actieprogramma innovatie uitgeverijen · te kunnen innoveren. de visie op de toekomst en daaruit...

Actieprogramma Innovatie Uitgeverijen Over de uitgeverij van de toekomst en hoe het daar komt

Eindrapportage onderzoek ´Innovatievermogen uitgeverijen´ 18 februari 2011 Onderzoek uitgevoerd door GEA Consultancy in opdracht van het Stimuleringsfonds voor de Pers

Actieprogramma Innovatie Uitgeverijen p 2

onderzoek in opdracht van het Stimuleringsfonds voor de Pers februari 2011

Actieprogramma Innovatie Uitgeverijen Over de uitgeverij van de toekomst en hoe het daar komt

Eindrapportage onderzoek ´Innovatievermogen uitgeverijen´ Patrick Swart André Knol Heiko Imelman 18 februari 2010 Onderzoek uitgevoerd door GEA Consultancy in opdracht van het Stimuleringsfonds voor de Pers



Inhoud

1 Management summary 7 1.1 Onderzoek deelvragen 8 1.2 Resultaten interviews en enquête 8 1.3 Belangrijkste innovatiethema’s 10 1.4 Conclusies 11 1.5 Innovatieprogramma 12 1.6 Hoe nu verder? 14 2 Inleiding 16 2.1 Situatieschets 16 2.2 Dilemma’s van de uitgever 17 3 Vraagstelling 19 3.1 Vraagstelling 19 3.2 Deelvragen 20 4 Deelnemende uitgeverijen en hun innovatiethema’s 22 4.1 Deelnemende uitgeverijen aan het innovatieprogramma 22 4.2 Deelnemende uitgeverijen aan het onderzoek (geïnterviewden) 22 4.3 Innovatiethema’s 22 5 Onderzoek en aanpak 26 5.1 Onderzoeksopzet 26 5.2 Het doel van het innovatieprogramma 27 5.3 Kosten innovatieprogramma 27 6 Innovatiescan 29 6.1 Interviews en enquête 29 6.2 De vijf stappen van de innovatiescan gepositioneerd 30 7 Innovatieprogramma 32 7.1 De innovatiefasen 32 8 Use cases 35 9 Resultaten enquête en interviews 38 9.1 Wat verstaan uitgevers onder innovatie? 38 9.2 Welke innovaties zijn dominant geweest van 2008 - 2010? 39 9.3 Welke innovaties worden dominant van 2011 - 2013 40 9.4 Wat zijn de ervaringen met eerdere innovaties? 41 9.5 Noodzaak tot innovatie 43 9.6 Innovatiegerichtheid 45 9.7 Investeringen in innovatie 45 9.8 Waar komt het initiatief tot innovatie vandaan? 46 9.9 Innovatieklimaat 47 9.10 Stand van de technologie 51



10 Kennisniveau en ervaring innovatiethema’s 53 11 Innovatiemethoden en voorwaarden 63 11.1 Innovatiemethoden 63 11.2 Voorwaarden voor innovatie 65 12 Conclusies uit de enquête en interviews 68 12.1 Inleiding 68 12.2 De huidige innovatiepositie 68 12.3 Innovatieambitie 70 12.4 Innovatievermogen 71 12.5 Innovatierealisatie 72 13 Innovatieprogramma 74 13.1 Waarom collectief? 74 13.1 Moderator 74 13.2 Programma 75 13.3 Kostenbegroting zelf samen te stellen innovatieprogramma 77 13.4 Begroting van de totale kosten van het project 79 14 Vervolg 81 Bijlagen Bijlage 1 Innovatieprogramma toelichting projecten 83 Bijlage 2 Innovatieprogramma overzicht projecten 88 Bijlage 3 Innovatieprogramma deelnemer voorbeeld 1 96 Bijlage 4 Concrete innovatiebehoeften 98



1 Management summary

Uitgevers hebben de nodige redenen om zich zorgen te maken over de toekomst. Om deze onzekere en veranderlijke toekomst het hoofd te kunnen bieden is er grote behoefte aan innovatie, innovatiesnelheid en innovatievermogen. De middelen zijn echter zeer beperkt. Ruimte voor het nemen van risico’s is er niet. Uitgevers zoeken naar nieuwe manieren om toch te kunnen innoveren. De visie op de toekomst en daaruit voortkomende innovatierichting is de logische verantwoordelijkheid van de uitgever. De ambities zijn er. Er is vooral veel behoefte aan kennis, ervaring en het versnellen en succesvol doorlopen van het innovatieproces. Innovatie is noodzakelijk voor uitgevers. Hoe verbeteren we de concurrentiepositie en het innovatief vermogen van uitgeverijen van vak en wetenschap, educatie, publieksbladen en dag-, nieuws- of opiniebladen? Op welke wijze kunnen uitgevers hun innovatievermogen en innovatiesnelheid verhogen zonder dat er een onevenredig beslag wordt gelegd op de beschikbare middelen om de innovatiedoelen (ambitie) te bereiken? Hoe zorgt een uitgever ervoor dat de innovatie-inspanningen niet tot onacceptabele risico’s leiden en de continuïteit van de bedrijfsvoering geborgd blijft? Hoe richten we efficiënte productieprocessen in die aansluiten bij de toekomstige dragers en kanalen, die ingezet kunnen worden voor de ontwikkeling van nieuwe innovatieve producten, via nieuwe product-markt-combinaties en distributiemodellen? Uitgevers geven unaniem aan dat men behoefte heeft aan innovatie en behoefte heeft aan ondersteuning, hulp en/of samenwerking om kansrijke innovatierichtingen te bepalen en gestelde innovatiedoelen ook daadwerkelijk te realiseren. Daarnaast geven uitgevers aan behoefte te hebben aan snelle toegang tot de juiste kennis en expertise over uitgeeftrends, cases, innovaties en leveranciers van technologische vernieuwing. Logischerwijs denkt men aan het collectief initiëren van kennisdeling, kennisontwikkeling en gezamenlijke activiteiten op het gebied van applicatieontwikkeling, leveranciersselectie, inkoop en verwerven van vaardigheden en competenties. Dat blijkt echter niet vanzelfsprekend. Hoe kan deze behoefte het beste ingevuld worden? Uitgevers worstelen met innovatie en vernieuwing. Deze is tweeledig:

1 hoe innoveer ik (het innovatieproces zelf)? 2 waar haal ik de middelen, kennis en tijd vandaan?

Op tal van fronten is men hongerig naar informatie, advies en suggesties van anderen. Ook zoekt men naar manieren om zonder hoge kosten of tijd, toch de juiste expertise binnen te halen zodat keuzes gemaakt kunnen worden. Ideeën genoeg, maar de weg naar realisatie kent tal van obstakels.



1.1 Onderzoek deelvragen Van elke deelnemende uitgeverij moet bekend zijn wat ze aan innovatie hebben gedaan en van plan zijn:

- welke uitgeverijen hebben welke innovaties al doorgevoerd/in gang gezet? - welke innovatierichtingen leven onder de deelnemende uitgeverijen? - welke uitgeverijen hebben welke expertise in huis of ontberen dat juist? - hoeveel kennis en ervaring heeft elke uitgeverij met ‘innoveren’? - hoe verloopt het huidige innovatieproces bij uitgeverijen? - welke uitgeverijen hebben dezelfde vragen, behoeften en/of dilemma’s? - welke vormen van ‘matching’ zijn er mogelijk? - hoe ziet een concreet innovatieprogramma er uit?

Ontwikkel een concreet innovatieprogramma

- het programma moet zijn gericht op het versnellen en versterken van de innovatiekracht van de deelnemende uitgeverijen, resulterend in kansen voor nieuwe uitgeefproducten en -diensten

- aan het programma zijn kosten verbonden of geldt een inspanningsverplichting (minimale kosten, maximaal rendement). 1.2 Resultaten interviews en enquête Welke innovatierichtingen waren dominant 2008 - 2010

- overgang print naar online is nog bijzonder actueel - lanceren nieuwe websites en uitbreiden functionaliteiten - verbeteren bestaande online activiteiten - inrichten online portals - achterliggende procesinnovaties voor online activiteiten - zoeken naar combinaties tussen print, online/webshop en evenementen - experimenteel: tablets & e-readers - belangstelling procesverbeteringen groeit (i.v.m. crisis).

Welke innovatierichtingen worden dominant 2011 - 2013

- er wordt veel minder geïnvesteerd in print - focus komt meer te liggen op het uitgeefproces (crossmedia organisatie) - veel investeringen in technologische ontwikkeling - nieuwe business- en verdienmodellen voor content - flexibilisering van kosten en arbeid - men is nadrukkelijk geïnteresseerd in de ontwikkeling van apps - verbeteren van het commerciële en verkoopproces (advertentiemanagement).

De verschuiving van aandacht is aanzienlijk. Waar men de afgelopen jaren het vooral gezocht heeft in online activiteiten en de organisatie van evenementen, kijkt men nu vooral naar nieuwe verdienmodellen voor content, de organisatie van content en het toepassen van technologie in het uitgeefproces. Daar ligt tevens een grote uitdaging. Financiële prestaties uitgeverijen

- in 2009 heeft 50% van de uitgeverijen het jaar afgesloten met verlies of neutraal rendement - 45% van de uitgevers ziet een dalende of maximaal gelijkblijvende omzet - in 2010 heeft 34% van de uitgeverijen te maken met een dalende winstgevendheid - door het aantrekken van de advertentiemarkt verwacht een kleine meerderheid weer een

omzetstijging - ...”maar de advertentiemarkt wordt nooit meer zoals vroeger”.



Investeringen in innovatie Uitgevers zijn met name gericht op het uitgeefproduct of de -dienst en minder bezig met de sociale aspecten van innovatie (acceptatie en implementatie). De belangstelling voor het uitgeefproces groeit (efficiency). Uitgevers investeren relatief veel

- meer dan de helft van de uitgevers (62%) vindt dat ze relatief veel bezig zijn met innovatie in vergelijking tot de directe concurrenten

- gemiddeld besteden uitgevers 4,5% van de omzet aan innovatie. Het Nederlands gemiddelde lag op 1,8% (mondiaal 3,6%)

- meer dan 60% van de uitgevers zou graag meer dan 5% van de jaarlijkse omzet aan innovatie besteden

- medewerkers krijgen veel tijd voor innovatie en vernieuwing ‘learning by doing’ (130 uur per fte per jaar). Keerzijde Meer dan 80% van de uitgevers investeert 2% of minder in de ontwikkeling en opleiding van medewerkers terwijl de behoefte aan kennis, expertise en andersoortige competenties zo hoog is. 50% Van de uitgevers zit dichter op de 0% dan op de 2%. Initiatief tot innovatie en innovatieklimaat

- initiatief voornamelijk vanuit het management (ideeën genoeg, veelal ingegeven door opportunisme en intuïtie)

- cultuur: er is veel ruimte voor creativiteit en individuele vrijheid - een fout is vooral een leermoment - initiatieven zijn talrijk, maar vooral realisatie is moeilijk - uitgevers hebben een helder beeld (visie) waar ze heen willen en weten wat er nodig is of waar

het aan ontbreekt om daar te komen - de visie van de uitgever wordt onvoldoende gedeeld met en gedragen door de medewerkers.

87% Van de uitgevers vindt dat echter wel heel belangrijk - het ontbreekt aan goede en juiste toegang tot kennis, ervaring en competenties - uitgevers kijken vooral naar de kortere termijn (minder dan 18 maanden) bij investeringen.

Samenwerking Bijna 80% van de uitgevers zegt op dit moment open te staan voor externe samenwerkingsverbanden. Slechts 17% is terughoudend en 3% vindt zichzelf ronduit gesloten als het om samenwerking gaat. Belangrijkste succes- en faalfactoren van innovatie Uitgevers benoemen de volgende factoren als meest belangrijk:

- beperkte middelen in tijd en geld - de eigen schaalgrootte - onvoldoende kennis, ervaring en competenties op het gebied van ICT - het innovatieproces zelf (projectmatig werken) - onderschatting van de benodigde energie en doorzettingsvermogen - mensen hebben grote moeite met veranderen - een mix van juiste competenties op het juiste moment ontbreekt.

Waar hangt het welslagen van innovatie vanaf? De ervaringen die uitgevers met innovatie hebben is bij een eerste reactie bijzonder positief. Wanneer er echter wordt doorgevraagd, blijkt dat er veel wederkerige factoren worden genoemd die het innovatieproces frustreren of zelfs hebben tegengewerkt.



De belangrijkste succes- en faalfactoren bij innovatie zijn: - beperkte middelen in tijd en geld - onvoldoende kennis, ervaring en competenties op het gebied van ICT, het innovatieproces zelf

en projectmatig werken - de eigen schaalgrootte - mensen hebben grote moeite met veranderen - onderschatting van de benodigde energie en doorzettingsvermogen.

Hoe innoveren uitgevers nu? Om tot een goed innovatieprogramma te komen is het niet alleen van belang te weten welke behoeften er leven bij uitgevers als het gaat om kennis, ervaringen en vaardigheden of competenties. Het is ook van belang te weten wat het vertrekpunt van de uitgever is. Hoe innoveren uitgevers nu? De randvoorwaarden voor innovatie van uitgeverijen hebben voornamelijk betrekking op het innovatieproces zelf. Wat is er nodig om van een idee tot een concrete innovatie te komen? De beperkte schaalgrootte is een veelgehoorde belemmering. Noodzaak tot innovatie De noodzaak tot innovatie is hoog (91%), maar is niet het gevolg van een sterke of toenemende concurrentie van andere uitgevers. De noodzaak wordt gevoed door een groeiend aantal nieuwe toetreders en de snelle technologische ontwikkelingen. In combinatie met sterk teruglopende advertentie-inkomsten maakt dit de nood alleen maar hoger. 1.3 Belangrijkste innovatiethema’s Uit de interviews met uitgeverijen zijn de volgende zes thema’s gedestilleerd:

1 Redactionele professionalisering en workflow (uitgeefprocessen) 2 Visieontwikkeling, strategiebepaling en positionering 3 Specificatie, selectie en implementatie van online en mobiele applicaties 4 Realisatie crossmediale content-, verkoop- en distributiekanalen 5 Social media en inzetten/benutten van netwerken 6 Customer Relationship Management.

Thema 1: Redactionele professionalisering en workflow Het redactieproces verandert mee met de nieuwe kanalen en dragers die zich aandienen. Het proces moet flexibeler, efficiënter en worden ingericht voor het multi-channel publiceren van content. De doelstelling van redactionele professionalisering is het zo optimaal mogelijk ontwikkelen en inrichten van het redactionele proces door het toepassen van ICT op het gebied van opdrachtverstrekking, workflow management, opslag en beheer van content, (semi) automatische opmaak van pagina’s en artikelen. Een wens van verschillende uitgevers is het ontwikkelen, inrichten en automatiseren van de integrale (redactionele) workflow en organisatie van de content. Het gaat hier bijvoorbeeld om het op een zodanige wijze inrichten van de organisatie dat er op een efficiënte wijze content wordt geproduceerd die aansluit op de wensen, eisen en behoeften van doelgroepen. Waar relevant en gewenst door inzet en ondersteuning van redactionele automatisering. Thema 2: Visieontwikkeling, strategiebepaling en positionering Uitgevers hebben behoefte aan visieontwikkeling en ondersteuning bij hun positionering ten aanzien van lezers- en adverteerdersbehoeften, nieuwe verkoop- en distributiemodellen voor content, verdienmodellen en crossmediaal uitgeven. Innovatie zonder visie heeft volgens de uitgevers weinig kans van slagen. Het omzetten van een idee naar realisatie is een kritische succesfactor.



