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Mucho se ha hablado – se habla y se hablará – sobre la soledad en la que muchas veces se encuentra el

“Número uno” de cualquier organización. Reformular procesos, pensar y repensar acciones, analizar actitudes, son cuestiones que implican

siempre una toma de decisión que puede resultar difícil de compartir con los integrantes del equipo.

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Una familia le plantea al Director General una problemática que involucra distintos departa-mentos de la Institución y espera su respuesta en pocos días. El Director General desarrolla en su cabeza los escenarios posibles, todos tienen sus ventajas y sus riesgos. Seguramente presentara el “caso” en alguna de las tantas reuniones con los directores de departamento. Ahora bien, ¿con quién comparte sus ideas íntimas, sus sentimien-tos, sus temores, sus fantasías, sus ganas? ¿Con su secretaria, con el administrador (un hombre bas-tante más joven y con menos experiencia), con su mejor amigo, con su esposa en su casa?

La experiencia en las empresas enseña que el nú-mero uno, el que está por encima de todos, es el único que no tiene pares, por lo tanto es el que más dificultades tiene para sostener una conver-sación en confianza. Habla con muchos, pero ha-bla con cuidado. Muchas veces no dice lo que realmente piensa por temor o por desconfianza. Los que están un escalón más abajo sufren lo mis-mo. A diferencia del caso anterior sí tiene pares. Pero muchas veces los tiene lejos, no solo en es-pacio, también en tiempo.

Hay conversaciones que se evitan por temor a ser mal interpretado o a que sea considerado como un signo de debilidad. Nuestra sociedad es cada vez más deficitaria en las relaciones sociales, eso se refleja también en las empresas y centros de ense-ñanza. Se instala la falta de confianza entre unos y otros, entonces tampoco se habla con los pares.

Las consecuencias son que al carecer de interlo-cutores el Director General, el Administrador o la Directora de Primaria, desarrollan un alto grado de aislamiento, de desconfianza, de bloqueo in-terno, lo cual puede hacer que baje su producti-vidad intelectual y se entorpezca el proceso de toma de decisiones, lo cual puede llegar a produ-cir cierto grado de enfermedad organizacional.

Los expertos indican que el aislamiento gene-ra tanto síntomas físicos como anímicos. Proble-mas digestivos, cardíacos, nerviosismo, insomnio, irritabilidad, desesperanza y falta de alegría. Bajo estas condiciones el directivo debe tomar deci-siones en su institución y además atender su fami-lia. El resultado: demoras en el proceso de toma de decisiones, disminución de la iniciativa y de la creatividad, bajo rendimiento, que se transmite al conjunto del colegio, etc.

Esta problemática, reiterada en todos los ámbitos que implican toma de decisiones, ha hecho que surjan distintos mecanismos para intentar soste-ner o acompañar a los “números uno”.Se ha llegado a la conclusión que si se generaran más espacios de conversación los directivos con-tarían con una herramienta más para su gestión. Al conversar sobre sus inquietudes se alejarían los fantasmas del aislamiento y la desconfianza. Un espacio que permita compartir las emociones y los sentimientos, disminuyendo los síntomas, ge-nerando alivio y poniendo en marcha nuevamen-te los ciclos creativos.

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El “coaching” (del inglés “to coach”: entrenar) consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas

COACHING Aprendiendo de sí mismo

Es una metodología de trabajo surgida en los Esta-dos Unidos en la década del 70, y de aplicación en distinto tipo de empresas. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas.En la actualidad en Estados Unidos hay más de cien especialidades distintas de coaching perso-nal, tantas como posibles segmentos de mercado: coaching para escritores, abogados, consultores, solteros, jubilados, adolescentes, etc.Según sus propulsores, el coaching acerca al logro de los objetivos permitiendo desarrollarse perso-nal y profesionalmente. Se define como un con-junto de competencias que ayudan a pensar de forma diferente a como se hace habitualmente, a mejorar la forma de comunicarse y a profundizar sobre uno mismo.Otra definición propone el coaching como una alianza entre coach personal o life coach y clien-te, un acuerdo entre ambas partes, a través del cual se establecen los objetivos a alcanzar, la for-

ma de llevar adelante el programa de ejecución, la agenda de trabajo y la evaluación de los resul-tados que el cliente va alcanzando. En el último quinquenio, pensadores de las cien-cias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle for-ma conceptual e integral. En 1994 son presenta-das las teorías de Ken Blanchard sobre la expe-riencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach (o Direc-tor Técnico) del equipo de la liga de fútbol ame-ricano los Dolphins de Miami, y quien los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el fa-moso Super Bowl) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, y considerado por muchos como “coach de coaches”.

El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una for-

En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es quien cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el entrenador

facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo

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Las características citadas por Hendricks en 1996, como imprescindibles en un coach son:

1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.

4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas.

5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.

6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas “viscerales”, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.

8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.

9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a los miembros de su equipo, pero si eso está en contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto.

CARACTERÍSTICAS DEL COACH:

ma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos.

PASO POR PASO

El coaching Implica una conversación, un diálogo fecundo entre el entrenador y el cliente, median-te el cual el coach busca abrir nuevas posibilida-des de reflexión y de acción en el cliente. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el entrena-do. El coach ayuda al cliente a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el proble-

ma de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching.La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al entrenado a plantear la solución de una determi-nada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del entrenado, para validarlo. Es en esta fase donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el mo-delo explicativo. Este espacio requiere el desarro-llo de una capacidad reflexiva importante.La tercera fase es el diseño de la nueva solución, donde el entrenado debe diseñar nuevas conver-saciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra.

