- 1 -

T.C. DOĞUġ ÜNĠVERSĠTESĠ

MÜHENDĠSLĠK FAKÜLTESĠ

ENDÜSTRĠ MÜHENDĠSLĠĞĠ BÖLÜMÜ

KALĠTE ve BĠLGĠ SĠSTEMLERĠ STAJI

STAJ NO: 3

AYDIN ORKUN UYAR

200633015

İSTANBUL

19.10.2009

- 2 -

ĠÇĠNDEKĠLER

A. GĠRĠġ

B. FĠRMAYA GENEL BAKIġ

1.1 ĠġLETMENĠN TANITIMI....................................................................6

1.2 ORGANĠZASYON ġEMASI................................................................7

1.3 ACIBADEM SAĞLIK GRUBU HAKKINDA.....................................8

1.3.1 Misyon

1.3.2 Vizyon

1.4 MALĠ YAPI ve YATIRIMLAR.............................................................9

1.4.1 Mali Yapısı

1.4.2 Fiziki Varlıklar ve Yatırımlar

1.5 YERLEġĠM ve GENEL VAZĠYET.......................................................11

C. SĠSTEM ANALĠZĠ

2.1 KALĠTE SĠSTEMLERĠ..........................................................................15

2.2 KALĠTE ONAYLARI...........................................................................16

2.2.1 JCI AKREDĠTASYONU

a-JCI Standartları

b-Hasta Güvenliği

2.2.2 EFQM BELGESĠ

2.2.3.KAL-DER, ISO9001, ISO15189 SERTIFIKALARI

- 3 -

2.3 BĠLĠġĠM SĠSTEMLERĠ.........................................................................21

2.3.1 ASG.NET

2.3.2 CEREBRAL

2.3.3 TELEVANTAGE

2.4 ÖNCÜ HĠZMET TEKNOLOJĠLERĠ...................................................28

a.Gamma Knife

b.Koroner BT ANJIYO

c.PET CT

D. ÇAĞRI MERKEZĠ

3.1 ÇAĞRI MERKEZĠ SÜREÇLERĠ..........................................................33

3.1.1 Çağrı Merkezi Endüstrisi

a.Tarihçesi

b.Sektör Çevresi

c.Türkiye‟de Çağrı Merkezi Sektörü

3.1.2 ASG Çağrı Merkezi

a.Vizyonu

b.Misyonu

c.Hedefler

d.ĠĢleyiĢ Yapısı

e.Süreçleri

3.1.3 ASG-ÇM Perfomans Değerlendirme Sistemi

a. Karne

b. Günlük Raporlar

c. Özel Raporlar

3.2 Çağrı Merkezi Verimlilik ÇalıĢması........................................................45

3.2.1 Konu Tespit ÇalıĢmaları

3.2.2 Sayısal Süreç Analizi

3.2.3 Çözüm Önerileri

- 4 -

E. SONUÇ..........................................................................................................57

F. KAYNAKÇA................................................................................................58

G. EKLER..............................................................................................................59

EK 1: Acıbadem Sağlık Grubu Organizasyon ġeması

EK 2: Hastane ĠĢletmeciliği Sistemi Hakkında 26.02.2007 Tarihli Makale

EK 3: Acıbadem Sağlık Grubu Kronolojik Tarihçesi

EK 4: JCI Denetim Soruları

EK 5: Bilgi Sistemleri Direktörlüğü Organizasyon ġeması

EK 6: CRM – MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimi

EK 7: Türkiye‟de Çağrı Merkezi Sektörü GeliĢimi

EK 8: ASG Çağrı Merkezi Prosedürü

EK 9: ASG ÇM Aylık Karne

EK10: Gizli MüĢteri Projesi Raporu (Kısmi)

- 5 -

A. GĠRĠġ

3. Zorunlu stajımı, iki senedir çalıĢmakta olduğum Acıbadem Sağlık Grubu Çağrı

Merkezinde yaparak, genel iĢ süreçleri hakkında bilgi sahibi olduğum Ģirketin, hizmet

planlama ve kontrol sistemi ile biliĢim sistemlerini daha iyi inceleyebilme fırsatı buldum.

AraĢtırma ve çalıĢmalarımı genel olarak çağrı merkezinde yapmıĢ olsamda, veri toplama

amaçıyla; en yakınımda olan hizmet noktası Kadıköy Hastanesi‟nde ve iĢ süreçlerinin

yönetim, tasarım ve takibinin planlanıp, yapıldığı Genel Merkez‟de de zaman zaman

bulundum . Ayrıca Ģirket ortak ağı sayesinde, sürekli iletiĢim içinde bulunduğum uzman

ve yöneticiler stajım süresince bana veri kaynaklarına ulaĢmam hususunda yardımcı

olmuĢlardır. Çağrı Merkezlerinin bir kurumun bilgi akıĢındaki en önemli merkezlerden

biridir bu da bana stajım süresince kurumun diğer departmanları ile ilgili verilere

ulaĢmamda, analiz çalıĢmaları için gereken verilere ulĢamamda avantaj sağladı. Öte

yandan hem sağlık sektörünü, bir hizmet endüstrisi olarak analiz etme fırsatı; hem de

biliĢim endüstrisinin popüler sektörü çağrı merkezlerini ve süreçlerini akademik mânada

analiz etme fırsatı buldum.

Bu stajdan beklentim öncelikle yeni insanlar ve süreçleri tanıyarak kurum iĢleyiĢi

hakkındaki hakimiyetimi arttırmak; biliĢim, çağrı merkezi, sağlık ve lojistik sektörleri

hakkında daha derin bilgi sahibi olmaktı. Kariyer hedeflerim doğrultusunda karĢılaĢtırmak

istediğim: Hizmet sektörünün üretim sektörüne göre avantaj ve dezavantajları nelerdir?

Hangi sektör bana daha uygun? gibi sorulara da yanıt alabilmek beklentisi ile stajımı

Acıbadem Sağlık Grup‟unda gerçekleĢtirdim. Stajım süresince çağrı merkezi yöneticisi

Sn. Zafer TEKUDAR ilgili staj sorumlum olmuĢtur.

- 6 -

B. FĠRMAYA GENEL BAKIġ

1.1ĠġLETMENĠN TANITIMI

Acıbadem Hastaneleri 1991 yılından bu yana, genel amaçlı dokuz hastane, altı t ıp merkezi

ve poliklinikleri, merkez laboratuar ve Ģubeleriyle, 1.200‟ü aĢkın hekim olmak üzere

7.500'den fazla çalıĢanı ile toplam 24 Ģubede yaygın biçimde hizmet veriyor.

Tıp bilimindeki yeni bilgi ve uygulamalar konusunda öncülük ederken, tıp teknolojisindeki

son geliĢmeleri de yakından takip eden Acıbadem, hasta ile ilgili tüm kayıtların saklandığı

“Hastane Bilgi ĠletiĢim Sistemi” ile hastaneler arasında güçlü bir iletiĢim ağına sahiptir.

Hastane içi ya da hastaneler arasında iĢleyen Görüntü Transfer Sistemleri kullanılmaktadır.

Hastanelerin kalite denetimini yapan ABD kökenli akreditasyon kuruluĢu “Joint

Commission International”ın standartlarını hedefleyerek hizmet vermeyi amaçlayan

Acıbadem, Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı ve Kalder üyeliğine kabul edilmiĢtir.

Acıbadem‟in Merkezi Sterilizasyon Ünitelerine ISO 9001 belgesi verilmiĢtir.

Acıbadem Sağlık Grubunun polikliniklerinden hastanelerine kadar tüm sağlık kurumları

sağlıkta kaliteyi simgeleyen ve bir model belirleyen JCI akreditasyonunu almaya hak

kazanmıĢtır.

Acıbadem bünyesinde oluĢturulan pek çok komite ve kurul sayesinde; iç denetim

mekanizmaları sağlanmakta ve kurum içi eğitimler ile kalite ve mükemmelliğe giden yolda

süreklilik sağlanmaktadır.

- 7 -

1.2 ORGANĠZASYON ġEMASI

Acıbadem Sağlık Grubu ayaktan ve yatarak tedavi merkezleri, otelcilik hizmetleri,

laboratuar hizmetleri, lojistik hizmetleri, sigortacılık hizmetleri, ambulans Ģirketi, genetik

tanı merkezi ve daha bir çok dolaylı sağlık kuruluĢu firmayı çatısı altında barındırmaktadır.

Acıbadem Sağlık Grubu organizasyon Ģemasına bakıldığında (ġkl:1,Ek:1) sağlık hizmetleri

iĢletmeciliğinde kurumsal yapılaĢma fark edilebilmektedir.ĠĢletmecilik sorumluları

(Hastane Direktörü, ĠĢletme Müdür vs.) ve tıbbi hizmetlerin icraatinden sorumlu olan

kiĢilerin (doktor, hemĢire vs.) farklı olması bu kiĢilerin sorumlulukları olan iĢler ile daha

yoğun bir Ģekilde ilgilenebilmelerini sağlamaktadır.

(ġekil:1)

Eski sistemde sağlık sekötüründe hem baĢhekim hem de o hastanenin iĢletme sorumlusu

aynı kiĢiydi. BaĢhekimlerin o hastnanenin en kıdemli ve yoğun doktorlarından biri olması

gibi durumlar hem o doktorun tıbbi hizmetler programında hem de hastanenin iĢletmesi

tarafında problemler yaratabiliyordu. Global olarak son 20 senedir benimsenen ve

ülkemizcede bakanlık kararına bağlanan yeni sistemde1 hastane iĢletme sorumluları ve

baĢhekimlik yapısı birbirinden ayrıldı ve iki pozisyonunda sorumlulukları ile daha

konsantre bir Ģekilde ilgilenebilecekleri bir yönetim yapısı oluĢturulması hedeflendi.

1 06.02.2007 tarih ve 190-2007 sayılı kamu sağlık ĠĢletmeleri Pilot Uygulaması Hakkında Kanun Tasarısı

Yönetim Kurulu ve Genel Müdür

Tibbi Hizmetler Direktörlüğü

Başhekimler

Tıbbi Standisazyon ve Kalite Müdürlüğü

Hemşirelik Hizmetleri Direktörlüğü

Hemşirelik Hizmetleri

Ameliyathane Hizmetleri Müdürlüğü

Merkezi Operasyonalar Genel Müdür Yrd.

İK ve Organizasyonel Gelişim Direktörlüğü

Bilgi Sistem Direktörlüğü

Satın Alma ve Lojistik Müdürlüğü

Bölgesel Operasyonlar Genel Müdür Yrd.

Hastane Direktörlükleri

Finans Direktörü

Mali İşler Müdürlüğü

Sermaye Piyasası ve Kurumsal Yönetim

Müdürlüğü

Yatırım İlişkileri ve İştiraklerden Sorumlu

Direktör Yrd.

- 8 -

1.3 ACIBADEM SAĞLIK GRUBU HAKKINDA

Ġstanbul Anadolu Yakasında 1991 Yılında Özel Acıbadem Hastanesi‟nin Mali ĠĢler

Müdürü Sn. Mehmet Ali AYDINLAR‟ ın hastanenin hissedarı olmasıyla baĢlayan

büyüme ve kurumsallaĢma dönemi(Ek:3) sonuncunda Acıbadem Hastaneleri bugün

Türkiye‟nin en büyük 50 Ģirketinden biridir.

1.3.1 Misyonu:

Acıbadem Sağlık Grubu‟nun misyonu, toplumun yaĢam kalitesini yükseltmek ve tıbbın

geliĢimine katkı sağlamak üzere;

Koruyucu ve iyileĢtirici sağlık hizmetlerini, tıbbın ulaĢtığı en üst düzeyde, yaygın ve

bütünleĢik bir yapı içinde, uygun ekonomik koĢullarda topluma sunmak,

Sağlık bilimleri alanındaki akademik çalıĢmalara ve bilimsel araĢtırmalara olanak

sağlayarak, sağlıkla ilgili her konuda yeni bilgi ve uygulamaların geliĢtirilmesini

desteklemek,

Kendilerini mesleklerine adamıĢ, üstün nitelikli, insana değer veren hekimler ve sağlık

uzmanları yetiĢtirmektir.

1.3.2 Vizyonu:

Acıbadem Sağlık Grubu, Tıbbi hizmetlerdeki mükemmeliyet düzeyi, Hasta ve hasta

yakınlarının memnuniyetini yaratmadaki kararlılığı, Üstün nitelikli ekibi ve çağdaĢ

altyapısı, Öncü uygulamalarıyla; Türkiye'ye model oluĢturmayı ve dünyada referans

gösterilen akademik sağlık kurumlarından biri olmayı hedeflemektedir.

- 9 -

1.4 MALĠ YAPI ve YATIRIMLAR

1.4.1 Mali Yapısı:

Acibadem Sağlık Grubu‟nun hisse piyasa değeri 100.000.000TL olarak belirlenmiĢtir.

Bu hisselerin %37 si halka açıktır. %29 u Aydınlar Ailesi‟ne %29 u Arap Abraaj Capital

„e aittir. (Tablo.1)

ADI PAY ORANI (%) PAY TUTARI TL

Mehmet Ali Aydınlar

- 1

Hatice Seher Aydınlar

- 1

Almond Holding A.Ş.

57,90 57.899.620

Almond Holding A.Ş. (Halka Açık Kısım)

34,13 34.130.000

Armağan Özel 1,00 998.314

Yunus Ergüz 1,00 1.000.000

Diğer 22 Gerçek Kişi

3,92 3.918.785

Diğer Halka Açık Kısım

2,05 2.053.279

Toplam 100,00 100.000.000

Tablo.1 Mehmet Ali Aydınlar ve Hatice Seher Aydınlar, Almond Holding A.Ş.'nin dolaylı olarak %50'sine sahiptirler. Kalan %50 hisse dolaylı olarak Abraaj Capital Limited'a aittir.

- 10 -

1.4.2 Fiziki Varlıklar ve Yatırımlar: ( Tablo.2)

Acıbadem Sağlık Grubu sadece 2009 yılında yaklaĢık 250 Milyon Dolarlık yatırım yaparak

krize rağmen büyümüĢtür. 2009‟da hizmete aldıkları Maslak, Kayseri ve Adana Acıbadem

Hastanelerinin ardından 2010‟da da Fulya ve EskiĢehir Hastanelerini devreye almayı

planlıyorlar. Ortakent‟te inĢaatına devam edilen Bodrum Hastanesi‟nin hasta kabulüne

2011 yılının ilk çeyreğinde baĢlaması bekleniyor.

