Deutsche Bank

Acquisitieve groei bij DNA Green Group

Buy-and-build basis actieve groeistrategie. Hoe gaat een internationale speler in de horticultuur sector om met de dynamiek van de fusie- en overnamemarkt? Freek de Haas, Senior Relationship Manager Mid Cap Eindhoven bij Deutsche Bank, zit aan tafel bij Roger Gerritzen, CFO van DNA Green Group. Een openhartig gesprek over acceptatie van private equity, R&D als USP en de essentie van buy-and-build. “Het geheim van een goede integratie is dat je extern gefocust blijft.”

1/4

Roger Gerritzen, CFO DNA Green Group Roger Gerritzen is van huis uit bedrijfskundige. Hij startte in 1997 bij Unilever als business controller en stapte in 2001 over naar Syngenta, waar hij ruim 3 jaar in Zwitserland werkte als controller en later als financieel manager. Van 2008 tot 2010 was Gerritzen werkzaam bij NXP Semiconductors. Na die twee jaar keerde hij terug naar de agribusiness als CFO bij Agribio. In april 2013 fuseerden Agribio en Dümmen tot DNA Green Group, met Gerritzen als CFO van de hele organisatie.

Over DNA Green Group DNA Green Group is een toonaangevend veredelingsbedrijf gericht op snijbloemen, potplanten, seizoensproducten en meerjarige planten. De organisatie voert bekende merken zoals Red Fox, Fides, Barberet & Blanc, Bartels en Lex+. DNA Green Group heeft een uniek netwerk van kwalitatief hoogstaande veredelingsslocaties, productielocaties en verkoopkantoren. Veredeling vindt plaats in Europa en de VS. De vermeerdering en beworteling vindt wereldwijd plaats in Afrika, Zuid-Amerika en Europa. Tot slot is een sterk eigen distributienetwerk ontwikkeld met vestigingen in belangrijke afzetmarkten als Nederland, Duitsland, Spanje, Italië, Japan en USA. Aanvullend beschikt DNA Green Group over verkoopkantoren in belangrijke productie- en afzetgebieden als Colombia, China en Afrika. Het hoofdkantoor is gevestigd in De Lier in Nederland. DNA Green Group heeft wereldwijd ongeveer 6.000 werknemers in dienst. Officiële website: www.dnagreengroup.com.

Deutsche Bank

2/4

Freek de Haas: “Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat een meerderheid van de Nederlandse CFO’s een toename verwacht van de fusie- en overnameactiviteiten. Onderschrijf jij deze bevinding?

Roger Gerritzen: “Die geluiden hoor ik ook, zowel intern als extern via andere CFO’s, adviseurs en wervingsbureaus. M&A zit al in ons DNA, dus dit ‘momentum’ van de fusie-en overnamemarkt heeft geen directe impact op onze manier van werken. Wij voeren al een actieve groeistrategie, buy-and-build, in samenwerking met onze private equity-aandeelhouder. Mogelijk zullen meer bedrijven in onze sector nu serieus gaan kijken naar mogelijkheden op de M&A-markt. Positief daaraan is dat er voor ons meer ruimte kan ontstaan voor acquisities. De keerzijde is dat er mogelijk meer concurrentie ontstaat op M&A-gebied.”

Gerritzen: “Om voorop te blijven lopen in de markt is voldoende schaalgrootte noodzakelijk. De enorme consolidatieslagen in de mondiale retailsector hebben gevolgen gehad voor de hele waardeketen. Voor de telers, als leveranciers van de retailers, en vervolgens voor DNA Green Group en haar werkmaatschappijen, als leveranciers van de telers. We geloven dat consolidatie in onze sector derhalve noodzakelijk is en willen hiervoor de driver zijn.”

Gerritzen: “We zijn blij met onze marktpositie, maar we zien zeker nog mogelijkheden om te groeien. In nieuwe gebieden en met nieuwe product-markt-combinaties en innovaties. In onze markt lopen we voorop met het ontwikkelen van nieuwe rassen die bijvoorbeeld ziekteresistent of langer houdbaar zijn. Niet op basis van genetische modificatie, maar op basis van het gebruik van slimme DNA-technologie. We investeren jaarlijks stevig in R&D om deze USP verder te ontwikkelen. Daarnaast zullen we, in samenwerking met onze private equity-aandeelhouder, in blijven zetten op het invullen van de witte vlekken wereldwijd en die waar mogelijk verder inkleuren.”

