, pengecatan dinding & plafon 7 days 1/8/2014 1/14/2014
5 Pekerjaan Plafond Basement 2 7 days 1/8/2014 1/14/2014 4SS
19 Pekerjaan Plafond Ground Level 14 days 1/29/2014 2/11/2014
20 Pekerjaan Pintu dan kusen 7 days 2/5/2014 2/11/2014 19FS-7 days
Durasi Start Finish PredecessorsNo Nama Pekerjaan
56
Contoh 1 :
Pada Tabel 4.7 pekerjaan nomor 4 yaitu pekerjaan pelapis, pengecatan
dinding dan plafon, dan item pekerjaan nomor 5 adalah pekerjaan plafon
basement 2. Dalam pelaksanaannya item pekerjaan nomor 4 dan 5 dapat
dilakukan bersamaan, oleh karena itu pekerjaan nomor 5 predecessorsnya adalah
4SS. SS adalah Start to Start, yaitu suatu pekerjaan dimulai bersamaan waktunya
dengan pekerjaan lainnya. Jadi 4SS pada pekerjaan nomor 5 menunjukan bahwa
pekerjaan nomor 5 dimulai bersmaan waktunya dengan item pekerjaan nomor 4.
Contoh 2:
Pada Tabel 4.7 pekerjaan nomor 19 yaitu pekerjaan plafon ground level
dan item pekerjaan nomor 20 adalah pintu dan kusen. Dalam pelaksanaannya
pekerjaan nomor 20 baru bisa dimulai jika pekerjaan nomor 19 selesai dikurangi 7
hari dari waktu selesainya, oleh karena itu pekerjaan nomor 20 predecessorsnya
adalah 19FS - 7 days. FS adalah Finish to Start, yaitu suatu pekerjaan baru boleh
dimulai jika pekerjaan lain telah selesai. Jadi 19FS-7 days pada item pekerjaan
nomor 20 menunjukan bahwa item pekerjaan nomor 20 dimulai saat pekerjaan
nomor 19 selesai dikurangi 7 hari.
Rescheduling dilakukan mulai dari tanggal 8 Januari dimulai dari
pekerjaan pelapis, pengecatan dinding dan plafon pada basement 2. Dari hasil
rescheduling waktu pelaksanaan pekerjaan tersisa didapat 119 hari. Itu
menunjukan bahwa jadwal pekerjaan tersisa sesuai dengan jadwal rencana awal
yaitu proyek selesai tanggal 6 Mei 2014. Daftar pekerjaan, bobot tersisa dan
predecessors setelah rescheduling dapat dilihat pada tabel 4.7.
57
Tabel 4.8 Daftar Pekerjaan dan Bobot Tersisa Setelah Rescheduling
Durasi Start Finish Predecessors
1 1 PROYEK HOTEL GRANDWHIZ 26.25 119 days 1/8/2014 5/6/2014
2 1.1 PEKERJAAN ARSITEKTUR 6.387 56 days 1/8/2014 3/4/2014
3 1.1.1 PEKERJAAN BASEMENT2 0.197 21 days 1/8/2014 1/28/2014
4 1.1.1.1 Pekerjaan pelapis, pengecatan dinding & Plafon 0.092 7 days 1/8/2014 1/14/2014
5 1.1.1.2 Pekerjaan Plafond 0.027 7 days 1/8/2014 1/14/2014 4SS
6 1.1.1.3 Pekerjaan pintu dan kusen 0.05 7 days 1/15/2014 1/21/2014 4
7 1.1.1.4 Pekerjaan sanitair 0.022 14 days 1/15/2014 1/28/2014 5
8 1.1.1.5 Pekerjaan relling tangga 0.006 7 days 1/15/2014 1/21/2014 5
9 1.1.2 PEKERJAAN BASEMENT 1 0.375 14 days 1/22/2014 2/4/2014