Thema 3: Specificatie, selectie en implementatie online en mobile applicaties Door de vele recente ontwikkelingen willen veel uitgevers applicaties ontwikkelen voor het ontsluiten van hun content naar online en mobiele devices. Men ziet veel mogelijkheden in de gezamenlijke ontwikkeling en implementatie. Daarvoor zoekt men naar ervaring en kennis. 84% Van de uitgevers heeft een concrete innovatiewens op dit gebied. 94% Van de uitgevers vindt het zeer belangrijk kennis te hebben van web-development en ontwikkeling van apps. Nagenoeg 80% van de uitgevers heeft geen tot gemiddelde ervaring met ‘mobile publishing’. Thema 4: Realisatie crossmediale content-, verkoop- en distributiekanalen Uitgevers geven aan dat ze op het gebied van crossmedia een breed scala aan grote en/of urgente innovatiewensen hebben. Ook hierin blijkt de mate van kennis en expertise achter te blijven bij de ambitie voor de komende jaren. De wensen zijn voor een belangrijk deel gedeeld of er is behoefte aan kennis en expertise waar een aantal andere deelnemers al veel ervaring mee heeft. Thema 5: Social media en netwerken Ontwikkel een businessmodel, organisatievorm en systeem om toegevoegde waarde te kunnen bieden met social media, netwerken en platformen, is een andere uitgesproken wens. Bijna het voltallige aantal geïnterviewde uitgevers geeft aan grote invloed te verwachten van social media. De meerderheid geeft aan daar onvoldoende kennis, ervaring en vaardigheden in opgebouwd te hebben. Men ziet niet alleen grote kansen, maar zeker ook de bedreigingen. Thema 6: Customer Relationshop Management Uitgevers geven aan dat de organisatie en inzet van systemen beter ingericht moeten zijn om klantgroepen effectiever en efficiënter te kunnen volgen en te bedienen (gesegmenteerd of op maat) om op deze wijze gericht de inkomsten per segment of klant te verhogen. Het versterken van de relatie met lezers en adverteerders ziet men als een belangrijk aspect voor de komende drie jaar. Uit de enquête en interviews blijkt dat 82% van de uitgevers aangeeft dat de ontwikkeling en inzet van CRM voor hen (zeer) belangrijk wordt. 1.4 Conclusies De conclusies uit de inventarisatie van de huidige innovatiepositie, de innovatieambitie van de uitgever, het innovatievermogen en de daadwerkelijk aanwezige realisatiekracht van uitgeverijen is onderstaand opgesomd. Huidige innovatiepositie

- dominante innovatierichting is de overgang van folio naar online - per saldo zijn weinig middelen beschikbaar voor innovatie - de ervaring met een projectmatige manier van werken is nog beperkt - de bereidheid tot investeren in vernieuwing en innovatie is hoog - de noodzaak tot innovatie wordt als zeer hoog ervaren - door beperkte schaalgrootte heeft men echter beperkte toegang tot kennis, ervaring en

onvoldoende beschikking over de juiste competenties om een geheel innovatieproces goed te doorlopen

- het innovatieproces blijkt in de praktijk vaak complex waarbij acceptatie van verandering een belangrijke belemmerende factor is

- de wil is er, maar uitgevers hebben moeite met het vertalen van ideeën naar concrete innovatieprojecten

- door de gepercipieerde onzekerheid in de markt kijken uitgevers niet al te ver vooruit en laat men zich drijven door intuïtie en opportunisme

- alle innovatiethema’s die betrekking hebben op het (crossmediaal) inrichten van de organisatie voor de toekomst, worden als zeer wezenlijk gezien.



Innovatieambitie - 91% van de uitgevers vindt de noodzaak tot innovatie hoog tot zeer hoog - de afgelopen twee jaar hebben in het teken van kostenbesparingen gestaan - nu kijkt men weer naar buiten en zoekt vooral naar nieuwe verdienmodellen - uitgevers besteden duidelijk meer aan innovatie dan gemiddeld wereldwijd - de focus ligt op productinnovatie en procesoptimalisatie - investeren in sociale innovatie wordt veronachtzaamd - ambities vaak gedreven door opportunisme of intuïtie i.p.v. een concrete marktvraag of

behoefte - het gevaar schuilt erin dat uitgevers ambitieuzer zijn dan de markt kan volgen - de ambities gaan duidelijk richting toepassingsgerichte technologische innovatie, nieuwe

verdienmodellen voor nieuwe technologie - het realiseren van de ambitie wordt belemmerd door de niet aflatende stroom aan ideeën - samenwerking is gewenst om gerichter, efficiënter en effectiever tot innovatie te komen.

Innovatievermogen Om goed te innoveren heb je ambitie, visie, ervaring en doorzettingsvermogen nodig. Aan ambitie is geen gebrek. Het vermogen om te kunnen innoveren is echter een stuk lager. Waar het vooral aan ontbreekt:

- toegang tot de juiste kennis en informatie over concrete innovatiethema’s - schaalgrootte is een belemmering voor het in de juiste samenstelling en op het juiste moment

beschikbaar hebben van de juiste competenties - door het routinematige karakter van een uitgeverij, is het van belang innovatie gescheiden te

organiseren van de dagelijkse activiteiten. Dit gegeven wordt onvoldoende toegepast - samenwerking met andere uitgeverijen en niet-branchegenoten staat voor veel uitgevers nog

op een laag pitje terwijl de bereidheid tot samenwerking hoog is - uitgevers staan open voor (nieuwe) samenwerkingsvormen die het innovatievermogen positief

zullen beïnvloeden - uitgevers zien veel toegevoegde waarde in een collectief programma.

Innovatierealisatie Elke uitgever worstelt met een of meer van onderstaande aspecten om tot succesvolle realisatie te komen. Centrale vraag die steeds terugkomt is: ‘hoe innoveer je eigenlijk?’ Het gaat veelal ook om heel pragmatische vragen:

- hoe voer je een leverancierselectie uit? - welke aanbieders zijn er zoal in de markt voor een contentmanagementsysteem? - hoe maak ik een programma van wensen en eisen? - hoe ziet een functioneel ontwerp eruit? - wat kost een iPad-applicatie? - wat betekent de iPad voor de organisatie van mijn content? - hoe overtuig ik mijn redactie om met Incopy te gaan werken? - wat mag ik verwachten van de leverancier? - hoe heb jij je problemen met aanlevering van kopij opgelost?

Bij het realiseren van innovatie gaat het om het proces én over het oplossen van praktische problemen of invullen van kennislacunes. 1.5 Innovatieprogramma Waarom een collectief innovatieprogramma? Het management van de deelnemende uitgeverijen heeft aangegeven geloof te hebben in de collectieve kracht bij innovatie. Zo verwacht men van elkaar te kunnen leren. En verwacht men betere resultaten door de gebundelde expertise bij het ontwikkelen van de plannen en de



realisatie van innovatie. Een collectieve marktbenadering resulteert bovendien in aanzienlijke schaalvoordelen. Een collectief van uitgevers heeft daarom het initiatief genomen om in gezamenlijkheid, onder leiding van GEA te onderzoeken hoe door samenwerking de innovatiekracht en innovatiesnelheid vergroot kan worden. Volledig op eigen kracht innoveren blijkt voor een individuele uitgever in de praktijk niet altijd een vanzelfsprekende zaak. Tevens is er behoefte aan een concrete invulling in de vorm van een innovatieprogramma dat facultatief gevolgd kan worden op basis van de individuele behoefte van een uitgeverij. De doelstelling van het innovatieprogramma is uitgevers tegen minimale kosten maximaal te laten profiteren van beschikbare kennis en kunde om zodoende innovatievermogen en innovatiesnelheid te verwerven. Ervoor zorgen dat uitgevers hun innovatiedoelen en ambities waar maken. Een concrete aanpak en programma om deelnemende uitgeverijen te begeleiden bij het realiseren van hun innovatiedoelstelling. De programmadoelstelling en uitgangspunten zijn onderstaand opgesomd:

- leren innoveren en realiseren vanuit een concrete innovatiebehoefte - het verbeteren van de concurrentiepositie en het innovatief vermogen van uitgeverijen - samenwerken door kennis en ervaringen met elkaar te delen, waardoor deelnemers van elkaar

kunnen leren - een low budget aanpak per deelnemer. Deze is te bereiken door, daar waar mogelijk, met

elkaar samen te werken, door gebruik te maken van standaard- en toegankelijke methodieken, tools, checklijsten etc.

- gebruikmaken van een begeleider/moderator om de doelgerichtheid en efficiëntie van projecten en het programma te vergroten

- een duidelijke rendementsdoelstelling per innovatie wordt vooraf vastgesteld - aanbieden van een programma voor het collectief als geheel, voor een kleine coalitie met

gelijke wensen/behoeften en een beknopt facultatief programma voor individuele uitgeverijen. Bereidheid tot samenwerking “Als je niet hebt geleerd te delen kun je ook niet vermenigvuldigen”. Wanneer men aan een collectief programma deelneemt, moet men ook bereid zijn tot samenwerking. Men moet bereid zijn eigen kennis en ervaring te delen met anderen. Die bereidheid is hoog. Programmamanagement Met een grote groep uitgevers deelnemen aan een innovatieprogramma is een complex proces en organisatie; dit dient op adequate wijze te worden gemanaged en georganiseerd. Verschillende belangen en prioriteitstellingen van de deelnemende uitgevers vragen om de inzet van programmamanagement. Het collectief van uitgevers geeft unaniem aan dat een programmamanager onontbeerlijk is om het collectieve innovatieproces ook daadwerkelijk te laten plaatsvinden en het innovatieproces te faciliteren. “Er moet iemand bovenop zitten, omdat de deelnemer al gauw de neiging heeft om achterover te willen leunen. De waan van de dag belet mij innovaties te realiseren”.



Ingrediënten van het innovatieprogramma: motto ‘learning by doing’ Op basis van de specifieke innovatiebehoefte van een deelnemende uitgever wordt voor elk thema uit de volgende gerechten een programma samengesteld:

- gerichte (vaardigheden)trainingen op het gebied van innovatie en verandermanagement: leren innoveren

- organisatie van ‘leren van elkaar’-bijeenkomsten op basis van beschikbare vaardigheden, kennis en expertise binnen de groep

- miniseminars en workshops met externe sprekers en experts op basis van specifieke deskundigheid per innovatiethema (trends/ontwikkelingen)

- centraal ontsluiten en delen van business cases, kengetallen en benchmarks - een serie bijeenkomsten over technologie met diverse leveranciers (demo’s) - diverse bedrijfsbezoeken (binnen de deelnemerskring en daarbuiten) - themagebonden brainstormsessies en rondetafelconferenties in groepen of kleine coalities - gezamenlijk optrekken en inkopen van expertise, technologie, e.d. - het (desgewenst onder begeleiding) doorlopen van een concreet innovatieproject.

1.6 Hoe nu verder? Betere toegang tot kennis, ervaring en verwerven van competenties is de grote wens van uitgevers. Dat gaat echter niet vanzelf en is niet vanzelfsprekend. Er staat een concreet innovatieprogramma klaar voor elke uitgever. De deelnemers hebben aangegeven te geloven in de meerwaarde van het programma en bundeling van kennis en expertise. Allen hebben de intentie uitgesproken deel te nemen. Deelname wordt pas definitief wanneer ook de individuele begroting wordt geaccepteerd. Het innovatieprogramma is ontwikkeld op basis van de input van een 36-tal geïnterviewde uitgeverijen. Op dit moment zijn er circa 40 uitgeverijen die hebben aangegeven deel te willen nemen aan het innovatieprogramma. In principe kan willekeurig elke uitgeverij aanhaken en deelnemen. Het enige dat voor deelname nodig is, is een intakegesprek (en het invullen van de innovatieprogrammatool). Een deelnemersaantal van tien uitgevers is noodzakelijk om de meerwaarde van het collectief te kunnen garanderen.



2 Inleiding

2.1 Situatieschets De dagbladen- en tijdschriftenmarkt staan de laatste jaren sterk onder druk. De betaalde oplage daalt gestaag, de advertentie-inkomsten zijn mede door de crisis van 2008 en 2009 met wel 30% of meer gedaald en de nieuwe, online of mobiele inkomsten groeien relatief hard maar genereren nog onvoldoende omzet om de daling in print voldoende te compenseren. Het oude businessmodel kraakt en uitgevers zoeken naarstig naar nieuwe verdienmodellen voor hun content. Uitgeverijen kijken ook steeds vaker naar de interne organisatie en de wijze waarop de redactionele workflow moet worden ingericht om efficiency in het vervaardigingproces van hun uitgaven te kunnen verbeteren. Deze interne efficiencyslag wordt echter voornamelijk gerealiseerd bij grotere uitgeverijen. Kleine en middelgrote uitgeverijen ontberen vaak de kennis, kunde of capaciteit en schaalgrootte om deze professionaliseringslag serieus op te kunnen pakken. De dilemma’s waar uitgeverijen mee geconfronteerd worden betreffen niet alleen het afnemend aantal abonnees, twijfelende adverteerders of de beperkingen van de interne redactionele processen. Maar door de toenemende complexiteit in de variëteit van uitingsvormen, kanalen, media en groei aan combinatiemogelijkheden heeft men vaker het gevoel ook geen grip meer te hebben op de ontwikkelingen. Tevens is het maken van de juiste keuzes bijzonder moeilijk. Zeker wanneer ontwikkelingen zich snel opvolgen en er veel nieuwe toetreders ten tonele verschijnen die op effectieve wijze marktaandeel weten te verwerven. Uitgevers van dagbladen en tijdschriften voelen de druk op de continuïteit van de bedrijfsvoering en hebben grote behoefte aan inzicht, grip op het veranderende speelveld en extra innovatiekracht om daar afdoende en proactief op in te spelen. Het zijn met name de kleine en middelgrote titels die moeite hebben om in financieel en organisatorisch opzicht overeind te blijven. Daar is dan ook de noodzaak tot innovatie het grootst. Maar hoe innoveer je met een kleine schaalgrootte en een beperkt aantal middelen? Een uitgever kan zich weinig mislukkingen of onrendabele investeringen permitteren. De elkaar snel opvolgende ontwikkelingen worden door veel uitgevers als bedreiging gezien. Dit komt mede doordat nieuwe branchevreemde aanbieders beter anticiperen op de ontwikkelingen dan de traditionele uitgevers. Daar zijn verschillende redenen voor aan te voeren. Het blijft echter opvallend dat nieuwe toetreders snel marktaandeel weten te verwerven zonder specifieke uitgeefkennis en dat uitgevers, ondanks hun expertise om content zo te verpakken en samen te stellen dat deze aansluit bij een concrete behoefte van een doelgroep, toch marktaandeel verliezen. Nieuwe toetreders handelen veelal vanuit hun toepassingsgerichte kennis van technologie en de wetenschap dat veel content gratis beschikbaar is. Uitgevers handelen veelal vanuit bestaande paradigma’s en beschermen de waarde van content. Ze zijn bovendien voor het overgrote deel nog afhankelijk van print. Daar drijven de meeste uitgeverijen op. Loslaten kan niet zomaar en de marges zijn zo geslonken dat er weinig tot geen investeringsruimte is voor het verwerven van nieuwe kennis of innovatieprojecten.



