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UNIVERSIDAD MICHOACANA
DE
SAN NICOLÁS DE HIDALGO
Facultad de Contaduría y
Ciencias Administrativas
Academia de Costos
Apuntes para la Materia de Producción
“Fundamentos de Producción Para
Licenciados en Contaduría”
Elaboró:
M.A. José Rafael Agui lera Agui lera Asesor en Estrategias de Inversión
(Certificación reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores)
Morelia Mich., Diciembre de 2009
Producción
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Índice
Tema 1: Introducción. .................................................. 10
1.1.- Antecedentes de la Función de Producción. .................. 10
1.2.- Importancia de la Función de Producción. ..................... 13
1.3.- Conceptos Básicos. .......................................................... 14
1.4.- Interrelación con Otras Áreas Funcionales. ................... 16
1.4.1.- Con el Área de Recursos Humanos. ............................................... 16
1.4.2.- Con el Área de Mercadotecnia. ........................................................ 17
1.4.3.- Con el Área de Finanzas. ................................................................. 17
1.4.4.- Con el Área de Abastecimiento. ...................................................... 18
1.5.- Relaciones con el Medio Ambiente Externo. .................. 19
1.6.- Criterio de Clasificación de los Sistemas Productivos. 20
1.6.1.- Por Tipo de Proceso. ........................................................................ 20
1.6.2.- Como Sistemas Económicos. .......................................................... 20
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Tema 2: Pronósticos en la Producción. ..................... 21
2.1.- Introducción y Conceptos Básicos. ................................ 21
2.2.- Tipos de Pronósticos. ....................................................... 23
2.2.1.- Métodos Cualitativos. ....................................................................... 24
2.2.2.- Métodos Cuantitativos. .................................................................... 24
2.3.- Métodos de Juicio. ............................................................ 25
2.3.1.- Método Delphi. .................................................................................. 25
2.3.2.- Consenso de Panel. ......................................................................... 26
2.3.3.- Estudio o Investigación de Mercado. .............................................. 26
2.3.4.- Analogía Histórica. ........................................................................... 26
2.3.5.- Pronóstico Visionario o Construcción de Escenarios. ................. 27
2.4.- Métodos de Series de Tiempo. ......................................... 27
2.4.1.- Método de Promedios Móviles. ....................................................... 29
2.4.2.- Método de Suavización Exponencial. ............................................. 30
2.4.3.- Método de Box-Jenkins. .................................................................. 31
2.5.- Métodos de Asociación. ................................................... 31
2.5.1.- Modelos de Regresión. .................................................................... 32
2.5.2.- Modelos de Tasa de Crecimiento. ................................................... 32
2.5.3.- Modelos de Crecimiento Exponencial. ........................................... 33
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2.5.4.- Modelos Econométricos. ................................................................. 34
2.5.5.- Modelos Insumo-Producto .............................................................. 34
2.6.- Control del Pronóstico. ..................................................... 35
Tema 3: Estudio de Materias Primas e Insumos. ..... 37
3.1.- Características del Producto (Bien o Servicio). ............. 37
3.2.- Perfil de las Materias Primas e Insumos. ........................ 38
3.3.- Disponibilidad de las Materias Primas. ........................... 39
3.4.- Localización de las Materias Primas. .............................. 39
3.5.- Fuerza de Trabajo. ............................................................. 40
Tema 4: Tamaño de Planta y/o Instalaciones. ........... 42
4.1.- Definición de Tamaño de Planta. ..................................... 42
4.2.- Factores a considerar en el Tamaño de Planta. ............. 43
4.2.1.- La Demanda. ..................................................................................... 44
4.2.2.- Los Suministros e Insumos. ............................................................ 44
4.2.3.- La Tecnología y los Equipos. .......................................................... 45
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4.2.4.- El Financiamiento. ............................................................................ 46
4.2.5.- La Organización. ............................................................................... 46
4.3.- Métodos para determinar el Tamaño de Planta. ............ 47
4.3.1.- Método de Lange. ............................................................................. 47
4.3.2.- Método de Escalación. ..................................................................... 49
Tema 5: Localización de Planta y/o Instalaciones. ... 50
5.1.- Definición de Localización de Planta. ............................. 50
5.2.- Factores a considerar en la Localización. ...................... 51
5.2.1.- Factores Generales. ......................................................................... 51
5.2.2.- Factores Dominantes en Empresas de Manufactura. .................... 54
5.2.3.- Factores Dominantes en Empresas de Servicios. ......................... 57
5.3.- Niveles de Localización de Planta. .................................. 60
5.3.1.- Macrolocalización. ............................................................................ 60
5.3.2.- Microlocalización. ............................................................................. 61
5.4.- Métodos para determinar la Localización. ...................... 62
5.4.1.- Análisis del Punto de Equilibrio de la Ubicación. .......................... 62
5.4.2.- Método de Programación Lineal de Transporte. ............................ 63
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5.4.3.- Método del Centro de Gravedad. ..................................................... 65
5.4.4.- Método Analítico de Delphi. ............................................................. 66
5.4.5.- Métodos Heurísticos. ....................................................................... 66
5.4.6.- Simulación. ....................................................................................... 67
Tema 6: Distribución de Planta y/o Instalaciones. ... 68
6.1.- Definición de Distribución de Planta. .............................. 68
6.2.- Tipos de Distribución de Planta. ...................................... 69
6.2.1.- Distribución por Proceso. ................................................................ 70
6.2.2.- Distribución por Producto. .............................................................. 70
6.2.3.- Distribución por Componente Fijo. ................................................. 71
6.3.- Métodos de Distribución de Planta. ................................ 72
6.3.1.- Método del Diagrama de Recorrido. ................................................ 73
6.3.2.- Método Systematic Layout Planning. ............................................. 75
Tema 7: Administración de los Procesos. ................. 78
7.1.- Fundamentos. .................................................................... 78
7.2.- Principales Decisiones sobre los Procesos. .................. 80
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7.3.- Tipos de Procesos. ............................................................ 82
7.3.1.- Proceso de Proyecto. ....................................................................... 82
7.3.2.- Proceso de Producción Intermitente. ............................................. 83
7.3.3.- Proceso por Lote o Partida. ............................................................. 83
7.3.4.- Proceso en Línea. ............................................................................. 84
7.3.5.- Proceso Continuo. ............................................................................ 85
7.4.- Diseño de Procesos. ......................................................... 86
7.4.1.- Reingeniería de Procesos. ............................................................... 87
7.4.2.- Mejoramiento de Procesos. ............................................................. 87
7.5.- Técnicas de Análisis de Procesos. .................................. 88
7.5.1.- Diagramas de Bloques. .................................................................... 89
7.5.2.- Diagramas de Flujo del Proceso. .................................................... 89
7.5.3.- Cursograma Analítico o Gráfica de Procesos. ............................... 91
Tema 8: Presupuestos en la Producción. .................. 93
8.1.- Fundamentos. .................................................................... 93
8.2.- Clasificación de los Presupuestos. ................................. 96
8.2.1.- Según su Flexibilidad. ...................................................................... 96
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8.2.2.- Según el Periodo que Cubran. ......................................................... 97
8.2.3.- Según el Sector en el cual se Utilicen. ............................................ 98
8.2.4.- Por su Contenido. ............................................................................. 98
8.2.5.- Por la Técnica de Evaluación. ......................................................... 99
8.2.6.- Por su Reflejo en los Estados Financieros..................................... 99
8.2.7.- Por las Finalidades que Pretenden. .............................................. 100
8.2.8.- Por Programas. ............................................................................... 100
8.3.- Estrategias Puras y Mixtas de Producción. .................. 101
8.4.- Presupuesto de Operación. ............................................ 103
8.4.1.- Presupuesto de Ingresos. .............................................................. 103
8.4.2.- Presupuesto de Gastos. ................................................................. 104
8.5.- Presupuesto Financiero. ................................................. 106
8.5.1.- Presupuesto de Efectivo. ............................................................... 106
8.5.2.- Presupuesto de Capital. ................................................................. 107
8.5.3.- Presupuesto de Requerimientos Financieros. ............................. 107
8.6.- Presupuesto Maestro. ..................................................... 108
8.7.- Estados Financieros Proforma. ..................................... 109
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Tema 9: Normas de Información Financiera (Nif’s) en
la Producción. .............................................. 110
9.1.- NIF A-6: Reconocimiento y Valuación. .......................... 110
9.2.- Boletín C-4: Inventarios. ................................................. 110
9.3.- Boletín C-6: Inmuebles, Maquinaria y Equipo. ............. 110
9.4.- Boletín C-15: Deterioro en el Valor de los Activos de
Larga Duración y su Disposición. ................................ 110
BIBLIOGRAFÍA. ............................................................ 111
Básica. ....................................................................................... 111
Complementaria. ...................................................................... 113
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PRODUCCIÓN
Tema 1: Introducción.
1.1.- Antecedentes de la Función de Producción.
En su aspecto general la administración de operaciones se refiere a las actividades
realizadas para obtener un satisfactor y es tan antigua como el hombre.
Durante más de dos Siglos, la administración de operaciones ha sido reconocida
como un factor importante en nuestro bienestar económico.
Puede decirse que antes del Siglo XVIII la producción de bienes dependía de un
sistema de producción manual. Este periodo se caracteriza por una producción
artesanal cuya productividad era baja en virtud de los medios rudimentarios que se
empleaban.
El primer economista que estudio la división del trabajo fue Adam Smith, quien hizo
notar que la especialización del trabajo incrementa la producción debido a tres
factores:
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a) El incremento en la destreza de los trabajadores
b) Evitar el tiempo perdido al cambio de trabajo.
c) La adición de las herramientas y maquinas.
Posteriormente Charles Babbage difundió e hizo notar que la especialización no
solo era productiva, sino que se podía pagar salarios referidos a habilidades
específicas.
La dirección científica surge a principios del Siglo XX, según la filosofía de Taylor
ciertas leyes científicas determinaron cuanto puede producir un trabajador
diariamente, la tarea de la gerencia es descubrir y utilizar estas leyes en
funcionamiento de sistemas productivos.
Después, durante la primera década del Siglo XX, Frank y Lilian Gilberth y Henry
Gantt, refinaron estas ideas.
Los primeros aplicaron una nueva tecnología cinematografía para estudiar los
métodos de trabajo. Los resultados de estos estudios de tiempos y movimientos se
emplearon para mejorar los procesos y establecer estándares de trabajos
razonables. Mientras que Henry Gantt estableció métodos para establecer la
secuencia de actividades de la producción, los cuales aun hoy se emplean.
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Los avances matemáticos y estadísticos denominaron la evolución de la dirección
de operaciones desde los días de Taylor hasta cerca de 1940.
Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologías productos y mercados,
ante esto fue necesario introducir instrumentos sofisticados en la toma de
decisiones. Así nació un nuevo campo, la investigación de operaciones, en el que
se utilizan modelos matemáticos para resolver problemas operacionales.
Durante la década de 1970 – 1980 del Siglo XX, una de las situaciones más
importantes fue el uso de las computadoras para resolver problemas de
operaciones. En el caso de los fabricantes fue innovada la idea de aplicar la
planificación de necesidades de materiales (MRP) al control de la producción. La
década de 1980 – 1990 fue testigo de una revolución filosófica de dirección y
tecnología aplicada a la producción.
La producción justo a tiempo es definitivamente el mayor adelanto en la
fabricación, la cual es desarrollada por los japoneses y diseñada para tener un alto
volumen de producción utilizando un mínimo de componentes. Aunada a la calidad
total (TQC) que busca eliminar las causas de los defectos en la producción, forma
ahora la piedra angular de las prácticas productivas de muchas empresas.
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1.2.- Importancia de la Función de Producción.
Así como el análisis del estudio de mercado es la base de los demás estudios de
un proyecto, el estudio de los aspectos técnicos constituye el núcleo, ya que todos
los demás estudios derivados dependen de el.
Para revisar el estudio técnico, se utiliza la información proveniente del estudio de
mercado.
En tal sentido el estudio de ingeniería de proyecto busca establecer la función de
producción que optimice la utilización de los recursos disponibles para la
producción de un bien o la prestación de un servicio.
La función de producción de empresario muestra el nivel de producción máximo
que la empresa puede tener con cada combinación específica de Inputs, expresa
matemáticamente la relación entre las cantidades de Inputs que emplea o utiliza y
las de Outputs que obtiene o produce.
Es importante aclarar y tomar en cuenta que estudios de los aspectos técnicos y
específicamente todo lo relacionado al proceso de producción y a la elección de la
tecnología no es el punto de partida para la formulación de un proyecto.