10 1.1.2.1 Pekerjaan pelapis lantai 0.035 7 days 1/22/2014 1/28/2014 6
11 1.1.2.2 Pekerjaan pelapis, pengecatan dinding & plafon 0.137 14 days 1/22/2014 2/4/2014 6
12 1.1.2.3 Pekerjaan Plafond 0.056 7 days 1/29/2014 2/4/2014 11FS-7 days
13 1.1.2.4 Pekerjaan Pintu dan kusen 0.035 7 days 1/22/2014 1/28/2014 10SS
14 1.1.2.5 Pekerjaan Sanitair 0.106 14 days 1/22/2014 2/4/2014 10SS
15 1.1.2.6 Pekerjaan relling tangga 0.006 7 days 1/22/2014 1/28/2014 10SS
16 1.1.3 PEKERJAAN GROUND LEVEL 0.645 14 days 1/29/2014 2/11/2014
17 1.1.3.1 Pekerjaan pelapis lantai 0.101 7 days 1/29/2014 2/4/2014 11FS-7 days
18 1.1.3.2 Pekerjaan pelapis, pengecatan dinding & plafon 0.209 14 days 1/29/2014 2/11/2014 17SS
19 1.1.3.3 Pekerjaan Plafond 0.037 14 days 1/29/2014 2/11/2014 18SS
20 1.1.3.4 Pekerjaan Pintu dan kusen 0.058 7 days 2/5/2014 2/11/2014 19FS-7 days
21 1.1.3.5 Pekerjaan Sanitair 0.222 7 days 1/29/2014 2/4/2014 17SS
22 1.1.3.6 Pekerjaan relling tangga 0.018 7 days 1/29/2014 2/4/2014 17SS
No Item
PekerjaanNama Pekerjaan
Bobot Sisa
(%)
ReschedulingNo
58
Tabel 4.7 (lanjutan 1)
Durasi Start Finish Predecessors
23 1.1.4 PEKERJAAN LANTAI 1 1.101 14 days 2/5/2014 2/18/2014
24 1.1.4.1 Pekerjaan pelapis lantai 0.194 7 days 2/5/2014 2/11/2014 17
25 1.1.4.2 Pekerjaan pelapis, pengecatan dinding & plafon 0.187 14 days 2/5/2014 2/18/2014 24SS
26 1.1.4.3 Pekerjaan Plafond 0.378 14 days 2/5/2014 2/18/2014 24SS
27 1.1.4.4 Pekerjaan Pintu dan kusen 0.055 14 days 2/5/2014 2/18/2014 25SS
28 1.1.4.5 Pekerjaan Sanitair 0.267 14 days 2/5/2014 2/18/2014 24SS
29 1.1.4.6 Pekerjaan relling tangga 0.02 7 days 2/12/2014 2/18/2014 24
30 1.1.5 PEKERJAAN LANTAI 2 1.149 14 days 2/12/2014 2/25/2014
31 1.1.5.1 Pekerjaan pelapis lantai 0.257 7 days 2/12/2014 2/18/2014 24
32 1.1.5.2 Pekerjaan pelapis, pengecatan dinding & plafon 0.131 14 days 2/12/2014 2/25/2014 31SS
33 1.1.5.3 Pekerjaan Plafond 0.378 14 days 2/12/2014 2/25/2014 31SS
34 1.1.5.4 Pekerjaan Pintu dan kusen 0.063 14 days 2/12/2014 2/25/2014 31SS
35 1.1.5.5 Pekerjaan Sanitair 0.3 14 days 2/12/2014 2/25/2014 31SS
36 1.1.5.6 Pekerjaan relling tangga 0.02 7 days 2/19/2014 2/25/2014 31
37 1.1.6 PEKERJAAN LANTAI 3 1.245 14 days 2/19/2014 3/4/2014
38 1.1.6.1 Pekerjaan pelapis lantai 0.291 7 days 2/19/2014 2/25/2014 31
39 1.1.6.2 Pekerjaan pelapis, pengecatan dinding & plafon 0.187 14 days 2/19/2014 3/4/2014 29
40 1.1.6.3 Pekerjaan Sanitair 0.378 14 days 2/19/2014 3/4/2014 38SS
41 1.1.6.4 Pekerjaan Plafond 0.089 14 days 2/19/2014 3/4/2014 38SS