De uitgevers van vak- en wetenschap, educatie, publieksbladen, opinie-, nieuws-, en dagbladen, hebben grote behoefte aan innovatiekracht en innovatiesnelheid zonder hun bestaande businessmodellen volledig los te kunnen laten. Het gros van de omzet is immers nog afkomstig van folio. Nieuwe kanalen en dragers convergeren en winnen snel aan invloed en omzet. Hoe ga je mee in deze innovaties? Daarvoor moet in eerste instantie een aantal dilemma’s overwonnen worden. 2.2 Dilemma’s van de uitgever Het vermogen van uitgevers om kansen te zien en deze te grijpen is van steeds groter belang geworden in deze snel veranderende omgeving. Flexibiliteit en inventiviteit spelen een cruciale rol: effectief en snel kunnen inspelen op de marktontwikkelingen en nieuwe technologische mogelijkheden. “Is de online nieuwsvoorziening net geregeld, wordt het snelste nieuws alweer verspreid via tweets”. Uitgevers worstelen met innovatie en vernieuwing. Daar zijn de meesten heel eerlijk en expliciet over. De actuele dilemma’s van uitgevers zijn onder te verdelen in twee groepen. Dilemma’s die betrekking hebben op het innovatie- en veranderproces zelf en dilemma’s die naast een limiet aan middelen (tijd en geld) voortkomen uit beperkingen ten aanzien van kennis en competenties. Dilemma’s die spelen bij het innovatie- en veranderingsproces zelf:

- hoe innoveer ik eigenlijk als uitgeverij? - hoe kom ik tot nieuwe business- of verdienmodellen? - wat betekent dat voor mijn uitgeeforganisatie en processen? - hoe kan ik toch accelereren in moeilijke economische omstandigheden? - hoe kunnen wij innovatiekosten minimaliseren en toch substantiële resultaten boeken? - hoe krijg ik iedereen mee? - op welke wijze kunnen we door samenwerking meer resultaten boeken?

Dilemma’s die te maken hebben met beperkte middelen, kennis en expertise:

- waar halen we als organisatie de kennis en expertise vandaan? - op welke wijze kan het beperkte innovatiebudget effectief worden benut? - hoe verrijken wij onze kennis zonder een al te zware belasting van mijn mensen? - hoe kunnen we leren van elkaar? - welke leveranciers voor oplossingen zijn er eigenlijk? - waar haal ik ICT-kennis vandaan? - is er bereidheid om kennis en expertise met elkaar te delen? - zijn er geen cases van collega’s die daar eens over willen vertellen?

Deze en meer dilemma’s zijn bepalend voor het veelvuldig uit- of afstellen van een innovatietraject waardoor de prioriteit gewoon weer ligt bij de ‘business as usual’.



3 Vraagstelling

Uitgevers hebben veel redenen om zich zorgen te maken over de toekomst. Om deze onzekere en veranderlijke toekomst het hoofd te kunnen bieden is er grote behoefte aan innovatievermogen. De innovatierichting en visie op de toekomst is de logische verantwoordelijkheid van de uitgever. Er is vooral behoefte aan het versnellen van het innovatieproces. Een collectief van circa 40 uitgevers heeft daarom het initiatief genomen om in gezamenlijkheid, onder leiding van GEA te onderzoeken hoe door samenwerking de innovatiekracht en innovatiesnelheid vergroot kan worden. Volledig op eigen kracht innoveren blijkt voor een individuele uitgever in de praktijk niet altijd een vanzelfsprekende zaak. Tevens is er behoefte aan een concrete invulling in de vorm van een innovatieprogramma dat facultatief gevolgd kan worden op basis van de individuele behoefte van een uitgeverij. 3.1 Vraagstelling Innovatie is noodzakelijk voor uitgevers. Hoe verbeteren we de concurrentiepositie en het innovatief vermogen van uitgeverijen van vak en wetenschap, educatie, publieksbladen en dag-, nieuws- of opiniebladen? Hoe richten we efficiënte productieprocessen in die aansluiten bij de toekomstige dragers en kanalen, die ingezet kunnen worden voor de ontwikkeling van nieuwe innovatieve producten, via nieuwe product-markt-combinaties en distributiemodellen? Op welke wijze kunnen uitgevers hun innovatievermogen en innovatiesnelheid verhogen zonder dat er een onevenredig beslag wordt gelegd op de beschikbare middelen om de innovatiedoelen (ambitie) te bereiken. Hoe zorgt een uitgever er voor dat de innovatie-inspanningen niet tot onacceptabele risico’s leiden en de continuïteit van de bedrijfsvoering geborgd blijft? Uitgevers van vak en wetenschap, educatie, publieksbladen en dag-, nieuws- of opiniebladen geven unaniem aan dat men behoefte heeft aan innovatie en behoefte heeft aan ondersteuning, hulp en/of samenwerking om kansrijke innovatierichtingen te bepalen en gestelde innovatiedoelen ook daadwerkelijk te realiseren. Daarnaast hebben ze behoefte aan snelle toegang tot kennis en expertise over uitgeeftrends, cases, uitgeefinnovaties en leveranciers van technologische vernieuwing. Logischerwijs denkt men aan het collectief initiëren van kennisdeling, kennisontwikkeling en gezamenlijke activiteiten op het gebied van applicatieontwikkeling, leveranciersselectie, inkoop en verwerven van vaardigheden en competenties. Het ontbreekt veel van de deelnemende uitgevers aan voldoende schaalgrootte en middelen om volledig op eigen kracht innovatiewensen te realiseren. Men realiseert zich dat er vereende krachten nodig zijn om tot werkelijke innovatie te komen. Redenerend vanuit dit uitgangspunt is er voor gekozen om een inventarisatie te maken van de innovatiewensen en behoeften die er onder de deelnemende uitgeverijen leven en of er op basis van de inventarisatie een programma kan worden ontwikkeld waar een individuele uitgever zijn of haar voordeel mee kan doen. Onder begeleiding samenwerken en de collectieve krachten bundelen zodat een individuele uitgever daar maximale innovatiekracht en innovatiesnelheid mee kan verwerven.



3.2 Deelvragen Om te komen tot een juiste match van innovatiewensen, -eisen en -behoeften tussen de deelnemende uitgeverijen en een passend innovatieprogramma voor een individuele deelnemer moet er eerst een aantal vragen worden beantwoord. Het programma moet zijn gericht op het versnellen en versterken van de innovatiekracht van de deelnemende uitgeverijen, resulterend in kansen voor nieuwe uitgeefproducten en uitgeefdiensten. Om een match tussen uitgevers te kunnen maken, moet van elke deelnemer bekend zijn wat ze aan innovatie hebben gedaan en van plan zijn:

- welke uitgeverijen hebben welke innovaties al doorgevoerd of processen reeds in gang gezet? - breng in kaart welke innovatierichtingen er leven onder de deelnemende uitgeverijen - welke uitgeverijen hebben welke expertise in huis of ontberen dat juist? - hoeveel kennis en ervaring heeft elke uitgeverij met ‘innoveren’ - hoe verloopt het huidige innovatieproces bij elke uitgeverij? - welke uitgeverijen hebben dezelfde vragen, behoeften en/of dilemma’s? - stel vast welke vormen van ‘matching’ er mogelijk zijn - stel een concreet innovatieprogramma op en koppel daar een begroting aan.

De beantwoording van de deelvragen moet resulteren in een concreet innovatieprogramma voor zowel de individuele uitgever als voor de gehele groep of een kleinere coalitie. Dit programma wordt aangeboden aan de deelnemende uitgevers om elke uitgever afzonderlijk het maximale te laten halen uit het innovatievermogen, expertise en kennis van de groep. Motto van de deelnemende uitgevers is, ‘je vermenigvuldigt door te delen’. Elke uitgever kan een beslissing nemen om een programma op maat samen te stellen en te volgen. Aan elk programmaonderdeel zijn kosten verbonden of geldt een wederzijdse inspanningsverplichting. Minimalisering van kosten door maximaal te delen is het uitgangspunt. Op deze wijze worden de uitgevers zorgvuldig voorbereid op een intensief innovatie (en veranderings)proces.



4 Deelnemende uitgeverijen en hun innovatiethema’s

4.1 Deelnemende uitgeverijen aan het innovatieprogramma Een groep van circa 40 uitgeverijen heeft de wens uitgesproken innovatiesnelheid te willen genereren door samenwerking. De verschillende uitgeverijen streven ernaar in collectief, kleine coalities en/of op individuele basis invulling te geven aan hun specifieke innovatiewensen en eisen. Elke uitgever is bereid kennis en expertise te delen en wanneer relevant gezamenlijk op te trekken bij gemeenschappelijke dilemma’s of belangen. 4.2 Deelnemende uitgeverijen aan het onderzoek (geïnterviewden) De groep van circa 40 uitgeverijen die hebben aangegeven deel te willen nemen aan het innovatieprogramma, komt grotendeels overeen met de 36 uitgeverijen die aan het onderzoek hebben deelgenomen. De volgende uitgeverijen zijn geïnterviewd in het kader van het innovatieonderzoek (in willekeurige volgorde):1. De Groene Amsterdammer 2. ANWB Media 3. SBP BV 4. Customer Media Council 5. Klasse TV 6. Urban Connect BV 7. Global Village Media 8. Otto Cramwinckel Uitgever 9. MT MediaGroep 10. Villamedia 11. Blend Magazine 12. Industrielinqs pers en platform 13. Hachette Filipacchi Media 14. WEKA Uitgeverij 15. Friesch Dagblad 16. NT Publishers 17. Rebel Media Creators 18. BBP (Beerens Business Press)

19. Transport en Logistiek NL 20. De GayKrant 21. Uitgeverij Æneas 22. Katholiek Nieuwsblad 23. AgriMedia 24. Uitgeverij Magenta 25. Uitgeverij Scala 26. Young Crowds 27. Lenthe Publishers 28. iMediate 29. F.C. Klap 30. Jakajima 31. Cityness 32. NDC Mediagroep 33. BDU 34. Metro 35. De Gelderlander 36. Weekbladpersgroep

Volledig op eigen kracht innoveren is vaak moeilijk, gegeven allerlei beperkingen die er zijn. Het benutten van collectieve innovatiekracht biedt veel mogelijkheden. Dat neemt niet weg dat de deelnemende uitgevers aangeven dat collectief innoveren en uitwisselen van kennis en kunde ook complex is en vraagt om een andere benadering. Vandaar dat zij voorstander zijn van centrale regie en centraal ingericht programmamanagement bij het tenuitvoer brengen van het innovatieprogramma. 4.3 Innovatiethema’s Op basis van gesprekken met de 36 uitgeverijen is vanuit de geïnventariseerde innovatie-wensen en -eisen, een zestal innovatiethema’s vastgesteld. Deze thema’s zijn richtinggevend voor het te ontwikkelen innovatieprogramma. De thema’s dienen voornamelijk als clustering van de innovatieambities of richtingen die als geheel of aanpalend kunnen worden gezien.



Thema 1: Redactionele professionalisering en workflow Doelstelling van redactionele professionalisering is het zo optimaal mogelijk ontwikkelen en inrichten van het redactionele proces, waar relevant door het toepassen van ICT op het gebied van opdrachtverstrekking, workflow management, opslag en beheer van content, (semi)automatische opmaak van artikelen, pagina’s etc. Een veelgehoorde wens van uitgevers is het ontwikkelen, inrichten en automatiseren van de (redactionele) workflow en organisatie van content. Het gaat hierbij om het op een zodanige wijze inrichten van de organisatie dat er op efficiënte wijze content wordt geproduceerd die aansluit op de wensen, eisen en behoeften van doelgroepen: lezers, adverteerders, content aggregators en dergelijke, eventueel door inzet en ondersteuning van redactionele automatisering. Uitgevers hebben aangegeven behoefte te hebben aan innovatiebegeleiding op het gebied van workflow management, content- en asset management, auteurstools en andere ICT-toepassingen die het redactieproces stroomlijnen en toekomstbestendig maken. Thema 2: Visieontwikkeling, strategiebepaling en positionering Uitgevers geven aan dat men worstelt met het ontwikkelen van een heldere visie, strategie en positionering van de uitgeverij. De behoefte aan een visie op nieuwe verdienmodellen voor de crossmediale uitgeeforganisatie is groot. Met de groei van het aantal informatiedragers en -kanalen om content te verspreiden en te publiceren is het noodzakelijk dat nieuwsmedia- en tijdschriftuitgevers hun proces zo inrichten dat de organisatie aansluit bij de veranderende behoeften. Daarvoor zijn nieuwe verdienmodellen en een aanpassing van de uitgeeforganisatie nodig. Veel uitgevers geven aan behoefte te hebben aan input van anderen met betrekking tot visieontwikkeling en positionering op het gebied van lezers- en adverteerderbehoeften, nieuwe verkoop- en distributiemodellen en verdienmodellen voor de crossmediale uitgeeforganisatie. Thema 3: Specificatie, selectie en implementatie van online en mobiele applicaties Naar het inzicht van de deelnemende uitgevers zullen mobiele informatiedragers een steeds grotere rol spelen in relatie tot conventionele kranten en tijdschriften. Met de komst van Apple’s iPad zijn (met name grote) uitgevers op grote schaal gestart met het ontwikkelen van mobiele app’s (applicaties) om hun content geschikt te maken voor tablets, e-readers en andere mobiele (lees)apparatuur. Mobiele interfaces bieden nieuwe functionele mogelijkheden voor met name uitgeverijen van periodieken. Als gevolg van al langer teruglopende advertentie-inkomsten en abonnementen en de hoge vaste kosten voor het drukken en bezorgen, wordt het digitaal aanbieden van kranten- en tijdschriftartikelen steeds aantrekkelijker en aannemelijker. Ingegeven en aangejaagd door nieuwe initiatieven van Apple, Samsumg, Google, Amazon en enkele grote uitgevers wordt veel verwacht van e-reading. Hierdoor zullen tijdschriften en crossmediale content meer en meer online en digitaal worden verkocht en gedistribueerd. Uitgevers hebben expliciet aangegeven behoefte te hebben aan kennis, expertise en innovatiekracht op het gebied van online en mobile applicaties, het organiseren van optimaal (her)gebruik van content en het stimuleren van verkoop. Thema 4: Realisatie crossmediale content-, verkoop- en distributiekanalen Doelstelling van veel uitgevers is een crossmediale omgeving te realiseren die (tijdschriftgerelateerde en/of periodiek gerichte) content via meerdere dragers en kanalen kan aanbieden, zoals een traditioneel tijdschrift, een artikel of bundeling van artikelen, ‘streaming’ audio en video, maar ook content-elementen via onder andere aggregators, sociale platformen, voor e-readers, mobiele devices en dergelijke kunnen worden aangeboden, verspreid en verkocht. Uitgevers willen graag toepasbare businessmodellen bedenken, uitwerken, realiseren en implementeren voor crossmediale inzet van content en daarbij aansluitende verkoop- en distributiekanalen.



Thema 5: Social media en netwerken Social media en netwerken spelen een steeds belangrijkere rol in de samenleving. Uitgevers zoeken hard naar nieuwe businessmodellen, de juiste organisatievorm en een systeem om toegevoegde waarde te kunnen bieden aan hun doelgroepen door inzet van social media, netwerken en platformen, dan wel mee te liften op het groeiende gebruik van dergelijke platformen en de content die via deze platformen beschikbaar is. Thema 6: Customer Relationship Management De deelnemende uitgevers vragen zich af hoe ze hun organisatie en systemen kunnen inrichten om de klantgroepen effectiever en efficiënter te kunnen volgen en bedienen (gesegmenteerd of op maat) en hoe ze de inkomsten per segment of klant kunnen verhogen. Uitgevers willen streven naar meer ‘customer intimicy’. Naast de zes hierboven beschreven geclusterde innovatiewensen zijn er ook een aantal specifieke en incidentele wensen bij die niet eenduidig onder een van de innovatierichtingen te plaatsen zijn. Deze worden zo veel als mogelijk meegenomen in het te ontwikkelen innovatieprogramma. Het kan echter zo zijn dat de behoefte slechts op maat kan worden ingevuld en er geen toegevoegde waarde schuilt in de groep om in deze behoefte te voorzien.