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Generalmente sucede que tanto los inversionistas como los consultores suelen
concentrarse en el estudio de los aspectos técnico y fundamentalmente en la
elección de la tecnología sin reconocer que es el estudio de mercado lo que debe
determinarse con anterioridad y una vez concluido este, recién se debe realizar o
iniciar el estudio de los aspectos técnicos propiamente dicho.
1.3.- Conceptos Básicos.
Operaciones: Cantidad de actividades o tareas que se necesitan para
realizar en cada un determinado producto. Cantidad de trabajo que es
necesario para llevar a cabo la función de producción.
Producción: es el conjunto de actividades que se realizan para
proporcionar productos o servicios.
Producir: Es extraer o modificar los bienes con objeto de volverlos aptos
para satisfacer ciertas necesidades.
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Administración de la Producción: Es el diseño, operación y control de
sistemas para la manufactura y distribución de productos. Son las
actividades que se realizan para proporcionar productos o servicios y tienen
por finalidad u objeto el incrementar la productividad.
Administración de Operaciones: Es la dirección del proceso de
transformación, que convierte a los insumos de tierra, trabajo y capital:
administra en los productos deseados de bienes y servicios.
Sistema: Es el conjunto de elementos reunidos entre ellos o sus actividades
conectados y relacionados entre sí y con el medio ambiente, que persiguen
un objetivo común. Es un conjunto de objetivos por alguna forma de
integración e interdependencia constante.
Subsistemas: Según Jaw W. Forrester, es un sistema que forma pate de
uno mayor. Si la empresa es un sistema, entonces la función de
operaciones es uno de sus subsistemas, pero es, al mismo tiempo, un
sistema compuesto también por otros subsistemas.
Sistemas Productivos: Un sistema de producción empieza a tomar forma
desde que se formula un objetivo y se elige el producto que va a
comercializar. El producto necesita de un procedimiento especifico, el cual
debe ser lo más económico posible, teniendo en cuenta la capacidad de
sistema de producción. Dicha capacidad dependerá de factores tales como
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los recursos materiales, humanos y financieras de la empresa. Esta
capacidad de producción debe permitir el logro del objetivo a un plazo más
o menos largo, el cual se fija al inicio de la operación.
La elección de un sitio para la empresa es de importancia capital. En
muchos casos, el éxito o el fracaso de la empresa depende de dicha
decisión, solo un análisis detallado permitirá efectuar una elección juiciosa
del sitio de implantación para la empresa.
Otra etapa importante en la concepción de un sistema productivo es la que
se refiere al arreglo de las instalaciones en los locales a la manutención de
materiales.
1.4.- Interrelación con Otras Áreas Funcionales.
1.4.1.- Con el Área de Recursos Humanos.
El sistema de producción recibe información de los insumos para constituir
una eficiencia de organización entre ambos sistemas, eficiencia que debe
estar basada en la efectiva planeación y organización de los objetivos, las
políticas, los procedimientos y programas que forman parte de la
administración de personal.
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1.4.2.- Con el Área de Mercadotecnia.
La interrelación entre los sistemas de producción y mercadotecnia, se deriva
de su objetivo común, la propiedad de la empresa.
El departamento de mercadotecnia proporciona la siguiente información:
Predicción de los niveles futuros de demanda.
Datos pertinentes sobre órdenes de ventas.
Requisitos de calidad para el cliente.
Nuevos productos y procesos.
Retroalimentación sobre el producto por parte del cliente.
1.4.3.- Con el Área de Finanzas.
Las funciones financieras de la empresa comprenden la provisión y
administración de dinero y otros activos con frecuencia al gerente de
producción participa intercambiando información. Una interrelación muy
general entre los presupuestos del sistema financiero es asignar fondos al
sistema de producción para cubrir gastos.
Estos dos departamentos intercambian la siguiente información:
Información Presupuestaría
Análisis de inversiones.
Provisión de dinero para mejoras.
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Provisión de información sobre las condiciones generales de la
empresa.
Datos de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra y
gastos indirectos.
Informes especiales sobre la operación del sistema de producción.
1.4.4.- Con el Área de Abastecimiento.
Esta función existe en adquirir o proveerse de los materiales, suministros,
servicios, en cantidades adecuadas en el momento preciso y con las
características requeridas para el buen desenvolvimiento de la empresa,
cabe señalar que se deben de considerar: preciso y condiciones del
mercado.
Surge el intercambio de información entre el área de abastecimiento con
producción por:
1.- Determinación de lo que deba compararse.
2.- Determinación de las fechas e entrega.
3.- Descubrimientos de nuevos productos, materiales y procesos.
4.- Control de inventarios.
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1.5.- Relaciones con el Medio Ambiente Externo.
El ambiente externo de la empresa esta formado por: clientes, empleados,
accionistas, gobierno, competencia, comunidad, bancos, proveedores.
1.- Clientes. Satisfacer las necesidades del cliente, es una función básica de la
producción mediante la creación del valor.
2.- Empleados. Satisfacer las necesidades del cliente es una función básica de
la producción.
3.- Accionistas. Es protegerla inversión y proporcionar una justa retribución
sobre inversión.
4.- Gobierno. Es la retribución equitativa del beneficio que se hará mediante el
pago de los impuestos y los beneficios a los que tiene derecho.
5.- Competencia. Es principalmente conocer el ambiente que rodea a la
empresa, situándola en un sistema libre de mercado.
6.- Comunidad. Es proporcionar a la comunidad, trabajo, seguridad y
oportunidades de desarrollo.
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7.- Bancos. Es la de reguardar en un lugar su dinero y aprovechar las ventajas
que se obtienen al establecer una forma de financiamiento.
8.- Proveedores. Es el establecer un contrato comercial, el cual implica
adquirir bienes o servicios sin perjuicios en la relación de un trato justo y
honorable para ambas partes.
1.6.- Criterio de Clasificación de los Sistemas Productivos.
1.6.1.- Por Tipo de Proceso.
Los tipos de procesos basándose en estructuras de producción son cuatro:
a) Procesos continuos, en línea o por producto.
b) Procesos intermitentes por orden y por proceso.
c) Procesos por proyecto.
d) Procesos mixtos.
1.6.2.- Como Sistemas Económicos.
Los sistemas de producción basándose en los sistemas económicos, se
clasifican en Primarios, Secundarios y Terciarios dependiendo si su
producción es natural como la agricultura, si requiere alguna transformación
como los productos manufacturados o si agrupan mas de un producto o
proceso como es el caso de los servicios.
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Tema 2: Pronósticos en la Producción.
2.1.- Introducción y Conceptos Básicos.
Dada la incertidumbre que se presenta en el ambiente de los negocios, gran parte
de las decisiones que ha diario toman las empresas se fundamentan en la
visualización de escenarios futuros; es decir, anticipan o pronostican
acontecimientos y evalúan los probables resultados de las decisiones actuales.
Por lo tanto, los modelos de pronósticos se han convertido en ingredientes
indispensables en los procesos de planeación estratégica, ya que son técnicas que
ayudan a anticipar el futuro y construir escenarios.
Pronosticar es proyectar hacia el futuro el comportamiento de una variable,
teniendo como base el análisis de sus tendencias históricas y las intuiciones o
juicios sobre el comportamiento que tendrá en el futuro. “Pronosticar involucra una
mezcla de ciencia y arte”.
El aspecto científico radica en el conocimiento y aplicación de conceptos y
métodos estadísticos de pronóstico, mientras que la parte de arte se refiere a la
habilidad para emitir juicio y utilizar intuiciones, así como al manejo optimo de la
información disponible para la elaboración del pronóstico.
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En la producción los pronósticos se utilizan para programar la producción y los
niveles de inventario necesarios para cubrir la demanda previamente pronosticada
por el área de ventas; para estimar los costos de las materias primas y de la mano
de obra y para calcular la capacidad de planta que es necesaria para satisfacer la
producción requerida.
En el plan financiero de una organización se elabora mediante un proceso que
comprende tres etapas:
PRONOSTICOS: para proyectar el volumen de ventas que se espera durante
un periodo determinado y a partir de este dato estimar la cantidad de
insumos que requerirá la empr3esa para llevar a cabo sus operaciones.
PRESUPUESTOS: para proyectar los ingresos y egresos considerando el
valor monetario de las ventas, el pago de los insumos y servicios, el monto
de la inversión en activos y el financiamiento que requerirá la empresa para
ejecutar sus operaciones durante el periodo especifico.
ESTADOS FINANCIEROS PROFORMA: para expresar los resultados
esperados de la empresa durante el periodo de proyección.
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2.2.- Tipos de Pronósticos.
Los métodos de pronósticos se pueden clasificar en dos grupos: métodos
cualitativos y métodos cuantitativos.
CUALITATIVOS CUANTITATIVOS
Método Delphi
Consenso de Panel
Estudio o Investigación de
Mercado
Analogía Histórica
Pronósticos Visionarios o
Construcción de Escenarios
Análisis de series de tiempo:
Promedios Móviles
Suavización Exponencial
Método de Box-Jenkins
Descomposición de Series de
Tiempo
Métodos Causales o Explicativos:
1.- Modelos de Regresión
2.- Tasa de Crecimiento
3.- Crecimiento Exponencial
4.- Modelos Econométricos
5.- Modelos de Insumo-Producto o
Entrada - Salida
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2.2.1.- Métodos Cualitativos.
Los métodos cualitativos o de juicio, se basa en el criterio, las creencias; las
expectativas y los juicios subjetivos de quien elabora el pronóstico para
obtener estimaciones cuantitativas del comportamiento de una variable a
partir de información cualitativa.
Se utilizan cuando no existen datos suficientes para elaborar un pronóstico
o cuando éstos son difíciles de manipular numéricamente.
“Los elementos que intervienen en los pronósticos cualitativos son: el
pensamiento intuitivo, el juicio y la acumulación de conocimientos”, por lo
que para elaborar este tipo de pronósticos es común recurrir a especialistas
de diversas disciplinas que puedan aportar juicios basados en la experiencia
que sean útiles para los fines del pronóstico.
2.2.2.- Métodos Cuantitativos.
Los métodos cuantitativos son más exactos que los cualitativos debido a
que la información que se utiliza se puede manipular de manera numérica,
por lo que es conveniente aplicarlos cuando:
Existen datos numéricos referentes al comportamiento histórico de la
variable que se desea pronosticar.
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Se cuenta con información estadística que permite especificar las
relaciones existentes en tres variables dependientes e independientes
que son relevantes para el pronóstico.
Existe una suposición de conciencia; es decir, se puede suponer que el
patrón de comportamiento de una variable se repetirá en el futuro.
2.3.- Métodos de Juicio.
Los principales métodos cualitativos de pronóstico son los siguientes:
2.3.1.- Método Delphi.
Se utiliza para pronosticar variables a largo plazo y para pronósticos
tecnológicos. Para aplicar este método se requiere de un grupo de expertos
relacionados con el pronóstico que se desea realizar y un coordinador del
grupo que envía a los expertos a una serie de cuestionarios diseñados para
obtener información sobre el pronóstico deseado.
Los expertos no tienen contacto personal pero a partir de las respuestas a
cada cuestionario llegan a un consenso y generan el pronóstico.
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2.3.2.- Consenso de Panel.
Se utiliza para elaborar pronósticos de ventas de productos nuevos,
pronósticos a largo plazo y pronósticos tecnológicos y consisten en formar
un panel de expertos para que dialogue sobre el tema de estudio hasta
llegar a un consenso que equivale al pronóstico.
Una de las ventajas del método es que ciertos factores sociales como la
falta de disposición de las personas para escuchar a los demás, las
resistencias a ceder, así como las jerarquías entre los miembros de panel,
pueden impedir que se llegue a un consenso.
2.3.3.- Estudio o Investigación de Mercado.
Es un procedimiento formal para validar una hipótesis sobre el
comportamiento de un producto nuevo en el mercado.
Se basa en el uso de encuestas y cuestionarios para obtener información de
los consumidores y en el análisis estadístico de las variables del mercado.
2.3.4.- Analogía Histórica.
Este método supone que el comportamiento futuro de una variable se puede
determinar a partir de su comportamiento histórico.
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Se utiliza para conocer la probabilidad de que un producto nuevo tenga
éxito, tomando como parámetro las ventas históricas de un producto similar
introducido en el pasado, por lo que solamente puede aplicar para analizar
productos pertenecientes a ambientes de mercado similares.
2.3.5.- Pronóstico Visionario o Construcción de Escenarios.
Consiste en desarrollar hipótesis sobre la ocurrencia de eventos futuros que
permitan anticipar las consecuencias de diversos acontecimientos,
respondiendo a “si…entonces”.