42 1.1.6.5 Pekerjaan Pintu dan kusen 0.3 14 days 2/19/2014 3/4/2014 38FS-7 days
NoNo Item
PekerjaanNama Pekerjaan
Bobot Sisa
(%)
Rescheduling
59
Tabel 4.7(lanjutan 2)
Sumber : Hasil Analisis (2014)
Durasi Start Finish Predecessors
43 1.2 PEKERJAAN MEP 5.974 119 days 1/8/2014 5/6/2014
44 1.2.1 Pekerjaan Plumbing & Drainase 0.044 91 days 1/8/2014 4/8/2014 38FS-49 days
45 1.2.2 Pekerjaan tata udara gedung (VAC) 0.818 35 days 3/12/2014 4/15/2014 44FS-28 days
46 1.2.3 Pekerjaan elektrikal 0.45 91 days 1/15/2014 4/15/2014 44SS+7 days
47 1.2.4 Pekerjaan fire alarm 0.494 28 days 3/12/2014 4/8/2014 44FS-28 days
48 1.2.5 Pekerjaan telepon 0.225 21 days 2/26/2014 3/18/2014 30
49 1.2.6 Pekerjaan tata suara 0.135 21 days 4/9/2014 4/29/2014 47
50 1.2.7 Pekerjaan Master Antena Televisi (MATV) 0.092 21 days 4/16/2014 5/6/2014 47FS+7 days
51 1.2.8 Pekerjaan Circuit Camera Televisi (CCTV) 0.161 105 days 1/15/2014 4/29/2014 46SS
52 1.2.9 Pekerjaan Penangkal Petir 0.109 21 days 3/19/2014 4/8/2014 48
53 1.2.10 Pekerjaan Lift 1.504 56 day 2/26/2014 4/22/2014 48SS
54 1.2.11 Pekerjaan STP 0.253 21 days 3/19/2014 4/8/2014 52SS
55 1.2.12 Pekerjaan fire hydrant 0.845 28 days 3/19/2014 4/15/2014 52SS
56 1.2.13 Pekerjaan exhaust fan 0.269 35 days 3/19/2014 4/22/2014 52SS
57 1.2.14 Pekerjaan water heat pump 0.206 28 days 3/19/2014 4/15/2014 52SS
58 1.2.15 Pekerjaan genset 0.369 21 days 3/19/2014 4/8/2014 52SS
59 1.3 PEKERJAAN INTERIOR 10.916 105 days 1/22/2014 5/6/2014 44SS+14 days
60 1.4 PEKERJAAN INFRASTRUKTUR DAN LANDSCAPE 1.838 105 days 1/22/2014 5/6/2014 59SS
61 1.5 PENGADAAN DAN INSTALASI UNIT KITCHEN 1.137 105 days 1/22/2014 5/6/2014 59SS
NoNo Item
PekerjaanNama Pekerjaan
Bobot Sisa
(%)
Rescheduling
60
BAB V
PENUTUP
5.1 Simpulan
Berdasarkan hasil analisis dan pengendalian proyek pembangunan Hotel
Grandwhiz Denpasar dengan metode Konsep Nilai Hasil didapatkan beberapa
kesimpulan, yaitu:
1. Dari aspek biaya, indeks kinerja biaya atau Cost Performance Index (CPI)
proyek pembangunan Hotel Grandwhiz dalam empat bulan evaluasi
menunjukkan kurang dari satu yang berarti pengeluaran lebih besar dari
anggaran. CPI terendah terdapat pada evaluasi saat pelaporan bulan ke-11
tanggal 15 Oktober yaitu 0,9978.
Dari aspek waktu, indeks kinerja jadwal atau Schedule Performance Index
(SPI) proyek pembangunan Hotel Grandwhiz dalam empat bulan evaluasi
menunjukkan angka kurang dari satu yang berarti waktu pelaksanaan lebih
lama dari jadwal yang direncanakan. SPI terendah terdapat pada evaluasi
saat pelaporan bulan ke-14 tanggal 7 Januari yaitu 0,939.