5 Onderzoek en aanpak

5.1 Onderzoeksopzet Om tot een concreet en gericht actieprogramma te komen voor het verbeteren en versnellen van de innovatiekracht bij uitgeverijen, zal er eerst een onderzoek plaatsvinden onder de deelnemende uitgeverijen. Door middel van een innovatiescan (enquête en diepte-interviews) zal er een duidelijk beeld ontstaan over de gewenste innovatierichtingen bij de uitgeverijen, het huidige innovatieproces en de bestaande innovatiekracht bij de deelnemers. Op basis van deze onderzoeksresultaten wordt in kaart gebracht waar de wensen van uitgevers gedeeld of juist complementair zijn, waar er zogenaamde ‘gaps’ in kennis, ervaring en expertise liggen en welke vormen van ‘matching’ van behoefte en reeds aanwezig aanbod mogelijk zijn. Vervolgens wordt een programma vastgesteld om innovatie (binnen de gedefinieerde thema’s) gezamenlijk of in kleine coalities en individueel te realiseren. Onderdeel 1 Bedrijfsbezoek en interviews met de deelnemende uitgeverijen Door middel van meerdere interviews van circa anderhalf uur met sleutelfiguren van de uitgeverij wordt inzicht verkregen in de innovatiepositie, -vermogen, -ambitie en -realisatie van de uitgeverij. Totaal wordt per uitgeverij vier uur ingeruimd om de inventarisatie volledig te doorlopen. Elke uitgeverij wordt op verschillende innovatiethema’s beoordeeld. Onderdeel 2 Conclusies, overzicht en verbanden innovatiethema’s Een overzicht wordt gemaakt van de huidige situatie en ambities van alle deelnemende uitgeverijen. In een matrix wordt zichtbaar welke overeenkomstige of elkaar versterkende posities, vermogen of ambities er zijn en hoe deze het innovatieproces kunnen versnellen. De resultaten van de inventarisatie en interviews worden aan het collectief gepresenteerd. Specifieke innovatiethema’s worden afzonderlijk binnen kleine coalities of zelfs individueel behandeld. Onderdeel 3 ‘Matching’ Uitgeverijen die dezelfde ambities hebben of veel van elkaar kunnen leren, kunnen zodoende bij elkaar worden gebracht. Daarvoor wordt een programma opgesteld. Vanuit het collectief kan zodoende gericht worden geïnnoveerd op die gebieden die de meeste kansen en toegevoegde waarde bieden voor het individuele bedrijf. Gebruik wordt gemaakt van de gemeenschappelijke kennis en expertise om de innovaties te kunnen versnellen. Het moet zo zijn dat bedrijven met een vergelijkbare behoefte een gedeelde bijdrage leveren zodat er synergie en meerwaarde ontstaat en de innovatiekracht toeneemt. Onderdeel 4 Programma collectieve innovatierealisatie Op basis van de beoordeling van de innovatiethema’s en ‘matches’ wordt een programma aangeboden, bestaande uit onder andere (in willekeurige volgorde):

- trainingsprogramma innovatiekracht (algemene vaardigheidstrainingen) - een serie bijeenkomsten over gewenste technologie met diverse leveranciers (demo’s) - organisatie van bedrijfsbezoeken (binnen de deelnemerskring en daarbuiten) - organiseren ‘leren van elkaar’ bijeenkomsten: overzicht maken van de beschikbare

vaardigheden, kennis en expertise binnen de groep (elke deelnemende uitgeverij moet uren ter beschikking stellen voor het delen van kennis)

- diverse sessies: trends en ontwikkelingen - ontsluiten en delen van beschikbare businesscases, kengetallen en benchmarkgegevens



- gerichte trainingen om vaardigheden op het gebied van innovatie en verandermanagement te verbeteren

- enkele miniseminars en workshops met externe sprekers en experts op basis van specifieke deskundigheid

- invullen van gezamenlijke media-aandacht voor relevante innovatieonderwerpen uit de groep - enkele themagebonden brainstormsessies en rondetafelconferenties in kleine groepjes - gezamenlijk inkopen van expertise, technologie, etc.

Het collectief van uitgevers heeft aangegeven dat een regiseur/programmamanager onontbeerlijk is om het collectieve innovatieproces ook daadwerkelijk te laten plaatsvinden en het innovatieproces te faciliteren. De daadwerkelijke uitvoering van het opgestelde programma valt echter buiten de strekking van dit onderzoek. Uitgevers bepalen aan de hand van het gepresenteerde innovatieprogramma in welke mate zij bereid zijn te investeren en zich te commiteren aan het collectieve programma en het op coalities of individuele uitgevers gerichte programma. 5.2 Het doel van het innovatieprogramma Tegen minimale kosten, maximaal profiteren van beschikbare kennis en kunde om zodoende innovatievermogen en snelheid te verwerven.

- het verbeteren van de concurrentiepositie en het innovatief vermogen van uitgeverijen van vak en wetenschap, educatie, publieksbladen en dag-, nieuws- of opiniebladen

- versterken van de individuele innovatievermogen door kennis en expertise met elkaar te delen - door gemeenschappelijke behoeften ook gemeenschappelijk op te lossen (bijvoorbeeld inkoop

externe expertise voor een specifiek technisch probleem) - matching van vraag en aanbod (ervaring/cases, kennis en expertise) - aanbieden van een programma voor het collectief als geheel, voor een specifieke groep met

gelijke wensen/eisen en behoeften en een beknopt facultatief programma voor individuele uitgeverijen (meer generieke innovatie sessies e.d.). 5.3 Kosten innovatieprogramma De kosten en doorlooptijd van het collectief opgezet innovatieprogramma worden voor alle deelnemers inzichtelijk gemaakt. Door de kosten te verdelen over de circa 40 uitgevers zullen deze relatief laag zijn en blijft er meer budget over voor de daadwerkelijke innovatie en investeringen in bijvoorbeeld ICT. Met een begroting van het innovatieprogramma kan elke individuele uitgeverij zelf de keuze maken in z’n geheel of op onderdelen deel te nemen.



6 Innovatiescan

6.1 Interviews en enquête De innovatiescan is een inventarisatie van de huidige innovatiepositie, de innovatieambitie van de uitgever, het innovatievermogen en de daadwerkelijk aanwezige realisatiekracht. Een groot aantal vragen dient te worden beantwoord tijdens het bedrijfsbezoek, enquête en interview. Stap 1: Huidige innovatiepositie Waar staat de uitgever nu en wat heeft de uitgeverij eerder al gedaan?:

- wat is de afgelopen jaren (2008, 2009 en een deel van 2010) gerealiseerd aan innovaties? - welke initiatieven zijn opgepakt en ook daadwerkelijk uitgevoerd? - welke successen zijn behaald? - waar is de uitgever anno nu mee bezig? - welke wensen liggen er wat betreft innovatie en innovatierichting(en)? - wat waren de ‘lessons learned’ bij eerdere innovaties?

Stap 2: Innovatieambitie Waar wil de uitgeverij naar toe en wat wil de uitgever doen? Wat is de toekomstvisie?

- waar moet de uitgeverij over drie jaar (in 2013) staan? - in hoeverre wordt de gestelde ambitie als realistisch en haalbaar gezien? - wat zijn voor de uitgeverij de belangrijkste innovatiethema’s, uitdagingen en

investeringswensen? - wat zijn voor de uitgeverij de randvoorwaarden voor innovatie en met welke prioriteitenstelling? - wat wil de uitgeverij bereiken met de innovaties (rendementsverbetering, meer inkomsten,

kostenbesparing, marktaandeel, e.d.)? Stap 3: Innovatievermogen Hoe komt de uitgeverij waar hij of zij wil zijn en wat is daar voor nodig?

- welke kennis, kunde en expertise is in huis en welke kennis, kunde en expertise ontbreekt? - welke capaciteit is beschikbaar en welke vaardigheden zijn aanwezig? - welke financiële middelen zijn beschikbaar? - welke organisatorische en financiële consequenties heeft de realisatie van de innovatie? - wat zijn de heersende succesfactoren en belemmeringen voor innovatie?

Stap 4: Innovatiestrategie In de innovatiestrategie legt de uitgeverij - in grote lijnen - vast waarin hij in de toekomst nieuw en vernieuwend wil zijn, en op welke wijze hij dat wil bereiken. Vragen die hier beantwoord dienen te worden zijn:

- met welke nieuwe productvoordelen wil de uitgever zich in de toekomst op de markt onderscheiden?

- welke technologieën en procesvernieuwingen moeten daarvoor ontwikkeld en/of verworven worden?

- welke kennisbehoeften moeten daarvoor ingevuld zijn? - op welke wijze kunnen de gewenste ontwikkelingen binnen de uitgeverij worden gerealiseerd of

is er externe expertise nodig? - hoe wordt de financiering geregeld? - hoe wordt de bedrijfsinfrastructuur daarvoor aangepast? - liggen de plannen op één lijn met de algemene ondernemingsstrategie, zoals die door

management en/of bestuurders is bepaald?



Voor het programma is het van belang om te beoordelen in welke mate uitgeverijen ervaring hebben met innovatieprocessen. Een innovatieproces vraagt om verschillende competenties afhankelijk van de fase waarin het innovatieproces zit. Daarom dat er tijdens de innovatiescan ook wordt gekeken naar de realisatiekracht van een uitgeverij en ervaring met veranderingen door innovatie. Expliciet wordt gevraagd naar samenwerking en bereidheid om kennis en ervaring te willen delen. Zonder de intentie om kennis, expertise en vaardigheden te willen delen, heeft het immers weinig zin aan een collectief innovatieprogramma mee te doen. Stap 5: Innovatierealisatie Hoe realiseert de uitgeverij innovatie?

- hoe ziet de roadmap om tot realisatie te komen er op hoofdlijnen uit? - op welke wijze kan door bundeling van kennis en kunde de individuele innovatieambitie

gerealiseerd worden? - op welke wijze kunnen deelnemers hun voordeel doen met de beschikbare kennis, kunde en

expertise van een andere uitgeverij? - welke matches zijn te maken tussen de deelnemende uitgeverijen?

. op grond van gedeelde ambities

. een gedeelde problematiek

. duidelijke vraag x aanwezig aanbod van kennis, kunde en expertise

. een gezamenlijke marktverkenning

. het delen van capaciteit om tot innovatie te komen

. of gezamenlijke inkoopkracht naar leveranciers 6.2 De vijf stappen van de innovatiescan gepositioneerd De vijf innovatiestappen zijn in het onderstaande figuur weergegeven. Figuur 1: de innovatiestappen gepositioneerd



7 Innovatieprogramma

Op basis van de innovatiescan is er een concreet innovatieprogramma opgesteld voor de duur van één jaar. Het innovatieprogramma heeft geen winstoogmerk. De essentie van het collectieve programma is om tegen minimale kosten, maximale toegevoegde waarde voor de deelnemende uitgeverijen te genereren. 7.1 De innovatiefasen Bij elk innovatietraject zijn verschillende stappen te onderscheiden: allereerst ontwikkelt men een visie en bepaalt men de strategie, vervolgens is er een fase waarin ideeontwikkeling de belangrijkste rol vervult. Welke ideeën zijn er op basis van de visie en nieuwe inzichten? Wanneer het idee is uitgewerkt start de uitgeverij met het organiseren & plannen en het realiseren & implementeren van de gekozen innovatierichting. Het doorlopen van deze stappen zijn min of meer standaard voor elk innovatieproces. Figuur 2: innovatiefasen per stap

Bij de uitwerking van het programma worden per ‘gang’ (1, 2, 3, en 4) vervolgens ‘gerechten’ ontwikkeld die ingezet kunnen worden. Deze gerechten zijn alle gebaseerd op de zes gewenste innovatiethema’s en onderliggende subthema’s:

1 Redactionele professionalisering en workflow (uitgeefprocessen) 2 Visieontwikkeling, strategiebepaling en positionering 3 Specificatie, selectie en implementatie van online en mobiele applicaties 4 Realisatie crossmediale content-, verkoop- en distributiekanalen 5 Social media en netwerken 6 Customer Relationship Management (CRM).



De gerechten per thema bestaan onder andere uit (in willekeurige volgorde): - een serie bijeenkomsten over technologie met diverse leveranciers (demo’s) - meerdere bedrijfsbezoeken (binnen de deelnemerskring en daarbuiten) - organisatie van ‘leren van elkaar’-bijeenkomsten: - overzicht van de beschikbare vaardigheden, kennis en expertise binnen de groep (elke

deelnemende uitgeverij stelt uren ter beschikking voor het delen van kennis) - diverse sessies over trends en ontwikkelingen bij lezers en adverteerders - ontsluiten en delen van beschikbare business cases, kengetallen en benchmarkgegevens - gerichte trainingen om vaardigheden op het gebied van innovatie en verandermanagement te

verbeteren - enkele miniseminars en workshops met externe sprekers en experts op basis van specifieke

deskundigheid met betrekking tot de genoemde innovatiethema’s - invullen van gezamenlijke media-aandacht voor relevante innovatieonderwerpen uit de groep - enkele themagebonden brainstormsessies en rondetafelconferenties in kleine groepjes - gezamenlijk inkopen van expertise, technologie en dergelijke.



8 Use cases

Om de toegevoegde waarde van een innovatiescan en collectief innovatieprogramma te benadrukken is er een aantal use cases uitgeschreven. Op basis van een fictieve innovatiebehoefte wordt de toegevoegde waarde van collectief innoveren beschreven. Dit geeft een aardig beeld hoe de deelnemende uitgeverijen hun deelname aan het collectieve programma zelf zien. Fictief voorbeeld 1: redactionele professionalisering Blink uitgevers, KlasseTV en Young Crowds verwachten samen meer te bereiken op het gebied van web-tv en andere crossmediatoepassingen voor de jeugd. KlasseTV dient hiervoor wel een keuze te maken in de selectie, wijze van inzet en inrichting van een contentplatform. WEKA Uitgeverij heeft eind 2009 een dergelijk intensief selectie- en implementatietraject gedaan en kan op dit gebied veel expertise delen. Maar ook G+J Uitgevers, De Groene Amsterdammer, De GayKrant en Katholiek Nieuwsblad hebben op dit vlak ervaring. Zij vinden elkaar in het proces van pakket- en leveranciersselectie tot implementatie van een redactionele workflowoplossing. De dynamiek tussen de verschillende uitgeverijen is dusdanig anders dat de samenwerking in eerste instantie beperkt blijft tot het delen van (prijs)informatie en ‘lessons learned’. Ook maken zij van de gelegenheid gebruik om, met nog een aantal andere geïnteresseerde managers van uitgeverijen, op bedrijfsbezoek te gaan bij het Friesch Dagblad, NT Publishers en WEKA Uitgeverij. Fictief voorbeeld 2: visieontwikkeling Met name G+J Uitgevers blijkt veel te hebben gehad aan het bedrijfsbezoek aan WEKA uitgevers. WEKA Uitgeverij is als middelgrote vakuitgeverij al ver met online en mobiele verdienmodellen. G+J Uitgevers wil na het automatiseren van het redactionele proces een stap zetten op het gebied van ‘e-reading’ en ‘mobile publishing’, maar heeft nog geen idee hoe. Ook De Groene Amsterdammer is bezig een visie op dit gebied te ontwikkelen en zoekt aansluiting. Fictief voorbeeld 3: online en mobile applicaties Het Katholiek Nieuwsblad en Friesch Dagblad werken samen aan ‘narrowcasting’ en ‘web-tv’. Op het gebied van ‘narrowcasting’ kunnen beide uitgeverijen nog leren van iMediate. Op het gebied van ‘web-tv’ kunnen beide uitgeverijen veel leren van Klasse TV, Blink Uitgevers en Hachette Filipacchi Media. Samen zijn ze de mogelijkheden aan het verkennen voor de toepassing en verdienmodellen van content op de iPad en andere mobiele apparatuur. Met name bij de discussiesessie over de verdienmodellen voor de iPad sluit een aantal uitgevers zich aan, waaronder De Groene Amsterdammer en Weekbladpers Tijdschriften.