DEVAM EDEN YATIRIMLAR

Proje Adı

Başlangıç Tarihi

Tahmini Bitiş Tarihi

Kapalı Alan (m2)

Tamamlanma Yüzdesi (%)

Acıbadem Fulya Hastanesi 2006 2010 21.680 80%

Acıbadem Eskişehir Hastanesi 2007 2010 19.515 --

Acıbadem Bodrum Hastanesi 2007 2011 23.126 --

Toplam 64.321

TAMAMLANAN YATIRIMLAR

Proje Adı

Başlangıç Tarihi

Bitiş Tarihi Kapalı Alan

(m2) Tamamlanma

Yüzdesi (%)

Acıbadem Maslak Hastanesi 2001 2009 40.000 100%

Acıbadem Kayseri Hastanesi 2007 2009 22.000 100%

Acıbadem Adana Hastanesi 2007 2009 20.000 100%

Acıbadem Kozyatağı Hastanesi 2002 2004 13.700 100%

Acıbadem Bursa Hastanesi 2004 2006 29.281 100%

Acıbadem Kocaeli Hastanesi 2006 2006 6.500 100%

Acıbadem Bakırköy Hastanesi 1998 2000 17.500 100%

Acıbadem Kadıköy Hastanesi 1995 1997 16.446 100%

Beylikdüzü Tıp Merkezi 2005 2006 2.500 100%

Göktürk Tıp Merkezi 2006 2007 800 100%

Ataşehir Tıp Merkezi 2007 2008 6.000 100%

Acıbadem Bakırköy Hastanesi Modernizasyonu

2007 2008 17.500 100%

International Hastanesi Modernizasyonu 2006 2008 19.000 100%

Toplam 184.427

Tablo.2

- 11 -

1.5 YERLEġĠM ve GENEL VAZĠYET

Acıbadem Genel Müdürlük :

Adres : Altunizade Mahallesi Fahrettin Kerim Gökay Caddesi No:49

Üsküdar Ġstanbul

Tel : (216) 544 38 01 / 02

Hastaneler:

Acıbadem Kadıköy Hastanesi

Adres : Tekin Sokak No : 8, Acıbadem

Kadıköy 34718 Ġstanbul

Tel : (216) 544 44 44

Acıbadem Bakırköy Hastanesi

Adres : Halit Ziya UĢaklıgil Cad. 1 Bakırköy

34140 Ġstanbul

Tel : (212) 414 44 44

Acıbadem Kozyatağı Hastanesi

Adres

:

Ġnönü Cad. Okur Sok. 20 Kozyatağı

Ġstanbul

Tel : (216) 571 44 44

Acıbadem Bursa Hastanesi

Adres : Fatih Sultan Mehmet Bulvarı Sümer

Sok 1 Nilüfer 16110 Bursa

Tel : (224) 270 44 44

International Hospital

Adres : Ġstanbul Caddesi No:82 YeĢilköy

34149 Ġstanbul

Tel : (212) 468 44 44

Acıbadem Kocaeli Hastanesi

Adres : Yenimahalle Inkilap Cad. No: 9 41100

Kocaeli

Tel : (262) 317 44 44

Acıbadem Maslak Hastanesi

Adres : Büyükdere Cad. No: 40 34457 Maslak

/ Ġstanbul

Tel : (212) 304 44 44

Acıbadem Adana Hastanesi

Adres : Cumhuriyet Cad. No: 66 01130

Seyhan / Adana

Tel : (322) 455 44 44

Acıbadem Kayseri Hastanesi

Adres : Seyitgazi Mah. Mustafa Kemal PaĢa Bulvarı

No:1/1-A Melikgazi / Kayseri

Tel : (352) 207 44 44

- 12 -

Poliklinikler:

Acıbadem Ataşehir Cerrahi Tıp

Merkezi

Acıbadem Beylikdüzü Cerrahi Tıp

Merkezi

Acıbadem Göz Sağlığı Merkezi

Acıbadem Göktürk Tıp Merkezi

Acıbadem Bağdat Caddesi Tıp

Merkezi

Acıbadem Etiler Tıp Merkezi

International Etiler Tıp Merkezi

Acıbadem Uludağ Polikliniği

Laboratuar ve Tanı Merkezleri:

Acıbadem Labmed Klinik

Laboratuvarları

Genetik Tanı ve Hücre Tedavi

Merkezi

Acıbadem Merkez Patoloji

Laboratuvarı

Özel Acıbadem Labvital Gıda

Kontrol Laboratuvarı

- 13 -

Acıbadem Labmed

Altunizade Mahallesi Fahrettin Kerim Gökay Cad. No:49 Üsküdar 34662 Ġstanbul

Tel : (216) 544 39 39

Fax : (216) 544 38 42

Acıbadem Proje Yönetimi

Acıbadem Proje Yönetimi A.ġ. Büyükdere Cad. No:40 Maslak / ĠSTANBUL

Tel : +90 (212) 367 88 88

Fax : +90 (212) 276 25 95

International Hospital

Ġstanbul Caddesi No:82 34149 YeĢilköy Ġstanbul

Tel : (212) 468 44 44

Fax : (212) 663 28 62

Acıbadem Üniversitesi

Gülsuyu Mah. Fevzi Çakmak Cad. Divan Sok. No: 1 Maltepe / ĠSTANBUL

Tel : (216) 458 08 08

Fax : (216) 589 84 85

Labvital Gıda Kontrol Laboratuarı

Küçükbakkalköy Mahallesi Karaman Çiftliği Caddesi No:2 34750 AtaĢehir Ġstanbul

Tel : (216) 655 45 70

Fax : (216) 655 45 67

Grup ġirketleri:

- 14 -

APlus Hastane ve Otelcilik Hizmetleri

Eyüp Sultan Mahallesi Ġbni Sina Caddesi No: 13 Samandıra – Kartal 34885 Ġstanbul /

TURKEY

Tel : (216) 561 33 60

Fax : (216) 561 38 15

Telepati

Altunizade Mahallesi Fahrettin Kerim Gökay Cad. No:49 Üsküdar 34662 Ġstanbul

Tel : (216) 545 62 62

Fax : (216) 545 62 63

Acıbadem Sigorta

Aydınevler Mah. Efendioğlu Sok. No:7 Küçükyalı 34854 ĠSTANBUL

Tel : (216) 571 56 56

Fax : (216) 571 55 56

Acıbadem Mobil Sağlık

Çolakoğlu Plaza, Saniye Ermutlu sok. :12

Kozyatağı - ĠSTANBUL

Tel : (216) 445 44 44

- 15 -

C. SĠSTEM ANALĠZĠ

2.1 KALĠTE SĠSTEMLERĠ

Acıbadem Sağlık Grubu prosefonel bir kurum olmanın tüm gereklerini yerine getirerek tıp

bilimi gibi tanı ve tedavi süreçleri çok geniĢ, derin ve sürekli yenilenen bir bilgi birikimine

dayanalı alanda, iĢ süreçlerini kiĢilere değil prosedürlere bağlamak ve bu prosedürleri

dünya standartlarında hazırlayıp akredite2 etmek gibi zor bir iĢi baĢarıyla idame ediyor.

Tıbbi Direktörlüğe bağlı olan kalite standartizasyon müdürlüğü her iĢ süreçini bir

prosedüre her pozisyonu bir görev tanımına bağlamakla sorumludur.

Acıbadem Sağlık Grubu kalite iyileĢtirme ve hasta güvenliği yaklaĢımını güçlendirmek

için Joint Commission International (JCI) akreditasyon standartları(Ek.4) ve ISO 9001

Kalite Yönetim Sistemi gerekliliklerini kullanmaktadır.

2 Akreditasyon, yetkili bir kuruluĢun, belli iĢleri yapan bir kuruluĢ ya da kiĢinin yeterliliğine resmi tanınırlık verilmesi iĢlemidir.

Akreditasyon‟da Hedefler:

Yeterliliği müĢteriler için Ģeffaf hale getirmek

Belge ve raporların güvenirliği artırmak

Uygunluk değerlendirmesi altyapısı oluĢturmak

Uluslararası ticareti kolaylaĢtırmak

Ürünlerin belirlenmiĢ kalite ve güvenlik kriterlerine göre yeterliliğini tespit etmek için yapılan deney,

muayene ve belgelendirme iĢlemleri "uygunluk değerlendirmesi" kavramı içinde yer almaktadır.

Uygunluk değerlendirmesi hizmetleri veren laboratuar, muayene ve belgelendirme kuruluĢlarının nitelikleri

ve çalıĢmalarının yeterliliği konusunda; ürünlerin, standartlara uygun ve güvenli olduğunu göstermek

amacıyla tanzim edilmiĢ tek bir belge ile uluslararası pazarlarda kabul edilmesine, Dünya Ticaret Örgütü

(WTO) ve bölgesel ekonomik bloklar tarafından özel bir önem verilmektedir.

Buna bağlı olarak, uygunluk değerlendirmesi faaliyetlerinde bulunan kuruluĢların; ortak teknik prensip ve

iĢleyiĢ usullerine göre çalıĢmasını sağlamak, belirlenmiĢ uluslararası kriterler karĢısında yeterliliği tespit

edilenlerin verdiği belge ve raporların karĢılıklı tanınabilirliğini temin etmek amacıyla, birçok ülke, uygunluk

değerlendirmesi sahasını düzenleyen akreditasyon birimlerini oluĢturmaktadır.

- 16 -

2.2.KALĠTE ONAYLARI

2.2.1 JCI - Joint Commission International AKREDĠTASYONU

Topluma sunduğu hizmetin kalitesini sürekli olarak geliĢtirmeyi hedefleyen Acıbadem

Sağlık Grubu, 31 Ocak-4 ġubat 2005 tarihlerinde Joint Commission International (JCI3)

tarafından gerçekleĢtirilen denetim ile Acıbadem Kadıköy, Bakırköy, Kozyatağı

Hastaneleri, Bağdat Tıp Merkezi, Etiler Tıp Merkezi, Soyak Polikliniği ve Merkez

Laboratuvarı ile sistem olarak akredite olmuĢtur.

Acıbadem Bakırköy Hastanesi ve Beylikdüzü Cerrahi Tıp Merkezi 25-28 Mart 2008;

Acıbadem Kadıköy Hastanesi, Etiler Tıp Merkezi ve Göktürk Tıp Merkezi 30 Mart-3

Nisan 2008; Acıbadem Kozyatağı Hastanesi ve Bağdat Tıp Merkezi 7-10 Nisan 2008

tarihlerinde gerçekleĢtirilen denetimlerle yeniden akredite olmaya hak kazanmıĢtır.

Acıbadem Bursa Hastanesi 30 Haziran-4 Temmuz 2008; International Hospital ve

International Etiler Tıp Merkezi 7-10 Temmuz 2008; Acıbadem Kocaeli Hastanesi 14-16

Temmuz 2008 tarihlerinde Joint Commission International tarafından akredite edilmiĢtir.

3 Joint Commission International kalite iyileĢtirme ve hasta güvenliği kavramlarının geliĢtirilmesi ve sağlık

bakım hizmetlerinin etkinliğinin arttırılmasını hedefleyen, bu amaçla objektif değerlendirme araçları sunan

bir organizasyondur. JCI, ABD‟de yaklaĢık 20.000 sağlık kurumunu akredite eden dünyanın en büyük

akreditörü JCAHO‟nun uluslararası alanda faaliyet gösteren bölümüdür. Kar amacı gütmeyen JCI‟ın,

1998‟de uluslararası alana uygun standartları geliĢtirmesinden sonra, bugün 34 ülkede yaklaĢık 200 hastane

JCI akreditasyonuna sahiptir.

Son yıllarda sağlık kurumlarında kalite ve hasta güvenliği en önem verilen konuların baĢında gelmektedir.

“Uluslararası alanda JCI Akreditasyonu/denkliği” en çok kabul gören değerlendirme modelidir.

Akreditasyon, hasta sağlığına biçim vermek için en büyük potansiyele sahip metodoloji olarak kabul

edilmektedir.

- 17 -

a. JCI Standartları

Saygınlığın ve prestijin bir ölçüsü olarak kullanılan akreditasyon standardı temelde iki kola

ayrılmaktadır:

Hasta odaklı standartlar:

Hizmete EriĢim ve Hizmetin Sürekliliği(HES), Hasta ve Yakınlarının Hakları(HYH),

Hastaların Değerlendirilmesi(HD), Hastaların Bakımı(HB), Hasta ve Yakınlarının

Eğitimi(HYE), Anestezi ve Cerrahi Bakım (ACB) ve Ġlaç Yönetimi ve Kullanımı(ĠYK).

Organizasyon odaklı standartlar :

Kalite ĠyileĢtirme ve Hasta Güvenliği (KĠG), Enfeksiyonların Önlenmesi ve

Kontrolü(EÖK), YönetiĢim, Liderlik ve Yönlendirme(YLY), Tesis Yönetimi ve

Güvenliği(TYG), ÇalıĢanların Niteliği ve Eğitimi(ÇNE) ve ĠletiĢim ve Bilgi

Yönetimi(ĠBY)

JCI HASTANE AKREDĠTASYON STANDARTLARI ve KODLARI- 2008

HES Hizmette EriĢim ve Süreklilik Access to Care and Continuity of Care ACCC

HYH Hasta ve Yakınlarının Hakları Patient and Family Rights PFR

HD Hastaların Değerlendirilmesi Assessement of Patients AOP

HB Hastaların Bakımı Care of Patients CP

ACB Anestezi ve Cerrahi Bakım Anesthesia and Surgical Care ASC

ĠYK Ġlaç Yönetimi ve Kullanımı Medication Management and Use MMU

HYE Hasta ve Yakınlarının Eğitimi Patient and Family Education PFE

KĠG Kalite ĠyileĢtirme ve Hasta Güvenliği Quality Improvement and Patient Safety QPS

YLY YönetiĢim, Liderlik ve Yönlendirme Governance, Leadership and Direction GLD

TYG Tesis Yönetimi ve Güvenlik Facility Management and Safety FMS

ÇNE ÇalıĢan Nitelikleri ve Eğitim Staff Qualifications and Education SQE

ĠBY ĠletiĢim ve Bilgi Yönetimi Management of Communication and Inf. MCI

EKÖ Enfeksiyon Kontrolü ve Önleme Infection Control and Prevention ICP

- 18 -

b.KĠG - Hasta Güvenliği Hedefleri

JCI standartlarından KĠG‟in Hasta Güvenliği „ni detaylandırmak gerekirse.

Uluslar arası ortak komisyon için hasta güvenliği çok önemlidir ve bu açıdan

hastanelerin önlerine koymaları istenen 5 önemli hedef vardır.

1-Hastaların doğru tanımlanması.

2- Etkin iletiĢimin iyileĢtirilmesi.

3- Yüksek riskli ilaçların iyileĢtirilmesi.

4-Doğru taraf, doğru uygulama , doğru hasta ameliyatından emin olma.

5-Sağlık bakımına bağlı enfeksiyon riskinin azaltılması.

6-Hasta düĢme riskinin azaltılması.

Resim.1

ASG‟nin

personelini

bilgilendi-

rmek adına

hazırladığı

poster.

- 19 -

2.2.2 EFQM (European Foundation For Quality Management)

“Mükemmellik Modeli” Çalışmaları

Acıbadem Sağlık Grubu‟nun mükemmellik yolculuğu 2002 yılında KalDer ve EFQM

(Avrupa Kalite Yönetim Vakfı) üyeliğine kabul edilmesi ile baĢlamıĢtır. Kasım 2002‟de

yapılan davet üzerine Türkiye, EFQM Sağlık Sektörü Grubu‟nda Acıbadem tarafından

temsil edilmeye baĢlanmıĢtır.

Acıbadem Sağlık Grubu, Mart 2003‟te ilk özdeğerlendirmenin gerçekleĢtirilmesinden

sonra KalDer tarafından yapılan saha ziyareti sonucunda 12 Ocak 2004 tarihinde (EFQM)

"”Mükemmellikte Kararlılık” sertifikasına hak kazanmıĢtır.

26-27 Mayıs 2006 tarihlerinde, EFQM Mükemmellik Modeli‟ne göre 2. özdeğerlendirme

çalıĢtay ile tamamlanmıĢtır.

Japonya‟da Deming ve ABD‟de Malcolm Baldrige gibi saygın ödüllerle benzerlik taĢıyan

EFQM'in var olma nedeni sürdürülebilir mükemmellik kültürünün yerleĢmesini

sağlamaktır.

EFQM tarafından geliĢtirilen “Mükemmellik Modeli”, kuruluĢların mükemmellik yolunda

ilerleyip ilerlemediklerini ölçerek yönetim sistemlerini geliĢtirmeleri konusunda onlara

yardımcı olan bir araç niteliği taĢımaktadır. KuruluĢların kuvvetli yönlerini ve

iyileĢtirmeye açık alanlarını görmelerini sağlayarak çözümler üretmeleri konusunda teĢvik

eder. Avrupa‟da birçok sağlık kuruluĢu EFQM yaklaĢımını özdeğerlendirme için

kullanmaktadır.