Sin embargo, cuando la construcción de escenarios se basa únicamente en
la intuición personal, el método puede ser subjetivo y poco útil; pero cuando
existe información relevante que respalde la construcción de los escenarios
se pueden obtener pronósticos confiables.
2.4.- Métodos de Series de Tiempo.
Una serie de tiempo es un conjunto ordenado de observaciones cuantitativas de
una misma variable registradas a largo de tiempo. En una serie de tiempo, la
variable independiente es el tiempo y la dependiente es la variable cuyas
observaciones se registran de manera sucesiva.
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Los análisis de series de tiempos “se basan en la extrapolación; es decir, recurren
a tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar tendencias futuras”. Por lo
tanto, se utilizan cuando se cuenta con datos históricos referentes al
comportamiento de la variable que se desea pronosticar y cuando la tendencia de
la misma es estable.
La variación de una serie de tiempo ésta en función de cuatro componentes:
Serie de Tiempo = f ( tendencia, ciclo, estacionalidad ) + error
Tendencia o Variación Secular. Es un movimiento ascendente o descendente
que, a largo plazo y de manera sostenida presenta una serie de tiempo.
Variación Cíclica. Es un movimiento oscilatorio no periódico que debido a
fluctuaciones económicas se registra a lo largo de la tendencia en mediano
plazo.
Variación Estacional o Periódica. Es un cambio periódico o regular que se
debe a factores físicos, como el clima, económicos o de mercadotecnia y que
se registran en la serie de tiempo en corto plazo.
Variación Irregular, Aleatoria o Error. Son cambios que se presentan en una
serie de tiempo y que se atribuye a factores específicos, impredecibles e
incontrolables como las guerras, las tormentas o las huelgas.
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2.4.1.- Método de Promedios Móviles.
Consiste en calcular el promedio de u conjunto de valores recientes de una
variable y utilizarlo como estimación del valor que tendrá la variable en el
siguiente periodo. Se utiliza el término de promedios móviles por que cada
vez que se tiene disponible una nueva observación más antigua e
incluyendo la más reciente para realizar el pronóstico.
De esta manera, el número de datos que incluye el pronóstico es siempre
constante y contiene las observaciones más recientes.
La formula general para calcular un promedio móvil es el siguiente:
N
XXXXP Ntttt
t
)( 1211
Donde:
Pt+1 = valor pronosticado para el periodo t+1 (periodo futuro).
Xt = valor de las variables del periodo t (periodo actual).
N = número de valores de la variable incluidos en el promedio.
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2.4.2.- Método de Suavización Exponencial.
“La Suavización exponencial es similar al método de promedios móviles,
excepto en que a los datos más recientes se les da mayor ponderación.
Este método el pronóstico nuevo es igual al pronóstico del periodo anterior
más una corrección proporcional al último error observado”.
De la misma manera que el método de promedios móviles, el método de
suavización exponencial se utiliza para realizar pronósticos de ventas a
corto plazo, especialmente en industrias maduras.
La formula general en la que se basa este método es la siguiente:
ttt PXP )1(1
Donde:
Pt+1 = valor pronosticado para el periodo t + 1 (periodo futuro).
= alfa, constante de suavización; puede tomar valores entre 0 y 1.
Xt = valor de la variable en el periodo t (periodo actual).
Pt = valor pronosticado de la variable para el periodo t (periodo actual).
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2.4.3.- Método de Box-Jenkins.
También se le conoce como Modelo ARIMA, por sus siglas en ingles
(Autoregresive Intergrated Moving Average Model). Consiste en encontrar
por computadora el modelo matemático que mejor se ajuste a la serie de
tiempo; es decir, el que arroje el mejor error cuadrado medio.
2.5.- Métodos de Asociación.
Se utilizan cuando la variable que se va a pronosticar o variable dependiente,
mantiene una relación explicativa con una o más variables independientes. Por
ejemplo, el volumen de ventas (variable dependiente) puede explicarse por estar
en función del ingreso de los consumidores, de los gastos en publicidad o del
periodo de los productos (variables independientes).
Los modelos causales permiten identificar la naturaleza de la relación que guardan
entre sí las variables y la utilizan para obtener una ecuación de predicción a partir
de la cual se puedan estimar los valores futuros de la variable dependiente.
Los principales modelos causales son los siguientes:
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2.5.1.- Modelos de Regresión.
Se utilizan para identificar la relación que existe entre una variable
dependiente “y” y una o más variables independientes “x”.
El modelo básico de regresión es el siguiente:
Exfy )(
Donde:
y = variable dependiente (explicada por la variable independiente).
x = variable independiente (explica a la variable dependiente).
E = error (factores aleatorios que explican a la variable dependiente).
2.5.2.- Modelos de Tasa de Crecimiento.
Permite encontrar el valor futuro de una variable a partir de un valor inicial
de dicha variable y de una tasa de crecimiento esperada, que generalmente
se expresa en términos porcentuales.
La expresión matemática que caracteriza a este método de pronóstico es la
siguiente:
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1
1 )1( n
n rxx
Donde:
Xn = valor pronosticado de la variable para el periodo n.
X1 = valor inicial de la variable (periodo 1).
r = tasa de crecimiento esperada para la variable.
n = periodo para el cual se realiza el pronóstico.
2.5.3.- Modelos de Crecimiento Exponencial.
Este método utiliza observaciones históricas de la variable que se desea
pronosticar para generar una ecuación a partir de la cual puedan
proyectarse sus valores futuros. A diferencia del método de regresión lineal,
el crecimiento exponencial supone que el patrón de comportamiento de la
variable sigue una tendencia exponencial y no lineal.
bxaey
Donde:
y = variable dependiente que se desea pronosticar.
a, b = parámetros de estimación.
e = base de los logaritmos naturales, su valor es 2.7182.
x = variable.
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2.5.4.- Modelos Econométricos.
Son sistemas que contienen múltiples ecuaciones de regresión
interdependientes. Su principal objetivo es expresar las interrelaciones
complejas que existen entre los factores que afectan a la economía en su
totalidad, o a las ventas de una empresa o industria en particular. Debido a
la gran cantidad de variables y ecuaciones que involucran, estos modelos
generan pronósticos muy exactos, aunque su desarrollo es muy costoso y
requiere de mucho tiempo y de especialistas en la materia.
2.5.5.- Modelos Insumo-Producto
Los modelos de Insumo-Producto o de Entrada-Salida, son matrices que
muestran la relación que existe entre las entradas y salidas de una industria
y las entradas y salidas de otra; es decir, muestran los insumos requeridos
por una industria para generar productos, que a su vez se convierten en
insumos para otra industria, y así sucesivamente. Estos modelos son útiles
para determinar el flujo de bienes y servicios interindustrial dentro de una
economía, o interdepartamental dentro de una organización. El desarrollo
de los modelos insumo-producto es muy costoso y, dada su complejidad,
requiere de especialistas pero permite generar pronósticos buenos a
mediano y largo plazo, especialmente para industrias como la automotriz, la
química y la minera
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2.6.- Control del Pronóstico.
Una medida simple del error del pronóstico consiste en calcular la desviación de
los valores reales de los pronosticados. Las desviaciones variarán positiva o
negativamente, pero deben tender a promediar aproximadamente cero si el
pronóstico es correcto.
Error del Pronóstico = Demanda Real – Demanda Pronosticada.
Los errores individuales de los pronósticos se resumen en un estadístico tal como
el error promedio, error cuadrado medio, o desviación absoluta media (DAM).
n
ErrorDAM
Cuando la desviación promedio (DAM) se divide entre la desviación acumulada, el
resultado es una señal de patrón:
DAM
dopronosticarealPatróndeSeñal
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Las señales de patrón sirve para monitorear qué tan bien un pronóstico está
prediciendo los valores reales. Expresan la desviación acumulada (también
llamada sumatoria del error del pronóstico, SEP) en términos del número de
desviaciones promedio (DAM). Los límites de acción para las señales de patrón
comúnmente varían de tres a ocho. Cuando se va más alla de este rango, puede
requerirse una acción correctiva.
Las gráficas de control son una segunda manera de monitorear el error en el
pronóstico. Las variaciones de los valores reales y los pronosticados (o promedios)
son cuantificadas en términos de la desviación estándar estimada del pronostico Sp
1
2
n
pronósticorealS p
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Tema 3: Estudio de Materias Primas e Insumos.
3.1.- Características del Producto (Bien o Servicio).
Es un bien económico producido; es el resultado obtenido mediante la aplicación
de procesos de producción a las materias primas.
Es cualquier cosa que ofrece al mercado para atraer la atención, para su
adquisición, su empleo o su consumo y podrá satisfacer un deseo o una
necesidad. Incluye objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e
ideas.
El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o
actividades que dan a esta unidad un valor especifico. La especificación del
producto es generalmente un trabajo de ingeniería; se preparan dibujos detallados
o especificaciones que indican dimensiones, peso, colores y otras características
físicas del producto. En industrias de servicio, la especificación del producto, a
menudo consta de un requerimiento del ambiente que debe satisfacerse o
procedimiento que debe seguirse.
El diseño del producto afecta directamente su calidad, los costos de producción y
la satisfacción del cliente. El diseño de productos y servicios es, por lo tanto, vital
para el éxito en la actual competencia global.
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3.2.- Perfil de las Materias Primas e Insumos.
Como primer punto se establece su perfil de las materias primas, su injerencia en
el producto y procesos de fabricación, en este perfil se consideran las
características, requerimientos, disponibilidad, costos, ubicación, estacionalidad y
cuidados que requieren para su almacenaje, entre otros.
Las materias primas se clasifican en:
Materias industriales.
Materiales auxiliares y servicios.
Servicios complementarios.
Las Materias primas se incorporan al producto y se pueden apreciar como parte
fundamental de éste, normalmente está integrado por productos agrícolas,
pecuarios, forestales, marinos, minerales.
Los Materiales industriales son artículos procesados y partes fundamentales de los
productos finales que se desean fabricar.
Los Materiales auxiliares son necesarios para que las maquinarias utilizadas en el
proceso de fabricación funcionen adecuadamente.
Los servicios complementarios son necesarios para que la planta de producción
funcione.
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3.3.- Disponibilidad de las Materias Primas.
Es necesario corroborar que existe la materia prima que se requiere para la
generación de los productos que se procesará el proyecto de inversión; en
ocasiones la cantidad de materia prima disponible determina la viabilidad del
proyecto de inversión, ya que si la demanda del producto es mayor que la materia
prima existente, de nada sirve que los consumidores estén dispuestos a adquirir
los productos si no podrán fabricarse las cantidades demandadas.
La cantidad de materia prima existente determina el horizonte de duración del
proyecto de inversión; en la medida que la existencia sea mayor, la duración del
proyecto de inversión de explotación de materia prima y su transformación se
extenderá por más tiempo. Las características que deben estudiarse de las
materias primas son: disponibilidad y cuantía, periodos de producción (temporada),
precio de adquisición, transportabilidad, riesgo de perecer.
3.4.- Localización de las Materias Primas.
Uno de los factores fundamentales que influyen en la ubicación de una planta de
producción es la localización de la materia prima; aunque depende del tipo de
producto que se va a procesar y la materia requerida para este proyecto, ya que
hay ocasiones que se establecen los locales comerciales o productores cerca de
los consumidores y no de las materias primas.
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3.5.- Fuerza de Trabajo.
Este importante costo corresponde a las erogaciones relacionadas con la mano de
obra directa, así como la planeación de la mano de obra indirecta, es decir,
sueldos fijos e incentivos del personal que hace posible la transformación de la
materia prima en productos terminados. Estos sueldos e incentivos son los del
gerente de producción, los altos funcionarios, supervisores, asesores y otros, lo
cual debe tomarse en cuenta cuando se elabora el presupuesto de la mano de
obra directa, pues va en función de la especialización, automatización, etc., y que
forman parte de los gastos indirectos de producción.
La mano de obra se clasifica en:
Directa. Comprende el salario por la producción o transformación de los
insumos en productos terminados.
Indirecta. Es la supervisión, las reparaciones y los almacenistas de
utensilios de trabajo. Es fundamental mencionar que la indirecta debe, por
su naturaleza, incluirse en los gastos indirectos de fabricación.
Es importante separar la mano de obra directa de los indirectos para obtener los
datos de la cantidad requerida de mano de obra directa, el número de empleados
que la componen, el costo de mano de obra por unidad de producto y las
necesidades de efectivo.
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Son tres los métodos para la elaboración del presupuesto de mano de obra directa:
Estimar las horas de mano de obra directa necesarias por unidad y
multiplicarlas por la cuota promedio por hora; de este producto se obtiene
el costo total de la mano de obra directa.
