Tugas IndividuMata Kuliah : Akuntansi Manajemen

ACTIVITY BASED MANAGEMENT

OLEH ATHIRA SETIRA

(P2100215069)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMENPROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS HASANUDDIN

2015

10.8 Laporan Tren, Biaya Tak Bernilai Tambah1. Data untuk tahun 2003 berdasarkan soal 10.7 sebelumnya sebagai berikut :

Activities Activity Driver SQ AQ SPPurchasing parts Orders 1,500 2,100 $300Assembling parts Labor hours 180,000 199,500 12

Administering parts Number of parts 18,000 25,800 110Inspecting parts Inspection hours 0 75,000 15

Untuk mengetahui biaya tak bernilai tambahnya, maka menggunakan rumus sebagai berikut :

Nonvalue-added costs = (AQ – SQ) SPSehingga laporan tren biaya perbandingan biaya tak bernilai tambah (nonvalue-added costs) tahun 2003 dan 2004 adalah :

Wilson CompanyNonvalue-Added Cost Trend Report

For the Year Ended December 31, 2004

2003 2004 ChangePurchasing parts $ 180,000 $ 90,000 $ 90,000Assembling parts 234,000 72,000 162,000

Administering parts 858,000 660,000 198,000Inspecting parts 1,125,000 675,000 450,000

Total $ 2,397,000 $ 1,497,000 $ 900,000

2. Laporan tren memungkinkan para manajer untuk menilai efektivitas manajemen aktivitas. Laporan tersebut merupakan dokumen penting yang menunjukkan keberhasilan dari upaya perbaikan berkelanjutan. Hal ini juga memberikan beberapa informasi mengenai peluang tambahan untuk perbaikan. Pada tahun 2004, manajemen aktivitas mengurangi biaya tak bernilai tambah (nonvalue-added cost) sebesar $ 900,000, menandakan bahwa hal tersebut adalah keputusan yang baik yang diambil oleh para manajer. Laporan ini juga menunjukkan bahwa peluang tambahan untuk pengurangan yang terjadi - upaya yang lebih diperlukan untuk mengurangi $1.497.000 dari sisa biaya tak bernilai tambah.

10.9 Analisis Aktivitas, Analisis Penggerak, dan Efek Perilaku

1. Setting Up Equipment: ini adalah kegiatan yang bernilai tambah karena (1) Mengakibatkan adanya perubahan dalam keadaan alamiah: peralatan yang tidak terkonfigurasi dengan baik menjadi peralatan yang terkonfigurasi dengan baik (2) tidak ada aktivitas sebelumnya yang dapat menyebabkan perubahan kondisi, dan (3) diperlukan untuk memungkinkan kegiatan lain yang akan dilakukan. Bagaimanapun juga, menyiapkan peralatan sering membutuhkan

2

waktu lebih dari yang dibutuhkan dan kegiatan ini memiliki komponen tak bernilai tambah. Sebagian besar perusahaan bekerja keras untuk mendapatkan zero setup time, yaitu waktu persiapan seminimal mungkin. Dengan demikian, waktu dan biaya yang terkait adalah tidak bernilai tambah karena kegiatan tersebut dilakukan secara tidak efisien. Berarti harus dieksplorasi untuk mengurangi waktu dari kegiatan ini sehingga dapat mengkonsumsi sumber daya yang lebih sedikit. Kemungkinan akar permasalahan termasuk faktor-faktor seperti desain produk, desain proses, dan desain peralatan. Mengetahui akar permasalahan dapat menyebabkan peningkatan efisiensi kegiatan. Beralih dari struktur manufaktur departemen ke struktur manufaktur selular dalam beberapa kasus dapat menghilangkan kebutuhan untuk konfigurasi, sehingga mengurangi aktivitas, atau peralatan manufaktur yang fleksibel yang mungkin dibeli yang menyediakan kemampuan konfigurasi yang serba instan (perubahan dalam proses teknologi dan tentunya perubahan dalam desain peralatan). Dalam kasus lain, kegiatan tersebut dapat ditingkatkan dengan mendesain ulang produk agar pengaturan yang lebih sederhana diperlukan.

Creating Scrap: ini umumnya dipandang sebagai kegiatan tak bernilai tambah dan harus dihilangkan. Hal ini disebut tidak bernilai tambah karena menyebabkan perubahan kondisi yang tidak diinginkan dan karena itu tidak memungkinkan kegiatan nilai tambah lainnya untuk dilakukan. Upaya harus dilakukan untuk menemukan cara memproduksi yang mampu mengeliminasi sisa bahan. Kemungkinan akar permasalahannya yaitu kualitas vendor yang buruk, pendekatan kualitas manajemennya, dan proses manufaktur yang digunakan. Mengetahui akar permasalah dapat mengantarkan kita pada program penaksiran supplier yang meningkatkan kualitas bagian-bagian dan bahan-bahan yang dibeli secara eksternal, adopsi dari program TQM (total quality management), dan mungkin penggunaan peralatan otomatis untuk mengurangi limbah bahan (karena presisi yang lebih besar).

Welding subassemblies: Ini adalah kegiatan yang bernilai tambah. Hal ini menyebabkan perubahan keadaan yang diinginkan yang tidak mungkin dilakukan oleh kegiatan sebelumnya dan memungkinkan kegiatan lain untuk dilakukan. Jika tidak efisien, maka berarti diperlukan peningkatan efisiensi. Tujuannya adalah untuk mengoptimalkan nilai tambah aktivitas kinerja. Kemungkinan akar permasalahan meliputi desain produk, desain proses, dan teknologi produksi. Mengubah salah satu dari dua desain dapat menurunkan permintaan untuk kegiatan welding sambil menghasilkan output yang sama atau lebih. Perubahan teknologi seperti membeli peralatan teknologi yang lebih canggih, juga dapat meningkatkan efisiensi kegiatan.