Fictief voorbeeld 4: crossmediale content-, verkoop- en distributiekanalen Weekbladpers Tijdschriften, G+J Uitgevers, WEKA Uitgeverij, NT Publishers, De Groene Amsterdammer, Hachette Filipacchi Media, MT MediaGroep, Villamedia, EMERCE, Katholiek Nieuwsblad en Friesch Dagblad trekken samen op in hun ambitie de ‘iTunes voor tijdschriften- en dagbladen(content)’ te maken. Hachette Filipacchi Media haalt kennis en expertise uit de zusterorganisaties in Frankrijk en de Verenigde Staten. G+J Uitgevers, WEKA Uitgeverij en NT Publishers doen hetzelfde bij de moederorganisaties in Duitsland en Weekbladpers Tijdschriften haalt de online manager van VI (Voetbal International) erbij. De Groene Amsterdammer en EMERCE brengen vooral veel creativiteit in en blijken zeer goed in staat een scherpe vertaling te maken naar eindgebruikers- en adverteerdersbehoeften. Elk individu maakt het collectief sterker. De activiteiten van de coalitie wekken al enige tijd de aandacht van het management en de board van Sanoma, Audax Publishing, Reed Business en enkele dagbladuitgevers. Zij willen nu ook meedoen. Dat is precies hetgeen wat de groep uitgevers had gehoopt. Het zijn weliswaar concurrenten, maar in een dergelijk open innovatietraject concurreer je met elkaar op onderscheidend vermogen (de inhoud) en niet op technologie. Nog eens twee maanden later wordt de ‘Nederlandse iTunes voor tijdschriften- en dagbladen(content)’ met succes gelanceerd. Een stevige vuist blijkt te zijn gemaakt tegen de positie en voorwaarden van Apple en Google. De vuist is niet ontstaan vanuit een defensieve houding, maar vanuit de proactieve aanval en de kracht van de uitgevers. Fictief voorbeeld 5: Social media en netwerken Bijna alle uitgeverijen (95%) vinden het acteren in social media en het organiseren van social networks en platformen belangrijk tot zeer belangrijk. Deze vorm van interactie kan veel toegevoegde waarde geven voor de doelgroep en de uitgeverij. De relatief kleine vakuitgeverij Industrielinqs heeft het afgelopen jaar een social media tool voor eventmarketing laten ontwikkelen. Industrielinqs wil deze tool in collectief verband of in kleine coalitie graag doorontwikkelen. Een elevator-pitch wordt georganiseerd met een 20-tal geïnteresseerde uitgeverijen. Industrielinqs heeft de mogelijkheid om tijdens deze sessie de social media tool, ontwikkelingen, plannen en de businesscase te presenteren. Iets meer dan de helft van de aanwezige uitgevers is concreet geïnteresseerd om de social media tool gezamenlijk door te ontwikkelen. In het voorjaar van 2011 is de toepassing gerealiseerd, geïmplementeerd en reeds een succes in de diverse segmenten van de verschillende uitgeverijen. Fictief voorbeeld 6: Customer Relationship Management Veel uitgeverijen hebben Customer Relations Management (CRM) hoog op de agenda staan. Een uitgeverij wil CRM geschikt maken voor online ordering en facturatie met een goede interface naar het huidige CRM-systeem en Exact. Een andere uitgeverij heeft reeds een CRM systeem, maar wil deze vervangen voor een module binnen Microsoft Dynamics. Weer een andere uitgever heeft een toegankelijk CRM-systeem laten ontwikkelen en zet dit zeer succesvol in bij de online marketing van seminars en evenementen gericht op specifieke doelgroepen. In eerste instantie lijkt dit toch vooral een interne aangelegenheid. Toch bleek het zeer nuttig om een bijeenkomst te organiseren. Nieuwe online toepassingsmogelijkheden, ‘lessons learned’ en kosten voor implementatie zijn gedeeld. De uitgevers houden contact met elkaar om voortgang van implementatie te melden en zo nu en dan te klankborden.



9 Resultaten enquête en interviews

Aan de hand van de enquête en vragen met een meer open karakter is er per uitgeverij een inventarisatie gemaakt van de huidige innovatiepositie, het ambitieniveau van de uitgeverij en het aanwezige innovatievermogen. De antwoorden zijn geanalyseerd en samengevoegd. Daaruit is een beeld ontstaan hoe uitgeverijen denken over innovatie, de gemeenschappelijke ambities en wijze waarop uitgeverijen bezig zijn met innovatie en verandering. Op basis van de resultaten is een innovatieprogramma ontwikkeld voor het collectief van deelnemende uitgevers, kleinere coalities of individuele uitgeverijen. De resultaten uit de enquête en interviews worden aan de hand van de gestelde vragen toegelicht. Elk gesprek werd afgetrapt met de vraag wat de uitgever eigenlijk onder innovatie verstaat. 9.1 Wat verstaan uitgevers onder innovatie? Innovatie is het ontwikkelen en implementeren van nieuwe ideeën, goederen, diensten en processen. Innovatie kan plaatsvinden binnen de organisatie maar ook binnen een breder verband. Het proces van innovatie draait om dingen op een nieuwe (en zo mogelijk ook betere) manier aan te pakken. Wij hebben een onderscheid gemaakt in vier vormen van innovatie.

- producten dienstinnovatie: vernieuwen of verbetering van een product of dienst - marktinnovatie: verandering van de markt of verschuiving van de positie in de bedrijfsketen - procesinnovatie: vernieuwing van het voortbrengingsproces - sociale innovatie: vernieuwing in de arbeidsorganisatie en in arbeidsrelaties die leiden tot

verbeterde prestaties van de organisatie en ontplooiing van talenten. Met welke objecten van innovatie de deelnemende uitgeverijen nu bezig zijn, is onderstaand grafisch weergegeven. Figuur 3: innovatieobjecten van uitgeverijen



Hoe belangrijk zijn de innovatiegebieden voor de uitgever? Uitgevers zijn met name bezig met het uitgeefproduct en diensten daar omheen. Marktinnovatie vindt men moeilijker, maar wordt wel redelijk intensief ingezet

- product- of dienstinnovatie: 85% zeer belangrijk - procesinnovatie: 59% zeer belangrijk, 35% redelijk belangrijk - marktinnovatie: 29% zeer belangrijk, 41% matig tot gemiddeld belangrijk - sociale innovatie: 24% zeer belangrijk, 39% matig tot gemiddeld belangrijk.

Men is sinds enige tijd nadrukkelijk bezig met het verbeteren van de interne organisatie. Het is aannemelijk dat dit mede komt door de moeilijke economische omstandigheden. De organisatie heeft weinig invloed op de teruglopende inkomsten, maar kan wel kritisch zijn naar de eigen bedrijfsvoering. Derhalve scoort procesinnovatie hoog. Sociale innovatie blijft duidelijk achter. Dat is best een zorgelijke constatering. Uitgevers zijn heel nadrukkelijk bezig met innovatie, maar geven minder aandacht aan de menselijke kant van innovatie. Uiteindelijk zijn het de mensen die de nieuwe werkwijze of benadering moeten accepteren en implementeren. Dit zou ook de reden kunnen zijn waarom innovatie zo moeilijk te realiseren is. Op een latere vraag over de grootste belemmering voor succesvolle innovatie wordt de lage acceptatiegraad en grote weerstand van medewerkers genoemd als belangrijkste oorzaak. Innovatie is een proces en ook de uitkomst daarvan De uitleg van innovatie is goed verwoord en geïllustreerd in het WRR-rapport ‘Innovatie vernieuwd: Opening in viervoud’: “Letterlijk betekent innovatie vernieuwing, maar dat is voor velerlei uitleg vatbaar. Innovatie is een proces en ook de uitkomst daarvan. Innovatie als uitkomst is een nieuwe functionaliteit of een nieuwe manier om een bestaande functie te vervullen (bijvoorbeeld digitale fotografie). Het proces omvat de ontwikkeling van een nieuwe vondst (inventie), de succesvolle toepassing daarvan (innovatie als uitkomst) en de brede verspreiding van innovaties in de samenleving of markt (diffusie).” In de begeleidende brief (behorende bij het WRR-rapport) aan de Ministerraad stelt de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid het volgende: “Innovatie is een complex systeem waarbij het naast het creëren van nieuwe kennis en technologieën gaat om het zodanig veranderen van organisatie, management en arbeid dat kennis sneller wordt herkend, verspreid en aangewend voor nieuwe producten en diensten.” bron: WRR-rapport ‘Innovatie vernieuwd: Opening in viervoud’, 9 mei 2008 9.2 Welke innovaties zijn dominant geweest van 2008 - 2010? De afgelopen drie jaar hebben uitgeverijen zich nadrukkelijk gericht op het realiseren van producten marktinnovaties. Aandacht voor proces- en sociale innovaties was minder dominant. Over het algemeen kan gesteld worden dat uitgevers vooral gericht zijn geweest op het lanceren van nieuwe websites en online portals of met het verbeteren van hun bestaande online activiteiten. Dat betreft ook de op het online uitgeefproces gerichte procesinnovaties zoals het implementeren van een nieuwe CMS of opzetten van een nieuwe online workflow. Dus de procesinnovaties die hebben plaatsgevonden, hadden vooral betrekking op de optimalisatie van de bestaande of juist gestarte online activiteiten. Men is online vooral bezig geweest met het implementeren van nieuwe functionaliteiten zoals de lancering van een webshop, inrichten van social media-activiteiten of bijvoorbeeld het inrichten en openstellen van een online archief. De overgang van print naar online is voor veel uitgevers bijzonder actueel en nog in volle gang. De snelle ontwikkelingen op het gebied van mobiele dragers en kanalen komen wellicht wat te vroeg voor veel uitgevers die nog middenin de migratie naar online businessmodellen zitten.



Een andere trend is dat uitgevers de combinatie zoeken tussen hun print-uitingen, online activiteiten zoals een webshop of inrichting van een community en het organiseren van doelgroepgerelateerde events, seminars of trainingen. Ze geven daarbij aan dat deze combinatie van activiteiten elkaar versterken en nieuwe toegevoegde waarde creëert. Dit businessmodel is voor een substantieel deel van de uitgevers inmiddels een bewezen concept. Wel meermalen genoemd maar niet dominant, zijn de projecten gericht op mobiel uitgeven op e-readers (iPad), smart phones en experimenten met bewegend beeld en video. Nu houdt men zich nog vooral bezig met het experiment en minder met de wijze van organiseren die noodzakelijk is voor het efficiënt kunnen publiceren op mobiele devices. Deze experimenten zijn veelal ingegeven door de angst de slag te missen of om bewust te ervaren wat ‘mobile publishing’ betekent. Het zijn de op innovatie gerichte uitgevers die zich hier mee bezig houden. Een groot aantal geeft aan dat men eerder een goede volger is. Dat scheelt ook een hoop geld, is de meest gebruikte motivatie voor deze positionering. De verwachting is dat uitgevers zich de komende jaren meer gaan richten op procesinnovaties. De dominante vraag zal zijn ‘hoe richt ik mijn organisatie in om mijn content op de juiste wijze te creëren, te beheren en te ontsluiten naar de diverse kanalen en dragers?’. Aandacht voor het optimaliseren en professionaliseren van de redactionele processen is snel in opmars. Een verschuiving is duidelijk waarneembaar voor de uitgevers. Het reorganiseren van de processen is een thema wat een logisch gevolg is van de crisis in 2008 en 2009. Door sterk dalende inkomsten was men genoodzaakt kritisch te kijken naar de interne organisatie en kosten-structuur. Door procesverbeteringen door te voeren, worden ‘out-of-pocket’-kosten bespaard. Deze opmars zet zich voort als we kijken naar de innovaties waar uitgevers nu mee bezig zijn of binnenkort mee zullen starten. Men krijgt ervaring met een nieuw kanaal of drager en leert daaruit dat de organisatie zich moet aanpassen aan de veranderende omstandigheden. Deze laatste constateringen worden breed gedragen door alle deelnemende uitgevers. Veel van de genoemde innovaties hebben een duidelijke relatie met de fase waarin de uitgeverij zich bevindt of het soort uitgeverij dat men is. Er is geen andere dominante innovatierichting te benoemen waar men de afgelopen jaren mee bezig is geweest. 9.3 Welke innovaties worden dominant van 2011 - 2013 De innovaties die uitgeverijen voor de komende drie jaar in gedachten hebben, laten dan ook een ander beeld zien dan waar de afgelopen drie jaar in is geïnvesteerd. Men is voornemens een stuk minder te investeren in de bestaande printtitels. Online krijgt zeker de nodige aandacht. Maar de ontwikkeling van apps is ineens een veel gehoord thema. Uitgevers hebben veel geloof in de mogelijkheden van apps en mobiele toepassingen. Daarnaast is een verschuiving te signaleren naar het verbeteren van de commercie en het verkoopproces. Uitgevers willen investeren in CRM en salestrainingen. Ook kijken ze naar hun advertentie-management. Waar men de afgelopen jaren weinig aandacht heeft gehad voor het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen, is men daar nu een stuk bewuster van en wil men ook gaan investeren in de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen voor hun content. Uitschieter is echter de aandacht voor de uitgeefprocessen. Niet alleen het redactionele proces wordt als speerpunt benoemd, ook het organiseren van de advertenties, wijze waarop content gemanaged wordt en hoe om te gaan met in- en outsourcing van bijvoorbeeld opmaak, ledenadministratie, advertentieverkoop, e.d. Flexibilisering van kosten en arbeid is een thema. Een belangrijke ontwikkeling is dat uitgevers steeds nadrukkelijker aandacht geven aan technologie en de inzet daarvan. Dat correleert direct met aandacht voor het redactionele proces en de inzet daarbij van workflow management, databases, content- en assetmanage-ment of de wens om bestaande applicaties met elkaar te koppelen. Men ziet dat overigens ook als een bedreiging. Technologische ontwikkeling is voor de meeste uitgevers dan ook de belangrijkste aanleiding voor innovatie. Wat opvalt is het aantal keren dat de iPad en apps voor



mobiele devices worden genoemd zonder dat men bedacht heeft wat de implicaties van investeren in een iPad of e-reader’achtige toepassing betekent voor de organisatie. “Het lijkt er op dat iedereen vindt dat het anders moet, maar het waarom is zeker niet altijd even duidelijk”. Men lijkt inderdaad opportunistisch als het gaat om investeringsbeslissingen en is trend-gevoelig. Men ziet de ontwikkeling aan als grote bedreiging en grote kans tegelijkertijd. 9.4 Wat zijn de ervaringen met eerdere innovaties? Meer dan helft van de uitgevers heeft overwegend goede tot zeer goede ervaring met innovaties. Maar 5% geeft aan slechte ervaringen te hebben. De rest van de uitgevers beoordeelt hun ervaringen als gemiddeld. De ervaringen die uitgevers met innovatie hebben is bij een eerste reactie bijzonder positief. Wanneer er echter wordt doorgevraagd, blijkt dat er veel wederkerige factoren worden genoemd die het innovatieproces frustreren of zelfs hebben tegengewerkt. Belangrijkste succes- en faalfactoren bij innovatie zijn:

- beperkte middelen in tijd en geld - onvoldoende kennis, ervaring en competenties op het gebied van ICT, het innovatieproces zelf

en projectmatig werken - de eigen schaalgrootte - mensen hebben grote moeite met veranderen - onderschatting van de benodigde energie en doorzettingsvermogen.