- 20 -

2.2.3.KAL-DER, ISO9001, ISO15189

KALDER - Ulusal Kalite Hareketi

Acıbadem Sağlık Grubu, KalDer‟in “Ġyiniyet Bildirgesi”ni Ocak 2004‟te imzalayarak

Ulusal Kalite Hareketi‟ne katılmıĢ olup, mükemmelliğin temel kavramlarını Acıbadem‟de

benimseme ve yaĢama geçirme konusunda kararlı olduğunu onaylamıĢtır.

KalDer‟in yaĢam kalitesinin yükseltilmesi amacıyla baĢlattığı Ulusal Kalite Hareketi, sivil

toplum hareketi yaratma giriĢimidir ve kuruluĢların özdeğerlendirmeyi sürekli bir geliĢim

aracı olarak kullanmasını hedeflemektedir.

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi Çalışmaları

Acıbadem Kadıköy ve Acıbadem Bakırköy Hastaneleri Merkezi Sterilizasyon Üniteleri ilk

kez 15 Ağustos 2003 tarihinde SGS tarafından gerçekleĢtirilen tetkik ile ISO 9001 Kalite

Yönetim Sistemi sertifikasına sahip olmuĢtur. Yeni hastanelerimizin hizmete girmesi ile 12

Aralık 2005‟de Acıbadem Kozyatağı Hastanesi, 6 Kasım 2006‟da Acıbadem Bursa

Hastanesi, 5 Aralık 2007‟de Acıbadem Kocaeli Hastanesi, Beylikdüzü Cerrahi Tıp

Merkezi ve 30-31 Ekim 2008 tarihlerinde International Hospital Merkezi Sterilizasyon

Üniteleri belge kapsamına alınmıĢtır.

ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi; bir kuruluĢun müĢterilerinin beklentilerini ve

yürürlükteki mevzuat Ģartlarını karĢılayan ürünü veya hizmeti sürekli olarak sağlama

yeteneğine sahip olduğunu göstermektedir. Ayrıca, sistemi etkili Ģekilde uygulayarak

müĢteri memnuniyetini sağlamak, sürekli iyileĢtirme süreçleri geliĢtirmek ve hataları

önlemek için kuruluĢların gereksinim duyduğu bir kalite yönetim sisteminin minimum

Ģartlarını belirler.

ISO 15189 Tıbbi Laboratuvarlar – Kalite ve Yeterlilik İçin Özel Gereklilikler

Klinik laboratuar hizmeti veren Acıbadem LabMed, tüm birimleri ile 20 Ekim 2005

tarihinde DACH (Deutsche Akkreditierungsstelle Chemie) tarafından ISO 15189

standardına göre akredite edilmiĢtir.

- 21 -

2.3 BĠLĠġĠM SĠSTEMLERĠ

Acıbadem Sağlık Grubu bilgi sistemlerine ve biliĢim sistemlerinin geliĢimine çok büyük

önem vermektedir. Bunun sebebi öncelikle geniĢ Ģube ağını ve bu Ģubeler ile yapılan bilgi

alıĢ veriĢini çok iyi kayıt altına altında tutmak istemeleridir. ÇalıĢanların iĢlerinin

kolaylaĢtırılması, müĢteri hizmetlerinin daha hızlı halledilebilmesi ise diğer önemli

sebeblerdir.ASG biliĢim sistemlerine verdiği bu büyük önem doğrultusuda ilgili

departmanını, direktörlük seviyesinde yapılandırılmıĢtır (Ek.5). Kendi sistem geliĢtirme ve

destek birimi olan Acıbadem Sağlık Grubu çalıĢanlarına 24 saat helpdesk-yardım masasi

hizmeti vermektedir. Aynı zamanda sağlık sektöründe bulunmaları sebebiyle geliĢmiĢ bir

MüĢteri ĠlĢkileri Yönerimi – CRM (Ek.6) ağı bulunmaktadır.

Bankacılık sektörü ile çok benzerlik gösteren(ġkl.2) bir bilgi sistem ağı(ġkl.3) olan ASG

kurumsal kaynak planlama programı olarak ORACLE tabanlı modüller kullanmaktadır.

Bunun dıĢında çok ciddi bir özemek ile geliĢtirilen java tabanlı ASG.NET, intranet

üzerinden bir çok kullanıcının ikincil iĢlerini4 halledebilmelerini sağlanmaktadır. Bunlara

ek olarak bazı departmanlarda Oracle tabanlı olmayan iĢ spesifik programlar

mevcuttur(Tablo.3).

ġekil.2

Tablo.3

4 Fiili,tıbbi bir müdahelenin sözkonusu olmadığı ve dolayısla muhasebede faturalandırılmayan her türlü iç

ve dış is süreçlerdir. (Örnek: Olay Bildirim Sistemi, Müşteri şikayetleri girişi, Kalite Sistem Dokumanlarının paylaşımı, İş İstem Sistemi, Pazarlama Aksiyonları )

Çağrı Merkezi Televantage

Eczane Pixes

Laboratuar Tenay

Radyoloji Ge-system

- 22 -

ġekil.3

ORACLE

M

U

H

A

S

E

B

E

FĠNANS

DOĞRU HASTA DOĞRU

DOKTOR EġLEMESĠ

ÇAĞRI

MERKEZĠ

C

R

M

MÜġTERĠ

ĠLĠġKĠLERĠ

KOORDĠNASYON

MERKEZĠ

TANI

AMAÇLI ĠLK

MUAYENE

LABORATUAR TAHLĠLĠ

ve/veya

RADYOLOJĠK TETKĠK

KONTROL

MUAYENESĠ

TEDAVĠ SÜRECĠ

MEMNUNİYET

ÖLÇÜMÜ

- 23 -

2.3.1 ASG.NET

ASGNET, Acıbadem Grubu‟nun tümü için oluĢturulmuĢ bir sharepoint, hatta

zamala daha da öteye giderek

direk finansal olmayan bir

çok aksiyonun (tablo.4)

gerçekleĢtirilebildiği browser

tabanlı özel bir portal

olmuĢtur. (bkz. Resim.3)

ASGNET, ilk olarak

doküman ve duyuru

paylaĢımı amaçıyla kalite

departmanın ihtiyaçlarına

yönelik oluĢturulmuĢ zaman içinde ĠK ve genel merkezin ihtiyaç duyduğu

feedback bu alan üzerinden alınmaya baĢlanmıĢtır.BiliĢim Sistemleri Direktörlüğü

tarafından kontrol ve geliĢtirmeleri yapılan bu portal zamanla iĢletme süreçlerinin

duyduğu her yeni ihtyaçta, çözümün içinde arandığı ilk ortam pozisyonuna

gelmiĢtir. ERP‟nin yalınlaĢtırılması, merkez çalıĢanlarının iĢ süreçlerinin

kolaylaĢtırılması adına büyük fayda sağlayan ASGNET üzerinden Ģu süreçler ve

aksiyonlar yaĢatılabilmektedir:

Süreç Açıklama Tablo.4

Olay Bildirim Sistemi Hasta ve çalıĢan güvenliğini tehdit eden durumlar için

kullanılan sistem. (JCI Std.) Resim.4

Hasta ġikayet Sistemi

Hasta Ģikayetlerinin takibi için ve istatikler için

kullanılıyor. Konu açık/kapalı, Ģikayet konusu, ilgili ve

süreç sorumlusu Ģahıs kavramları var.

Hata Bildirim Sistemi Takibi gereken sorunların bildirildiği sistem.

Performans GiriĢleri ÇalıĢanların kendilerini ast ve üstlerini değerlendirdiği,

terfi ve eğitimler için dayanak noktası olan sistemdir.

Gece Raporları 24 saat çalıĢan departmanlar için mesai bitimminde

doldurulması zorunlu olan raporlar sisteme aktarılır.

SMS Gönderimi MüĢteri ve ÇalıĢan ilĢkileri için toplu bildirimler yapılır.

Memnuniyet

Yönetimi

Hasta ġikayetlerine geri dönüĢlerin sonuçlarının, ayaktan

ve yatan hastalar için departman ve zaman bazında

memnuniyet anketlerinin giriĢinin yapıldığı sistemdir.

Posta Kutusu ÇalıĢanların outlook kullanmadan maillerini

yönetebildikleri sistemdir. (pc bağımsız)

PDKS Elektronik kart okuyucular ile entegre bu modül sayesinde

kurum içi giriĢ çıkıĢlar denetlenebiliyor.

Toplantı Odaları Klasik rezervasyon sistemi.

Resim.2

- 24 -

Resim.3 ASGNET ANASAYFA

- 25 -

Resim.4 Hasta ve ÇalıĢan Güvenliği Olay Bildirim Formu

- 26 -

2.3.2 CEREBRAL

Acibadem Sağlık Grubu‟nun ORACLE‟dan aldığı sağlık yönetimi modülüdür. Tüm

hekim tanı, istem, tedavi notları; hemĢire uygulamaları (verilen ilaç ve yemek gibi)

ve ameliyat epikriz raporları gibi kaydı katti ve charge edilebilir uygulamaların

hepsi bu program içerisinde yer alır.

Modülün ASG‟ye uyarlaması kendileri tarafından yapılmıĢtır. Kontrolü (back-up)

ve sürekli geliĢimi de hine Acibadem‟in kendi sistem geliĢtirme birimi tarafından

yapılmaktadır. Bu uyarlamaya latince beyin anlamına gelen CEREBRAL adı

verilmiĢtir.

Sistem oyuncuları:

- Bilgi ĠĢlem Uzmanları: Kullanıcı ve yetki tanımlayıcılar.

-Yöneticiler:Özel yetki sahipleri.

-Kullanıcılar: Personel yoğun veri giriĢ-çıkıĢı sağlayan operatörler.

-Hastalar: Sağlık hizmeti almıĢ, maddi girdi sağlayıcılar.

Resim5, Kullanıcı Ekranı

- 27 -

2.3.3 TELEVANTAGE

Bu program çağrı merkezi tarafından gelen çağrıların yönetilmesi için kullanılır.

Programın çağrıları kaydedebilme, gelen çağrı trendleri ve karĢılanma oranları

hakkında, operatör, zaman, çağrı tipi gibi farklı parametreler bazında raporlar

verebilme özelliği vardır.

Bu program sayesinde farklı konularda donanım sahibi operatörlerden

oluĢturacağınız takımlara ilgili çağrıları yönlendirebilirsiniz. Her çağrı tipi bir çağrı

yolundan geçer bu yolda prosese girmek için sıra bekleyeceği düĢüncesinden yola

çıkarak çağrı tiplerine kısaca kuyruk tipi ile hitap edilmekterik hatta ve hatta çağrı

merkezlerinde çalıĢan sayısı ve devinimi çok olduğundan insanlar öncelikle isimleri

yerine kuyruk (ingilizcede “que”) isimleri ile anılırlar.” Sen Acibadem‟sin, sen

Ġnternationla Hospital‟sın, sen back office‟sin, sen help desk „sin” gibi..

. Resim.6

Farklı que‟ların yaptığı iĢ veya eğitimi farklıda olabilir aynıda hatta bir operatör

birden çok que‟da tanımlı olabilir ancak birbirinden ayrı olan bir Ģey vardır ki oda

o kuyruğa ulaĢma Ģekli yani telefon numarası yada sesli yönlendirme sistemi

esnasında arayanın tuĢlama yaparak ilgiliye yönelmesi durumudur.

- 28 -

2.4 ÖNCÜ HĠZMET TEKNOLOJĠLERĠ

Acıbadem, Türkiye'de ve dünyada sağlık hizmetlerinin geliĢimini sürekli

olarak izleyip, uluslararası kabul görmüĢ standartları, yöntem ve uygulamaları

ülkemize getirmeyi, tıbbın geliĢimine aktif olarak katkıda bulunmayı, sağlık

hizmeti sunumunda yeni iĢ modelleri geliĢtirmeyi ve her zaman farklılık

yaratacak yeniliklerle öncü ve örnek olmayı hedefleyerek yola çıkmıĢ bir

kurum.

Bu hedefi gerçekleĢtirmek için, eğitim, araĢtırma ve geliĢtirme çalıĢmalarını

sistemli, sürekli ve organize bir yapıda yürütmek üzere sağlık bilimleri

alanında akademik bir kurum oluĢturulmuĢ ve 2009 da Acibadem Üniversitesi

kuruılmuĢtur.

Bilgi, deneyim ve olanaklarylaı, topluma daha iyi sağlık hizmeti sunulmasını

amaçlayan sağlık politikalarını destekleyen bir sistem oluĢturulması sürecinde

ülkemize Harvard Medical aracılığı ile kadar çok ciddi bir know-how

taĢınmıĢtır.

Tedavi hizmetlerinde olduğu gibi, sağlığın korunmasında yaratacakları iĢ

modelleriyle de grup olarak öncü ve örnek olacaklarını ifade ediyorlar.

- 29 -

a.Gamma Knife

IĢın demetlerinin5 kafatası içinde hastalıklı bölgeye yönlendirilmesi ve hastalıklı

noktada odaklanıp, sadece bu noktada yüksek enerji sağlayarak dokuda değiĢiklik

yaratılması ile tedavi

yöntemidir. Gamma Knife

cihazı ilk kez 1968 yılında

kullanıma girmiĢtir. Ġlk

yıllarda dünyada çok az

merkezde kullanılırken

tedavide yararlarının ispat

etmesi ile daha sonra

yaygın kullanım alanı

bulmuĢtur. Günümüzde tüm dünyada 210‟un üzerinde merkezde kullanılmaktadır.

2005 yılı rakamlarına göre çeĢitli beyin hastalıkları olan 300.000‟den fazla sayıda

hasta Gamma Knife cihazı ile tedavi edilmiĢtir.

Gamma Knife radyocerrahisinde yönteminde sabit hale getirilen kafatasındaki

hastalıklı alanın bilgisayarlarla belirlenir ve bu alan 201 adet Kobalt kaynağından

çıkan gamma ıĢınları ile ıĢınlanır. Her bir kaynaktan çıkan gücü düĢük ıĢınlar,

normal beyne zarar vermemekte, 201 adet ıĢının odaklanmıĢ olduğu noktada ise

yüksek miktarda radyasyon etkisi görülmektedir.

Gamma Knife AVM, beyin tümörleri, fonksiyonel hastalıklarda

kullanılabilmektedir. Tedavi edilecek tümörün çapının 3.5cm den küçük olması

gerekmektedir. Hastalara kansız ve bıçaksız tedavi imkanı sunmaktadır. Anestezi

ve yoğun bakım gereksinimini ortadan kaldıran, sadece bir kaç saat süren bir tedavi

Ģeklidir. Tedavinin ertesi günü hastaların çoğu normal günlük yaĢantısına

dönebilmektedir.

Günümüzde insanlar, hastalıklarından görece basit yöntemlerle kurtulmak

istemektedir. Gamma Knife radyocerrahisi, kafatasının açılması gereksinimini

ortadan kaldıran bir yöntem olması nedeniyle bu ihtiyacı karĢılamaktadır.

5 Çok sayıda düşük enerjili, dolayısıyla geçtiği beyin dokusunda bir hasara yol açmayan ışınlar.

- 30 -

b. Koroner BT Anjiyo

Ülkemizde her yıl yaklaĢık 300 bin kiĢi kalp damar hastalıkları nedeniyle yaĢamını

yitiriyor ve her 3 kiĢiden biri bu hastalıklara yakalanma riski taĢıyor. Eskiden sadece ileri

yaĢlarda görülen kalp damar hastalıkları, çevresel faktörler ve değiĢen yaĢam alıĢkanlıkları

nedeniyle artık 30'lu yaĢlardan itibaren tüm yaĢ gruplarında sıklıkla görülebiliyor. Bu

noktada hızlı ve doğru tanı, hastalıkların baĢarıyla tedavi edilebilmesinde büyük önem

taĢıyor. Koroner BT Anjiyo‟da bu Ģikayetlere en hızlı Ģekilde en doğru tanın konulmasını

sağlar.