Estimar la proporción de la mano de obra directa en función de una
medida de la producción.
Elaborara tablas de personal, en las cuales se especifique necesidades de
personal y su costo por centro de responsabilidad.
Planeación de la mano de obra directa.
Estudio del tiempo y movimientos. Se logra mediante la observación
directa.
Estándares. Relacionar las necesidades de horas de mano de obra directa
con tiempos estándar por unidad de producto.
Estimación por criterio. Los pasos para lo anterior son:
Su desempeño a través del tiempo.
La opinión de su desempeño a efecto de planear el requerimiento real de
horas de mano de obra directa.
Estudio de cargas de trabajo por parte de asesores externos teniendo
cuidado de tomar en cuenta la curva de aprendizaje y su respectiva
productiva.
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Tema 4: Tamaño de Planta y/o Instalaciones.
4.1.- Definición de Tamaño de Planta.
El tamaño óptimo de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en
unidades de producción por año.
Se considera óptimo cuando opera con los menores costos totales o la máxima
rentabilidad económica.
Para determinar el tamaño óptimo de la planta, se requiere conocer con mayor
precisión tiempos predeterminados o tiempos y movimientos del proceso, o en su
defecto, diseñar y calcular esos datos con una buena dosis de ingenio y ciertas
técnicas. Si no se conocen estos elementos, el diseño de la planta viene a ser más
un arte que un acto de ingeniería.
La optimización del tamaño de la planta y de las condiciones de trabajo, es similar
a obtener un platillo de sabor igual al de la mejor cocinera, pero optimizando todas
las operaciones, de manera que dichas operaciones y el sabor del producto
puedan repetirse cuantas veces se quiera al menor costo, en el menor tiempo
posible, y esto sí es un verdadero acto de ingeniería y esto significa usar el ingenio
personal que es fundamental para lograr la optimización.
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Un aspecto es la guía o reglas para optimizar y otro es el buen juicio para hacerlo
correctamente. Es importante mencionar que cuando se invierte en una unidad
productiva, debe observarse el aspecto de los negocios.
El primer aspecto corresponde a la ingeniería, pero el segundo concierne a la
manufactura, ya que en la empresa privada siempre se invierte para obtener una
ganancia, y es por esta razón que es el primer punto importante a analizar el tipo
de manufactura que deberá emplearse para elaborar el producto bajo estudio.
Es imposible desarrollar un método estandarizado para determinar de manera
óptima la capacidad de una planta productiva, dada la complejidad del proceso y la
enorme variedad de procesos productivos.
4.2.- Factores a considerar en el Tamaño de Planta.
En una práctica, determinar el tamaño de una nueva unidad de producción es una
tarea limitada por las relaciones recíprocas que existen entre el tamaño, la
demanda, la disponibilidad de las materias primas, la tecnología, los equipos y el
financiamiento.
Todos estos factores contribuyen a simplificar el proceso de aproximaciones
sucesivas, y las alternativas de tamaño entre las cuales se pueden escoger se
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reducen a medida que se examinan los factores condiciones mencionados, los
cuales se analizan detalladamente a continuación.
4.2.1.- La Demanda.
La demanda es uno de los factores más importantes para considerar el
tamaño de un proyecto. El tamaño propuesto sólo puede aceptarse en caso
de que la demanda sea claramente superior. Si el tamaño propuesto fuera
igual a la demanda, no sería recomendable llevar a cabo la instalación,
puesto que sería muy riesgoso.
Cuando la demanda es claramente superior al tamaño propuesto, éste debe
ser tal que sólo cubra un bajo porcentaje de la primera, no más de 10%,
siempre y cuando haya mercado libre.
Cuando el régimen sea oligopólico no se recomienda tratar de introducirse
al mercado, a menos que existan acuerdos previos con el propio oligopolio
acerca de la repartición del mercado existente o del aseguramiento del
abasto en las materias primas.
4.2.2.- Los Suministros e Insumos.
El abasto suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto
vital en el desarrollo de un proyecto.
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Muchas grandes empresas se han visto frenadas por la falta de este
insumo, para demostrar que este aspecto es importante para el tamaño de
una empresa, se deberán listar todos los proveedores de materias primas e
insumos y se anotaran los alcances de cada una para suministrar estos
últimos.
En etapas más avanzadas del proyecto se recomienda presentar tanto las
cotizaciones como el compromiso escrito por los proveedores para
abastecer la cantidad de material necesario para la producción. En caso de
que el abasto no sea totalmente seguro se recomienda buscar en el
extranjero dicha provisión, cambiar de tecnología, en caso de ser posible.
4.2.3.- La Tecnología y los Equipos.
Hay ciertos procesos o técnicas de producción que exigen una escala
mínima para ser aplicable, ya que por debajo de ciertos niveles, los costos
serian muy elevados que no se justificaría la operación de la planta. Las
relaciones entre el tamaño y la tecnología influirán a su vez en las
relaciones entre tamaño, inversiones y costos de producción. En efecto,
dentro de ciertos límites de operación y a mayor escala, dichas relaciones
propiciarían un menor costo de inversión por unidad de capacidad instalada
y un mayor rendimiento por persona ocupada; lo anterior contribuirá a
disminuir el costo de producción aumentar las utilidades y elevar la
rentabilidad del proyecto.
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4.2.4.- El Financiamiento.
Si los recursos financieros son suficientes para atender las necesidades de
inversión de la planta de tamaño mínimo es claro que la realización del
proyecto es imposible.
Si los recursos económicos son propios y ajenos permiten escoger entre
varios tamaños para producciones similares entre los cuales existe gran
diferencia de costos y rendimientos económicos, la prudencia aconsejara
escoger a aquel que se financia con mayor comodidad y seguridad, y que a
la vez ofrezca, de ser posible, los menores costos y un alto rendimiento del
capital. Si existe flexibilidad en la instalación de la planta, esto si los equipos
y la tecnología lo permiten, se puede considerar la implantación del proyecto
por etapas como una alternativa viable.
4.2.5.- La Organización.
Cuando se haya hecho un estudio que determine el tamaño más apropiado
para el proyecto, es necesario asegurarse que se cuenta con el personal
suficiente y apropiado para cada uno de los puestos de la empresa.
Aquí se hace la referencia sobre todo al personal técnico de cualquier nivel,
el cual no se puede obtener fácilmente en algunas localidades del país.
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Este aspecto no es tan importante como para limitar el proyecto, ya que con
frecuencia se ha dado el caso de que, cuando se manejan avanzadas
tecnologías, vienen técnicos extranjeros para operar los equipos.
Aun así hay que prevenir los obstáculos en este punto para que no sean
impedimentos en el tamaño y operación de la planta.
4.3.- Métodos para determinar el Tamaño de Planta.
4.3.1.- Método de Lange.
Lange define un método particular para fijar la capacidad óptima de la
planta, basándose en la hipótesis real que existe una relación funcional
entre el monto de la inversión y la capacidad productiva del proyecto, lo cual
permite considerar a la inversión inicial como medida directa de la
capacidad de producción.
Si se logra obtener una función que relacione la inversión inicial y los costos
de producción, ésta mostrará que un alto costo de operación está asociado
con una inversión inicial baja, y viceversa. Esto se debe a que el mayor uso
de un factor permite una menor inversión en otro factor.
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De acuerdo con el modelo habrá que hacer el estudio de un número de
combinaciones inversión-costo de producción, de tal modo que el costo total
sea mínimo.
Para ello como los costos se dan en el futuro y la inversión en el presente
es necesaria, incorporar el valor del dinero en el tiempo y descontar todos
los costos futuros para hacer la comparación.
La expresión del costo total mínimo quedaría como sigue:
1
0
01
n
tt
i
CCITotalCosto
Donde:
C = Costos de Producción.
I0 = Inversión inicial.
i = Tasa de Descuento.
t = Periodos considerados en el análisis.
En estas condiciones, el costo total alcanzara su nivel mínimo cuando el
incremento de la inversión inicial sea igual a la suma descontada de los
costos de operación que esa mayor inversión permite ahorrar.
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El método Lange es muy intuitivo pero no evita que sea necesario variar
aproximaciones que son largas y tediosas, ya que por cada alternativa que
se estudie hay que conocer la inversión y los costos de producción.
4.3.2.- Método de Escalación.
Una forma más detallada de determinar la capacidad optima de la
producción es considerar la capacidad de los equipos disponibles en el
mercado y con esto analizar las ventajas y desventajas de trabajar ciertos
números de turnos, de trabajo y horas extras.
Cuando se desconoce la disponibilidad del capital para invertir este método
es muy útil.
Se investigan las capacidades de equipos disponibles en el mercado y se
calcula la máxima producción al trabajar los tres turnos, lo cual, de hecho,
proporciona una gama de capacidades de producción, dadas las
características del proceso, los días que se trabajaran al año y si el proceso
productivo puede detenerse.
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Tema 5: Localización de Planta y/o Instalaciones.
5.1.- Definición de Localización de Planta.
Es el proceso de elegir un lugar geográfico para realizar las operaciones de una
empresa.
Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas
como para las existentes, pues comprometen a la organización con costos por
largos periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización
(y relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes
de materias primas o cambios en las demandas del mercado.
Las empresas pueden responder a los cambios al mantener su instalación,
conservar o cerrar las instalaciones existentes o desarrollar nuevas.
Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el lugar
óptimo. Evitar una localización desventajosa (o desastrosa) es quizá más
importante que encontrar el sitio ideal.
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5.2.- Factores a considerar en la Localización.
5.2.1.- Factores Generales.
Es indudable que las organizaciones públicas y privadas tiene la obligación
de preocuparse por el comportamiento de sus ingresos y gastos, elementos
que están directamente afectados por la localización:
Ingresos. En algunas industrias los ingresos dependen de la cercanía
que tienen las instalaciones a los clientes potenciales.
En el caso de empresas productoras que provean a sus clientes, el
tiempo de entrega es un factor vital.
La situación que se presenta en las empresas de servicio es algo
diferente.
Para los servicios almacenados, es decir, que no son de consumo
inmediato, la localización de las instalaciones no es tan importante.
Por otro lado, para las empresas que ofrecen servicios de consumo
directo e inmediato, la localización puede llegar a constituirse en un
factor crítico.
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Costos Fijos. Instalaciones nuevas o adicionales demandan costos
fijos iníciales que generalmente ocurren en una sola vez durante la vida
del producto y que deben recuperarse a partir de los ingresos de la
inversión.
Instalaciones nuevas adicionales o las existentes cuestan dinero,
consisten en construcciones nuevas, ampliación, compra, renovación o
arriendo. Una vez que han sido adquiridas, tendrá que invertirse más
dinero en equipo e implementos.
La magnitud de los costos puede llegar a tener una estrecha relación
con el lugar que se seleccione. Los costos de construcción varían de
manera considerable entre uno y otro.
Costos Variables. Una vez que las nuevas instalaciones han sido
construidas debe contarse con el personal necesario para ponerlas en
operación, lo cual ocasionará costos dependientes de la localización.
Para procesos de conversión intensivos de mano de obra ciertamente
la disponibilidad de la misma y las diferencias en la estructura de
salarios en el ámbito nacional y local se vuelven preocupaciones de
importancia.
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La administración debe considerar también la proximidad a las fuentes
de materias primas (insumos) y a los mercados de los productos
terminados (producción).
En cada uno de los casos mencionados se tendrán costos de
transporte y despacho que serán más altos o más bajos, dependiendo
de la localización.
Atractivos Financieros. Muchas comunidades ofrecen atractivos
financieros a las compañías para inducirlas a construir plantas en sus
áreas.
Esto consiste en que una compañía de desarrollo de la comunidad que
compre la planta y luego se le dé en arrendamiento a la empresa con
un contrato a largo plazo.
De esta forma, la compañía puede obtener el tipo de edificio
exactamente deseado sin tener que financiarlo directamente.
La renta es un gasto deducible de negocio y, por lo general, asciende a
menos de lo que la compañía tendría que pagar si financiara
directamente el edificio según intereses prevalecientes en el marcado.
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5.2.2.- Factores Dominantes en Empresas de Manufactura.
Seis grupos de factores dominan las decisiones de localización de nuevas
plantas en empresas manufactureras. Mencionados en orden de
importancia, son los siguientes:
Clima Laboral Favorable. Un clima favorable en el sector laboral
puede ser el factor más importante para las decisiones de localización,
cuando se trata de empresas intensivas en mano de obra,
pertenecientes a industrias tales como: textiles, muebles y electrónica
para el consumidor.
El clima laboral depende de las tasas salariales, los requisitos de
capacitación, las actitudes de la gente hacia el trabajo, la productividad
del trabajador y la fuerza de los sindicatos.