Heb je de innovatie klaar, is de markt (ontvanger, adverteerder) er eigenlijk nog niet klaar voor.



Tijd en geld zijn twee belangrijke belemmerende factoren die veelvuldig worden genoemd. Niet geheel verwonderlijk. Andere aspecten zijn het ontbreken van voldoende kennis, expertise en vaardigheden of competenties. Aan creatieve ideeën is namelijk geen gebrek. Het is vooral het innovatieproces zelf wat een dominante rol speelt in het welslagen dan wel mislukken van een innovatieproject. Meest genoemd is het hebben van doorzettingsvermogen en leiderschap. Zonder een duidelijke visie op de toekomst en de overtuiging dat de ingeslagen weg de juiste is, zorgt er voor dat innovatieprojecten stranden of niet goed van de grond komen. De aanpak verdient erg veel aandacht en de aanwezigheid van een juiste mix van competenties is essentieel. Volgens de meerderheid van de uitgeverijen moeten innovaties gezien worden als projecten en op deze wijze ook benaderd en uitgevoerd worden. Los van bovenstaande factoren is het vooral ook de aard van mensen die doorgaans veel moeite met veranderen hebben. Het vergt erg veel inzet, doorzettingsvermogen, vasthoudendheid en overtuigingskracht van het management om mensen mee te krijgen in een verandering. Bovendien vergt het continue aandacht over een langere periode om ook blijvend succes te brengen. Naast het ontbreken van kennis is de menselijke factor de belangrijkste faal- dan wel succesfactor voor innovatie. “Mensen willen niet graag veranderen” en “medewerkers moeten blijvend gestimuleerd worden om te veranderen. Maar ook adverteerders weten vaak niet wat er mogelijk is en passen zich niet snel aan.” Uitgevers geven aan dat ze vooral behoefte hebben aan ICT-kennis en meer ervaring met innovaties die door technologie gedreven worden. Hoe realiseer je innovatie en welke stappen dienen doorlopen te worden? Ander belangrijk aspect is de rol van de creatieve ideeënbedenker en de projectmatige uitvoerder. Voor een succesvolle implementatie heeft men verschillende competenties nodig per fase van het innovatietraject. Dat wordt door uitgevers steeds meer onderkend. “Vaak is er sprake van één kartrekker voor het gehele project, die heel creatief kan zijn, maar bijvoorbeeld minder goed in het halen van doelstellingen”. “Er zijn maar weinig goede trekkers én duwers.” Andere belangrijke ervaring met innovaties is dat de markt langzamer beweegt dan men zou vermoeden. Eigenlijk ervaren uitgevers in de praktijk dat de aanleiding voor een innovatie vaker gedreven wordt door de perceptie van de uitgever dan dat een adverteerder of lezer daar expliciet om vraagt. Adaptie van vernieuwing gaat veel uitgevers te langzaam. Gevolg daarvan is dat het resultaat van de innovatie door uitgevers consequent wordt overschat. Men had verwacht dat er een groter bereik zou zijn en er meer omzet uit zou komen dan in werkelijkheid is gerealiseerd. Acceptatie van innovaties kost kennelijk meer tijd. Overigens zit hier een interessant spanningsveld. Uitgevers ventileren tijdens de interviews tegenstrijdige constateringen. Men ziet aan de ene kant dat de behoefte aan innovaties bij de doelgroepen nog niet zo’n vaart loopt, maar men geeft tegelijkertijd aan dat de noodzaak tot innovatie bijzonder hoog is. Wat betreft projectmatig werken is er een aanvullende vraag gesteld aan de uitgevers. 65% Van de uitgevers heeft aangegeven dat het succes of falen van een innovatietraject in belangrijke mate wordt beïnvloed door de kwaliteit van de projectmatige aanpak.



Eenzelfde aantal van 65% ziet in dat projectmatig werken de komende jaren alleen maar belangrijker zal worden om tot innovatie te komen. 50% Van de uitgevers heeft naar eigen zeggen veel ervaring met projectmatig werken, terwijl de andere helft aangeeft juist behoefte te hebben aan meer kennis en ervaring op dit vlak. Uitgeverijen zien genoeg gelegenheid om kennis en expertise met elkaar te delen. 9.5 Noodzaak tot innovatie

Nagenoeg alle deelnemende uitgevers zijn er van overtuigd dat de noodzaak tot innovatie groot is. Slechts 9% is neutraal. Totaal geeft 91% van de uitgevers aan dat innovatie erg belangrijk is. Er is geen enkele uitgever die de noodzaak tot innovatie klein vindt. Dit is een opvallend resultaat omdat veel uitgevers ook hebben aangegeven dat de markt maar langzaam volgt en dat de behoefte aan innovatie bij lezers en adverteerders een stuk lager ligt. Uitgevers zien echter ontwikkelingen op zich afkomen die men als bedreigend ervaart. Het zijn de omgevingsontwikkelingen die de noodzaak tot innovatie benadrukken. Dit, gecombineerd met twee slechte jaren en sterk teruglopende advertentie-inkomsten en dalende abonnees, heeft de innovatiedruk sterk verhoogd.

Ander opvallend gegeven is dat 44% van de uitgevers de mate van concurrentie als normaal bestempelt. Zelfs 68% geeft aan dat de concurrentie iets afwijkt van normaal en dus niet bijzonder sterk of zwak is. Slechts 29% van de uitgevers geeft aan de concurrentie bijzonder fel te vinden. Samengevat geeft 91% van de uitgevers aan dat de noodzaak tot innovatie groot is, maar slechts 29% vindt de concurrentie fel. Geconcludeerd kan worden dat de noodzaak tot innovatie niet dominant door de concurrentie veroorzaakt wordt, maar andere oorzaken heeft. Zoals de scores laten zien geeft 56% van de uitgevers aan dat de omzet de komende drie jaar zal stijgen. Een derde van de uitgevers verwacht een daling van de omzet. Daarentegen zegt



68% een stijging van de winstgevendheid te verwachten. 18% Verwacht slechts een daling van de winstgevendheid. Uitgevers zijn ook positief over het aandeel nieuwe producten en diensten in de toekomstige omzet. 52% Geeft zelfs aan dat er minimaal 20% omzetgroei gerealiseerd gaat worden door nieuwe producten en diensten. De verwachtingen zijn dus hoog als het gaat om de kracht van producten diensteninnovaties. Overigens geeft 42% van de uitgevers aan dat een omzeteffect van nieuwe producten en diensten 0 tot 10% zal zijn. Van de deelnemende uitgevers vindt 80% de markt turbulent en onrustig. Gegeven bovenstaande inzichten kan gesteld worden dat de innovatiebehoefte onder uitgevers voor het overgrote deel bestaat vanwege de geconstateerde turbulentie op de markt. Men heeft het gevoel geen grip te hebben op de markt en men ziet tal van bedreigingen op zich afkomen. De werkelijke grond voor deze onrust ontbreekt, gegeven de verwachtingen van de uitgevers als het gaat om omzet en resultaat. Andere mogelijke conclusie is dat uitgevers de toekomst aangaande hun eigen uitgeverij te rooskleurig inzien en dat men de marktontwikkelingen wel kan bijbenen. Mogelijk andere oorzaak kan zijn dat men tijdens de interviews positiever over de eigen organisatie heeft gesproken dan in werkelijkheid het geval is. Gezien de openheid van de gesprekken is dit echter niet aannemelijk. Financieel 2009 was volgens alle uitgevers een slecht jaar. De helft van de ondervraagde uitgevers heeft het jaar met verlies afgesloten of kwam hooguit op € 0,- rendement uit. Van de 36 geïnterviewde uitgevers zegt 65% te verwachten dat hun winstgevendheid weer zal stijgen de komende jaren. Wat opvallend is dat 54% van de uitgevers aangeeft dat de verwachte omzetstijging afkomstig is van de huidige producten en diensten. Dit komt overwegend door het weer aantrekken van de advertentiemarkt. ” ... Maar de advertentiemarkt wordt niet meer zoals vroeger”. Over omzet uit nieuwe producten en diensten ontstaat een meer diffuus beeld. De helft van de uitgevers denkt dat omzet uit nieuwe producten en diensten meer dan 20% van de totale omzet zal gaan uitmaken. Op zich is dat een relatief hoog percentage. Dit zou betekenen dat men de verwachting heeft een snelle omslag naar nieuwe verdienmodellen te kunnen maken. Omgeving In de enquête en tijdens de interviews zijn vragen gesteld over de mate van concurrentie en de turbulentie van de markt. Een ruime meerderheid van de uitgevers vindt de concurrentie gering of normaal. Maar 70% van de uitgevers vindt de markt turbulent en de belangrijkste aanleiding voor de grote innovatiebehoefte. Hierbij wordt door de meerderheid van uitgevers opgemerkt dat zowel adverteerders als lezers overwegend “volgers” zijn. De turbulentie lijkt dus vooral te zitten in “het niet weten wat nieuwe toetreders en de techniek gaan doen.” Een gebrek aan kennis en ervaring met nieuwe technologie en de nieuwe toetreders die deze technologieën juist toepassen, is de belangrijkste drijfveer voor innovatie. Dit is tevens een belangrijke constatering voor het invullen van een collectief en individueel innovatieprogramma. Afgaande op de eerste conclusies kan gesteld worden dat het innovatieprogramma zich moet richten op kennis en expertise over nieuwe technologieën en ondersteuning bij de wijze van verwerving van deze kennis. Het juist kunnen toepassen en inzetten is een ander belangrijk aspect.



9.6 Innovatiegerichtheid Meer dan helft van de uitgevers vindt dat ze relatief veel bezig zijn met innovatie in vergelijking tot de directe concurrentie (34% + 28% geeft 62%). Van de groep uitgevers zou 83% echter graag meer een voorloper willen zijn. Een aantal uitgeverijen merkt echter op dat “voorloper zijn veel geld kost” en dat de risico’s die dat met zich meebrengt voor een kleine of middelgrote uitgever onevenredig groot zijn. Je kunt je als uitgever niet teveel misinvesteringen veroorloven. Toch zoekt men nadrukkelijker naar de rol van voorloper in plaats van volger. Dit wordt in de persoonlijke gesprekken echter niet zo sterk bevestigd. Tijdens de interviews zijn de meeste uitgevers bescheidener en kiezen ze meer voor een ‘early-follower’ positie.

Het lijkt er op dat iedereen vindt dat het anders moet, maar het waarom is niet altijd even duidelijk. “Uitgeverijen zullen de komende jaren gedwongen worden te saneren omdat de huidige productmarktcombinaties niet langer voldoende omzet genereren. Innovatie is dus noodzaak”. 9.7 Investeringen in innovatie Innoveren kost vanzelfsprekend tijd en geld. De uitgevers is gevraagd hoeveel men jaarlijks investeert in innovatie en hoeveel men graag zou willen investeren in innovatie. De investering in innovatie is een inschatting door de uitgevers. Daar het bij uitgeverijen niet gebruikelijk is om tijd te schrijven, weet men vaak niet hoeveel bestedingen exact gemoeid zijn met innovaties. Een kwart van de uitgevers zegt minder dan 2% van de omzet te besteden aan innovatie. Veertien uitgevers (39%) zeggen tussen de 2% en 5% van de omzet in te zetten op innovatie. In totaal dertien uitgevers (36%) zeggen meer dan 5% van hun omzet te herinvesteren in vernieuwing. Wanneer gevraagd wordt welke percentages idealiter aan innovatie besteed zouden moeten worden, zegt maar liefst meer dan 60% van de uitgevers graag meer dan 5% van hun totale omzet aan innovatie te willen besteden. Een derde van de uitgevers zou 2% tot 5% investeren in een ideale situatie. Gemiddeld besteden de uitgevers volgens eigen zeggen 4,5% van de omzet aan innovatie. In de jaarlijkse studie Global Innovation 1000 analyseert Booz & Company het verband tussen uitgaven aan innovatie en de bedrijfsresultaten. In de studie wordt het aandeel van het R&D budget van de omzet berekend. Nederlandse ondernemingen blijken 1,8% lager te scoren dan het mondiale gemiddelde van 3,6%. “Het is opvallend dat Nederlandse ondernemingen hun innovatie-uitgaven vorig jaar (2008) op peil hebben gehouden maar dat zij desondanks maar op de helft van het mondiaal gemiddelde van 3,6 % zijn uitgekomen als het gaat om de innovatie-intensiteit”. Uitgaande van het wereldwijd gemiddelde van 3,6%, besteden uitgevers relatief een groot deel van de omzet aan innovatie en vernieuwing. Wanneer er gevraagd wordt naar investeringen in opleiding en training (sociale innovatie) volgt er een minder rooskleurig beeld. 81% Van de uitgevers investeert maximaal 2% van de omzet in het opleiden van de medewerkers, waarvan meer dan de helft dichter bij de 0 dan de 2% zit. Men ziet overigens wel het belang van trainen en opleiden in. In de gewenste situatie investeert ruim 40% van de uitgevers 2% of meer in de medewerkers. 57% van de uitgevers



vind echter nog altijd dat maximaal 2% van de omzet meer dan genoeg is. Uit deze cijfers kan geconcludeerd worden dat men weinig geloof en aandacht heeft voor opleiding en trainingen. Dit terwijl uit andere vragen blijkt dat er juist een gebrek aan kennis is en men grote behoefte heeft aan expertise en ervaring op het gebied van nieuwe ontwikkelingen, technologie en de wijze waarop innovatie geregisseerd kan worden. Het dominante credo is ‘learning by doing’. Uitgevers geven aan dat er wel veel ruimte is voor innovatie als het gaat om de tijdbesteding van mensen. Medewerkers worden vrijgelaten als het gaat om innovatieve activiteiten of kennisverwerving. Dit zou met enige verbeelding ook als opleidings- en trainingstijd gezien kunnen worden. Er is dan sprake van ‘learning by doing’. 73% Van de uitgevers schat in dat medewerkers 5% tot 10% van hun totaal beschikbare tijd besteden aan innovatie of innova-tieve projecten. Uitgaande van een totaal aantal beschikbare uren van 1.750 per jaar, zou dit betekenen dat gemiddeld (7,5%) jaarlijks zo’n 130 uur per fte wordt besteed aan innovatie. Dat is zo’n 16 tot 17 dagen per jaar. In een ideaal innovatieklimaat zegt zelfs meer dan 90% van de uitgevers dat een tijdinvestering van meer dan 5% per medewerker gewenst is. Deze cijfers onderstrepen dat uitgevers substantieel willen investeren in innovatie. In opleidingsbudget voor de medewerkers en in uren die besteed worden aan innovatie. Ook onderstrepen deze cijfers dat bij 60% van de uitgevers de bereidheid leeft om meer ‘out-of-pocket’ te investeren dan men op dit moment doet. Omdat er gevraagd is naar het huidige en ideale innovatieklimaat is het voor een uitgever makkelijk om de wensen wat ambitieuzer neer te zetten dan in werkelijkheid realistisch genoemd kan worden. De cijfers geven echter wel degelijk aan dat de wens om te investeren in vernieuwing groot is. Het is de vraag of, gegeven de situatie waarin de uitgevers zich bevinden, ze ook daadwerkelijk de gewenste innovatieruimte kunnen vrijmaken. 9.8 Waar komt het initiatief tot innovatie vandaan? De initiatieven voor innovatie komen voornamelijk vanuit het management. Veelgebruikte opmerkingen als ‘innovatie is leuk’, ‘opportunisme’, ‘intuïtie’ en ‘niet willen achterblijven’, geven aan dat uitgevers zich vooral laten leiden door hun gevoel en de eventuele angst de boot te zullen missen. Men ziet vooral veel nieuwe ontwikkelingen op zich af komen en vraagt zich af wat de betekenis voor de eigen uitgeverij is. Zowel op korte als op langere termijn. De huidige crisis heeft de aanleiding voor innovatie doen doorslaan naar ‘noodzaak’. De roep om nieuwe ‘revenue streams’ is groot. Wat betreft het snijden in de kosten zonder de processen noemenswaardig te veranderen, hebben de meeste uitgevers naar eigen inzicht een slag gemaakt. Nu is het vooral zaak dat er nieuwe omzet moet komen omdat de verwachting is dat advertentie- en abonnementeninkomsten niet meer op het oude niveau zullen terugkomen. Gezien de inventarisatie van aanwezige kennis en expertise over procesoptimalisatie en ervaring met inzet van faciliterende technologie kan gesteld worden dat het realiseren van kostenbesparing door het uitgeefproces te stroomlijnen zeker nog actueel is. Er is de afgelopen twee jaar vooral gekeken naar het reduceren van onnodige of uit te stellen uitgaven en het minimaliseren van externe capaciteit. “De ervaring is dat de vertaling van idee naar de markt te rooskleurig wordt geschetst. We willen veel, maar hoe moeten we kiezen. Wanneer en waarom wijs je een idee af?” Het gaat uitgevers vooral om ‘het hoe’ en niet zozeer om de innovatie zelf. Tijdens alle interviews spreken uitgevers gemakkelijk over ideeën voor innovaties en de overvloed daaraan. Er zijn zelfs teveel ideeën, maar hoe maak je de juiste keuzes, hoe verwerf je de juiste kennis en competenties en hoe maak je een goede business case van de innovatie-wens? Dat zijn de dominante gevoelens die onder uitgevers leven.