Uygulaması:

ĠĢlem sırasında kol toplardamarına opak bir madde veriliyor ve bu ilaç kalbe ulaĢtığında

birkaç saniyelik görüntü (Resim.7) alınıyor. Birkaç saniye içerisinde, koroner damarların

detaylı görüntülenmesi, damar tıkanıklığı veya aterosklerotik plakların ve derecelerinin

belirlenmesi, koroner fonksiyonel anatominin belirlenmesi, hastada Ģikayet oluĢturmayan

koroner damar patolojilerinin belirlenmesi, koroner kalsiyum skorlanması, by-pass

damarlarının görüntülenmesi, doğumsal kalp damar anormalliklerinin belirlenmesi, kalp

kasının fonksiyonları ve kalp kapak fonksiyonlarının incelenmesi gerçekleĢiyor.

(Resim.7)

- 31 -

c. PET CT

Kanserin erken teĢhis ve takibinde,

yüksek hassasiyetle (4mm'ye kadar)

kitlenin iyi ya da kötü huylu

olduğunu belirlemede, kanser nüks

ve metastazları saptamada ve tedavi

planlamada (evrelendirme, radyo-

terapi planlama, biopsi yeri seçimi)

çok önemli rol oynar.

Ayrıca tedavi gören kanser hastalarının tedaviye yanıtlarının saptanmasında, canlı

tümör hücresi mevcudiyetinin belirlenmesinde kullanılır. PET ve CT cihazlarının

özelliklerinin birleĢtirilmesiyle geliĢtirilmiĢ, hem metabolizma hem de anatomi

hakkında detaylı bilgi veren görüntüleme tekniğidir.

Özellikle akciğer kanseri, baĢ boyun tümörleri, kolorektal kanser, lenfomalar,

malign melanoma, meme kanseri, tiroid kanseri, servikal kanser, pankreas kanseri,

primer ya da metastatik beyin tümörleri ile primeri bilinmeyen tümörlerin

teĢhisinde kullanılır.

- 32 -

D. ÇAĞRI MERKEZĠ

Acibadem Sağlık Grubu, sağlık yönetimine klasik tek düze bir yaklaĢımdan öte kurumsal

bir iĢletmenin yapması gerektiği gibi, profesnolelce müĢteri hizmetleri, pazarlama, otelcilik

hizmetleri vs. gibi hizmetleride berbaerinde sunmaktadır.

Bugun günümüzde en doğru tıbbi hizmeti gerektiği gibi, en doğru Ģekilde temin etmek

gerek devlet, gerek sosyal güvenlik kurumu gerekse de askeri hastaneler tarafından

sağlanabilmektedir çünkü verilen ana hizmet salt “Tıp Bilimi” ürünleridir, yani

bilgidir.Bilgide tektir ve evrenseldir.

Artık günümüzde bu arz merkezleri arasıdaki tek farkın sunulan hizmetin servisinin

kalitesi olduğu, talep kitlesi olan hasta ve hasta yakınları tarafından da açıkça belirtilmiĢtir.

Ancak bir yandanda aynı talep kitlesinin zaman içinde geliĢtirdiği sağlık hizmetini hızlı ve

her an ve olabildiğince az bürokrasi içeren Ģekilde almak ihtiyaçı, özel hastanelerin

doğması ve yaĢamasındaki ana sebep olmuĢtur. Tıbbi personelin kariyer hedefleri, geliĢmiĢ

tıbbi hizmetlerin servisi, gibi konularda özel sermaye ile desteklenmiĢtir ancak dediğim

gibi ana çıkıĢ noktası hizmetin sunuluĢ hızı özel sağlık sektörünün temel yaĢama sebebidir.

ĠĢte tam bu noktadadır ki her sektörde olduğu gibi sağlık sektöründe de “biliĢim konusu”

sunuluna hizmetin ve iç iĢleyiĢ süreçlerinin hızının artmasındaki en büyük araçtır.

Çağrı Merkezi‟nin ASG‟nin ve muhtemelen diğer tüm sağlık kuruluĢlarının ana değer

zinciri ile olan iliĢkisini Ģekil.3 te belirtmiĢtim. Pazarlama, sağlık hizmetleri hakkında

hastaların bilgilendirilmesi, hizmetlerim müĢteri ile buluĢmasının koordinasyonu

çoğunlukla Çağrı merkezi tarafından yapılmaktadır.Bir çağrı merkezi‟nin ise en büyük

performans göstergesi hızdır.

- 33 -

3.1 ÇAĞRI MERKEZĠ SÜREÇLERĠ

Çağrı Merkezleri, iĢletme ile gerçek yada muhtemel müĢterileri arasındaki bilgi alıĢ

veriĢini yapar. Günümüzde interaktif bankacılığında geliĢmesi ile para transferleri

dolayısyla ticarette telefondan yapılabildiği için çağrı merkezleri bu manada da iĢ

görmekte, pazarlama ve bankacılık süreçlerinde prosesin baĢrol oyuncusu olabilmektedir.

Çağrı merkezleri her ne kadar farklı sektörlerde bulunuyor ve farklı iç süreçlere sahip

olsada, genel çerçeveye bakılır ise sistem, girdiler, çıktılar ve oyuncular üç aĢağı beĢ yukarı

benzerdir.

ġekil.4

ÇAĞRININ GELİŞİ

MÜŞTERİDEN

YETKİLİYE

VERİ AKIŞI

YETKİLİNİN

MÜŞTERİYİ

KARŞILAMASI ve

İSTEK SORGULAMASI

SORGU & PROSES

SİNSİLESİ

İŞLEMİN MÜŞTERİYE TEBLİĞİ, SON ONAY ve SİSTEM KAYDI OLUŞMASI

ÇAĞRININ

SİSTEMDEN

ÇIKIŞI.

- 34 -

3.1.1 Çağrı Merkezi Endüstrisi

a.Tarihçesi:

Ġlk olarak 1960‟ların sonlarında istek ve Ģikayet iletme aracı olarak ortaya çıkmıĢtır.

ABD‟de “ücretsiz hatlar ” birçok Ģirket tarafından bir hizmet statüsü olarak

sunulmuĢtur.

1970‟lerin baĢında Continental Havayolları ilk ACD (Automatic Call Distributor –

Otomatik Çağrı Dağıtımcısı) kullanmıĢtır.

30 sene önce müĢterilerle bir temas noktası yaratmıĢ Ģirketler rekabette öne

çıkarken, bugün bir zorunluluk haline gelmiĢtir.

Günümüzde büyük ve uluslar arası bir sektör haline gelmiĢtir.

b.Sayılarla Sektör Çevresi Analizi:

MüĢteri Hizmetleri Pazar Büyüklüğü 372 Milyar $ dır. Çağrı Merkezi Pazar büyüklüğü

312 Milyar $.Dünya‟da 121 bin çağrı merkezi ve 9.1 milyon çalıĢan vardır.(Outsource:

%12)2009 ‐2011 yıllarında ortalama çalıĢan sayısında %12 büyüme, çağrı merkezi

sayısında %16 büyüme olacağı öngörülmektedir.

Sektör gençtir. Çağrı merkezleri ortalama 10 yaĢındadır. %75 Bireysel, %25 Kurumsal

MüĢterilere hizmet sunulmakta.

- 35 -

c. Türkiye’de Çağrı Merkezi Sektörü;

Toplam 300+ çağrımerkezinin faaliyet gösterdiği tahmin edilmektedir.

25.000 seat6 kapasitesi ve 30.000 müĢteri temsilcisi mevcuttur.

Inhouse / Outsource hizmet oranı% 60 ‐% 40.

Çağrı merkezinde çalıĢan kadınların sayısı% 69‟la, erkeklerden (% 31) daha

fazladır.

ÇalıĢanların %44,9‟u 25‐29, %24‟ü18‐24, %21,1‟i 30 ve üzeri yaĢtadır.

ÇalıĢanların %46,5‟i üniversite, %47,5‟i lise mezunudur.

Çağrı merkezi sektörü ağırlıkla

gsm, adsl vs. gibi

telekomünikasyon ve tele-

merketing, e-ticaret

sektörlerinde faaliyet

göstermektedir.

Türkiye sektörel geliĢim

aĢamasında büyük yol kat

etmiĢtir ancak ortalama olarak

henüz son aĢama olan katma

değerli hizmet safhasına

geçilebilmiĢ değildir.(Ek.7)

Türkiye‟de sektör düĢük

doygunluk seviyesinde ancak

büyüme trendi yuksektir.

ġekil.5

6 Çalışan aktif personel.

- 36 -

3.1.2 ASG Çağrı Merkezi

a.Vizyonu

Hasta memnuniyeti yaratmada kararlılık,

b.Misyonu

Hastalara ve kuruma değer yaratmak,

Kurumun kaynaklarını ve farklı iletiĢim kanallarını etkili bir biçimde kullanarak

hastayı tanımak

Hastaların ihtiyaçlarını tespit etmek,

Hasta bağlılığı yaratmak,

Hızlı ve kaliteli hizmet sunmaktır.

c.Hedefleri’ kolaylığı.

Tek numara ile eriĢilebilirlik.

Hastanın doğru noktaya yönlendirilmesi.

Var olan hasta profilinin daha sadık ve kalıcı hale getirilmesi.

Süreçlerin hızlandırılması.

Hasta merkezli projeler geliĢtirilmesi.

Daha kaliteli hizmet verilmesi ve kalitenin ölçülebilmesi.

En yüksek seviyede hasta memnuniyetinin sağlanması.

- 37 -

Çağrı Merkezi Müdürü

Operasyonel Sorumlu

ASG 1

ASG 2

INT

VARDIYA

Pazarlama Sorumlusu

BACK OFFICE

Memnuniyet

d. ĠĢleyiĢ Yapısı

ASG – Çağrı Merkezi Genel Müdürlük Bilgi

Sistem Direktörlüğü‟ne bağlıdır. Çağrı Merkezi

Müdür‟ü altında Operasyonlar ‟dan ve Pazarlama

‟dan olmak üzere iki sorumlu yetkili bulunmaktadır.

Acıbadem Hastane ve Poliklinik hastalarına in-

bound hizmeti sunan iki ana takım ve Ġnternational

Hospital YeĢilköy ve Etiler‟e in-bound hizmeti

sunan bir takım mevcuttur. Ek olarak randevu

saatlerinin düzenlenmesi, E-Randevu, hizmet

tanımlama gibi konular ile ilgilenen Backoffice

takımı, MüĢteri memnuniyetinden sorumlu bir

takım daha mevcuttur.Takımlara göre kiĢi dağılımı

Tablo 5 te görülebilir. Tüm bunların dıĢında gündüz mesai saatleri dıĢında görev alan ve

gün içinde verilen tüm hizmetleri tek bir takım olarak sunan yüksek kalifikasyondaki

vardiya takımı mevcuttur. Eğitimden sorumlu bir ekip lideri vardır, Backoffice ekip lideri

aynı zamanda Pazarlama Sorumlu ‟su dur. Diğer her takımın koçluk görevini üstlenen

takım sorumlusu ekip liderleri mevcuttur. Inbound ekip liderleri operasyonlar sorumlusuna

bağlıdırlar.ĠĢleyiĢi ait tüm ayrıntılar ASG Çağrı Merkezi Prosedüründe (Ek.8)yer

almaktadır.

Takımlar KiĢi Sayısı

-ASG (x2) 25

- INT 4

- BackOffice 7

-VARDIYA 13

-Memnuniyet 3

Tablo.5

- 38 -

e. Süreçleri

ASG Çağrı Merkezi 40‟a yakın konuda servis vermektedir. Yapılan iĢ tiplerini takımlarını

bazında aĢağıda bulunan Tablo.6 görebilirsiniz.

Randevu İşlemleri

Bilg

ilen

dir

me

Rap

or

Gö

nd

erm

e

Sah

a ile

Gö

rüşm

eler

Akt

arm

a

Şika

yet

Alm

a

Ger

i Dö

nü

ş

Diğer İşlemler

10% 90%

Tablo.6

Raporumda, çağrı merkezinde

verilen her hizmetin süreç

detayını inceleyemeyeceğim için

darboğazların en çok

görülebildiği in-bound ekibi

süreçlerine yöneldim.

Anlatımlarımda en çok verilen

hizmet türü üzerine

yoğunlaĢmayı (pareto analizi

yaparak) uygun buldum.

- 39 -

3.1.3 ASG-ÇM Perfomans Değerlendirme Sistemi

Acıbadem Sağlık Grubunda gerek çağrı merkezinde gerek hastanede performans için iki

önemli parametre göz önüne alınır Birincisi kalite ikincisi ise hızdır.

ASG Çağrı Merkezi’nde kalite: Arayan hastalarda verilen hizmete dayalı yaratılan

memnuniyetin derecesi ile ölçülebilir. Bu performans kriteri çalıĢanların iĢini yapıĢ

üslubü, minumum standartlara7 uyma alıĢkanlığı yani kabiliyetleri ile ilgilidir.

Operatörün çağrı esnasında değer yaratan her aksiyonu kalite performansına pozitif

manada etkir.

Esasında proseslerin seri olması ve hastaların hatta bekleme sürelerinin kısa olması

da memnuniyeti etkileyeceğinden, hız‟ı bekleme yaratılmaması manasında kalite‟nin

bir alt parametresi olarak değerlendirebiliriz. Bu noktada çağrı içinde beklemelere yol

açan yavaĢ performansların memnuniyetle ve kalite ile doğru orantılı, negatif etki

yarattığı söylenebilir. Aynı Ģekilde çağrı esnasında verilen seri ve akıcı hizmette eğer

canlı ve güleryüzlü bir hizmet verdiğinizi karĢı tarafa ses tonunuzla hissettire-

biliyorsanız bu da memnuniyete ve kaliteye pozitif etki yaratacaktır.

2. ana parametre olarak belirttiğim hız kavramı : Birim zamanda alınan çağrı sayısı,

çağrıların sürelerinin ortalamaları gibi kapasite odaklı istatistiksel veriler ile

orantılıdır. Hastaları doğrudan ilgilendirmeyen bir parametredir ancak hizmet

kapasitesinin planlaması için ana verilerimize etkir ve doğru planlanamaması

durumunda hizmetin arzında oluĢacak aksamalar farklı boyutlarda problemlere sebep

olur. Hizmetin sunuluĢu ile ilgili değil hizmet sunumuna ulaĢım ile ilgili aksamalar

daha baĢtan hasta memnuniyetine negatif etkiyebilir.

Çağrı Merkezleri takım çalıĢmasının en büyük örneklerinin izlendiği çalıĢma

alanlarıdır. Ekip üyelerinin bir kısmının kapasite açısından yani hız manasında

performanslarının düĢük olması diğer ekip üyeleri üzerinde yıpranma payının daha

yuksek olmasına sebep olabilir.

7 MGF: Müşteri görüşme formatı.Operatörün randevu işlemi yaptıracak yada rapor göndereceği bir hasta ile yapacağı görüşmede sorulacak soru ve cevaplar büyük ihtimalle bellidir ve bu süreç kalite standartları göz önüne alınarak sabitlenmiştir.Sonuç olarakta ortaya normal bir konuşma hızı varsayımı ile ideal görüşme süresi ortalaması çıkarki o da 90 sn’dir. Şekil.6

- 40 -

MGF‟ye göre standart görüĢme süresi ortalamasını ve kiĢiden kiĢiye değiĢen performansın

kalite ile olan iliĢkisini anlatan grafik Ģekil.6 daki gibidir. GörüĢme süresi aralığı alt ve üst

sınırları hüzmet türü bazında değiĢir. Eğer ortalama alt sınırın altında ise bazı önemli

süreçler görüĢme esnasında eksik bırakılıyordur. Ör: Hastadan erişim numaralarının teyit

alınması süreçi aksi durumlarda hastalara geri dönüş için gereklidir. Teyit alınmaması

durumu o anlık 5-10 sn kazandırabilir ancak mesela randevu iptali için hastaya ulaşmak

geekse ve ulaşılamasa, sonuç olarak hasta uzak bir mesafeden hastaneye gelip

randevusunun iptal edilmiş, doktorunun hastanede olmadığını öğrense bu telafisi olmayan

bir durumdur.

