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CREAIN ACTION

#Masterclass10 de noviembre de 2017

Acelerando las transiciones de liderazgo

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# Ficha técnica

Actividad #Masterclass

10/11/2017

30 pax

Interno

Foro CREA

Acelerando las transiciones de liderazgo

Fecha

Nº asistentes

Foro

Lugar

Título

Objetivo

Participantes

Clase magistral en la que el Profesor Watkins habló de la importancia de las transiciones profesionales en una empresa y se centró en cómo un buen profesional debe adaptarse rápidamente a los cambios.

Michael Watkins, profesor de Harvard e IMD, experto internacional de referencia en transiciones profesionales.

41Acelerando las transiciones de liderazgo


“¿Por qué las transiciones empresariales son tan impor-tantes?, ¿Por qué tendrían que preocuparnos los primeros tres meses de trabajo en un nuevo puesto?”, así empezó el Profesor Watkins su clase magistral. Ante el cambio de rol en una empresa, el trabajador debe ofrecer “siempre” una impresión adecuada respecto su nuevo equipo. El primer contacto con un grupo de personas que uno tiene que liderar ha de ser correcto pues “una vez la gente se ha formado una opinión es muy difícil poderla cambiar”. Se trata de un filtro de prejuicios que Watkins quiere derrocar con su tesis.

La empresa experimentará transiciones o no evolucio-nará

La transición, explicó el Profesor Watkins, tiene que formar parte de la vida de los trabajadores que lideran equipos dentro de una empresa. Basándose en un estudio realiza-do por la universidad de Harvard y el Instituto Internacional para el Desarrollo Gerencial (IMD), Michael Watkins explicó que un líder con 18 años de experiencia ha sido promo-cionado en promedio 4 veces, ha cambiado de funciones

El profesor de Harvard e IMB Michael Watkins, experto en transiciones profesionales, compareció en el Espacio Crea ante un público privilegiado y hablo sobre los principales retos a los que se enfrentan los líderes empresariales, así como los clásicos errores que comenten en la etapa de transición, terminando con una recomendación en formato “hoja de ruta” para lograr facilitar y acelerar el éxito en las transiciones hacia nuevos roles. Watkins destacó que si el profesional sabe integrarse en su nuevo equipo la organización se puede transformar con más rapidez y estabilidad.

Profesor Michael Watkins: “La transición hacia nuevos roles es constante y a la vez un desafío en la vida profesional de los grandes líderes”

laborales 2 veces, se ha unido a una nueva compañía 3,5 veces, se ha movido entre unidades o departamentos dentro de la misma empresa al menos 2 veces y se ha trasladado geográficamente unas 2 veces.



“Cuantas más transiciones laborales afecten a estos líde-res, más importantes serán las tareas a desarrollar y más preparados estarán para afrontar el cambio”, anunció. La transición laboral es un estado permanente dentro de la empresa ya que “si nosotros no estamos en transición, se-guramente nos vemos afectados por las transiciones de los otros”, eso es, la transición es perpetua. Una organización se conforma, fundamentalmente, por su capacidad de sos-tenerse frente a los cambios internos y externos; “las nue-vas implicaciones forman parte de ellas, es sistémico”. Y es que las empresas deben estar, en definitiva, en constante movimiento y ofrecer a sus trabajadores una continua pro-moción y posibilidad de mejora.

Las transiciones suponen cambios difíciles de llevar a cabo, pero también son la confirmación que un líder sabe tomar riesgos. Son situaciones en las que se deben trabajar mu-chas habilidades: aprender nuevos conocimientos y técni-cas, adaptarse a las subculturas de los equipos o conocer los grupos y personas de influencia. “Se trata de una bre-cha de aprendizaje que se debe asumir y superar”, añadió.

Pero las fluctuaciones de capital humano tienen un gran impacto también en el buen desempeño y desarrollo em-presarial:

• En todos los niveles de liderazgo, el talento está siendo abordado, promovido y movido lateralmente hacia nue-vos roles.

• Más del 25% de los líderes hacen la transición a nuevos roles en un año.

• Normalmente, los líderes tardan de 4 a 6 meses en lograr un rendimiento completo.

• Hasta el 40% de los ejecutivos que se están integrando fallan dentro de los 18 meses.

• La mayoría de las empresas destinan más recursos al de-sarrollo de líderes que en las transiciones de los mismos; es decir, la promoción interna recibe menos apoyo que la externa.

El éxito es la adaptación al cambio

Durante la intervención, el Profesor Watkins preguntó al público con qué tipo de dificultades se había encontra-do en el momento de hacer un cambio de puesto dentro de la empresa. Normalmente, explicaron, que es la falta de conocimiento de cómo opera el departamento tanto a nivel más tangible como intangible, uno suele sentir inse-guridad ante el desconocimiento de conceptos específi-cos del nuevo departamento, dificultando el desarrollo de nuevas habilidades o técnicas. Es muy importante conocer el entorno, la estructura, las personas, los retos que afron-tan tanto el departamento como la empresa. El cambio de perspectiva y comportamiento respecto al nuevo equipo y los nuevos contactos “es también muy importante porque puede facilitar y acelerar la entrada al entorno”.