2. Berdasarkan kondisi atau kinerja yang terjadi pada saat pelaporan terakhir
atau pada saat pelaporan tanggal 7 Januari tidak mengalami perubahan
maka dapat diketahui perkiraan total biaya akhir proyek atau Estimate All
Cost (EAC) adalah Rp 54.852.581.849 lebih besar dari rencana anggaran
biaya proyekRp 54.852.253.116. Sedangkan dari aspek waktu, jika kondisi
atau kinerja pada saat pelaporan tidak mengalami perubahan maka dapat
diketahui total waktu pelaksanaan proyek atau Estimate All Schedule
(EAS) adalah 74,11 minggu, yang berarti proyek mengalami
keterlambatan 1,11 minggu atau 8 hari dari jadwal yang direncanakan
yaitu 73 minggu atau 510 hari.
3. Reschedulingdilakukan dengan metode Precedence Diagram Method
dengan pengaturan predecessors pada progress 73,75%, sisa pekerjaan
26,25%, dan keterlambatan 8 hari sehingga waktu pelaksanaan dapat
diselesaikan sesuai dengan jadwal rencana yaitu 510 hari.
61
5.2 Saran
Berdasarkan hasil pembahasan dan analisis maka dapat disarankan
beberapa hal sebagai berikut:
1. Monitoring atau evaluasi berkala sangat perlu dilakukan untuk menjaga
kinerja proyek agar sesuai dengan jadwal rencana dan dapat
mengantisipasi perubahan pengeluaran biaya yang mungkin terjadi selama
pengerjaan proyek.
2. Jika proyek mengalami keterlambatan maka perlu diadakan pendjadwalan
ulang (rescheduling) agar waktu penyelesaian proyek dapat kembali sesuai
dengan jadwal rencana.
3. Diperlukan penyusunan laporan bulanan yang baik dan terperinci seperti
laporan kemajuan proyek dan laporan pengeluaran keuangan proyek agar
evaluasi dapat berjalan dengan baik.
62
DAFTAR PUSTAKA
Dipohusodo, I. 1996. Manajemen Proyek & Proyek Konstruksi Jilid I.Kanisius,
Yogyakarta.
Ervianto, W. 2002. Manajemen Proyek Konstruksi. Edisi Revisi. Andi,
Yogyakarta.
Ervianto, W. 2004. Teori Aplikasi Manajemen Proyek Konstruksi. Andi,
Yogyakarta.
Setiawan, I. 2009. Rescheduling Waktu Pekerjaan Guna Optimasi Biaya
Pembangunan Rusunawa Siwalankerto Surabaya, Jurnal Ilmiah Teknik
Sipil. Program Studi Teknik Sipil Fakultas Teknik Universitas Narotama
Surabaya, Vol. 9, No.1 , Februari 2009, hlm. 1-19.
Soeharto, I. 1999. Manajemen Proyek Jilid I (Dari Konsep Sampai Operasional),
Erlangga, Jakarta.
Soeharto, I. 2001. Manajemen Proyek Jilid II (Dari Konsep Sampai Operasional),
Erlangga, Jakarta.
Sugita, I.K.S.D. 2009. Pengendalian Biaya Dan Waktu Dengan Metode Konsep
Nilai Hasil (Studi Kasus: Proyek Pembangunan Gedung STIKOM BALI,
Renon). (Tugas Akhir, Jurusan Teknik Sipil Fakultas Teknik Universitas
Udayana, 2009)
Winarni, H. 2010. Analisa Kinerja Biaya Dan Waktu Dengan Metode Earned
Value Pada Proyek Pembangungan Gedung Akademi Kebidanan Siti
Khodijah.(Tugas Akhir, Jurusan Teknik Sipil Fakultas Teknik Sipil dan
Perencanaan Institut Teknologi Sepuluh Nopember, 2010)