Üst sınır ise görüĢmenin gereksizce uzatılıp hastanın sıkılmasına sebebiyet veren

durumlardaki memnuniyetsizlik sınırıdır. 90sn günlük ortalama için idealdir.

Şekil.6

Kalite-Memnuniyet

Görüşme Ortalaması Alt Sınır Üst Sınır

- 41 -

a. Karne

ASG –Çağrı Merkezinde çalıĢanların performans değerlendirilmesi günlük ve aylık olmak

üzere iki Ģekilde yapılmaktadır bunlardan aylık olan değerlendirme “Karne” (Ek.)olarak

adlandırılıyor.

Karne‟de tüm bantlar ayrı ayrı değerlendirilir. ASG, INT ve backoffice olmak üzere 3

karne çıkar. Asg ve Int karnelerinin içerik ve formatları aynıdır çünkü ikisinde de inbound

ekiplerinin değerlendirilmesi yapılır.

Operatörlerin her ay 25-50 arası çağrısı dinlenerek hakkında aĢağıdaki 3 parametreye göre

değerlendirme yapılır:

MGF Müşteri Görüşme Formu

İş Kalitesi Her Çağrı Merkezi Yetkilisi 100 Puana sahiptir. Yapılan her hata 10 Puan kaybettirir. İş kalitesinin %60' ı aylık yapılan değerlendirme sınavının %40' ı toplanarak hesaplanır.

Verimlilik Ortalama Görüşme Süresi 25 Puan, Cevaplanan Çağrı Sayısı 25 Puan, Randevu Verme Yüzdesi 50 Puan

Operatörler her parametre için 100 üzerinden notlanır.

Sonuç puanı parametre önem katsayıları ile parametre notlarının çarpılması ve

hepsinin toplanması ile bulunur.

MGF x ( 1 ) + [ĠĢ kalitesi+Verimlilik] x (0,5) = Aylık Karne Puanı

Her takımın kendi iç takım not ortalaması hesaplanarak ekip performansı ölçülür.

Ekip lideri performansının değerlendirmesinin önemli bir parçasıdır.

Ay sonu ilan edilen karnede herkes kendi ve iĢ arkadaslarının parametre bazında

ayrıntılı durumunu görebilir.

Ġlk 3 „e çeĢitli ödüller sunulmaktadır. 1.‟ye 100 TL lik alıĢveriĢ çeki, 2. Ve 3. „ye

sinema bileti gibi. ġampiyon Ekip Lideri de hine hediye çeki ile ödüllendirilir.

- 42 -

b. Günlük Raporlar

Çağrı merkezine gelen çağrılarının sıklığı değiĢkendir. Bunu takibini yapabilmek ve talebi

ölçümlemek için günlük olarak gelen çağrı adeti kaydedilir(Tablo.7).

Günlük gelen çağrı sayıları kayıt edilirken gelen çağrıların tipi, karĢılanma oranı, ortalama

görüĢme süreside tablo.8 deki gibi raporda yer alır. Bu rapor hergün öğlene kadar bir

önceki gün için ekip liderleri tarafından hazırlanıp çağrı merkezi müdürüne sunulur.

Rapora interval8 adı verilmiĢtir.

Bu raporu hazırlayabilmek için gerekli veriler telavantage programından alınır. Bunun

dıĢında günlük olarak özellikle bir standart bir performans raporu oluĢturulmuyor. Bazen

öğlene kadar gösterilen performansa dayalı olarak müĢteri temsilcilerine ek mola hakkı

tanınabilmektedir, burda kaçırılan çağrı alınan çağrı görüĢme süresi gibi sayılara bakılır.

Ayrıca güvenlik raporu olarak her sabah saat 08:00‟de gece tek baĢına çağrı alan

operatörün doldurduğu bir vardiya bildirim raporu vardır.

Tablo.7

Gün ASG GECE ÇALIŞAN INTERNATIOLNAL İNGİLİZCE

22.10.2008 3367 634 637 19

23.10.2008 3459 572 639 17

24.10.2008 3450 581 622 8

25.10.2008 1487 926 385 13

26.10.2008 Off 1321 156 6

27.10.2008 4559 717 873 31

28.10.2008 3619 472 653 15

29.10.2008 2046 386 378 15

30.10.2008 3865 522 796 22

31.10.2008 3550 607 750 7

8 Müzikte ve matematikte anlamlı aralık ifade etmek için kullanılan bir ifadedir. Avrupa’da film arası için kullanılan bir terimdir.

- 43 -

TABLO . 8

24 Nisan 2009GÜNLÜK ÇAĞRI ĠSTATĠSTĠKLERĠ

ASG

Gele

n Ç

ağ

rı

Serv

is

Seviy

esi

(%)

Ko

nu

şm

a

Sü

resi

Dış

Ara

ma

Dış

Ara

ma

Ort

ala

ma

Sü

resi

21.Nisan 4.468 96% 92 723 85

22.Nisan 4.343 89% 91 771 85

23.Nisan 2.611 85% 92 218 96

Nisan Top. 79.865 88% 89 11.403 86

Kaynak : SYS Televantage Çağrı Analiz ProgramıALO ACIBADEM 444 55 44

Vardiya

Gele

n Ç

ağ

rı

Serv

is

Seviy

esi

(%)

Ko

nu

şm

a

Sü

resi

21.Nisan 804 81% 82

22.Nisan 710 76% 78

23.Nisan 574 88% 79

Nisan Top. 21.413 80% 78

Servis Seviyesi (%)

7688

01.0

4

02.0

4

03.0

4

04.0

4

05.0

4

06.0

4

07.0

4

08.0

4

09.0

4

10.0

4

11.0

4

12.0

4

13.0

4

14.0

4

15.0

4

16.0

4

17.0

4

18.0

4

19.0

4

20.0

4

21.0

4

22.0

4

23.0

4

Gelen Çağrı Trendi

574842

Servis Seviyesi (%)

8387

01.0

4

02.0

4

03.0

4

04.0

4

05.0

4

06.0

4

07.0

4

08.0

4

09.0

4

10.0

4

11.0

4

12.0

4

13.0

4

14.0

4

15.0

4

16.0

4

17.0

4

18.0

4

19.0

4

20.0

4

21.0

4

22.0

4

23.0

4

Gelen Çağrı Trendi

743 366

22 Nisan Toplam Çağrı Sayısı = 5725

23 Nisan Toplam Çağrı Sayısı = 3562

ĠNG

Gele

n Ç

ağ

rı

Serv

is

Seviy

esi

(%)

Ko

nu

şm

a

Sü

resi

21.Nisan 16 87% 129

22.Nisan 18 83% 200

23.Nisan 11 82% 277

Nisan Top. 271 80% 158

Servis Seviyesi (%)

8294

01.0

4

02.0

4

03.0

4

04.0

4

05.0

4

06.0

4

07.0

4

08.0

4

09.0

4

10.0

4

11.0

4

12.0

4

13.0

4

14.0

4

15.0

4

16.0

4

17.0

4

18.0

4

19.0

4

20.0

4

21.0

4

22.0

4

23.0

4

INT

Gele

n Ç

ağ

rı

Serv

is

Seviy

esi

(%)

Ko

nu

şm

a

Sü

resi

21.Nisan 672 90% 82

22.Nisan 654 92% 83

23.Nisan 366 83% 79

Nisan Top. 12.654 87% 81

Gelen Çağrı Trendi

1122

Gelen Çağrı Trendi

4070 2611

Servis Seviyesi (%)

8594

01.0

4

02.0

4

03.0

4

04.0

4

05.0

4

06.0

4

07.0

4

08.0

4

09.0

4

10.0

4

11.0

4

12.0

4

13.0

4

14.0

4

15.0

4

16.0

4

17.0

4

18.0

4

19.0

4

20.0

4

21.0

4

22.0

4

23.0

4

- 44 -

c. Özel Raporlar

Acıbadem Sağlık Grubu benimsediği kalite politikası doğrultusunda müĢteri

memnuniyetini arttırabilmek adına kendi bünyesinde oluĢturduğu kalite çemberleri ve

profesyonel danıĢman Ģirketlerden hizmet satın alarak çalıĢmalar yapmaktadır.

PDR Grup danıĢmanlık Ģirketi9 de bu firmalardan biridir.

PGR Grup‟a bağlı olan TelePhoneDoctor firmasının uyguladığı gizli müĢteri projesi

kapsamında ASG çağrı merkezi hizmet kalitesi mercek altına alınmıĢtır. DanıĢman

firmanın yılın belli dönemlerinde gizli aramalar yaparak analizler gerçekleĢtirmiĢ ve

raporlar(Ek.10) oluĢturmuĢtur. Bu raporlar doğrultusunda çağrı merkezinde eğitim

programları planlanmıĢ ve uygulanmıĢtır ardından danıĢmanlık firması tekrar yaptığı

yoklamalar ile geliĢmeyi raporlamıĢtır. Bu süreç 2008 yılında 3 defa olmak üzere tekrar

edilmiĢti.

ASG‟nin kendi bünyesinde yaptığı çalıĢmalar ile oluĢturduğu klinik performans raporlarıda

vardır (Ek.11) Ocak-Haziran 2009 verilerine göre:

Aynı yada iliĢkili tanı sebebiyle 30 gün içinde yeniden yatıĢ oranı.

Aynı yada iliĢkili tanı sebebiyle 30 gün içinde yeniden ayaktan tedavi.

Uygun antibiyotik kullanım oranı.

Pre-Operatif ilk anestezi konsültsyonu ameliyat gününden önce yapılan hasta oranı.

Yatan hasta moralite oranı.

9 PDR Group Türkiye'nin en büyük ve lider eğitim danışmanlık kuruluşudur.

Bünyesinde, her sektörde yer alan kurumlara farklı alanlarda özel danışmanlık

ve eğitim hizmetleri sunan şirketler yer alır. PDR Group şirketleri, uluslararası

geçerliliği olan güncel ve geçerli bilgi tabanlarını Türkiye koşullarına uyarlayarak çözüm ortaklığı anlayışıyla 1989 yılından bu yana sunmaktadır.

http://www.pdr.com.tr

- 45 -

3.2 Çağrı Merkezi Verimlilik ÇalıĢması

Verimlilik Çalışması:

Bir verimlilik artırıcı çalışmanın yapılabilmesi için öncelikle çalışmanın yapılacağı

sahaya dair tüm kavramların doğru bir şekilde açıklanması gerekiyor. Girdiler,

çıktılar, süreçler ve performans parametreleri doğru bir şekilde ifade edildikten

sonra pareto analizi ve balık-kılçık diagramı gibi araçlar ile üzerine yoğunla-

şılacak olan ana problemler tespit edilir.

İlgi ilişki diagramları ile ana problemlerin ilişkili olduğu süreçler tespit edilir. Bu

süreçlerin iş akış şemaları çıkarılır. İş ve metod etüdü çalışmaları yaparak süreçe

ait detay işlemler ile fiili ve gerçek zamanlar ölçülür. Performans parametrelerine

ait sayısal veriler, istatistiki çalışmalar ile üzerinde yorum yapılabilecek, karar

vermede etken dayanaklar haline getirilir. Bu aşamada o verilere dayanarak

spesifik problem tespitine ve çözüm önerilerine yönelik beyin fırtınası, nominal

grup değerlendirme toplantıları yapılır. Gerekli iş-çözüm stratejileri belirlenir.

Çözümler radikal ve/veya orijinal stratejiler ise işletme yöneticileri tarafından da

onaylanması gerekir. (Ör: Yatırım gerektiren bir bilişim-yazılım çözümü.)

Fikir aşamalarından icraat noktasına gelinir ve karar alınan çözüm uygulamaya

konar. Örneğin bir süreç yalınlaştırma çalışması yapıldı çalışmalar tamamlanıp

yeni süreçler üzerinden performans kriterlerine ait değerlendirmeler yapmak sonra

da yapılan çalışmanın verimliliği ve ekonomikliği ile ilgili yorumlar yapmak

gerekir. Tüm bu çalışmalar en başta oluşturulacak olan bir kalite çemberi kurulu

tarafından yürütülür ve koordine edilir.

Benim, bir ilk basamak çalıĢanı veya stajyer olarak böyle bir çalıĢmayı

Acıbadem‟de tek baĢıma gerçekleĢtirmem mümkün değildi. Bu yüzden çalıĢmamda

parça parça örnekler ve deneyimlerim üzerinden varsayımlarla gittim. Konu

tespitinde tamamen kiĢisel düĢüncelerimi anlatıp, sonuca örneklemeler ve çözüm

önerileri üzerinden gideceğim.Bir simülasyon çalıĢması ile de raporumu

tamamlayacağım.

- 46 -

3.2.1 Konu Tespiti

ASG Çağrı Merkezinin tüm ana hizmetlerini aĢağıda görebilirsiniz, dikkat edilirse bu iĢler

ASG‟nin ana değer zinciri ile baĢtan sona (hastanın sağlık problemi ile ilgili hastane

aramasından – geçmiĢ olsun safhasına kadar) sıklık ve süre bazında inclendi.

Tablo.9

İşlem No:

Hat Tipi Yapılan İş Muhattap

Tipi

Ort. Süre (sn) SIKLIK Yoğunluk

1 BackOffice Randevu Değişiklik/İptal Bilgisi Gerçek Hasta 120 2 2,4

2 BackOffice E-Randevu Araması Gerçek Hasta 100 2 2

3 BackOffice Doktor Randevu Prog. Düzenlenmesi İç Müşteri 180 2 3,6

4 Check-Up Check-Up Paketleri hak. bilgilendirme Hasta Adayı 180 3 5,4

5 Check-Up Check-up Randevusu onaylama. Gerçek Hasta 100 2 2

6 Danışman Sağlık Danışmanlığı Gerçek Hasta 120 2 2,4

7 ENG İngilizce Hizmet Gerçek Hasta 160 1 1,6

8 INBOUND Tetkik randevusu verilmesi Gerçek Hasta 110 3 3,3

9 INBOUND Tahlil ve/veya Tetkik sonuçu gönderilmesi Gerçek Hasta 125 5 6,25

10 INBOUND Bölüm-Departman yönlendirmesi Hasta Adayı 110 4 4,4

11 INBOUND Doktorlara muayene randevusu verilmesi Gerçek Hasta 90 6 5,4

12 INBOUND Sistem Destek İç Müşteri 100 2 2

13 INBOUND Doktorlara kontrol randevusu verilmesi Gerçek Hasta 100 4 4

14 INBOUND Hasta şikayet ve önerilerinin alınması Gerçek Hasta 300 1 3

15 INBOUND SGK-DM Anlaşma Bilgilendirmesi Hasta Adayı 85 4 3,4

16 INBOUND Fiyat Bilgilendirmesi Hasta Adayı 80 3 2,4

17 INBOUND Doktor çalşıma saatleri hak. bilgilendirme. Hasta Adayı 80 4 3,2

18 INBOUND Ambulans Gerçek Hasta 20 1 0,2

19 Memnuniyet Mem. Araması (Şikayet-Geçmiş olsun) Gerçek Hasta 120 1 1,2

20 Memnuniyet Anket girişi yapılması İç Müşteri 70 2 1,4

Süreler ve sıklıklar değerleri tamamen yılların getirmiĢ olduğu tecrübeyle ve birbirleri

arasında mantık iliĢkisi kurularak saptanmıĢtır. Bu iĢlemler için gerçek zamanları tam

olarak tespit etmek gerekseydi, Televantage programının özellikleri kullanılabilirdi (ki

zaten bu daha önce yapılmıĢ). Gelen her çağrının kapanıĢı için operatöre o çağrının hizmet

kodunu girdirerek, proses bazında ortalama hizmet süresini ve standart sapmasını

hesaplatabilirdik.