Muchos ejecutivos consideran como una clara ventaja la presencia de
sindicatos débiles o que sea baja la probabilidad de que surjan intentos
de formar sindicatos.
Proximidad a los mercados. Una vez que se han determinado dónde
es mayor la demanda de los bienes y servicios, la gerencia debe
seleccionar una localización para establecer la instalación con la que
habrá de satisfacer esa demanda.
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Ubicarse carca de los mercados es particularmente importante cuando
los productos finales son voluminosos o pesados y las tarifas de
transporte de salida son altas. Por ejemplo, los fabricantes de ciertos
productos como tuberías de plástico y metales pesados se preocupan
más por ubicarse cerca de mercados.
Calidad de vida. Escuelas de prestigio, instalaciones recreativas,
eventos culturales y un estilo de vida atractivo contribuyen a elevar la
calidad de vida.
Este factor es relativamente poco importante por sí mismo, pero suele
ser significativo cuando se toman decisiones sobre localización. En
Estados Unidos, durante las dos ultimas décadas, mas del 50% de los
nuevos empleos industriales correspondió a regiones no urbanas. Un
cambio similar se está produciendo en Japón y en Europa.
Entre las razones que explican este movimiento figuran los altos costos
de vida, las elevadas tasas de criminalidad y la decadencia general de
la calidad de vida de las grandes ciudades.
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Proximidad a proveedores y recursos. Las empresas que dependen
de insumos de materias primas voluminosos, perecederos o pesados,
subrayan la importancia de ubicarse cerca de sus proveedores y
recursos.
En estos casos, los costos de transporte de llegada se convierten en un
factor dominante y alientan a estas empresas a localizar sus
instalaciones cerca de sus proveedores. Por ejemplo, resultaría práctico
ubicar fábricas de papel cerca de los bosques e instalaciones
procesadoras de alimento cerca de las granjas.
Otra ventaja de localizarse cerca de los proveedores es la posibilidad
de mantener inventarios más bajos.
Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz. En muchas
empresas, las plantas proveen de partes a otras instalaciones o
dependen de estas últimas para recibir apoyo administrativo y de
personal.
Estos vínculos requieren contactos frecuentes de coordinación y
comunicación, los cuales suelen ser más difíciles a medida que
aumenta la distancia.
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Costos aceptables de servicios públicos, impuestos y bienes
raíces. Otros factores importantes que pueden presentarse son: costos
de servicios públicos (teléfono, energía y agua); impuestos locales y
estatales; incentivos de financiamiento ofrecidos por gobiernos locales
o estatales; costos de reubicación y de la tierra.
Otros factores. Otros factores que es necesario considerar, son las
posibilidades de expansión; los costosa de construcción; la
accesibilidad a múltiples modalidades de transporte; el costo de los
desplazamientos de personal y materiales entre las dos plantas; los
costos de seguros; la competencia de otras empresas por la fuerza de
trabajo; las disposiciones locales (como la regularización contra la
contaminación o el ruido); las actitudes de la comunidad; y muchos
más.
5.2.3.- Factores Dominantes en Empresas de Servicios.
Los factores mencionados anteriormente también se aplican a los
proveedores de servicios, con una importante adición, el impacto que la
localización puede producir sobre las ventas y la satisfacción del cliente.
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Proximidad a los clientes. La localización es un factor clave para
determinar el grado de comodidad con que los clientes pueden llevar a
cabo sus transacciones con una empresa.
Por ejemplo, pocas personas acudirán a una lavandería en seco o a
un supermercado localizado en sitios remotos, si existen otros más
accesibles.
Costos de Transporte y Proximidad de los Mercados. Los costos de
transporté y la proximidad de los mercados son factores
extremadamente importantes para las operaciones de almacenamiento
y distribución.
Si disponen de un almacén cercano, muchas empresas pueden tener
inventarios más cerca del cliente, lo cual reduce el tiempo de entrega y
favorece las ventas.
Localización de Los Competidores. Una complicación que surge al
estimar el potencial de ventas en diferentes localizaciones es el impacto
de la competencia.
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La gerencia no solo debe considerar la ubicación actual de sus
competidores, sino también tratar de prever cual será su reacción ante
la nueva localización de la empresa. Sin embargo, en algunas puede
ser provechoso establecerse cerca de los competidores.
La estrategia consiste en crear una masa crítica, pues se considera
que varias empresas competidoras agrupadas en un lugar determinado
atraen a mas clientes que la suma total de clientes que la suma total de
los que acudirán a comprar a esas tiendas si estuvieran lejos unas de
otras. Reconociendo este efecto, algunas empresas adoptan la
estrategia de emular al líder cuando tienen que seleccionar nuevas
estrategias.
Factores Específicos del Lugar. Los minoristas también deben de
considerar el nivel de actividad al menudeo, la densidad residencial, los
flujos de tráfico y la visibilidad del local. La actividad minorista en el
área es importante pues los compradores deciden con frecuencia, en
forma impulsiva, ir de compras o comer en un restaurante.
Los flujos de tráfico y visibilidad son importantes porque los clientes de
esas empresas llegan en automóvil. La gerencia estudia los probables
embotellamientos, el volumen del tráfico a las diferentes horas del día;
la señalización, las intersecciones y localización de las pautas de
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circulación. La visibilidad se refiere a la distancia de calle y las
dimensiones de las señales y edificios cercanos. Una alta densidad
residencial asegura que habrá negocios durante la noche y los fines de
semana, cuando la población del área es acomodable a las prioridades
competitivas de la empresa y su segmento de mercado objetivo.
5.3.- Niveles de Localización de Planta.
5.3.1.- Macrolocalización.
En este punto del estudio de los proyectos de inversión se considera
básicamente el área donde se establecerá la planta de producción,
considerando, principalmente los factores primarios:
Mercado de Consumo
Fuentes de Materias Primas.
Influyen otros factores (secundarios), pero de manera menos importante, de
los que se mencionaron anteriormente:
Disponibilidad de la Estructura
Mano de Obra
Marcos jurídicos del país y de la región donde se desea establecer la
planta.
Aspectos sociales de aceptación o rechazo del proyecto de inversión.
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5.3.2.- Microlocalización.
En este punto es necesario establecer específicamente en qué terreno
habrá de ubicarse la planta y/o instalaciones del proyecto de inversión, se
realizará simultáneamente con las especificaciones de las instalaciones,
maquinaria y tamaño de la planta de producción.
Debido a que la ubicación debe cumplir con las especificaciones de
maquinaria, instalaciones, dimensiones para alojar la maquinaria y los
trabajadores, entre otros factores, la selección específica del sitio de
ubicación debe cumplir con los requisitos mínimos siguientes:
Tipo de construcción de obra civil.
Acceso al predio.
Disponibilidad de servicios (agua, energía eléctrica, gas, etc.).
Desperdicios y residuos generados en el proceso de producción.
Instalaciones especiales requeridas para la maquinaria y el equipo.
Emisión de gases y ruido.
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5.4.- Métodos para determinar la Localización.
5.4.1.- Análisis del Punto de Equilibrio de la Ubicación.
Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con
presupuestos muy limitados: son económicamente presionadas para
controlar sus costos. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas
desde un punto de vista económico por una estimación de los costos fijos,
junto con las variables y entonces bosquejarlos en una grafica para su
volumen representativo en cada ubicación.
Si se supone que en todas las ubicaciones probables se obtendrán los
mismos ingresos, el método grafico de punto de equilibrio para la decisión
es el siguiente:
Determinar todos los costos relevantes que varían con la ubicación.
Clasificar los costos en cada ubicación en Costos Fijos anuales y
costos variables por unidad.
Representar los costos asociados con cada ubicación en una grafica de
costo anual contra volumen anual.
Seleccionar la localización con el menor costo Total y con el Volumen
de Producción Esperado.
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Si los ingresos por unidad varían de una localización a otra, los valores de
ingresos deben ser incluidos y las comparaciones hechas con base en
ingresos totales de cada ubicación.
El análisis de punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica en
situaciones específicas de un producto. Si están implicados varios
productos, los efectos de sus respectivos costos y volúmenes deberán ser
apropiadamente ponderados. Este análisis también presupone que los
costos fijos permanecen constantes y los variables permanecen lineales. Si
el volumen esperado es muy cercano al punto de intersección de dos
localizaciones otros factores pueden influir más que los costos.
5.4.2.- Método de Programación Lineal de Transporte.
El transporte no añade valor a un producto más que la disponibilidad. Sin
embargo, los costos de transporte de materias primas y los productos
terminados son regularmente significativos y merecen un análisis especial.
Antes de decidir el lugar de ubicación de la planta, la administración
desearía saber cuáles plantas serán usadas apara producir, que cantidad y
la distribución de los almacenes a los que les será enviada.
Si el problema de ubicación puede ser formulado como un problema de
reducción del costo de transporte sujeto a la necesidad de satisfacer los
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requerimientos de oferta y demanda. La programación lineal de transporte
puede ser muy útil. El modelo de transporte es una variación del modelo
estándar de PL y parte de las siguientes premisas:
El objetivo es reducir al mínimo posible el costo de la transportación
Los costos de transporte son una función lineal del número de
unidades transportadas
La oferta y la demanda están expresadas en unidades homogéneas.
Los costos de transporte por unidad no varían con la cantidad
transportada.
La oferta total debe ser igual a la demanda total.
Si la demanda es mayor que la oferta debe crearse una oferta
ficticia y asignar un costo de transporte de cero para que el
exceso de la demanda este satisfecho.
Si la oferta es mayor que la demanda debe crearse una
demanda ficticia y asignar un costo de transporte de cero
para que el exceso de oferta sea absorbido.
Para usar el formato de PL (también llamado distribución), la demanda
requerida y la oferta disponible son formuladas en una matriz rectangular:
los costos de transporte entre los puntos de oferta y demanda son
colocados en la esquina superior derecha de cada casilla.
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La oferta es entonces distribuida para cubrir la demanda colocando valores,
los cuales expresan en las casillas el número de unidades enviadas de una
fuente de oferta a un destino de demanda. El procedimiento de solución es
un proceso iterativo que comienza con una solución inicial factible, pero no
necesariamente óptima. La solución es progresivamente probada y
modificada hasta que se alcanza una solución óptima. la solución óptima
satisface la demanda al menor costo.
5.4.3.- Método del Centro de Gravedad.
Es una técnica de localización de instalaciones individuales en la que se
consideran las existentes, las distancias que las separan y los volúmenes
de artículos que se han de despachar. Esta técnica suele utilizase para
ubicar bodegas intermedias y de distribución. En su forma más sencilla, este
método supone que los costos de transporte de entrada y de salida son
iguales, pero no incluye los costos especiales de despacho para las cargas
incompletas.
El método del centro de gravedad se inicia al colocar las ubicaciones
existentes en un sistema de cuadricula con coordenadas. La selección de
los sistemas de coordenadas es totalmente arbitrario. El objetivo es
establecer distancias relativas entre las ubicaciones. El empleo de
coordenadas de longitud y de latitud podría ser útil en las decisiones
internacionales.
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5.4.4.- Método Analítico de Delphi.
Los análisis típicos de ubicación se consideran colocaciones de una sola
instalación y se basan en criterios tales como la minimización del tiempo de
viaje o la distancia entre puntos de demanda y oferta, así como la
minimización de la función de costo o la minimización del tiempo promedio
de respuesta.
Pero a este escenario de problemas posteriormente se le han agregado
instalaciones múltiples y objetos diversos. Algunos criterios de decisión se
basan en aspectos intangibles y aun emocionales. Una forma de abordar el
problema de tomar decisiones en el caso de ubicaciones más complejas es
el uso del Modelo Analítico de Delphi en el que se incluyen factores
tangibles e intangibles en el proceso de toma de decisiones.
5.4.5.- Métodos Heurísticos.
Las instrucciones de resolución, o reglas empíricas, que permiten encontrar
soluciones factibles (aunque no necesariamente óptimas) para los
problemas, se conocen como heurística. Entre sus ventajas figuran la
eficiencia y la capacidad de manejar los aspectos generales de un
problema. El procedimiento de búsqueda sistemática, que utiliza el centro
de gravedad de un área objetiva, es típicamente heurístico.
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5.4.6.- Simulación.
Se conoce como simulación una técnica de modelado que reproduce el
comportamiento de un sistema. La simulación permite manipular ciertas
variables y muestra los efectos de esas manipulaciones sobre las
características de operación elegidas.
Los modelos de simulación permiten al analista evaluar diferentes
alternativas de localización por medio de tanteos (ensayo y error). Del
analista depende proponer alternativas más razonables.