Uitgevers hebben een heel duidelijk beeld van de richting waarin ze willen ontwikkelen, hebben veel ideeën en innovatiewensen. Ook hebben uitgevers een heel helder beeld waaraan het ontbreekt en welke belemmeringen eerst overwonnen moeten worden om succesvol en gericht te kunnen innoveren. Dan gaat het met name over de toegang tot de juiste kennis, ervaring en expertise, het in de juiste samenstelling en op het juiste moment aanwenden van verschillende competenties tijdens een innovatieproject en bovenal, leren hoe te innoveren. Innovatie wordt door nagenoeg alle uitgevers gezien als een veranderingsproces met een eigen dynamiek. Behalve de beschikking over tijd, geld en een sterke stimulans (noodzaak) voor innovatie, is voldoende vaardigheid en ervaring om tot innovatie te komen, een belangrijk gemis. Uit het onderzoek blijkt dat bijna alle bedrijven (90%) vinden dat brainstormen een belangrijke tot zeer belangrijke voorwaarde is om goed te kunnen innoveren. In de praktijk wordt maar in 73% van de bedrijven wel eens een brainstormsessie gehouden. Het werkoverleg is volgens 90% van de uitgevers ook belangrijk voor de inbreng van ideeën. Echter, op grond van de gesprekken met de uitgevers blijkt dat de gerealiseerde ideeën voor het merendeel geïnitieerd zijn vanuit het management (43%) en niet vanuit het werkoverleg of de medewerker. 9.9 Innovatieklimaat Naast investeringsruimte en voldoende tijd of mankracht zijn er meer factoren die het innovatieklimaat van een organisatie typeren. Om een beeld te krijgen van het huidige innovatieklimaat bij uitgevers en het gewenste klimaat zoals uitgevers dat zelf aangeven, is een aantal belangrijke aspecten uitgevraagd en in kaart gebracht. Per aspect wordt aangegeven wat het huidige klimaat is en of men dat graag anders zou zien in de ideale situatie. Middellangetermijn visie Het hebben van een duidelijke visie zegt iets over het innovatieklimaat. Men weet waar men naar toe wil en heeft nagedacht over de route er naartoe. 50% Van de uitgevers zegt dat de bedrijfsvisie op de middellange termijn helder is. 26% Is neutraal over de helderheid van de bedrijfsvisie en 24% van de uitgevers geeft aan dat de visie op dit moment niet helder is. Maar liefst 87% van de deelnemende uitgevers geeft aan dat het hebben van een heldere visie bijzonder belangrijk is. “Belangrijkste vraag: hoe gaat de consument zich ontwikkelen, de mens is in die zin de meest onbetrouwbare factor. Wat is het verdienmodel van Google? Gesprekken met deskundige(n) zijn belangrijk.” Daarnaast is gevraagd of de visie ook breed bekend is en breed gedragen wordt onder de medewerkers. 48% Geeft aan dat de visie volledig bekend is bij de medewerkers. 38% Geeft aan dat de visie wellicht minder bekend is bij de medewerkers en 12% denkt dat de bedrijfsvisie maar matig of niet gedragen wordt door de organisatie. Bij een ideaal innovatieklimaat vindt 93% van de uitgevers dat de visie niet alleen helder moet zijn, maar ook volledig bekend bij de medewerkers. Hier is dus nog veel te winnen. Uitgevers investeren wel degelijk tijd in visieontwikkeling, maar op basis van de antwoorden kan gesteld worden dat deze visie onvoldoende wordt gedeeld met alle betrokkenen. Hierdoor wordt het lastiger om de route naar de toekomst ook geaccepteerd te krijgen onder medewerkers. Dat terwijl acceptatie een veelgehoorde belemmerende factor is voor het welslagen van innovatieprojecten. De uitgevers melden ook dat ze moeite hebben met het concreet vertalen van de visie en strategie. Dit kan een verklaring zijn waarom in de huidige situatie maar 48% van de uitgeverijen vindt dat de visie en strategie bekend is bij de medewerkers. Een resterend percentage van 45% wil dit verbeteren, want vindt dat de visie en strategie helder moet zijn. Slechts 7% van de uitgevers vindt dat een gedeelde visie en strategie ondergeschikt of niet belangrijk is.



Hoe ver kijkt men vooruit Er wordt budget en andere middelen gereserveerd voor vernieuwing. Maar hoever kijkt de gemiddelde uitgeverij vooruit als het gaat om reserveringen voor innovatie? huidige situatie gewenste situatie termijn plannen < 6m 6-18m > 18m < 6m 6-18m > 18m aantal uitgevers 21% 62% 18% 18% 38% 44% Zo’n twintig procent van de uitgevers kijkt minder dan zes maanden vooruit als het gaat om investeringen in innovaties. Uitgaande van een jaarlijkse beleidscyclus betekent dit dat deze groep van uitgevers geen rekening houdt met jaarlijkse reserveringen en vaker acteert op basis van wat zich concreet voordoet. De meerderheid van uitgevers houdt rekening met een investeringsplanning voor een half tot anderhalf jaar (62%). Slechts 18% zegt verder te kijken dan anderhalf jaar als het gaat om reserveringen voor innovatie. Wanneer er gevraagd wordt naar de ideale situatie, geven veel uitgevers aan dat men graag op wat langere termijn zou willen plannen en dat er nu sprake is van een te sterke focus op de korte termijn. Dat wordt mede veroorzaakt door de onzekerheid in de markt, waarbij men niet graag te ver vooruit kijkt. “Kortetermijnfocus, sturing op normen gericht op behoud, ROI en winstmaximalisatie op de korte termijn zijn belangrijke belemmeringen voor innovatie.” Klantgericht versus product- of dienstgericht Ruim een kwart van de uitgevers geeft aan dat de eigen organisatie en wijze van werken sterk productgericht is. Ruim een derde zegt juist heel klantgericht te werken. De verdeling tussen een klant- of productgerichte benadering is vrij evenwichtig verdeeld. Bijna 40% van de uitgevers geeft aan zowel klant- als productgericht te zijn. Echter heeft men de wens veel klantgerichter te gaan uitgeven dan nu het geval is. Daarmee geven uitgevers aan dat ze naar eigen inzicht nog teveel gefocust zijn op het uitgeefproduct en nog te weinig redeneren vanuit het klantperspectief. Er ligt een duidelijke innovatiewens om klantgerichter te gaan werken. huidige situatie

klantgericht 36% 39% 27% productgericht gewenste situatie

klantgericht 70% 30% 0% productgericht Klantgerichtheid zegt ook iets over het innovatieklimaat bij een uitgever en correleert direct met de innovatierichtingen die uitgevers de afgelopen jaren hebben gevolgd. Een grote meerderheid zou graag meer vanuit de klantwensen en -behoeften aan product-, dienst- of marktinnovatie doen. Organisatiecultuur De innovatiegerichtheid van een organisatie wordt mede bepaald door de cultuur. Daarom is de uitgevers gevraagd hoe open en informeel de organisatie communiceert, of regels en procedures gericht zijn op vernieuwing en of besluitvorming overwegend participatief of juist autoritair is. De mate waarin de organisatie ruimte biedt voor creativiteit, initiatieven van medewerkers en hoe er wordt omgegaan met fouten, zijn ook cultuuraspecten die het innovatieklimaat bepalen. Bij de 36 geïnterviewde uitgeverijen verloopt de interne communicatie vooral open en informeel. 75% Zegt zeer open en informeel te zijn, 18% vindt de openheid en informele communicatie gemiddeld, terwijl slechts 6% zegt een meer hiërarchische structuur en cultuur te hebben. Vanzelfsprekend is de omvang van de organisatie mede bepalend voor de aanwezigheid van hiërarchie en een formele manier van communiceren, maar gegeven de percentages kan gesteld worden dat uitgevers open en informeel communiceren. Op de vraag



of uitgevers vinden dat voor een optimaal innovatieklimaat er een verschuiving nodig is, zegt men unaniem dat de open en informele communicatie nog wat sterker mag zijn. Uitgevers hebben te maken met routinematige activiteiten waar efficiënte werkprocessen belangrijke pijlers zijn onder het succes van de uitgeverij. Een titel verschijnt dagelijks, wekelijks, maandelijks of bijvoorbeeld per kwartaal. Zeker de nieuws- en opiniebladen hebben een sterk routinematig karakter. Uitgevers willen echter ook kunnen vernieuwen. Daarvoor is een andere organisatiestructuur en -cultuur nodig waar meer ruimte is voor creativiteit, inefficiëntie en een vrijere manier van werken zonder dictatuur van strakke deadlines. Dit spanningsveld is in belangrijke mate bepalend voor het innovatieklimaat in een uitgeverij. Een te sterke focus op efficiëntie belemmert creativiteit en een teveel aan creativiteit belemmert een gestroomlijnd en vooral kostenefficiënt vervaardigingsproces. Het gaat om de balans tussen beide en de manier waarop uitgevers dit spanningsveld hebben georganiseerd. huidige situatie

klantgericht 30% 53% 17% vernieuwend gewenste situatie

klantgericht 14% 56% 30% vernieuwend Van de 36 geïnterviewde uitgevers, geeft meer dan de helft aan op zowel routine als vernieuwing te zijn ingericht. 30% Van de uitgevers is vooral gericht op routine en slechts 17% is overwegend ingericht om vernieuwend te kunnen zijn. Wanneer gevraagd wordt of dit ook de meest optimale verhouding is voor een innovatief klimaat, geeft men aan dat de focus op vernieuwing zwaarder moet zijn. 30% Van de uitgevers zou zwaarder inzetten op vernieuwing in plaats van routine. Gegeven het feit dat de noodzaak tot innovatie door uitgevers als hoog wordt ervaren, heeft men wat betreft de organisatiestructuur en -cultuur nog een aardige slag te maken. Bij het initiëren van verandering kan men uitgaan van kansen zoals de uitgever deze signaleert in de markt of kijkt men dominanter naar de technische ontwikkelingen en mogelijkheden. Waar ligt in dit geval de focus bij vernieuwing? huidige situatie

marktkansen 42% 48% 12% technologie gewenste situatie

marktkansen 70% 30% 0% technologie Wat opvalt is dat slechts 12% van de uitgevers vooral vanuit technologie redeneert bij de keuze voor innovatie. 42% Van de uitgevers redeneert vanuit een marktkans. De uitgevers geven tevens aan dat in een ideale situatie technologie helemaal niet leidend zou moeten zijn. 70% kiest er dan voor juist vanuit de marktkans te redeneren. In beide gevallen wordt het redeneren vanuit technische mogelijkheden als ongewenst gezien. Dit terwijl juist de technische innovaties de drijvende kracht achter de hoge innovatiebehoefte bij uitgevers zijn. Aan de andere kant kan gesteld worden dat men een gezonde focus heeft op de markt en technologie niet een te dominante rol wil toekennen. Echter is het ook zo dat technologische ontwikkelingen op het gebied van dragers van content en kanalen voor distributie van deze content enorm zijn en dat een uitgever daarom best nadrukkelijker naar technologie mag kijken. Wellicht speelt onervarenheid en onbekendheid met ICT-trajecten een rol. Er zijn nog tal van andere aspecten die een cultuur juist innovatief of meer conservatief maken. Een daarvan is de ruimte die er in een organisatie is voor creativiteit. 76% Van de uitgevers geeft aan dat er nu al veel ruimte voor creativiteit is bij medewerkers. In een ideale situatie ligt dat zelfs boven de 90%. Men acht dit dus in ruime mate aanwezig en ziet een bescheiden verbeterpotentieel voor de toekomst. Wanneer ruimte voor creativiteit hoog in het vaandel



staat, zegt dit ook iets over de wijze van participatie in een organisatie en hoe men in de uitgeverij omgaat met fouten. Uitgevers omschrijven zichzelf niet als sterk participatief. De meerderheid kiest de gulden middenweg. Een bescheiden deel van de uitgevers vindt zichzelf meer een autoritair ingestelde bestuurder. De besluitvorming is voor 15% van de uitgevers autoritair ingericht. Graag zien de uitgevers een lichte verschuiving naar participatieve besluitvorming. “Maar het mag ook niet teveel worden, want er moeten besluiten worden genomen. Het is immers geen Poolse landdag”. Men is over het algemeen tevreden over de wijze waarop de besluitvorming is geregeld. Hoe de uitgeverij omgaat met fouten van medewerkers is ook een criterium voor de mate waarin men creativiteit de ruimte geeft. Een ruime meerderheid van 76% van de uitgevers ziet het maken van een fout vooral als een leermoment. Slechts 6% vindt het maken van fouten onaanvaardbaar. In een ideale innovatieomgeving ziet men het maken van fouten uitsluitend nog als leermoment. Echter volgde ook meermalen een mondelinge toelichting dat een fout maken best een leermoment mag zijn, maar dat wederkerigheid echt onacceptabel is. Samenwerking Het innovatieklimaat en innovatievermogen van een organisatie heeft baat bij samenwerking en het verwerven van nieuwe inzichten, visies en oplossingsrichtingen. De mate van openheid van een uitgeverij is mede bepalend voor de innovatiekracht. Bijna 80% van de uitgevers zegt op dit moment open te staan voor externe samenwerkingsverbanden. Slechts 17% is terughoudend en 3% vindt zichzelf ronduit gesloten als het om samenwerking gaat. Ook voor wat betreft de gewenste situatie vinden we dezelfde percentages. In een ideaal innovatieklimaat hoeft dit volgens de uitgevers niet anders dan dat het nu is geregeld en georganiseerd.

Ook de referentievraag wordt gelijk beantwoord. Nagenoeg alle uitgevers staan open voor nieuwe externe samenwerkingsverbanden. Echter heeft men wel een groot voorbehoud ten aanzien van directe concurrenten; men wil geen kennis, ervaring of expertise delen wanneer het een concurrent betreft. Door samenwerking verwacht men vooral toegang te krijgen tot kennis en ervaring van anderen, kan men samen optrekken om kennis te verwerven of koopt men collectief in. Veel uitgevers weten bovendien meer dan één en samen sta je sterker. De angst voor het helpen van concurrenten blijft echter aanwezig.