Esasında bu uygulama iĢe baĢladığım 2007 senesinde ve 2008‟in ilk yarısında da devam

ediyor du ancak hem gereken verinin toplanmıĢ olması hem de bu prosesin değer zincirine

direk bir katkısı olmayıĢı süreç dıĢı edilmesine sebep olmuĢtur. Esasında elde teknik imkan

var iken bu uygulamanın devam etmesi çok iyi olurdu ancak operatör içinde takipte zorluk

yaratan bir iĢlemdi.

- 47 -

- Problem yönelimi için 2. aĢama :

Süreçler mali getiri, sıklık, zorluk ve marjinal fayda parametreleri yönünden

değerlendirildi,Tablo.10.

İşlem No:

Hat Tipi Yapılan İş Proses Zorluk

Derecesi

Mali Getiri

Derecesi

Marjinal Fayda

Faktörü

1 BackOffice Randevu Değişiklik/İptal Bilgisi 4 2 4

2 BackOffice E-Randevu Araması 2 3 3

3 BackOffice Doktor Randevu Prog. Düzenlenmesi 4 1 2

4 Check-Up Check-Up Paketleri hakkında bilgilendirme 5 1 5

5 Check-Up Check-up Randevusu onaylama. 4 5 2

6 Danışman Sağlık Danışmanlığı 5 1 5

7 ENG İngilizce Hizmet 4 3 5

8 INBOUND Tetkik randevusu verilmesi 4 5 2

9 INBOUND Tahlil ve/veya Tetkik sonuçu gönderilmesi 4 1 5

10 INBOUND Bölüm-Departman yönlendirmesi 4 2 3

11 INBOUND Doktorlara muayene randevusu verilmesi 3 3 2

12 INBOUND Sistem Destek 5 1 5

13 INBOUND Doktorlara kontrol randevusu verilmesi 4 1 3

14 INBOUND Hasta şikayet ve önerilerinin alınması 3 1 5

15 INBOUND SGK-DM Anlaşma Bilgilendirmesi 4 1 3

16 INBOUND Fiyat Bilgilendirmesi 3 1 3

17 INBOUND Doktor ve çalşıma saatleri hak. Bilgilendirme. 2 1 3

18 INBOUND Ambulans 1 4 5

19 Memnuniyet Memnuniyet Araması (Şikayet-Geçmiş olsun) 2 1 5

20 Memnuniyet Anket girişi yapılması 1 1 5

Zorluk: Sürecin önemine bakılmaksızın scriptler ve eğitimlerde gösterildiği bazında

karmaĢıklık ve hata yapılma ihtimali üzerinden 5 üzerinden derecelendirilmesi.

Mali Getiri: Verilen hizmet sonucu iĢletmeye kazandırılan nakit bazında 5 üzerinden

değerlendirmedir. Bu değer hiç mali getirisi olmayan iĢlemler için 1 alınmıĢtır.

Marjinal Fayda: Hizmetin finansal getirisine bakılmaksızın kuruma kazandırdığı ve

gelecekte kazandırma olasılığı bulunduğu tüm itibari ve sektöründe fark yaratan iĢlemlerin

5 üzerinden değerlendirilmesidir.

Marjinal fayda faktörü ortalamasının 5 üzerinden 3,75 oluĢu ve yöneticilerin bunun

yükselen trendte olduğunu belirtmeleri ASG-ÇM‟nin sağlıkta kalite anlayıĢına ne kadar

katkı sağladığının bir göstergesidir.

- 48 -

- Problem tespitine yönelik 3. AĢama

Hizmetlerin zorluk, mali & marjinal fayda ve yoğunluk fakörtlerinin çarpılması sonucu

elde edilen değer; o iĢlem üzerinde yapılacak olan bir verimlilik artırma çalıĢmasının çağrı

merkezinde yaratacağı faydanın önemini sayısal olarak ifade eder.

Burada amaç üzerine yöneleceğimiz süreçlerin, çalıĢmalarımız sonucunda bize maximum

fayda sağlayabilecek süreçler olmasını sağlamaktır yani etkenliktir.

İşlem No:

Hat Tipi Yapılan İş Proses Değeri

Proses %

Değeri

Değer Sırası

4 Check-Up Check-Up Paketleri hakkında bilgilendirme 135 0,111 1

8 INBOUND Tetkik randevusu verilmesi 132 0,108 2

9 INBOUND Tahlil ve/veya Tetkik sonuçu gönderilmesi 125 0,102 3

10 INBOUND Bölüm-Departman yönlendirmesi 105,6 0,087 4

11 INBOUND Doktorlara muayene randevusu verilmesi 97,2 0,080 5

7 ENG İngilizce Hizmet 96 0,079 6

5 Check-Up Check-up Randevusu onaylama. 80 0,066 7

1 BackOffice Randevu Değişiklik/İptal Bilgisi 76,8 0,063 8

6 Danışman Sağlık Danışmanlığı 60 0,049 9

12 INBOUND Sistem Destek 50 0,041 10

13 INBOUND Doktorlara kontrol randevusu verilmesi 48 0,039 11

14 INBOUND Hasta şikayet ve önerilerinin alınması 45 0,037 12

15 INBOUND SGK-DM Anlaşma Bilgilendirmesi 40,8 0,033 13

2 BackOffice E-Randevu Araması 36 0,030 14

3 BackOffice Doktor Randevu Prog. Düzenlenmesi 28,8 0,024 15

16 INBOUND Fiyat Bilgilendirmesi 21,6 0,018 16

17 INBOUND Doktor ve çalşıma saatleri hak. Bilgilendirme. 19,2 0,016 17

19 Memnuniyet Memnuniyet Araması (Şikayet-Geçmiş olsun) 12 0,010 18

20 Memnuniyet Anket girişi yapılması 7 0,006 19

18 INBOUND Ambulans 4 0,003 20

1220 Tablo.11

Dikkat edilirse bahsedilen değer sırası, performansı etkileyen ve geliĢtirmenin elimizde

olduğu zorluk ve süre faktörleri ile değiĢtiremeyeceğimiz ama önemini biliyor olmanın

yararlı olacağı sıklık, mali ve marjinal fayda faktörlerinin çarpımı ile elde edilmiĢ bir

sıralamadır.

Bu demektir ki ilk sıralardaki proseslerin değiĢtirebileceğimiz etkenleri ile ilgili geliĢtirme

çalıĢmaları yapıp, değiĢtiremeyeceğimiz etkenleri ile alakalı doğru aksiyonlar alırsak

toplam kalitenin artmasını sağlayabiliriz.

- 49 -

ABC ANALĠZĠ

Yapılan İş Proses Değeri

Proses %

Değeri

Değer Sırası

Kümülatif Grup

Check-Up Paketleri hakkında bilgilendirme 135 0,111 1 0,111

A

Tetkik randevusu verilmesi 132 0,108 2 0,219

Tahlil ve/veya Tetkik sonuçu gönderilmesi 125 0,102 3 0,321

Bölüm-Departman yönlendirmesi 105,6 0,087 4 0,408

Doktorlara muayene randevusu verilmesi 97,2 0,080 5 0,502

İngilizce Hizmet 96 0,079 6 0,566

B

Check-up Randevusu onaylama. 80 0,066 7 0,632

Randevu Değişiklik/İptal Bilgisi 76,8 0,063 8 0,695

Sağlık Danışmanlığı 60 0,049 9 0,744

Sistem Destek 50 0,041 10 0,785

Doktorlara kontrol randevusu verilmesi 48 0,039 11 0,824

Hasta şikayet ve önerilerinin alınması 45 0,037 12 0,861

C

SGK-DM Anlaşma Bilgilendirmesi 40,8 0,033 13 0,895

E-Randevu Araması 36 0,030 14 0,924

Doktor Randevu Prog. Düzenlenmesi 28,8 0,024 15 0,948

Fiyat Bilgilendirmesi 21,6 0,018 16 0,965

Doktor ve çalşıma saatleri hak. Bilgilendirme. 19,2 0,016 17 0,981

Memnuniyet Araması (Şikayet-Geçmiş olsun) 12 0,010 18 0,991

Anket girişi yapılması 7 0,006 19 0,997

Ambulans 4 0,003 20 1,000

Tablo.12

1220

Yaptığım ABC analizinde vardığım sonuca göre yukarıdaki listedeki ilk 5 süreç yani

süreçlerimizin %25‟i değer olarak %50‟ye tekabül etmektedir. Bu da demektir ki verimlilik

çalıĢması yapanın uygun olduğu ilk 5 süreç:

Check-Up Süreçleri.

Tetkik randevularının onaylanması.

Tahlil ve/veya tetkik sonucu gönderilmesi.

Bölüm-departman yönlendirmeleri.

Doktorlara muayene randevusu verilmesi.

- 50 -

3.2.2 Sayısal Süreç Analizi

Yukarıda tespit ettiğimiz, “üzerinde verimlilik çalıĢması yapmanın önemli fayda

sağlayacağı süreçlerden” hepsi ile ilgili detaylıca çalıĢma yapma fırsatı bulamadım.

Bu süreçlerden „tetkik ve tahlil sonuçu gönderme süreçi‟ üzerine bir çalıĢma yapmayı

seçtim.

Ġlk etapta bu iĢleme ait detay süreçlerin zamanları ölçüldü:

ASG&INT GELEN ÇAĞRI 1. KISIM (IVR) SÜRE ANALİZİ

Başalama Bitiş İşlem Süresi Dinleti

0 4 4 Ulaşma.

4 6 2 IVR Selamlama.

6 10 4 İngilizce için yönlendirme.

10 13 3 Çağrının Kayıt Edildiği Hakkında Bilgi Verilmesi.

13 18 5 Chek-Up için yönlendirme.

18 29 11 Randevu ve Bilgi için MT'ye yönlendirme.

29^ ? ? Müşteri Temsilcisi ne ulaşma. (Duration – Niteliksiz bekleme)

? ? 2 Operatör’ün kendini tanıtması ve selamlaması.

Tablo.13

“?” olan kısım o an müĢterinin hatta klasik müzik dinleyerek beklediği süreyi ifade eder.

Soru iĢareti Ģeklinde ifade edilmiĢtir çünkü günün saatlerine ve anlık durumlara göre

değiĢebilen bir bekleme süresidir.

Çağrı merkezi süreçleri için çok önemli bir uzunluktur, ne kadar kısa sürer ve müĢteri

temsilciye eriĢmek için ne kadar kısa bir bekleme süresi geçirise memnuniyet o derece

yüksek olmaktadir.

MüĢteri Memnuniyeti

HASTANIN OPERATÖRE ULAŞMAK İÇİN BEKLEDİĞİ TOPLAM SÜRE = 29 + ?

? – Niteliksiz Bekleme (Klasik

müzik dinlenen süre)

- 51 -

Bekleme süreleri iki çeĢittir. 1.‟si 29 saniyelik standart bekleme süresidir.Bu süre

esnasında müĢteri aktif dinleme yaptığı için odaklanmanın memnuniyetsizlik düĢüncesi

yaratmaya sebebiyet vermediği tezi ortaya atılabilir.

29 sn süreli standart IVR DeğiĢken niteliksiz bekleme süresi

ġekil.7

Esasında bu sürenin IVR anlatımlarının daha hızlı okunması ile kısaltılması mümkündür

ancak bu durum sadece bekleyen çağrı yoğunluğunun olmadığı zamanlarda yararlı

olabilir. Çünkü kuyruk oluĢtuğu durumlarda müĢterinin operatöre ulaĢacağı total süre

değiĢmeyeceğinden niteliksiz bekleme süresi artacak bu da dolayısla memnuniyetsizliğin

artmasına sebep olacaktır(ġekil.7). Bu sebepten ötürü IVR sürelerinin kısaltılması üzerine

bir çalıĢma yapmak gereksizdir ancak kapasite hiç problem olmayacak Ģeklide planlanır ya

da bir teknoloji yatırımı ile Televantage programı yönetim modülü kullanılarak gün içinde

alternatif IVR‟lar arasında seçim yapabilme fonksiyonu eklenirse bu yararlı olabilir.

Hızlı IVR Daha uzun bekleme süresi = müĢteri memnuniyetsizliği

ġekil.8

MüĢteri bekleme sürelerinden 2.‟si ise uzunluğunun değiĢken olduğunu belirttiğim

niteliksiz beklme süresidir. Bu süre esnasında tüm dünya çağrı merkezleri IVR‟ların da

olduğu gibi ASGÇM‟de de rahatlatıcı özelliğinden dolayı klasik müzik dinletilir. Ancak

niteliksiz bir bekleme süresidir ve ne kadar rahatlatıcı olsa da bekleyen sayısının çok

olduğu zamanlarda hastalar klasik müziğe rağmen sinirlenebiliyorlar.

HASTANIN OPERATÖRE ULAŞMAK İÇİN BEKLEDİĞİ TOPLAM SÜRE = 29 + ?

HASTANIN OPERATÖRE ULAŞMAK İÇİN BEKLEDİĞİ TOPLAM SÜRE = 29 + ?

- 52 -

ASG&INT GELEN ÇAĞRI 2. KISIM (İşlem) SÜRE ANALİZİ

İşlem No: Süresi (sn) İşlem

01 5 Müşterinin sonuçlarını istediğini belitmesi

02 3 Operatör'ün ilgili lokasyonun cerebralini açması

03 5 Hastadan protokol numarasının istenmesi

04 14 Hasta kaydına ulaşılması.

05 7 Örnek numarası sorgulama

06 6 Gönderim şekli sorgulama

07 10 Gönderim yapma fax veya e-mail (%30*15+%70*8)

08 2 Arayan 2. bir şahış ise teyit alma işlemi

Fiili İşlem Süresi: 52 Tablo.14

Gerçek süre: 57

Tetkik ve tahlil sonuçu gönderimi iĢlemi için yapılan zaman etüdünde toplam gerçek süğre

57 olarak saptanmıĢtır. Buna 1. Kısım daki bekleme sürelerini de eklersek ( ? yaklaĢık gün

ort. 4sn. alınmıĢtır. ) ideal sürenin tetkik gönderimi için 90sn civarlarında olacağını

göreceğiz.

Fiili iĢlem süresi 52sn hesaplanmıĢtı bu süreden gerçek süreye geçiĢte soru-cevaplar arası

beklemeler (ES‟ler) dikkate alımıĢtır. ĠĢlemin detay safhalarına(tablo.14) ait süreler ise

operatörün normal bir ses tonu ve tempo ile %100 performans göstererek konuĢtuğu

varsayılarak MTM10

e benzer bir mantıkla hesaplanmıĢtır.

VARSAYIM: Farzedelim ki 1 ay boyunca tüm çağrı merkezi operatörlerinden aldıkları

tetkik ve tahlil gönderimi çağrılarını Televantage programında kodlamaları istensin11

. Bu

sayede ay sonunda programdan çekilecek bir rapor sayesinde hem bu tip çağrıların geliĢ

yoğunluğunun haftanın günleri ve saatler bazında hesaplanabilecek hem de çağrı

sürelerinin tam olarak tespit edilmesi mümkün olacaktır.