La simulación maneja visiones más realistas de un problema y hace que el
analista participe en el proceso mismo de solución.
Para cada intento, el analista indica qué instalaciones serán abierta y el
modelo simulador toma de ordinario las decisiones sobre asignación,
basándose en las suposiciones razonables incluidas al escribir el programa
de computación.
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Tema 6: Distribución de Planta y/o Instalaciones.
6.1.- Definición de Distribución de Planta.
Una buena distribución de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo
aceptables y permite la operación más económica, a la vez que mantiene las
condiciones óptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores.
Los objetivos y principios básicos de una distribución de la planta son los
siguientes:
Integración Total: Consiste en integrar en lo posible todos los factores que
afectan la distribución, para obtener una visión de todo el conjunto y la
importancia relativa a cada factor.
Mínima Distancia del Recorrido: Al tener una visión general de todo el
conjunto, se debe de tratar de reducir en lo posible el manejo de materiales,
trazando el menor flujo.
Utilización del Espacio Cubico: Aunque el espacio es de tres dimensiones,
pocas veces se piensa en el espacio vertical. Esta acción es muy útil cuando
se tienen espacios reducidos y su utilización debe de ser máxima.
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Seguridad y Bienestar del Trabajador: Este debe ser uno de los objetivos
principales de toda la distribución.
Flexibilidad: Se debe de obtener una distribución fácilmente ajustada a los
cambios que exija el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la
manera más económica, si fuera necesario.
6.2.- Tipos de Distribución de Planta.
Cualquiera que sea la manera en que este hecha una distribución de la planta,
afecta el manejo de los materiales, la utilización del equipo, los niveles de
inventario, la productividad de los trabajadores, e inclusive la comunicación de
grupo y la moral de los empleados.
La distribución esta determinada en gran medida por:
a) El tipo de producto (ya sea un bien o servicio, el diseño del producto y los
estándares de calidad).
b) El tipo de proceso productivo (tecnología empleada y materiales que se
requieren).
c) El volumen de producción (tipo continuo y alto volumen producido o
intermitente o bajo volumen de producción).
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Existen tres tipos básicos de distribución:
6.2.1.- Distribución por Proceso.
Agrupa a las personas y al equipo que realizan funciones similares y hacen
trabajos rutinarios en bajos volúmenes de producción. El trabajo es
intermitente y guiado por órdenes de trabajo individuales.
Estas son las principales características de la distribución por proceso: son
sistemas flexibles para trabajo rutinario, por lo que son menos vulnerables a
los paros.
El equipo es poco costoso, pero se requiere mano de obra especializada
para manejarlo, lo cual proporciona mayor satisfacción al trabajador.
Por lo anterior, el costo de supervisión por empleado es alto, el equipo no se
utiliza a su máxima capacidad y el control de la producción es más
complejo.
6.2.2.- Distribución por Producto.
Agrupa a los trabajadores y al producto de acuerdo con la secuencia de
operaciones realizadas sobre el producto o usuario. Las necesidades son
características de esta distribución con el uso de transportadores y equipo
muy automatizado para producir grandes volúmenes de relativamente pocos
productos.
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El trabajo es continuo y se guía por instrucciones estandarizadas. Sus
principales características se mencionan a continuación. Existe una alta
utilización del personal y del equipo el cual es muy especializado y costoso.
El costo del manejo de los materiales es bajo y la mano de obra no es
especializada. Como los empleados utilizan tareas rutinarias y repetitivas, el
trabajo se vuelve aburrido.
El control de la producción es simplificado, con operaciones independientes,
y por esta razón la mayoría de este tipo de distribuciones son flexibles.
6.2.3.- Distribución por Componente Fijo.
Aquí la mano de obra, los materiales y el equipo acuden al sitio de trabajo,
como en la construcción de un edificio o en un barco.
Tienen la ventaja de que el control y la planeación del proyecto pueden
realizarse usando técnicas como el CPM (ruta critica) y PERT.
Actualmente hay muchos avances en la implantación de distribuciones flexibles.
Esto es, distribuciones de fácil y económica adopción a un cambio de proceso de
producción, que incorpore las ventajas de la distribución por proceso y por
producto, lo cual haría a una empresa mucho mas competitiva en su área.
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6.3.- Métodos de Distribución de Planta.
La distribución de una planta debe integrar numerosas variables interdependientes,
una buena contribuciones reduce el mínimo posible los costos no productivos,
como el máximo de los materiales y el almacenamiento, mientras que permite
aprovechar al máximo la eficiencia de los trabajadores.
El objetivo de cada una de las distribuciones es:
Distribución por Procesos: Reducir al mínimo posible el costo del manejo
de materiales, ajustando al tamaño y modificando la localización de los
departamentos de acuerdo al volumen y la cantidad de flujo de los productos.
Distribución por Producto: Aprovechar al máximo la efectividad del
trabajador agrupando el trabajo secuencial en módulos de operación que
producen una alta localización de la mano de obra y del equipo, con un
mínimo de tiempo ocioso.
Los métodos para realizar la distribución por proceso funcional son el diagrama de
recorrido y el SLP (Systematic Layout Planning).
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6.3.1.- Método del Diagrama de Recorrido.
Es un procedimiento de prueba y error que busca reducir al mínimo posible
los flujos no adyacentes colocando en la posición central a los
departamentos más activos.
Se desarrolla una carta o diagrama de recorrido para mostrar el número de
movimientos efectuados entre los departamentos y así identificar los
departamentos más activos.
La solución se logra por una serie de pruebas usando círculos para denotar
los departamentos y líneas conectoras para representar las cargas
transportadas en un periodo.
Se llaman departamentos adyacentes aquellos que en la distribución hayan
quedado juntos, arriba, abajo, a los lados o en forma diagonal.
El método se puede desarrollar en cinco pasos:
1) Construya una matriz en donde tanto en los renglones como en las
columnas aparezcan todos los departamentos existentes en la
empresa.
2) Determine la frecuencia de transporte de materiales entre todos los
departamentos llenando la matriz.
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3) Ubique en la posición central de la distribución a los departamentos
más activos. Esto se logra con solo sumar de la matriz el número
total de movimientos en cada departamento tanto de adentro hacia
fuera como de afuera hacia adentro.
4) Mediante aproximaciones sucesivas, localice los demás
departamentos, en forma que se reduzcan al mínimo posible los
flujos no adyacentes.
5) La solución es óptima si se ha logrado eliminar todos los flujos no
adyacentes. Si éstos aún persisten, intente reducir al mínimo
posible el número de unidades que fluyen a las áreas no
adyacentes, ponderando distancia y número de unidades
transportadas.
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6.3.2.- Método Systematic Layout Planning.
Con frecuencia el estudiante confunde al método SLP, con la planeación
Sistemática de la Distribución de Instalaciones.
Para que el método SLP tenga éxito, se requieren una serie de datos
sugeridos por Richard Muther.
Los primeros datos que se deben conocer son P, Q, R, S y T, que por sus
siglas en ingles significan: P, producto, con todas sus especificaciones, las
cuales se declaran desde el principio de la evaluación del proyecto. Q
(quantity), cantidad de producto que se desea elaborar, lo cual se determina
tanto en el estudio de mercado como en la determinación del tamaño de
planta. R (route), secuencia que sigue la materia prima dentro del proceso
de producción. S (supplies), insumos necesarios para llevar a cabo el
proceso productivo. T, tiempo que es la programación de la producción.
Después de esto es necesario tomar en cuenta el flujo de materiales y la
relación de actividades que se tienen en las operaciones del proceso de
producción.
Con estos datos ya es posible aplicar el método SLP. Una vez que se ha
desarrollado el método, se verifica el espacio requerido y se le compara con
el espacio disponible.
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Para proyectar el espacio requerido, es necesario calcular las áreas para
todas las actividades de la planta. De aquí, de acuerdo con la cantidad de
máquinas y el volumen que ocupa cada una, se realiza un primer intento de
distribución. Con esto se efectúan los ajustes necesarios para llegar a
determinar la distribución definitiva de las instalaciones de una planta. Esta
es la planeación del SLP.
El método SLP utiliza una técnica poco cuantitativa al proponer
distribuciones con base en la conveniencia de cercanía entre los
departamentos. Emplea la simbología internacional.
Se ha subrayado la primera letra del orden de proximidad, para mostrar que
la simbología es nemotécnica.
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Por último, se menciona que el método empleado para proponer
distribuciones por productos es el de balance de líneas, que consiste en
alinear las actividades de trabajo secuencial en módulos de servicio para
obtener la máxima utilización de mano de obra y de equipo. Las actividades
de trabajo compatibles entre sí, se combinan en grupos que consuman
aproximadamente el mismo tiempo, lo cual se hace sin violar las relaciones
de procedencia.
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Tema 7: Administración de los Procesos.
7.1.- Fundamentos.
Una cuestión esencial en el diseño de un sistema de producción consiste en
decidir que procesos es necesario usar en la elaboración de productos o en el
suministro de servicios.
Decidir acerca de estos procesos incluye muchas opciones diferentes en cuanto a
la selección de recursos humanos, equipo y material.
Las decisiones de procesos afectan los logros de la empresa en lo referente a las
prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y costo.
Un proceso implica el uso de recursos de una organización para obtener algo de
valor.
Ningún producto puede fabricarse, ningún servicio puede suministrar un proceso y
ningún proceso existe sin un producto o servicio.
De esta definición se desprenden dos inferencias que resultan particularmente
importantes:
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Los procesos sostienen toda actividad de trabajo, se presentan en todas las
organizaciones y en sus funciones. El área de contabilidad utiliza
determinados procesos para realizar sus pagos, controlar el libro mayo y
contabilizar los ingresos. El área de finanzas utiliza otros procesos para
evaluar las alternativas de inversión y el rendimiento financiero del proyecto.
Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de
la cadena de suministros de una organización. La cadena de suministros de
una empresa es un conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que
se establece entre proveedores de materiales, así como de servicios; abarca
los procesos de transformación, mediante los cuales las ideas junto con las
materias primas se convierten en bienes o servicios terminados para proveer
a los clientes de la compañía.
La administración de procesos es la selección de insumos, operaciones, flujos de
trabajo y método que transforman los insumos en productos.
La selección de insumos empieza con al decisión de qué procesos se habrán de
realizar internamente y cuáles se llevarán a cabo en el exterior para ser comprados
con materiales y servicios. Las decisiones de proceso se refieren a la mezcla
apropiada de habilidades humanas y equipo; así mismo a qué partes de los
proceso deberán ser desempeñadas por cada uno de ellos.
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Las decisiones con respecto a los procesos deben ser congruentes con las
estrategias de flujo de la organización y con la capacidad de esta ultima para poder
obtener los recursos necesarios a fin de apoyar esas estrategias.
Las decisiones del proceso deben tomarse cuando:
Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado
Es necesario mejorar la calidad
Las prioridades competitivas han cambiado
Se está modificando la demanda de un producto o servicio
El rendimiento actual es inadecuado
Los competidores ganan terreno por el uso de nuevos procesos o tecnología
El costo o la disponibilidad de los insumos han cambiado.
7.2.- Principales Decisiones sobre los Procesos.
Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o fabricantes, los
gerentes de operaciones deben de considerar cinco decisiones muy comunes
sobre procesos:
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La Selección de Procesos: Determina si los recursos se van a organizar en
torno de los productos o procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo.
La decisión sobre la selección de procesos depende de los volúmenes y el
grado de personalización que se vaya a suministrar.
La Integración Vertical: Es el grado en que el sistema de producción o la
instalación del servicio propio de la empresa manejan la cadena de
suministros. Cuanto mas alto sea el grado en que el sistema de producción
de una compañía maneja las materias primas, otros insumos y los productos,
mayor será y el grado de integración vertical.
La Flexibilidad de Recursos: Es la facilidad con que los empleados y el
equipo manejan una amplia variedad de productos, niéveles de producción,
tareas y funciones.
La Participación del Cliente: Refleja la forma en la que los clientes toman
parte en los procesos de producción y la amplitud de dicha participación.
La Intensidad del Capital: Es la mezcla de equipo y habilidades humanas
que intervienen en un proceso de producción; todo lo mayor que sea el costo
relativo del equipo, mayor será la intensidad del capital.
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7.3.- Tipos de Procesos.
Existen cinco tipos de procesos:
7.3.1.- Proceso de Proyecto.
Algunos ejemplos de proyecto son: la construcción de un centro comercial,
la formación de un equipo de proyecto para realizar una tarea nueva, la
planificación de un evento importante, el desarrollo de una campaña
política, la integración de un programa completo de capacitación, etcétera.