De Haas: "Hoe zal private equity zich manifesteren in dit momentum van de fusie- en overnamemarkt?

Gerritzen: “Ik denk dat private equity het erg druk gaat krijgen, met name in het mid-market segment. De acceptatie van private equity in dat segment neemt toe. Het wordt meer en meer gezien als alternatief bij opvolgingsproblematiek, groei en professionalisering of als financier van autonome acquisitieve groei. Dat zie je ook al een beetje terugkomen in de transactiestroom. Private equity-partijen zijn regelmatig proactief betrokken bij het verwezenlijken van de groeiambities van een bedrijf en schromen ook niet om het managementteam op een positieve manier uit te dagen. Ze hebben vaak een enorme hoeveelheid kennis en kijken fris aan tegen de sector waarin je als bedrijf opereert. Kennis die enorm waardevol kan zijn als je wilt groeien in buitenlandse markten.”

De Haas: "DNA Green Group is een belangrijke pionier in het bouwen van netwerken in de horticultuur sector. Waarom is dat zo belangrijk voor jullie?"

De Haas: "Inmiddels behoort DNA Green Group wereldwijd tot de Top-3 van haar markt. Missie geslaag dus?"

“Je ziet in onze sector, met veel mid-market bedrijven, dat private equity ook steeds vaker gezien wordt als interessant alternatief. Al is het niet eenvoudig voor private equity om een positie te verwerven in de agribusiness.”

De Haas: “De meeste private equity-partijen hebben zich in crisistijd gedragen als goed huisvader door ondanks moeilijke marktomstandigheden te blijven investeren in bedrijven om zo hun portfolio te beschermen.”

Gerritzen: “Eens. En dat kweekt een hoop goodwill waarmee je de markt op kan gaan voor nieuwe acquisities.”

Deutsche Bank

3/4

De Haas: “In hoeverre vind je dat de rol van banken veranderd is als partner voor bedrijven met groeiambities?”

Gerritzen: “Als ik een vergelijking maak tussen de periode van voor de crisis en nu, moet je concluderen dat die rol fundamenteel is veranderd. Banken zijn behoudender geworden en koppelen strengere voorwaarden aan hun financieringsstructuren. Tegelijkertijd zie je dat bij veel bedrijven de financieringsmultiples weer omhoog gaan en dat de EBITDA-multiples zich weer normaliseren. We gaan niet richting een pre-crisis situatie – en moeten dat ook niet willen – maar je ziet bij allerlei partijen in de markt, ook banken, weer voorzichtig ruimte ontstaan voor goede investeringsvoorstellen en M&A-achtige zaken. Wij worden nu bijvoorbeeld geregeld benaderd met alternatieve financieringsbronnen, zoals bonds en mezzanine, als alternatieven voor vreemd vermogen. Die beweging is al een tijdje aan de gang.”

De Haas: “Wat levert jou dat op?”

De Haas: “DNA Green Group is in april 2013 ontstaan uit de fusie tussen Dümmen en Agribio Group. Hoe verloopt de integratie van deze bedrijven? Welke lessen kun je meegeven aan andere CFO’s die een fusie overwegen?”

Gerritzen: “De integratie verloopt goed. We zitten ongeveer op 90 procent. De belangrijkste les is dat je continu extern gefocust moet blijven. Op je klanten en je business partners. Die willen weten waar ze aan toe zijn. Doe je dat niet, dan loopt gegarandeerd een stuk van je business weg. Een fusie is een complexe operatie die je zorgvuldig moet voorbereiden, monitoren en bijschaven waar dat nodig is met project- en changemanagement-teams. Dat geldt voor de harde aspecten – processen, systemen, ICT, management capabilities – en de culturele aspecten. Hoe communiceer je over de veranderingen? Hoe zorg je ervoor dat cultuurverschillen geen obstakel maar een verrijking worden? Het managementteam heeft een belangrijke verantwoordelijkheid in het overbrengen van deze boodschappen.”