10

Methods-Time-Measurement kelimelerin baş harflerinden oluşan MTM bir zaman belirleme yöntemidir. Diğer bilinen bir

metot olan kronometre ile zaman belirlemede tanımlanan metodun zamanı performans takdiri ( tempo) ile karar verilerek normal çalışma süresine dönüştürülür. MTM Metodunda tempo takdiri yoktur, titiz bir çalışma ile belirlenmiş hareketlerin

zamanlarını gösteren zaman tabloları vardır. İşin nasıl yapıldığının tanımlanması safhasında tabeladan sürelerin eklenmesiyle zaman otomatik belirlenmiş olur. http://www.mtmuk.org/

11 Yapılan işlerin amaçı ve projeler hakkında çalışanları bilgilendirmek, çalışmanın sağlığı ve perfomansı açısından

önemlidir.

- 53 -

Alınan rapor doğrultusunda o ay gelen tüm çağrıların süreleri üzerine bir istatistiki proses

kontrol çalıĢması yapılır. Ġdeal süre 90 sn alınır. Kontrol dıĢında kalan çağrılar tespit edilir

ve dinlenirler. Tüm dinlemeler esnasında çağrı süresinin kontrol dıĢı olmasının sebebleri ve

bu sebeplerler karĢılaĢma sıklığını ölçümlemek amaçıyla çetele tablosu tutulur.

Benim çalıĢmam ise; 1 hafta boyunca aldığım rapor gönderimi çağrıları ile ilgili çetele

tablosu tutmak oldu. Ġstatistik kuralları gereği yeterli belirli bir güven aralığında yeterli bir

örneklem olmadığı çok açıktır çünkü benim gibi çalıĢan 24 kiĢinin daha aynı çağrıları

aldığını düĢünürsek aldığım çağrı sayısı gelen tüm çağrıların ancak %4‟ü edecektir.

1 hafta da 138 adet rapor gönderim çağrısı aldım. Kendi üst kontrol limiti mi

tecrübelerime dayanarak 120 sn olarak belirledim. Bu çağrılardan 32 adeti 2dk

üzeriydi yani 120 sn „lik sınırı geçti. Sebepleri; “çetele” tablo.15‟te çıkarılmıĢtır.

Tablo.15

Problem Sıklık Toplam

Hastalardan, sonuç kartları yanında olmadığı için isim soy isim doğum tarihi ve rapor içeriğini tek tek iletmeleri istenmektedir.

xxxxxxxxı 15

Arayan kişinin hastanın kendisi olmamasından dolayı teyit almak için hasta ile görüşmek. xxxx 6

Hastaların çıkmayan sonuçları ve/veya sonuçların yorumları için sahalarla görüşülmesi.

xxı 5

Hastaların, raporlarını daha önce istemelerine rağmen halen ellerine ulaşmamasından ötürü şikayet.(tekrar gönderim 138 çağrıda toplam 12 defa gerçekleşmiştir.)

X(xxxxx) 2(10)

Fax ya da e-mail alamayacak durumdaki hastaların sonuçlarını telefonda sözel olarak öğrenmek istemeleri üzerine yapılan uzun açıklamalar.

xx 4

Görüldüğü üzere çağrıların 42/138 = %30‟u problemli çağrılardır. Kontrol limiti

içerisinde kalan problemli çağrılarında eklenmesi ile bu yüzde artabilir.

- 54 -

Sıradaki adım ise bu problemlerin sebeblerinin tespit edilmesi üzerine bir çalıĢma

yapmaktır. Farz edelim ki çağrı merkezinde 3 operatör, 2 ekip lideri ve 1 sorumlu

tarafından bir kalite çemberi oluĢturuldu ve bütün bu süreç o ekip tarafından idare ediliyor;

Ģimdi de ana sebebi bulabilmek adına bir beyin fırtınası çalıĢması ile balık kılçığı

diagramında: Metod kaynaklı ,sistem kaynaklı, çevre kaynaklı ve insan kaynaklı

problemleri tespit ediyorlar.

Ana Sebep:

Bilişim alt yapı

problemleri üzerine

yoğunlaşılmıyor olması.

Artan problemli sonuç

gönderimi çağrılarının

operatörler üzerinde

yıpranmaya yol açması. İnsan:

- Operatörlerin hastaları dikkatli

dinlememeleri.

-Mail adreslerinin kaydının

yapılmaması.

-Başarısız gönderimlerde konu

takibi yapmamak.

-Tek lokasyon erişmlerini hazır

tutmamak.

Çevre :

-Hastaların kartlarını

yanlarında bulundurmamaları

yada kaybetmeleri.

-Hasta ve yakınlarının özel bilgi

güvenliğinden habersiz oluşu.

- Hastaların e- sağlık

hizmetlerini bilmemesi.

- Spam uygulamaları.

Metot:

-Scriptte çözüm odaklı yaklaşım

eksikliği; hastaların e-sağlım

hizmetini kullanamaması durumu

üzerine bir etkin bir aksiyon

almamak.

- E-sağlık hizmetlerinin

bilgilendirmesinin yapılmaması

- Acil rapor yorumlama ihtiyaçının

cevapsız bırakılması.

Sistem:

-E-sağlığım hizmetlerinin

kullanılamıyor olması.

-Hasta raporlarına sadece tek

lokasyon üzerinden ulaşılması

-Mail adreslerinin otomatik

kayıt fonksiynunun çalışmaması

- Barkod yazıcının silik yazması.

- Fax gönderim sisteminin

problem yaratması.

- 55 -

3.2.3 Çözüm Önerileri

Tetkik ve tahlil sonuçu gönderimi için ana sebebin biliĢim sistemlerine yeterince yatırım

yapılmıyor oluĢu Ģeklinde tespit edildi.

ĠĢ: Hastalara sonuçlanan tahlilleri göndermek

Problem: Acıbadem‟in 7/24 anında problemsiz bir Ģekilde sonuçunuza ulaĢabileceğinizi

vaad etmesine rağmen bunun her zaman iĢlemiyor olması. (Bir müĢteri memnuniyeti

yoklaması yapılması durumunda %70-%85 problemsiz cevabı alınacak derecede)

Sonuç gönderimlerinde yaĢanan problemlerin hastalara aksettirilmesi, hastalarda varolan

“SatıĢ sonrası hizmette, hizmet anındaki kadar özenli olur mu acaba?” sorularının

canlanmasına sebep olmaktadır. Ayrıca; kaynağının büyük ölçüde çağrı merkezi

olmamasına rağmen “bir sorun var” olgusu ile “Acıbadem” markasının bir araya geldiği

noktanın CRM‟de etkin bir çözüm ve danıĢmanlık merkezi olduğunu vaad eden çağrı

merkezi olması tezat ve güvensizlik yaratabilmektedir.

Reçete:

Problemin ana sebebi teknoloji olduğuna göre kök çözümde hine teknolojik aksiyon ve

yatırımlar odaklı olacaktır.

Ġlk etapta alınabilecek önlemler:

- E-sağlığım uygulamasının sistem destek birimi ya da bir biliĢim danıĢmalık firması

tarafından daha aktif ve kullanıĢlı bir hale getirilmesi.

- Rapor gönderimi esnasında kullanılan modülün lokasyon bazından değil genel ağ bazında

tüm Ģubelerin görülebildiği bir sisteme dönüĢtürülmesi gerekiyor. (ki web uygulaması

içinde bu gereklidir. Çünkü e –sağlığımdaki akıĢta lokasyon seçmek durumu yoktur.)

- ÇalıĢanların, hastaların sonuçlarını bekleme ve alma süreçlerini ne kadar önemsediği, o

an ki psikolojilerinin ne olduğu, bu durumda bir de problem ile karĢılaĢılması anında

sorunun karĢı tarafa nasıl iletileceği gibi konularda uzmanlar tarafından ”Kriz anlarında

çözüm odaklılık” konulu bir sosyo-psikolojik kiĢisel eğitim semineri verilebilir.

Radikal Çözümler:

- Hasta sonuçlarının laboratuarda onaylandığı an otomatik olarak mail gönderilmesi.

-Doktorlar, istem formunu doldurma ekranlarına eklenecek olan “Sonuçun kopyasını mail

adresime gönder.” seçeneğini tıklayarak, sonucu acil yorum gerektiren tahlil ve tetkikleri

anında cep telefonları, PDI yada laptop‟larından görebilecek ve hastalarına telefon ya da

mail aracılığıyla dönebilecekler.

- 56 -

Diğer konulardaki çözüm önerileri:

Çağrı merkezinin neredeyse en asli görevi denebilecek doktorlara muayene randevusu

onaylama iĢlemi için süreç script bazında zaten mükemmele yakındır. Son olarak

yapılmaya çalıĢan arayan numaradan hasta kimliğine ve dolayısla protokol numarasına

ulaĢma süreçi gerçekten önemli bir geliĢtirme çalıĢmasıydı hatta muayene, kontrol, tetkik

randevusu onaylama hasta raporuna ulaĢma süreçlerinde neredeyse çağrı baĢına 7-9 sn

varan kısalma avantajı sağlayabilirdi ki bu günde yaklaĢık 6000 çağrı alan bir call center da

aniden 1 saatlik direk hizmet kapasitesi yaratacak ayrıca operatörlerin gün içindeki

yıpranma paylarınıda düĢürecektir. Ancak cerebral ve televantage gibi iki farklı yazılımın

bir birinden data alıĢ veriĢi yapması hem de cerebralin sadece telefon numarası kullanarak

milyonlarca data arasında eĢleme yapması operatörün kullandığı bilgisayarı zorlayabiliyor

hem de açılan pop-up pencereleri operatöre ek iĢ yaratıyordu. Yazılımda ve donanımda

yapılacak olan geliĢtirmeler ile çağrı merkezi kendisine yapılan bu biliĢim yatırımını

kurumuna kalite ve müĢteri memnuniyeti olarak fazlasıyla ödeyebilir.

Check-Up, radyolojik ve ileri tetkik süreçleri önemli tanı süreçleridir. Önemli oldukları

kadar maliyetleri ve bir o kadar getirileride yüksek bu komplike olabilen süreçler hakkında

hastalar ekstra sorgulayıcı olabilirler Özellikle Acıbadem gibi bir hastaneye gelen hasta

hem beklentileri hem de karakteristiğinden ötürü operatörü çağrılarda zorlayabilirler. Bu

sebeble bu iĢlemlerin bilgilendirme ve randevusunun onaylanması gibi süreçler üzerine

özellikle eğilmek gerekir. Hasta – operatör iliĢkisinden çok hasta –danıĢman ve müĢteri –

satıcı iliĢkisine de dönebilen bu çağrı süreçlerinde tecrübeli ve konusunda bilgi sahibi

müĢteri temsilciler telefonda dikkat edecekleri küçük detaylar ve eriĢilmesi hiç te zor

olmayan bilgi bankalarından hastalara verecekleri bilgiler(medikal ve mali) ile kuruma

büyük değer katabilirler. Hatta öneri olarak bir ĠK politikası geliĢtirilip itibari olarak ekip

liderine yakın, yetkide fark yaratmadan getiri olarak operatörlerden daha yuksek kazançlı

bir pozisyon oluĢturulabilir. Bu sayede bahsedilen önemli süreçlerin sorumluluğu daha

uzman^ müĢteri temsilcilerine verilmiĢ olur ayrıca ÇM içinde baĢarının ödüllendirilmesi

sayesinde operatörlerin performansının artıĢı sağlanabilir. (^Ör:Kara KuĢak MüĢteriTem)

- 57 -

E. SONUÇ

2 yıl 2 ay çalıĢtığım Acıbadem Sağlık Grubu çağrı merkezinde bu stajı yaparak çalıĢtığım

kurumu akedemik olarak analiz etme, her gün yaptığım iĢe farklı bir açıdan bakıp, onu

değerdirme fırsatı buldum. Bu sayede stajımı daha etkin bir Ģelikde yapabildim.

Endüstri Mühendisliği; insan, makine, iĢ Ģebekeleri, kapasite planlamaları, hizmet

süreçleri, kalite ve verimlilik gibi kavram ve süreçlerle ilgilenen bir mühedislik dalı ve

çağrı merkezi sektörü de tüm bu sayılanlar ile sürekli karĢılaĢabileceğiniz bir sektördür.

Bu iĢ ve staj sayesinde hem sağlık sektörünü, hem biliĢim sektörünü hem de çağrı

merkezlerini daha yakından öğrenmiĢ oldum. Ayrıca Acıbadem gibi bir kurumsal firma

içnde bulunarak profesyonel iĢ hayatı, kalite süreçleri, ofis ve çalıĢma ortamı iliĢkileri

hakkında önemli deneyimler edindim. Kalite‟yi içselleĢtirmiĢ hatta sektöründe bu sayede

markalaĢmıĢ sürekli ülke gündeminde ve sürekli iyileĢtirme ile beraber büyüme içinde

olan bir kurumda çalıĢmanın hissi gerçekten çok farklıydı. Bir de bu kurumun dünya ile

arayüzünü oluĢturmak kesinlikle insana önemli deneyim katıyor. Ġlk basamak çalıĢan

olarak dahi kurum için ne kadar değer yaratırsanız o kadar değer görebilirsiniz mantığını

kavramakta benim için önemliydi, çünkü üniversitelerde sana verilen, senden istenen ve

notlanman mantığı vardır ancak piyasa da özellikle ülkemizde özveri göstermeden, sizden

istenenden daha fazlasını vermedikçe bir ilerleme kaydetmenin güç olduğunu gördüm.

Stajım süresince yaptığım çalıĢma ve fikirlerden haberdar ettiğim yöneticilerimden olumlu

tepkiler aldım. Akademik yaklaĢımlarımla sorgulamalar yaptım birçok defa kendi tez ve

fikirlerimi çürüttüm, en önemlisi bir operatör psikolojisini iyi bilen biri olarak iĢimi ve

stajımı tamamladım. Staj yönergesinde yer alan imalat sektörüne yönelik çalıĢmalar

gerçekleĢtirilmemiĢtir.

- 58 -

F. KAYNAKÇA

www.acibadem.com.tr

Acıbadem Sağlık Grubu Intranet üzerinde ASG.NET uygulaması.

ġirket outlook „um.

Haber Türk arĢivi.

Sağlık Bakanlığı Resmi sitesi

http://tr.wikipedia.org/wiki/

2006 Öğrenci El Kitabı.

DUShare Tüm END ders notları.

Yöneticilerim.

- 59 -

G. EKLER

EK 1: Acıbadem Sağlık Grubu Organizasyon ġeması

- 60 -

EK:2 Hastane ĠĢletmeciliği Sistemi Hakkında 26.02.2007 Tarihli Haber

Fatma Ergüzeloğlu/Ankara

Hastanelerde ‘iĢletme’ dönemi baĢlıyor

Bakanlık, hazırladığı tasarıda eğitim ve devlet hastanelerini özel bütçeli birer iĢletme haline getiriyor.

Birden beĢe kadar sınıflandırılan hastaneler aldıkları puana göre hizmet verecek

Sağlık Bakanlığı tarafından hazırlanan Kamu Sağlık ĠĢletmeleri Pilot Uygulaması Hakkında Kanun

Tasarısı TBMM‟ye sevk edilmek üzere BaĢbakanlığa sunuldu. Tasarıya göre, Bakanlığa bağlı ikinci ve

üçüncü basamak sağlık kurumları özel bütçeli birer iĢletme haline dönüĢtürülecek. Bakanlığın

belirleyeceği birden fazla iĢletme bir araya gelerek ĠĢletmeler Birliği oluĢturabilecek. Bakanlar Kurulu

kararıyla yürütülecek kanuna göre, iĢletmeye dönüĢtürülen hastanelere ait her tür sermaye, görev, hak ve

yükümlülükler, taĢınır-taĢınmazlar ve taĢıtlar iĢletmeye devredilecek. Bakanlık, Genel Sağlık

Sigortası‟na geçilmesiyle birlikte sağlıkta hizmet sunumu ve finansmanı birbirinden ayırmayı

hedefliyor.