Materials Handling: Ini adalah kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah. Pemindahan bahan dan sub rakitan dari satu titik di pabrik mengubah lokasi

3

tetapi tidak dengan situasi dan kondisinya. Tapi tetap memungkinkan kegiatan lain untuk dilakukan, dan bukanlah tindakan berulang. Jika Anda berpendapat bahwa mengubah lokasi adalah perubahan keadaan, kemudian pemindahan bahan adalah bernilai tambah tetapi dengan potensi peningkatan efisiensi yang signifikan (seperti setup, tujuannya adalah untuk meminimalisasi jumlah kinerja aktivitas). Kemungkinan akar permasalahan antara lain yaitu tata letak pabrik, proses manufaktur, dan pengaturan vendor. Berpindah dari departemen ke struktur selular, mengadopsi manufaktur yang dibantu komputer, dan masuk ke dalam kontrak dengan pemasok yang memerlukan pengiriman tepat waktu ke titik produksi adalah contoh bagaimana pengetahuan akan akar permasalahan ini dapat dimanfaatkan untuk mengurangi dan menghilangkan kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah.

Inspecting Parts: Inspeksi adalah kegiatan yang tidak bernilai tambah. Ini adalah kegiatan deteksi keadaan dan tidak dibutuhkan untuk memungkinkan kegiatan lain untuk tetap berjalan. Kegiatan ini harus dikurangi dan pada akhirnya dihilangkan. Kemungkinan akar permasalahannya ada pada kemungkinan rendahnya kualitas bagian-bagian dan bahan-bahannya. Perusahaan harus bekerja dengan pemasok untuk memastikan kualitas tinggi (bagian zero-defect).

2. Behavioral Analysis

Setting Up Equipment : Menggunakan jumlah setup sebagai penggerak dapat menyebabkan penumpukan persediaan. Ketika mengurangi jumlah setup akan mengurangi biaya setup, maka akan ada insentif untuk memiliki setup yang lebih sedikit. Mengurangi jumlah setup akan menghasilkan lot yang lebih besar dan bisa membuat persediaan barang jadi. Hal ini bertentangan dengan tujuan zero inventories (persediaan nol). Di sisi lain, jika waktu setup digunakan sebagai penggerak, manajer akan memiliki insentif untuk mengurangi waktu setup. Mengurangi waktu setup memungkinkan manajer untuk menghasilkan permintaan daripada persediaan.

Creating Scrap : Menggunakan jumlah unit yang rusak sebagai penggerak, harus mendorong manajer untuk mengurangi unit yang rusak. Dengan asumsi bahwa unit yang rusak adalah sumber dari sisa bahan, dan akhirnya harus dilakukan pengurangan biaya sisa bahan. Demikian pula, penggunaan penampungan sisa bahan harus mendorong manajer untuk menemukan cara untuk mengurangi scrap ini. Dalam kedua kasus tersebut, konsekuensi perilaku bisa dilihat dari dua sisi. Jika pengurangan scrap (unit yang rusak) dicapai dengan meningkatkan kualitas / efisiensi produktif, efek tersebut kompatibel dengan tujuan yaitu menciptakan keunggulan kompetitif. Jika pengurangan dicapai dengan memungkinkan unit yang rusak beralih hingga

4

menjadi barang jadi, maka efeknya akan mengasingkan pelanggan, bukan memenangkan hati mereka (realisasi pelanggan menurun). Tidak ada penggerak yang muncul untuk mendominasi. Salah satu solusi adalah untuk melaporkan tren aktivitas garansi dengan tren aktivitas scrap. Ini dapat mencegah segala jenis perilaku pass-on.

Welding Subassemblies : Menggunakan waktu penggabungan harus mendorong manajemen untuk mencari cara mengurangi jam penggabungan yang dibutuhkan per produk. Ini akan lebih memungkinkan untuk mendorong manajer untuk melihat kemungkinan akar permasalahan seperti desain produk dan desain proses daripada jumlah sub rakitan yang disatukan. Ada beberapa nilai dalam mencari cara untuk mengurangi jumlah sub rakitan yang digabungkan, mungkin bisa dengan mendesain ulang produk untuk menghilangkan penggabungan.

Materials Handling : Kedua penggerak tersebut tampaknya memiliki insentif positif. Mencari cara untuk mengurangi jumlah pergerakan atau jarak perpindahan harus mengarahkan manajer untuk melihat ke akar permasalahannya. Reorganisasi tata letak pabrik, misalnya, dapat mengurangi baik jumlah perpindahan atau jarak yang ditempuh. Mudah-mudahan, penggerak aktivitas akan mengarah pada identifikasi penggerak Pelaksanaan yang dapat dikelola sehingga kegiatan dapat dikurangi dan akhirnya dihilangkan.

Inspecting Parts: Jam inspeksi dapat dikurangi dengan bekerja sama dengan pemasok sehingga kualitas yang masuk dipastikan lebih besar. Demikian pula, jumlah bagian rusak dapat dikurangi dengan bekerja sama dengan pemasok sehingga kualitas yang masuk meningkat. Jam pemeriksaan, bagaimanapun, dapat dikurangi tanpa meningkatkan kualitas. Hal ini tidak benar untuk jumlah bagian yang rusak. Menggunakan jumlah komponen yang rusak tampaknya menjadi pilihan yang lebih baik.

5