Tomando estos ejemplos, Watkins presentó una lista de “clásicos errores” a los que se exponen los líderes en transición:

• Insistir con los conocimientos ya conocidos

• Anticiparse con “la respuesta”, llegar a la conclusión muy rápido

• Ser víctima del “imperativo de la acción”

• Establecer expectativas poco realistas

• Intentar hacer demasiado

• Comprometerse con procesos de aprendizaje erróneos

• Descuidar las relaciones con los nuevos compañeros

El doctor destacó que la perfecta adaptación y el consecuente éxito del líder en un nuevo puesto y equipo de trabajo residen en los pe-queños detalles; en sutilidades como es la buena relación entre los integrantes de un equipo, aunque al principio sea solamente super-ficial. Justamente es a través de las relaciones intrapersonales que puede desplegarse el círculo virtuoso según Watkins. Este concepto, que consiste en la construcción de relaciones efectivas, es el catali-zador para acrecentar estrategias visionarias gracias a un buen foco de aprendizaje. Esto conlleva tomar buenas decisiones con la ayuda de un equipo cohesionado, que lleva a conseguir alianzas de sopor-te y aumentar la credibilidad dentro del departamento y, finalmente conseguir los objetivos como equipo.

El mapa de los 90 días

Los primeros 90 días, el libro del Profesor Watkins, contiene su tesis más célebre, “El mapa de los primeros 90 días de transición”, guía que ayuda a líderes a desarrollar un plan para acelerar la transición en nuevos puestos de dirección. La metodología propuesta por Mi-chael Watkins está organizada sobre un eje, el de la gestión personal y contiene los siguientes pasos:

• El Profesor Watkins recalcó que un líder, primero de todo tiene que saber organizarse y auto gestionarse con los recursos con los que dispone

• Un líder debe evaluar sus puntos fuertes y débiles e identificar vul-nerabilidades personales

• Un líder debe realizar un diagnóstico sobre la situación actual de su departamento y empresa, identificar retos y oportunidades que deriven

• Un líder debe ser capaz de negociar una relación de trabajo pro-ductiva con su “nuevo” jefe

Es a través de las relaciones intrapersonales que puede desplegarse el círculo virtuoso -



• Un líder debe obtener resultados positivos en poco tiem-po y así asegurar el establecimiento de credibilidad y confianza

• Un líder debe construir un equipo y conectar con perso-nas de apoyo influyentes dentro de la organización, esta-bleciendo alianzas

Según el método del Profesor Watkins, siguiendo estos pasos, es muy probable afrontar una transición de manera exitosa, de forma rápida, pero sobre todo efectiva. Se trata de un ejercicio de humildad y realismo: El aprendizaje debe acelerarse, la estrategia debe ir bien acompañada por la situación y así, todos los factores externos al líder se ali-nean: “los líderes son quiénes establecen la dirección que el equipo debe seguir y es aquí donde no se puede fallar por una falta de sensibilidad”, dijo Watkins.

Transición contra desarrollo

El Profesor Michael Watkins anunció que, para el buen fun-cionamiento de la empresa, los nuevos trabajadores tienen que ser resilientes e integrarse en cualquiera de las nue-vas situaciones a las que, a menudo, se verán abocados. Pero las organizaciones también han de dar soporte a la transición e integración de los líderes a fin de aumentar la productividad e impacto. Si la empresa, explicó Watkins, muestra este soporte antes de exigir desarrollarse en la nueva posición, es muy probable que acelere el tiempo de adaptación. El trabajador incrementará su compromiso y re-tendrá con más facilidad las novedades técnicas o relacio-nales y, además, “mitigará el riesgo de la propia empresa”, puntualizó.

Implementando transiciones exitosas en la organización conllevará a acelerar procesos que afectarán a tres dimen-siones: la de los líderes, la de su equipo y la de toda la organización, dijo el Profesor Watkins. Muchas personas con altos cargos toman nuevos roles y tareas cada año. Ya sean nuevas contrataciones o movimientos internos, un lí-der necesita integrarse lo más rápido posible. En el ámbito de los equipos, Watkins explicó que siempre están en tran-sición: “el nuevo marco operativo y las relaciones resultan-tes pueden interrumpir la eficiencia del trabajo del equipo y se tiene que reconstruir con rapidez”. Finalmente, y a nivel de funcionamiento de toda la empresa, las personas con rangos inferiores necesitan recibir órdenes para poder eje-cutar sus tareas, por lo que los nuevos líderes tienen que decidir y dirigir una dirección con habilidad y agilidad: “Los líderes necesitan desarrollar nuevas competencias para or-ganizar bien el trabajo”, finalizó Watkins.


El aprendizaje debe acelerarse, la estrategia debe ir bien acompañada por la situación y así, todos los factores externos al líder se alinean-


Ideas fuerza

• La transición empresarial es un proceso que afecta al profesional, su nuevo equipo y todo el conglomerado de la organización.

• Watkins propone que el profesional en transición diagnostique la situación de la empresa a fin de comprender el contexto (técnico, cultural y político), los retos y las oportunidades a las que se enfren-ta y elabore un plan de actuación.

• Construir nuevas relaciones con los integrantes del nuevo equipo es clave para asegurar la propia credibilidad y confianza entre am-bas partes.

• Una buena gestión en la transición hacia nuevos roles por parte de la empresa, genera muchos beneficios, pero principalmente profe-sionales más comprometidos y motivados.

• El equipo bien cohesionado es un apoyo de máxima influencia para el profesional en estadio de cambio.



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