Un proceso de proyecto se caracteriza por un alto grado de personalización
de puestos y el bajo volumen, el amplio alcance de cada proyecto y la
liberación de una cantidad sustancial de recursos una vez que el proyecto
concluye. La secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una
de ellas son únicos para cada proyecto, lo cual se traduce en productos o
servicios únicos en su clase, elaborados específicamente sobre el pedido
del cliente.
Los procesos de proyecto se basan en una estrategia de flujo flexible, con
flujos de trabajo que se redefinen para cada nuevo proyecto.
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7.3.2.- Proceso de Producción Intermitente.
Algunos ejemplos son la producción de un vaciado de metal para atender un
pedido especializado, la atención medica en una sala de emergencia, el
manejo de correo para entrega inmediata, etcétera. Crea la flexibilidad
necesaria para producir diversos artículos o servicios en cantidades
significativas.
La personalización es relativamente alta y el volumen de cualquier producto
o servicio en particular es bajo. Sin embargo, los volúmenes no son tan
bajos como para los procesos de proyectos; las compañías que eligen un
proceso de producción intermitente tienen que licitar con frecuencia para
ganarse el pedido. Las necesidades específicas del siguiente cliente se
desconocen y la frecuencia de los pedidos repetidos de un mismo cliente es
impredecible. Muchos trabajos tiene una secuencia de pasos de proceso,
sin embargo, algunos se traslapan en una estrategia de flujo intermedio.
7.3.3.- Proceso por Lote o Partida.
Algunos ejemplos son la programación de un viaje en avión para un grupo
de personas, la elaboración de componentes para alimentar una línea de
cable, el procesamiento de préstamos hipotecarios, etcétera. Un proceso
por lotes se distingue de un proceso de producción intermitente pos sus
características de volumen, variedad y cantidad.
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La diferencia principal es que los volúmenes son más altos, porque los
mismos productos o servicios, u otros similares se suministran
repetidamente. Otra diferencia es que provee una gama más estrecha de
productos y servicios.
Una tercera diferencia es que los lotes de producción o los grupos de
clientes se manejan en cantidades mayores que en el caso de los procesos
de producción intermitente. Se procesa en lote de un producto y enseguida
la producción se ajusta la siguiente. A la larga, el primer producto o servicio
será producido nuevamente. En un proceso por lotes se pone en práctica
una estrategia de flujo intermedio.
Tiene volúmenes promedio o moderados, pero la variedad todavía es
demasiado grande como para garantizar el uso de recursos sustanciales a
cada producto o servicio. El patrón de flujo es desordenado, sin que exista
una secuencia estándar de operaciones a través de toda la instalación.
7.3.4.- Proceso en Línea.
Entre los productos creados mediante un proceso de línea figura
automóviles, aparatos domésticos y juguetes. Algunos servicios basados en
este proceso son los restaurantes de comida rápida y las cafeterías.
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Sus volúmenes son altos y los productos o servicios correspondientes están
estandarizados, lo cual permite organizar los recursos en torno a un
producto o servicio.
Los materiales avanzan en forma lineal de una operación a la siguiente, de
acuerdo con la secuencia fija y se mantiene poco inventario entre una y otra
operación.
Cada operación realiza el mismo proceso una y otra vez, con escasa
variabilidad en los productos o servicios suministrados. Los fabricantes que
emplean proceso en línea aplican a menudo una estrategia de fabricación
para inventario y almacenan productos estándar a fin de estar preparados
para el momento en que un cliente haga pedido.
7.3.5.- Proceso Continuo.
Algunos ejemplos de este proceso son las refinerías de Petróleo, las
fabricas de productos químicos y las plantas productoras de cerveza, acero
y alimentos.
Una planta generadora de energía eléctrica es uno de los pocos procesos
que se encuentran en el sector de servicios. Su nombre proviene de la
forma de cómo los materiales se desplazan dentro del curso del proceso
que llega a extenderse de tal manera que ciertos pasos conllevan un
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material primario, como un líquido, un gas o un material pulverizado, se
mueve sin cesar a lo largo de la instalación.
Con frecuencia, el proceso es intensivo en capital y no se interrumpe
durante las 24 horas del día, a fin de maximizar la utilización del equipo y
evitar los costosos paros y nuevas puestas en marcha.
Este proceso se utiliza casi exclusivamente para propósitos de manufactura,
y encaja a la perfección dentro de una estrategia de flujo de Línea. Sus
volúmenes son altos y sus flujos de línea, rígidos.
7.4.- Diseño de Procesos.
Las cinco principales decisiones de procesos corresponden a amplias cuestiones
estratégicas. La siguiente cuestión, en la administración de procesos, consiste en
determinar cómo debe realizarse exactamente cada proceso.
Existe dos enfoques diferentes, pero complementarios, para diseñar procesos: la
reingeniería de proceso y el mejoramiento de procesos. Comenzaremos con la
reingeniería de procesos, que en la actualidad ha logrado atraer un grado
considerable de la atención en los círculos administrativos.
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7.4.1.- Reingeniería de Procesos.
La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de
proceso, para mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo,
calidad servicio y rapidez.
La reingeniería de procesos es una especie de reinversión, más que un
mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no siempre
resulta necesaria y exitosa. Los cambios masivos casi siempre van
acompañados de dolor, en forma de despidos y grandes egresos de efectivo
para inversiones en tecnología de la información. Sin embargo, la
reconversión de proceso mediante la reingeniería puede producir grandes
réditos.
7.4.2.- Mejoramiento de Procesos.
El mejoramiento de procesos es el estudio sistemático de las actividades y
los flujos de cada proceso a fin de mejorarlo. Su propósito es “aprender los
números”, entender los procesos y desentrañar los detalles. Una vez que se
ha comprendido realmente un proceso, es posible mejorarlo.
La implacable presión por brindar una mejor calidad a menor precio significa
que las compañías tienen que revisar continuamente todos los aspectos de
sus operaciones.
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Los mejoramientos pueden referirse a la calidad, tiempo de procesamiento,
los costos, los errores, la seguridad o la puntualidad en la entrega. Las
técnicas de diagramas de flujo y las graficas de procesos suelen emplearse
para diseñar nuevos procesos y crear diseños diferentes para procesos ya
existentes, y sería conveniente usar periódicamente par estudiar todas las
operaciones.
7.5.- Técnicas de Análisis de Procesos.
Para representar y analizar el proceso productivo existen varios métodos. El
empleo de cualquiera de ellos dependerá de los objetivos del estudio.
Algunos son muy sencillos, como el diagrama de bloques, y hay otros muy
completos, como el cursograma analítico también llamada Grafica de Procesos.
Cualquier proceso productivo, por complicado que sea, puede ser representado
por medio de un diagrama para su análisis.
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7.5.1.- Diagramas de Bloques.
Es el método más sencillo para representar un proceso. Consiste en que
cada operación unitaria ejercitada sobre la materia prima se encierra en un
rectángulo; cada rectángulo o bloque se une con el anterior y el posterior
por medio de flechas que indican tanto la secuencia de las operaciones
como la dirección del flujo.
En la representación se acostumbra empezar en la parte superior derecha
de la hoja si es necesario se pueden agregar ramales al flujo principal del
proceso.
En los rectángulos se anota la operación unitaria (cambios físicos o
químicos) efectuada sobre el material y se puede complementar la
información con tiempos y temperaturas.
7.5.2.- Diagramas de Flujo del Proceso.
Aunque el diagrama de bloques también es un diagrama de flujo, no posee
tantos detalles e información como el diagrama de flujo del proceso, donde
se usa una simbología internacionalmente aceptada para representar las
operaciones efectuadas.
Dicha simbología es la siguiente:
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Operación: Cambio o transformación ya sea por medios físicos,
químicos o mecánicos en algún componente del producto.
Transporte: Es la acción de movilizar algún elemento en
determinada operación de un sitio a otro o hacia algún punto de
almacenamiento o demora.
Demora: Se presenta cuando existen cuellos de botella en el
proceso y hay que esperar turno y efectuar la actividad
correspondiente.
Almacenamiento: Puede ser tanto de materia prima, de producto
en proceso o de producto terminado.
Inspección: Es la acción de controlar que se efectué
correctamente una operación o transporte o verificar la calidad
del producto.
Operación Combinada: Ocurre cuando se efectúan
simultáneamente dos de las acciones mencionadas.
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Este método es el más usado para representar gráficamente los procesos.
Las reglas mínimas para su aplicación son:
Empezar en la parte superior derecha de la hoja y continuar hacia
abajo, y a la derecha o en ambas direcciones.
Numerar cada una de las acciones en forma ascendente; en caso de
que existan acciones agregadas al ramal principal del flujo en el curso
de proceso, asignar el siguiente número secuencial a estas acciones en
cuanto aparezcan. En caso de que existan maniobras repetitivas se
formará un bucle o rizo y se hará una asignación supuesta de los
números.
Introducir los ramales secundarios al flujo principal por la izquierda de
éste, siempre que sea posible.
Poner el nombre de la actividad a cada acción correspondiente.
7.5.3.- Cursograma Analítico o Gráfica de Procesos.
Es una técnica más avanzada que las anteriores, pues presenta información
más detallada, que incluye la actividad, el tiempo empleado, la distancia
recorrida, el tipo de acción efectuada y un espacio para anotar
observaciones.
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Esta técnica se puede emplear en la evaluación de proyectos, siempre que
se tenga un conocimiento casi perfecto del proceso de producción y del
espacio disponible, en la industria, su uso más común tiene lugar en la
realización de estudios de redistribución de la planta, pues es posible
comparar por medio del cursograma analítico el tiempo transcurrido y la
distancia con la distribución actual y con la distribución propuesta. Por
supuesto, en esta última el tiempo empleado y la distancia recorrida deben
ser menores.
Método actual:_______________ Fecha:__________________
Método propuesto:____________ Elaboró:_________________
No. De cat._______________
Detalles del método Actividad Tiempo Distancia Observaciones
TOTALES
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Tema 8: Presupuestos en la Producción.
8.1.- Fundamentos.
Los presupuestos son un elemento fundamental de los procesos de planeación y
control de organizaciones porque aunque difieren de los recursos, tanto financieros
como no financieros, que serán necesarios para quela empresa ponga en marcha
los planes, proyectos y programas encaminados a operacionalizar sus estrategias.
Por lo tanto, un presupuesto se puede definir como un plan que especifica en
términos numéricos, monetarios o no monetarios, los recursos que requiere una
organización para realizar sus operaciones durante un periodo determinado, como
el presupuesto de materia prima que especifica las unidades y el costo de la
materia prima requerida para generar productos durante un periodo.
En si, los presupuestos son una herramienta de planeación porque indican qué
actividades son importantes para la empresa y cuántos recursos se les deben
destinar.
Además, sirven para anticipar resultados ya sea en términos financieros como es
el caso de los presupuesto de ingresos, gastos y capital, o en términos no
financieros como cuando se presupuestan las unidades que se espera vender, el
número de empleados y las horas de mano de obra necesarias para la producción.
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Sin embargo, los presupuestos también se pueden utilizar como instrumentos de
control administrativo y financiero, ya que proporcionan un estándar contra el cual
se puede comparar el desempeño de una organización en cuanto a la
administración y utilización de los recursos.
En calidad de instrumentos de control, los presupuestos funcionan como
parámetros de desempeño porque permiten comparar los resultados planeados
con los resultados obtenidos durante un periodo determinado, detectar las
desviaciones y emprender las medidas correctivas que sean necesarias para poder
utilizar productivamente los recursos y lograr los objetivos previamente
establecidos.
Por lo tanto, los presupuestos son importantes en las organizaciones por lo
siguiente:
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
Sirven como mecanismo por la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y direcciones hacia lo que verdaderamente se busca.
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Cuantifica en términos financieros los diversos componentes de su plan total
de acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo y sirven como
norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y
programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo
que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas de la
importancia necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y vertical entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles
sucesivos para su ulterior análisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobrexposiciones pueden ser detectadas o
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
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8.2.- Clasificación de los Presupuestos.
Existen diferentes criterios para clasificar los presupuestos, entre los más
importantes se encuentran los siguientes:
8.2.1.- Según su Flexibilidad.
Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados: Estos se elaboran para un solo
nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los
ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se
efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento
económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región
donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dió origen
al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector público.
Flexibles o Variables: Son los presupuestos que se elaboran para
diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las
circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los
ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo
de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación,
administrativos y ventas.
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8.2.2.- Según el Periodo que Cubran.
La determinación del lapso que abarcarán los presupuestos dependerá del
tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor
exactitud y detalle que se desee, ya que a más tiempo corresponderá una
menor precisión y análisis. Así, puede haber presupuestos:
A Corto Plazo: Son los presupuestos que se planifican para cubrir un
ciclo de operación y estos suelen abarcar un año o menos.