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HISTORIA DEL COACH

Uno de los métodos usados por el coaching apareció hace miles de años en la anti-

gua Grecia y su creador fue el propio Sócrates. El filósofo promovía el empleo del diá-

logo como forma de llegar al conocimiento y de esta forma ayudaba a sus discípulos a

alcanzar la verdad. Se sentaba a conversar con ellos y mediante la simple técnica de

hacerles preguntas, lograba que sacaran a relucir los conocimientos que tenían den-

tro. De forma muy romántica, lo bautizó Mayéutica, que en griego significa partera,

para simbolizar que él también ayudaba a dar a luz. En su caso no a un niño, sino a

la verdad que hasta ese momento había permanecido oculta.

Ya en tiempos modernos, lo que se conoce como Coaching hizo su entrada a media-

dos de los años 70, cuando Timothy Gallwey se dio cuenta de que el peor enemigo

de un deportista era su propia mente y desarrolló una serie de libros para ayudarlo a

superar bloqueos y obtener un mayor rendimiento. Desde un comienzo el método

mostró resultados sorprendentes y se empezaron a montar escuelas deportivas bajo

la licencia de su obra, llamada Inner Game. Los malos resultados arrojados en esa

década por la Industria en los Estados Unidos, obligó a sus propietarios a buscar so-

luciones inmediatas y efectivas. Estos empresarios acudieron a los Coach deportivos

ingleses (entrenadores o directores técnicos) e indagaron sobre la “técnica” que ellos

utilizaban con sus equipos pues sus resultados positivos los tenían en la gloria.

Esas escuelas se instalaron también en Europa, a través de Sir John Whitmore, quien

después de un tiempo logró adaptar exitosamente el procedimiento al medio em-

presarial inglés y dio origen a lo que hoy se conoce como Coaching empresarial. De

ahí, solo fue un pequeño paso para que bajara hasta la esfera personal y estuviera a

disposición de todos. El encargado de esta labor fue Thomas J. Leonard, a quien se le

reconoce mundialmente como el padre del Coaching Moderno.

Hoy hay un número cada vez mayor de personas queriéndose acercar a las herra-

mientas que brinda el Coaching para reafirmar sus competencias más evidentes y

entrenar aquellas que no han desarrollado, vencer sus miedos y limitaciones y, según

los propulsores de este método, “ser cada día mas exitosos”.

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¿Sienten los directores de nuestros centros educativos la soledad de su posición? ¿Cómo se acompañan?La Dra. Martha de Franco está desde 2004 al frente de una institución educativa de larga data en el país, el Colegio Santa Teresa, y a ella trasladamos nuestras inquietudes.

“La rectitud de las intenciones de quien tiene un cargo de decisión es esencial”

¿Se siente la soledad del cargo de dirección general?

La soledad del cargo es una realidad. El training te indica que llegó el momento de una decisión clave que debes tomar en soledad, que no pue-des eludir y que afectará personas, cercanas o no pero con las que has compartido misión, preocu-paciones y más. Para eso tenés que tomarte tiem-po para la oración y la reflexión en profundidad y muchas veces los tiempos apremian y hay que resolver sobre la marcha. Esto me cuesta mucho, pero una vez que decido, ya lo dejo en mejores manos y no me aflijo más. Me ha tocado tam-bién desandar decisiones tomadas; por suerte no tengo vergüenza de hacerlo si me convenzo que es mejor. ¿Cómo se acompaña en el momento de tomar decisiones en solitario?

Me acompaño depositando la confianza en el Pa-dre con el “Tú lo sabes todo...” y sí le pido mucho que me rectifique las intenciones con que deci-do; que mis intenciones sean sanas, sin conta-minación de orgullo o mal uso de la autoridad o para quedar bien o para salvaguardar mi “honor”. La rectitud de las intenciones de quien tiene un cargo de decisión me parece esencial y me pre-ocupa; no así el error... si tiene regreso. ¿Qué importancia tiene ese grado de espiritualidad al momento de decidir?

Sin la confianza en que el Señor es el que actúa, no creo que fuera posible (al menos en nuestras

organizaciones) tomar decisiones en paz con uno mismo. Puestos en sus manos nuestros asuntos, aunque parezca lo contrario, aún en el error apa-rente seguro que El sacará un bien mayor. Sin oración diaria, como encuentro con Jesús, me pa-rece muy difícil decidir por cuenta propia y lle-var el peso de las decisiones cuando está tanto en juego como la Misión. ¿Hasta donde puede acompañar el equipo?

Mi Equipo es el respaldo temporal permanente, diario, emocional, afectivo, profesional, confia-ble, pero respetuosamente llega hasta donde sabe que se abre una responsabilidad exclusiva del Di-rector General (descripta en el manual de roles y funciones que muchas veces analizamos). Allí me quedo sola, pero sé que detrás esta su respaldo sobrio y firme. Nunca he oído que alguno del Equipo Directivo criticara alguna decisión mía si antes no me lo expresó en el mismo Equipo o en privado. Más allá del equipo de trabajo, ¿ha tenido que apoyarse en agentes externos? ¿En qué ocasiones?

En algunos momentos ha sido importante en lo personal y en lo profesional el apoyo de alguna Hermana de la Compañía de Santa Teresa que me ha servido de escucha y orientación. En ge-neral, un confesor que conoce y mucho de cole-gios me ha sido el más grande apoyo “externo”, en ocasión de desmembrar proyectos, despedir funcionarios, cambiar de rumbo, decir que no a propuestas, etc.

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