Bazı hastaneler sınıfta kalacak Tasarı, hastanelerde puanlandırma sistemini getiriyor. Buna göre, hastaneler her yıl Bakanlık tarafından

değerlendirmeye tabi tutularak, puan alacak. Puanlarına göre hastaneler (A), (B), (C), (D) ve (E) olmak

üzere beĢ sınıfa ayrılacak. (D) sınıfına düĢen iĢletmeye, eksiklerini gidermek üzere bir yıldan fazla

olmamak üzere süre verilecek. Bu süre zarfında eksiklerini gidermeyen (D) sınıfındaki iĢletme ve (E)

sınıfına düĢen iĢletmelerde yönetim kurulu, genel sekreterlik ve hastane yöneticiliklerinde yapılan tüm

görevlendirmeler sona erecek. Ortalaması tekrar (C) veya üzerine çıkan iĢletme yöneticileri görevine

devam edebilecek.

Yönetim kurulunda kimler var?

Tasarıda iĢletme organları; yönetim kurulu, genel sekreterlik ve hastane yöneticilikleri olarak

belirtiliyor. ĠĢletmenin en üst karar organı olarak belirlenen yönetim kurulu üyeleri Ģu kiĢilerden

oluĢacak:

* Ġl genel meclisi tarafından belirlenen hukuk öğrenimi görmüĢ bir üye ile bir mali müĢavir,

* Vali tarafından belirlenen iĢletme, iktisat veya kamu yönetimi alanında öğrenim görmüĢ bir üye,

* Bakanlıkça belirlenen tıp öğrenimi görmüĢ bir üye ile sağlık yöneticiliği alanında tecrübeli bir üye,

* Ticaret ve sanayi odası tarafından belirlenen bir üye, * Ġl sağlık müdürü veya temsilcisi.

Görevlendirme süresi 3 yıl

Tasarıda yönetim kurulunun ilk toplantısında baĢkan ve baĢkan vekilini belirlemesi öngörülüyor. Kurul,

üye tam sayısının salt çoğunluğuyla toplanıp karar verebilecek. Oyların eĢitliği durumunda baĢkanın

bulunduğu taraf çoğunluk sayılacak. Tasarıya göre, Bakanlığın yapacağı görevlendirme süresi üç yılı

aĢamayacak, fakat 3 yıl sonunda tekrar görevlendirme yapılabilecek. Genel sekreterlik ve hastane

yöneticiliklerinde yapılan görevlendirmeler, genel sekreterliğin gerekçeleri ile süresinden önce ve

yönetim kurulu kararıyla sona erdirilebilecek.

- 61 -

BaĢhekim hastane yöneticisine bağlı olacak

Tasarıda, iĢletmeye bağlı hastanelerin hastane yöneticisi tarafından yönetileceği belirtiliyor. Hastane

yöneticisine bağlı olarak baĢhekimlik, idari ve mali iĢler ile sağlık bakım hizmetleri müdüriyeti

kurulacak. Hastane büyüklüğü ve personel durumuna göre bir personel birden fazla görevi yürütmek

üzere görevlendirilebilecek. BaĢkanlıkça belirlenen standardı aĢmamak kaydıyla, yönetim kurulunca

belirlenen sayıda, baĢhekim ve müdür yardımcılarına, baĢhekim ve ilgili müdürlerce görevlendirme

yapılacak. Yardımcıların görevlendirilmeleri baĢhekim ve ilgili müdürün görevi sona erdiğinde

kendiliğinden sona erecek. Yönetim kurulu, yıllık performans programı hazırlayacak, ayrıca iĢletmenin

her türlü araç-gereç, taĢınır-taĢınmaz malzemesinin, alım-satım kiralama, devir ve takas gibi iĢlemlerinin

yürütülmesinden yönetim kurulu sorumlu tutulacak. ĠĢletmeler taĢınır ve taĢınmaz malların kira satıĢ ve

benzeri değerlendirilmesinden gelir elde edebilecek.

Tasarıyla birlikte, yönetim kurulu, kullanılabilir nakit kıymetleri ilk büyük 10 bankada

değerlendirebilecek. ĠĢletmelerde çalıĢan personelin her türlü ödemesi iĢletme bütçesinden karĢılanacak.

Tasarıda, iĢletme yöneticisinin Ģimdiki hastane yönetimi yapısından farklı olarak finansal yeterliğinin de

göz önünde bulundurulacağı belirtiliyor.

Denetimi Bakanlık veya özel kuruluĢlar yapacak ĠĢletme sermayesi, iĢletmeye aktarılan sermayeden, iĢletme karlarından, bağıĢlardan ve devlet

yardımlarından oluĢturulacak. ĠĢletme sermayesi iĢletmeye dönüĢtürülen hastanelerin aktif varlıkları ve

borçları dikkate alınarak Bakanlıkça belirlenecek. ĠĢletme sermayelerinin birleĢtirilmesi, arttırılması,

onaylanması ile ilgili iĢlemler bakanlıkça yürütülecek. Bakanlık iĢletmeleri kendi denetleyebileceği veya

değerlendirmeye tabi tutabileceği gibi, Bakanlıkça yetkilendirilen bağımsız denetim kuruluĢlarından da

hizmet alabilecek. Bağımsız denetim kuruluĢları tarafından yapılan denetim ve değerlendirmelerde nihai

karar Bakanlıkça verilecek.

ÇalıĢan sayısını Bakanlık belirleyecek ĠĢletmede istihdam edilecek memur ve sözleĢmeli çalıĢacak personel sayısı, iĢletme yönetim kurulunun

görüĢü alınarak her yıl Bakanlıkça tespit edilecek. Yıl içinde yeni durumların ortaya çıkması halinde

yeniden tespit yapılabilecek. Belirlenen sayı, bakanlık kadro ve pozisyonlarından iĢletmeye tahsis

edilebilecek. Bu kadro ve pozisyon sayısı dıĢında personel istihdam edilmesi halinde yapılan

harcamalardan, atamaya yetkili amir, harcama yetkilisi ve gerçekleĢtirme memuru Ģahsen sorumlu

tutulacak. Memur ve sözleĢmeli personel atama ve yer değiĢtirme iĢlemleri, yönetim kurulunun talep

ettiği sayıyı aĢmamak kaydıyla, Bakanlık mevzuatı ve genel hükümlere tabi olacak.

Amaç: Hızlı hizmet

Bakanlık, tasarıda, genel gerekçenin hastanelerin idari ve mali özerkliğinin sağlanması yönünde,

merkezden yönetim ve aĢırı bürokrasinin sakıncalarını gidermek olduğunu bildirdi. Her tür yetkiyi

Sağlık Bakanlığı elinde toplayan ve kararları merkezden alan mevcut uygulamanın gecikmeye yol

açtığı, tasarıda ayrıca ifade edildi.

Gerekçede ayrıca, hastanelerin profesyonel yöneticiler eliyle değil, yönetim ve iĢletme alanında hiç bir

eğitimi olmayan baĢtabipler tarafından yönetildiği vurgulandı. Bakanlık, bu tasarıyla Genel Sağlık

Sigortası‟na (GSS) geçilmesiyle birlikte sağlık hizmetlerinin tek alıcısı durumundaki Sosyal Güvenlik

Kurumu (SGK) ile sağlık hizmet sunumu ve finansman ayrımının hukuki olarak tamamlanacağını

öngördüğünü ifade etti.

- 62 -

EK 3: Acıbadem Sağlık Grubu Kronolojik Tarihçesi

Tarihçe

1991

Acıbadem Hastanesi

1995

Acıbadem Bağdat Caddesi Polikliniği

1996

Acıbadem Etiler Polikliniği

1997

Acıbadem Hastanesi bina düzenleme ve yeni fizik alan inĢaat

1998

Acıbadem Soyak Polikliniği

1999

Acıbadem Hastanesi yeni bina açılıĢı

2000

Acıbadem Bakırköy Hastanesi

Halka arz

2001

Acıbadem Hastanesi Merkez Laboratuvar

2002

Acıbadem Eğitim ve Sağlık Vakfı Genetik Tanı Merkezi

Çağrı Merkezi “Alo Acıbadem”

Merkezi Bilgi Yönetim Sistemi Kalder Üyeliği

EFQM Üyeliği (Avrupa Kalite Yönetim Vakfı)

2003

Acıbademköy

Acıbadem Göz Sağlığı Merkezi Harvard Medical International ĠĢ Birliği

Kordon Kanı Bankası

ISO 9001 Kalite Sertifikası (AH ve AHB Merkezi Sterilizasyon Ünitesi) Merkezi PACS (Radyoloji Sistemi)

- 63 -

2004

Acıbadem Sigorta

Acıbadem LabMed

Acıbadem Kozyatağı Hastanesi

JCI Akreditasyon BaĢvurusu EFQM Mükemmellikte Kararlılık Sertifikası

Kalder (Ulusal Kalite Harekatına Katılım)

Acıbadem Proje 2004

2005

International Hospital Ġstanbul %50 Hissesi Alındı

JCI Akreditasyon Belgesi Alındı

2006

Acıbadem Bursa Hastanesi

Acıbadem Beylikdüzü Cerrahi Tıp Merkezi Acıbadem Kocaeli Hastanesi

Acıbadem Labmed Adana

Acıbadem Uludağ Polikliniği European Board of Nuclear Medicine

A Plus

2007

Acıbadem Göktürk Tıp Merkezi

Acıbadem Labmed Antalya Acıbadem Üniversitesi

Acıbadem Bağdat Caddesi, Acıbadem Etiler ve International Etiler Poliklinikleri

Tıp Merkezi Statüsüne Geçti

2008

Acıbadem AtaĢehir Tıp Merkezi JCI Ġkinci Akreditasyon

Acıbadem Mobil Sağlık Hizmetleri International Hospital Ġstanbul ve International

Etiler Tıp Merkezi‟nin hisseleri alındı.

2009

Acıbadem Maslak Hastanesi

Acıbadem Adana Hastanesi

Acıbadem Kayseri Hastanesi

Acıbadem Üniversitesi Öğrenci Kabul Acıbadem Fulya Hastanesi

2010

Acıbadem EskiĢehir Hastanesi

2011

Acıbadem Bodrum Hastanesi

- 64 -

EK 4: JCI Denetim Soruları

- 65 -

EK 5: BĠLGĠ SĠSTEMLERĠ ORGANĠZASYON ġEMASI

- 66 -

EK 6 : CRM – Customer Relationship Managment

MüĢteri ĠliĢkileri Yönetimini müĢteriyi tanımak, müĢteri ihtiyacını anlamak, ona uygun hizmetler ve ürünler geliĢtirmek ve bu bilginin organizasyon içinde paylaĢılması olarak tanımlayabiliriz. Bu

eskiden de yapılan bir Ģeydi. Ama artık bilgiye ulaĢmak teknoloji vasıtasıyla çok daha kolay

oluyor. O bilgiyi iĢleyip ona göre ürün geliĢtirmek mümkün. Çok büyük kitlelere yönelik olarak

birebir pazarlama ihtiyacı bugün ortaya çıktığı için bunu yapabilecek teknolojiler var.

Diğer bir deyiĢle CRM, “Doğru mal ya da hizmeti, doğru müĢteriye, doğru zamanda ve fiyatla,

doğru noktada sunmaktır” Ģeklinde tanımlanabilir. Bu tanımdaki dikkate değer ifade “doğru”

sözcüğüdür. Klasik anlayıĢta yer alan, en düĢük maliyet, en çok müĢteri, her iletiĢim noktası, vb.

hususlar yerine “doğru” tabiri kullanılmıĢtır.

CRM uygulamaları, firmaların mevcut müĢteriler ile sürdürdükleri iliĢkiyi geliĢtirmek, yeni

müĢteriler kazanmak ve tüm müĢterilerin elde tutulmasını sağlamak amacıyla geliĢtirilmiĢtir. CRM

uygulamaları, çağrı merkezleri gibi günümüzde yaygın olarak oluĢturulmaya çalıĢılan hizmet

noktalarında da baĢarıyla kullanılmaktadır. Internet ile bütün dünyaya, extranet ile iĢ ortakları ve kuruma özel dağıtım kanallarında, kurum içinde ise intranetlerde 7 gün 24 saat

kullanılabilmektedir. Bu sayede verimli organizasyonların kurulması ve yüksek müĢteri

memnuniyeti sağlanmaktadır.

KuĢkusuz tüm bu geliĢmelerin sağladığı küreselleĢme özellikle iĢ dünyasında köklü değiĢikliklere neden oldu. Ürün odaklı çalıĢan firmaların neredeyse tamamı, mevcut organizasyonlarını müĢteri

odaklı yapıya dönüĢtürmek zorunda kaldı. Bu değiĢimin kök nedeninin, tamamen kitlesel

pazarlamadan bireysel pazarlamaya dönen firmalar olduğu söylemek yanlıĢ olmasa gerek. Üretim maliyetleri belli sınırlara dayanınca, rekabette öne çıkıĢ yolu olarak satıĢ ve pazarlama kanallarının

daha verimli kullanılması gerekiyor. Bireye ulaĢmak, bahsettiğimiz alternatif kanalların

sağlanmasıyla daha kolaylaĢmıĢ gibi görünse de, verilen hizmetin kalitesi ve müĢterinin kazanılması, benzer Ģartlarda rekabet eden firmalar için gün geçtikçe daha büyük önem kazanıyor.

ĠĢte bilgisayar teknolojisi, bu aĢamada rekabet avantajı yaratacak konseptleri iĢ dünyasına sunuyor.

CRM’in Hedefleri

CRM, müĢteriyi daha iyi anlayabilmek için teknoloji ve insan kaynaklarımızı nasıl daha etkin

kullanabileceğimiz hakkında önemli ip uçları verir. Eğer bu çalıĢma baĢarılı olur ise aĢağıdaki sonuçları elde edebilirsiniz.

• Daha iyi müĢteri servisi veren bir Ģirket olmak

• MüĢteriye daha hızlı ve doğru cevap verebilmek

• Ürünler arası çapraz satıĢların miktarını arttırmak

• SatıĢ tekliflerinizin daha hızlı ve daha yüksek oranda sipariĢe dönüĢmesi

• Pazarlama ve satıĢ süreçlerinizin hızlı ve anlaĢılır olması

• Yeni müĢteriler bulmak ve yaratma imkanı

• MüĢteri karlılığının art

- 67 -

Ek.7 Türkiye’de Çağrı Merkezi Sektörünün GeliĢimi

- 68 -

Ek.8 ASG Çağrı Merkezi Prosedürü

- 69 -

Ek.9 ASG Çağrı Merkezi Karnesi

KASIM - 2009 KARNE

AGENT MGF İş Kalitesi / Sınav Verimlilik ORTALAMA

Ömer Gül 100 100 76 188 1

Tuğba Kaymaz 100 94 76 185 2

Serap Özgür 100 96 66 181 3

Koray Durbak 95 100 70 180 4

Zeliha Aydınoğlu 95 98 71 179,5 5

Sinan Şekeroğlu 100 92 64 178 6

Gamze Derinay 100 92 61 176,5 7

Ebru Yılmaz 88 100 77 176,5 7

Serdar Diker 91 100 71 176,5 7

Eren Selek 84 100 77 172,5 8

Zehra Akça 88 94 74 172 9

Bilge Gürkan 92 88 70 171 10

Volkan Özkan 88 90 75 170,5 11

Fatma Karakuş 95 94 56 170 12

Gülbahar Gençoğlu 91 96 51 164,5 13

Seçil Erbayaroğlu 84 90 64 161 14

Orkun Uyar 84 80 71 159,5 15

Aslıhan Özcan 80 92 65 158,5 16

Saniye Özütürk 83 86 59 155,5 17

TAKIM ORTALAMA

CALL BASTI 179,25

CALL CALL' A 171,50

HADES (Vardiya) 169,81