Gerritzen: “Simpel gesteld is het fijn om keuzemogelijkheden te hebben. Bankfinanciering blijft onze belangrijkste financieringsbron, maar het is denk ik gezond om te weten dat je acquisitie en ambitie kunt financieren uit verschillende bronnen.”

De Haas: “Ja, eens. Die mix is belangrijk. Als je kijkt naar kapitaalmarktfinanciering heb je wel te maken met andere risicoprofielen en stakeholders. Het managen van je financieringsrelatie met bankpartners is iets heel anders dan dat je te maken hebt met institutionals en het is de vraag in hoeverre fondsen die actief zijn op de kapitaalmarkten bereid zijn om transacties in het Mid Cap segment te financieren. Je ziet dat we in Nederland heel langzaam de richting opgaan van het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten waar dit soort fondsen goed zijn voor ruim de helft van het vreemd vermogen dat aangetrokken wordt door corporates. Ik kijk uit naar een versnelling van het proces waarin deze markten nog meer opengaan voor een bredere groep corporates.”

Gerritzen: “We zijn ons inderdaad bewust van de risico’s en mogelijkheden van dit type alternatieve financieringsoplossingen en de stakeholders waar je mee te maken krijgt. We volgen deze ontwikkelingen op de voet en laten ons waar nodig extra adviseren.”

De Haas: “Veel fusieprojecten zijn intern gericht en zodoende niet client-centric. Ik zie dat DNA Green Group dit goed aanpakt door duidelijkheid te geven aan stakeholders. Zo verklein je de kans op ongewenste excessen.”

Deutsche Bank

4/4

Gerritzen: “In de VS, waar, gedreven door de markt, de impact op de interne organisatie vrij groot was, hebben we de integratie snel en goed doorgevoerd. In Europa, met haar separate markten en veelheid aan stakeholders, hebben we dat minder gedaan, ook omdat in de Europese markten altijd meer overlap is. Daar zie je op een aantal plekken dat duidelijkheid geven en doorpakken met beleid dan cruciaal is. Dat kun je niet te lang laten liggen. Als CFO stuur ik samen met de projectteams deze reorganisatie- en herstructureringsprocessen aan. Als bewaker van de interne procesveranderingen, maar met de blik naar buiten gericht en met aandacht voor commercie."

De Haas: “DNA Green Group is deels in handen van investeringsmaatschappij H2 Equity Partners. Welke rol speelt H2 Equity Partners in jullie buy-and-build strategie?”

De Haas: “Wat is de essentie van buy-and-build?”

Gerritzen: “Buy-and-build is de implementatie van je analyse van je sector. Het is een strategie die moet aansluiten op de business logica van jouw sector. Wat je bijvoorbeeld ziet in de groentesector is dat, na een flinke consolidatieslag, de Top-10 ongeveer 80 procent van de markt doet. Dat is een trend die wij ook verwachten in onze sector. Om mee te kunnen gaan in deze door technologie en retail gedreven consolidatieslag investeren wij in R&D, een wereldwijde sales organisatie en een breed aanbod. Wellicht dat we in de toekomst ook naar andere groeimodellen gaan kijken, maar gezien de business fundamentals die relevant zijn voor onze sector, verwacht ik niet dat onze buy-and-build aanpak snel zijn houdbaarheidsdatum zal bereiken.”

Gerritzen: “H2 Equity Partners is al 6 jaar actief in onze sector en sinds 4 jaar actief betrokken bij onze organisatie en onze buy-and-build strategie. Een samenwerking die we als prettig en nuttig ervaren. We houden elkaar scherp. Zo kunnen we ons portfolio effectief managen, kansen identificeren, maar ook bepalen welke acquisities we niet doen. De afgelopen jaren hebben we flink geïnvesteerd in onze global footprint, onze schaalgrootte. Dat hebben we nu goed op orde. H2 Equity Partners speelt een belangrijke ondersteunende rol in het verder uitbouwen van dat wereldwijde netwerk. We zijn daarbij selectief in onze acquisitiestrategie en kijken met name naar kansen in nieuwe geografische gebieden en nieuwe product-markt-combinaties.”

Reageren op dit artikel? freek-de.haas@db.com

Verder lezen:www.dnagreengroup.com www.deutschebank.nl