A Largo Plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo del
estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los
planes presupuestales están bajo las normas constitucionales de
cada país. Los lineamientos generales suelen sustentarse en
consideraciones económicas, como generación de empleo, creación
de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión de los servicios
de seguridad social, fomento del ahorro, etc. Las grandes empresas
adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de inversión
en actualización tecnológica, ampliación de la capacidad instalada,
integración de intereses accionarios y expansión de los mercados.
También ocurre cuando se utiliza el método uno más cuatro es decir
se planifica el primer año y se les va sumando los restantes.
Ambos tipos de presupuestos son útiles; es importante para los directivos
tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para un
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período suficientemente largo, y no se concibe ésta sin la formulación de
presupuestos para períodos cortos, con programas detallados para el
período inmediato siguiente.
8.2.3.- Según el Sector en el cual se Utilicen.
Públicos: Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados,
Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus
diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que
requieren la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda
pública de los organismos y las entidades oficiales.
Privados: Son los presupuestos que utilizan las empresas
particulares como instrumento de su administración.
8.2.4.- Por su Contenido.
Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen en el
que se representan los elementos medulares de todos los prepuestos
de la empresa.
Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analítica las
operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que
integran la organización de la empresa.
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8.2.5.- Por la Técnica de Evaluación.
Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases
empíricas; sus cifras numéricas, por ser determinadas sobre
experiencias anteriores, representan tan sólo la probabilidad más o
menos razonable de que efectivamente suceda lo que se ha
planeado.
Estándar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases
científicas o casi científicas, eliminan en un porcentaje muy elevado
las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las
anteriores, representan los resultados que se deben obtener.
8.2.6.- Por su Reflejo en los Estados Financieros.
De Posición Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la
posición estática que tendría la empresa en el futuro, en caso de que
se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se
conoce como Posición Financiera (Balance General) Presupuestada.
De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un
período futuro.
De Costos: Se preparan tomando como base los principios
establecidos en los pronósticos de ventas, y reflejan, a un período
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futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del
Costo Total o cualquiera de sus partes.
8.2.7.- Por las Finalidades que Pretenden.
De Promoción: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de
Expansión; para su elaboración es necesario estimar los ingresos y
egresos que haya que efectuarse en el período presupuestal.
De Aplicación: Normalmente se elaboran para solicitud de créditos.
Constituyen pronósticos generales sobre la distribución de los
recursos con que cuenta, o habrá de contar la Empresa.
De Fusión: Se emplean para determinar anticipadamente las
operaciones que hayan de resultar de una conjunción de entidades.
8.2.8.- Por Programas.
Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias
gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras
expresan el gasto, en relación con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia
debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.
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Base Cero: Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las
experiencias habidas. Este presupuesto es útil ante la desmedida y
continua elevación de los precios, exigencias de actualización, de
cambio, y aumento continuo de los costos en todos los niveles,
básicamente. Resulta ser muy costoso y con información
extemporánea.
De Trabajo: Es el presupuesto común utilizado por cualquier
empresa; su desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas
puras: previsión, planeación y formulación.
8.3.- Estrategias Puras y Mixtas de Producción.
Las estrategias de planeación total en la producción son los cursos de acción
disponibles para los planeadores.
Incluyen el uso tanto de estrategias únicas (estrategias puras) como de
combinaciones (mezcla de estrategias o mixtas) de variables de decisión.
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Las principales estrategias puras usadas en las actividades de manufactura son:
1. Variación en la fuerza de trabajo.
2. Tiempo extra y tiempo ocioso.
3. Variación en los niveles de inventarios.
4. Aceptación de reproceso.
5. Subcontratación.
6. Utilización de la capacidad.
Cada estrategia da a la empresa una flexibilidad diferente para responder a la
incertidumbre de la demanda. Sin embargo, los beneficios se ven también
afectados por costos de capacitación, de despido de trabajadores, honorarios y
sueldos adicionales (por tiempo extra); costos de transporte y servicio reducido a
clientes.
El aceptar el reprocesamiento de productos (lo cual demora la entrega de pedidos
normales) puede dar por resultado el quedarse sin inventarios y perder clientes. El
trabajo subcontratado típicamente es más caro como lo es también el uso de
instalaciones sobrecargadas.
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8.4.- Presupuesto de Operación.
Los presupuestos de operación indican los ingresos por ventas que la organización
espera recibir durante un periodo, así como los bienes y servicios que deberán
consumirse para generar dichos ingresos. Por lo general, expresan los recursos
requeridos en unidades físicas y monetarias.
Los presupuestos de operación se clasifican a su vez en dos grupos:
presupuestos de ingresos y presupuestos de gastos.
8.4.1.- Presupuesto de Ingresos.
Los presupuestos de ingresos se basan en las ventas proyectadas o esperadas
durante el periodo.
a) Presupuesto de Ventas: Para estimar el volumen de ventas es necesario
tomar en consideración factores como el tamaño del mercad, el
comportamiento de la demanda, la fuerza de ventas, las acciones de la
competencia e incluso el crecimiento económico esperado en el país. Una
vez proyectadas las ventas en unidades, pueden presupuestarse los
ingresos multiplicando el volumen de ventas esperado por el precio unitario
del producto.
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8.4.2.- Presupuesto de Gastos.
a) Presupuesto de Producción: Muestra las unidades de producción que se
requieren para satisfacer el volumen de ventas esperado y es la base para
calcular la cantidad de insumos que será necesaria para su producción. Por
lo general el nivel deseado de inventario final se establece de acuerdo con la
política de producción de cada empresa. Lo más común es expresarlo como
porcentaje de las unidades que se espera vender en el periodo posterior al
que se está presupuestando. Si la empresa maneja más de una línea de
producto será necesario elaborar un presupuesto de producción para cada
línea, así como los demás presupuestos que de este se deriven.
b) Presupuesto de Requerimientos: Indica la cantidad de materia prima directa
que se requerirá durante el periodo, la cantidad que deberá comprar para
satisfacer el volumen esperado de producción presupuestado y su costo de
adquisición. La cantidad de insumos que se deberá comprar está en función
de la materia prima requerida por unidad de producto, de la cantidad de
producción que se fabricara durante el periodo y de los niveles de inventario
inicial y final de cada insumo. Si la fabricación de un producto requiere más
de un tipo de materia prima, será necesario elaborar un presupuesto para
cada uno.
c) Presupuesto Mano de Obra: Con este presupuesto se determina la cantidad
y el costo de las horas de mano de obra directa que son necesarias para
satisfacer la producción presupuestada. Al igual que en el presupuesto de
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requerimiento de la materia prima, la cantidad de horas de mano de obra
directa que requiere el proceso productivo está en función del estándar de
mano de obra por producto. Una vez calculada la cantidad de horas
necesarias, estas deben compararse con las horas de mano de obra que
están disponibles en la fábrica para determinar el número de obreros que se
necesitan.
d) Presupuesto de Gastos Indirectos de Fabricación: Los gastos indirectos de
fabricación se refieren al costo de los vienen y los servicios que intervienen
de manera directa en el proceso de producción. El presupuesto de gastos
indirectos de fabricación puede elaborarse de a cuerdo a la siguiente cedula
que incluye algunos de los gastos indirectos en los que comúnmente se
incurre durante el proceso productivo.
e) Presupuesto de Gastos de Operación: Determina el monto del gasto en el
que incurrirán las funciones de administración y comercialización de la
empresa. Dentro de los gastos de administración y ventas pueden existir
partidas cuyo costo será variable y este en función de las unidades vendidas,
como por ejemplo el gasto de las comisiones, y partidas cuyo costo sea fijo y
no dependa del volumen de ventas, como la depreciación de la oficina.
f) Presupuesto de Inventarios Iniciales y Finales: Se elabora tanto como para la
materia prima como para los productos terminados. Se utiliza para calcular el
valor de que tendrán los inventarios iníciales y finales con el fin de
presupuestar el costo de ventas y los estados financieros del periodo.
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8.5.- Presupuesto Financiero.
Los presupuestos financieros constituyen un puente entre la planeación operativa y
la planeación financiera de la empresa y sirven para verificar la viabilidad de los
presupuestos de operación, así como para determinar las acciones financieras que
deben realizarse para respaldarlos.
Por lo tanto la base para la elaboración de los presupuestos financieros la
constituyen los presupuestos de operación.
8.5.1.- Presupuesto de Efectivo.
Presupuesto de efectivo “un pronostico de las entradas y salidas de efectivo
que diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y en consecuencia, obliga
a planear la inversión de los sobrantes y la recuperación- obtención de los
faltantes.
Los métodos que se utilizan para la elaboración del presupuesto de efectivo
son los siguientes:
a) Método de entradas y salidas de efectivo.
b) Método de Balance Proyectado.
c) Método del estado de Resultados Presupuestado.
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8.5.2.- Presupuesto de Capital.
El presupuesto de capital se refiere a las inversiones en propiedades,
edificio, equipo, planta y maquinaria principalmente, que planea realizar la
compañía con el propósito de ampliar o renovar su capacidad productiva,
así como las ventas de activos fijos que se llevaran a cabo durante el
periodo.
Mediante el presupuesto de capital es posible identificar los proyectos de
inversión que planea realizar la empresa y los recursos de capital que serán
necesarios para financiarlos.
8.5.3.- Presupuesto de Requerimientos Financieros.
Este presupuesto tiene como objetivo determinar el monto de los recursos
que necesitara la empresa para financiar sus operaciones y sus proyectos
de inversión.
Constituye la base sobre la cual la organización negocia la obtención de
préstamos a corto y largo plazo, así como la captación de aportaciones de
capital mediante la emisión de acciones.
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8.6.- Presupuesto Maestro.
El presupuesto maestro o presupuesto anual es un plan que integra los
presupuestos operativos y financieros de una organización, con el fin de mostrar
los recursos que requiere cada una de las áreas operativas para llevar a cabo sus
actividades durante un periodo determinado. Por lo general, el ciclo de elaboración
de un presupuesto maestro inicia cuando la alta dirección, a través del
departamento o comité de presupuestos, proporciona a los gerentes funcionales
los pronósticos de ventas y utilidades que se esperan durante el periodo y termina
con la preparación de los estados financieros presupuestados.
La secuencia que se debe seguir para integrar el presupuso maestro es la
siguiente:
1.- Presupuesto de Ingresos.
2.- Presupuesto de producción
3.- Presupuesto de requerimientos y compras de materia prima.
4.- Presupuesto de mano de obra
5.- Presupuesto de gastos indirectos de fabricación
6.- Presupuesto de gastos de operación
7.- Presupuesto de inventarios iniciales y finales.
8.- Presupuestos de costo de ventas
9.- Presupuestos Financieros: efectivo, capital y requerimientos financieros.
10.- Estados financieros, presupuestados o pro forma.
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8.7.- Estados Financieros Proforma.
Los Estados Financieros Proforma, que también se conocen como estados
financieros proyectados, pronosticados o presupuestados, son una herramienta de
planeación financiera utilizada para resumir información relevante asociada a
eventos que ocurrieran en el futuro; constan básicamente de un balance general,
un estado de resultados y un estado de flujo de efectivo, elaborados sobre la base
del proyecciones de ventas, precios y costos.
Por lo general un plan financiero comienza con un pronóstico de ventas a partir del
cual se elaboran los presupuestos operativos y financieros, y concluye con la
integración de los estados financieros proforma. Aunque las actividades de
planeación financiera difieren de una empresa, a otra, es común que todos los
planes financieros incluyan balances generales, estados de resultados y flujos de
efectivo pronosticados que muestran los resultados que se esperan de
operaciones futuras y que permitan evaluar la posición financiera en la que se
encontrará la empresa si los resultados reales se ajustan a lo planeado.
Además de ser un elemento indispensable en los planes financieros, una de los
principales usos que se le da a los estados proforma es en la evaluación de
proyectos de inversión. Para determinar si un proyecto es viable, desde el punto de
vista financiero, es necesario elaborar los estados financieros presupuestados y
calcular los flujos de efectivo esperados del proyecto; para después aplicar algún
método de evaluación que permita determinar la rentabilidad de la inversión.
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Tema 9: Normas de Información Financiera (Nif’s) en la Producción.
9.1.- NIF A-6: Reconocimiento y Valuación.
9.2.- Boletín C-4: Inventarios.
9.3.- Boletín C-6: Inmuebles, Maquinaria y Equipo.
9.4.- Boletín C-15: Deterioro en el Valor de los Activos de Larga Duración y su Disposición.
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