Ook realiseert men zich dat samenwerking alleen van de grond komt wanneer er een daadwerkelijke noodzaak voor is of wanneer men weet wie welke kennis en ervaring heeft of gelijke innovatierichtingen wil bewandelen. Men ziet duidelijke efficiencyvoordelen in samen innoveren. De genoemde argumenten zijn divers. Ondanks de openheid en positieve feedback over samenwerking en de bereidheid daadwerkelijk samen te willen delen en te werken, geeft maar liefst 76% van de uitgeverijen aan nooit of maar soms samen te werken binnen de eigen branche. 24% Geeft aan wel regelmatig samen te werken om tot innovatie te komen. Men innoveert buiten de eigen branche vaker in gezamenlijkheid. 44% Van de uitgevers geeft aan buiten de eigen branche samen te werken. De terughoudendheid om binnen de branche samen te werken blijkt ook uit de vraag of het uitgevers weerhoudt om deel te nemen aan een collectief innovatieprogramma wanneer er concurrenten meedoen. 50% Zegt dat dit misschien zo is. In een toelichting geven deze uitgevers aan dat ze deelname zeker ambiëren, maar dat dit ook afhankelijk is van de rol en inhoud van de activiteit in relatie tot de deelname van directe concurrenten. Overigens geeft 47% van de uitgevers aan in het geheel geen bezwaar te hebben tegen gelijktijdige deelname van directe concurrenten aan een collectieve innovatie-activiteit. Op de vraag of verkoop dan wel aankoop van titels een belangrijk thema zal worden, geeft zo’n 30% van de uitgevers een bevestigend antwoord. Voor het overgrote deel zijn fusies of overnames op dit moment weinig actueel. 70% Tot 85% geeft aan maar beperkt ervaring te hebben met het aankopen of verkopen van een titel of andere uitgeefactiviteit. Dit thema behoeft geen aandacht in het innovatieprogramma. 9.10 Stand van de technologie Om te kunnen innoveren moet er voldaan worden aan een aantal randvoorwaarden. Eén daarvan is de kwaliteit van productieapparatuur, software, systemen en applicaties. De kwaliteit van deze bedrijfsmiddelen is doorgaans goed te noemen. Uitgevers zijn positief over de beschikbaarheid van de juiste hulpmiddelen en technologie. Zo’n 10% van de uitgevers geeft aan dat de bedrijfsmiddelen onder het gewenste kwaliteitsniveau zitten. Eveneens 10% van de uitgevers geeft aan dat de kwaliteit uitstekend tot zeer goed is. De grote meerderheid daar tussenin geeft aan dat er niets mis is met de kwaliteit van de bedrijfsmiddelen en dat de uitgeverij voldoende is ingericht op de toekomst. Wel geeft men aan dat op het gebied van content- en assetmanagement verbeteringen zijn te realiseren. Ruim 20% van de uitgevers geeft aan dat de kwaliteit onder de maat is. Gezien het bestaande kennisniveau binnen uitgeverijen als het gaat om de inzet en toepasbaarheid van nieuwe technologieën, mag echter ook geconcludeerd worden dat er voor uitgevers wel degelijk nog veel verbeteringsruimte is. Het ontbreekt op meerdere technische vlakken aan voldoende expertise en ervaring. Per innovatiethema wordt in een volgende paragraaf aangegeven waar expertise en ervaring in voldoende mate beschikbaar is en waar het aan ontbreekt bij uitgevers. ICT-middelen maken daar een substantieel onderdeel van uit.



10 Kennisniveau en ervaring innovatiethema’s

Zoals weergegeven in paragraaf 4.2 hebben er gesprekken plaatsgevonden met een 36-tal uitgevers en zijn de innovatiewensen en -eisen gevat in een zestal innovatiethema’s. Deze thema’s dienen als basis voor het ontwikkelen van een concreet innovatieprogramma voor zowel het collectief van deelnemers als de individuele uitgever met een specifieke innovatiewens. Onder elk thema vallen meerdere subthema’s. Voor al deze onderdelen is aan elke uitgever gevraagd aan te geven wat het huidige kennisniveau is aangaande dit thema of specifieke onderwerp. Ook is gevraagd om aan te geven hoe belangrijk dit innovatiethema of subthema de komende jaren voor de uitgeverij gaat worden. Op deze wijze zijn behoeften in kaart gebracht, evenals de beschikbare expertise om elkaar te kunnen helpen. Dit geeft tevens een goed overzicht van de wensen ten aanzien van het innovatieprogramma. Dat moet immers aansluiten bij de wensen van de deelnemende uitgeverijen. Naast het uitvragen van het beschikbare en gewenste kennisniveau per thema, zijn er tevens enkele aanvullende vragen gesteld. Deze hebben betrekking op de aanwezige kennis en ervaring met projectmatig werken, de administratieve organisatie rondom abonnees en facturatie. Resumé, de zes thema’s op een rij:

1 Redactionele professionalisering en workflow (uitgeefprocessen) 2 Visieontwikkeling, strategiebepaling en positionering 3 Specificatie, selectie en implementatie van online en mobiele applicaties 4 Realisatie crossmediale content-, verkoop- en distributiekanalen 5 Social media en netwerken 6 Customer Relationship Management (CRM)

Thema 1: Redactionele professionalisering en workflow Het redactieproces verandert mee met de nieuwe kanalen en dragers die zich aandienen. Het proces moet flexibeler, efficiënter en worden ingericht voor het multi-channel publiceren van content. Onder het thema redactionele professionalisering hangt een groot aantal subthema’s die allen betrekking hebben op de redactionele workflow. De doelstelling van redactionele professionalisering is het zo optimaal mogelijk ontwikkelen en inrichten van het redactionele proces door het toepassen van ICT op het gebied van opdrachtverstrekking, workflow management, opslag en beheer van content, (semi) automatische opmaak van pagina’s en artikelen. Een wens van verschillende uitgevers is het ontwikkelen, inrichten en automatiseren van de integrale (redactionele) workflow en organisatie van de content. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om het op een zodanige wijze inrichten van de organisatie dat er op een efficiënte wijze content wordt geproduceerd die aansluit op de wensen, eisen en behoeften van doelgroepen. Waar relevant en gewenst door inzet en ondersteuning van redactionele automatisering.



Tijdens een van de interviews gaf een grote vak- en wetenschappelijke uitgeverij aan in het verlengde van vele veranderingen in de redactionele automatisering gezamenlijk met andere uitgeverijen een workflowsysteem te willen ontwikkelen en implementeren. Een uitgeverij van een aantal nichebladen en online activiteiten verwacht dat er voordeel is te behalen door gezamenlijk een nieuw redactioneel systeem in te richten en te implementeren. Uit de enquête en interviews blijkt dat 93% van de uitgevers verwacht dat een nieuw Content Management Systeem de komende drie jaren een belangrijk punt van aandacht is. Ook is het (her)inrichten van de organisatie ten behoeve van multi-channel-publishing volgens 82% van de uitgevers belangrijk tot zeer belangrijk.

De grafiek laat zien dat men vooral behoefte heeft aan het juist inrichten van de organisatie voor multi-channel publishing. Men heeft er relatief weinig kennis en ervaring voor in huis, maar denkt dat het wel heel belangrijk wordt de komende drie jaar. Een grote meerderheid van uitgevers geeft zelfs aan dat men weinig tot gemiddelde kennis heeft van auteurstools, Digital Asset Management, hoe technologie in te kopen, workflow management toepassingen, programmeertalen en onderwerpen als XML en metadatering. Datzelfde geldt voor opties voor hergebruik van content of realiseren van efficiency. Deze onderwerpen vindt men wel allemaal belangrijk tot zeer belangrijk voor de nabije toekomst. Auteursmanagement daarentegen, vindt men minder relevant voor de komende jaren, maar multi-channel-publishing en wat daar voor nodig is des te meer.



Voorts is opvallend dat men weinig ervaring heeft met advertentiemanagement, DAM en hoe technologie in te kopen. Omdat technologie toch een steeds belangrijkere rol speelt is het belangrijk dat uitgevers hier snel expertise in opbouwen zodat ze de juiste strategische keuzes kunnen maken en hun innovatieprojecten succesvoller zullen doorlopen. Bovenstaande uitkomsten zijn als input gebruikt voor het innovatieprogramma (hoofdstuk 13). Thema 2: Visieontwikkeling, strategiebepaling en positionering Samen met de andere deelnemers en vanuit het perspectief van elke individuele uitgeverij wordt een gemeenschappelijke visie op nieuwe verdienmodellen en de crossmediale uitgeef-organisatie ontwikkeld. Met de groei van het aantal informatiedragers en -kanalen om content te verspreiden en te publiceren is het noodzakelijk dat nieuwsmedia- en tijdschriftuitgevers hun organisatie zo inrichten dat de positionering aansluit bij de veranderende behoeften. Daarvoor zijn nieuwe verdienmodellen en een aanpassing van de uitgeeforganisatie nodig. Veel uitgevers geven aan behoefte te hebben gezamenlijk dan wel met input van anderen, aan visieontwikkeling en ondersteuning bij hun positionering ten aanzien van toekomstige lezers- en adverteerderbehoeften, nieuwe verkoop- en distributiemodellen voor content, verdien-modellen en crossmediaal uitgeven. Wat betreft visieontwikkeling hebben de meeste uitgeverijen redelijk wat ervaring opgebouwd. Zo’n 35% van de uitgevers geeft aan dat ze slechts beperkte kennis en ervaring hebben met strategieontwikkeling en een vaste beleidscyclus waarin innovatie is meegenomen. Terwijl 44% van de bedrijven vindt dat ze veel of zeer veel ervaring in huis hebben ten aanzien van continue visieontwikkeling. Daar ligt dus een belangrijke match voor het innovatieprogramma. 84% Van de geïnterviewde bedrijven geeft namelijk aan dat strategieontwikkeling binnen drie jaren een belangrijk tot zeer belangrijk onderdeel is van de jaarlijkse beleidscyclus. Verschillende uitgeverijen verwachten een breder beeld te krijgen ten aanzien van de verdienmodellen en systemen voor zowel print als digitaal. Ronduit weinig ervaring heeft men als het gaat om het vinden van nieuwe markten. Daarvan zegt meer dan 80% onvoldoende kennis te hebben. Men schat het overigens wel een stuk minder belangrijk in dan strategie- en conceptontwikkeling. Uitgevers geven aan dat het innovatieproces zelf ook een belangrijk punt van aandacht is. Een vaste beleidscyclus voor visieontwikkeling, strategie en innovatie is vaak onvoldoende duidelijk aanwezig, terwijl 80% van de uitgevers aangeeft dat dit voor de komende jaren wel zeer belangrijk is.

Innovatie zonder duidelijke visie heeft volgens de deelnemers minder kans van slagen. Voor juiste innovatie en het genereren van innovatiekracht is een heldere en expliciete visie en strategie onontbeerlijk. Hoe je dat doet is een niet te onderschatten onderdeel van ‘leren innoveren’ en het omzetten van een idee naar realisatie.



Thema 3: Specificatie, selectie en implementatie van online en mobiele applicaties Naar verwachting zullen mobiele informatiedragers een steeds grotere rol spelen in relatie tot conventionele kranten en tijdschriften. Met de komst van Apple’s iPad zijn (met name grote) uitgevers op grote schaal gestart met het ontwikkelen van mobiele app’s (applicaties) om hun content geschikt te maken voor tablets, e-readers en andere mobiele (lees)apparatuur. Ook voegt men interactiviteit toe aan hun voorheen statische product. Mobiele interfaces bieden nieuwe functionele mogelijkheden voor met name uitgeverijen van periodieken. De reactie op de iPad (een tablet met conventioneel LCD-scherm) is heel sterk, terwijl eerdere introducties van e-readers (in 2008 en 2009) niet echt hebben geleid tot nieuwe initiatieven bij uitgeverijen van tijdschriften en dagbladen. Als gevolg van al langer teruglopende advertentie-inkomsten en abonnementen en de vaste kosten voor het drukken en bezorgen, wordt het digitaal aanbieden van kranten- en tijdschriftartikelen steeds aannemelijker. Ingegeven en aangejaagd door nieuwe initiatieven van Apple, Google, Amazon en enkele grote uitgevers wordt veel verwacht van e-reading. Hierdoor zullen tijdschriften en crossmediale content meer en meer online en digitaal worden verkocht en gedistribueerd. Doelstelling is de (deels gezamenlijke) ontwikkeling en toepassing van online en mobile applicaties, het organiseren van optimaal (her)gebruik van content en het stimuleren van verkoop. Een aantal uitgevers wil online en mobile applicaties ontwikkelen en toepassen. Doel is optimaal (her)gebruik van content en het stimuleren van verkoop. Uit de enquête en interviews blijkt dat het ontsluiten van content en andere assets via internet, iPhone, iPad, e-readers, mobiele telefoon (zeer) belangrijk wordt voor 84% van de uitgevers. Zij hebben een concrete innovatiewens op dit gebied. 94% Van de uitgevers vindt het belangrijk tot zeer belangrijk om kennis te hebben van ‘webdevelopment’, ‘online publishing’ en ‘online lead generation’. Daarnaast wil 90% van de uitgevers hun advertentiewerving innoveren en nieuwe advertentieconcepten kunnen aanbieden. Veel uitgevers zoeken een partner voor het ontwikkelen en realiseren van een iPhone- of iPad- applicatie. Vraag die daarbij speelt is “hoe kan een grote hoeveelheid content naar een mobiele drager vertaald worden en hoe ga je om met nieuwe advertentiemodellen”. Diverse uitgevers van middelgrote tot zeer grote publieksbladen zijn bezig met het ontwikkelen van een visie op of een businessmodel voor de iPad of Samsung Galaxy. Of ze zijn al begonnen met de technische realisatie. Op het gebied van ‘online publishing’ en ‘online advertising’ sluit het huidige kennisniveau (meer dan de helft van de uitgevers heeft er beperkte ervaring mee) niet aan op de ambities van deze uitgevers. Het innovatieprogramma zal de nodige aandacht moeten geven aan kennisontwikkeling en kennisuitwisseling op dit gebied. 50% Van de uitgevers geeft bijvoorbeeld aan ruime kennis te hebben van Search Engine Optimalisation. Daarentegen heeft bijna 80% van de uitgevers slechts beperkte ervaring met ‘mobile publishing devices’ zoals de iPad. Wel wil een grote meerderheid iPad-applicaties laten ontwikkelen.



Bovenstaande ontwikkelingen zijn erg technisch gedreven. Des te opmerkelijker is het dat uitgevers relatief weinig ervaring hebben met specificatie van functionele wensen en eisen ten aanzien van ICT, weinig ervaring hebben met ICT-leveranciersselecties of bedreven zijn in het managen van de implementatie en impact die dat heeft op de organisatie en medewerkers. Alle interviews bevestigen namelijk dat het bijzonder lastig, maar wel zeer belangrijk is om medewerkers mee te krijgen met een innovatie of nieuwe werkwijze. Kennis en ervaring met technologisch gedreven innovaties zijn onontbeerlijk voor het juist ontwikkelen en toepassen van online en mobiele applicaties. Thema 4: Realisatie crossmediale content-, verkoop- en distributiekanalen Doelstelling van veel uitgevers is om (in gezamenlijkheid) een crossmediale omgeving te realiseren die (tijdschriftgerelateerde en/of periodiek gerichte) content via meerdere dragers en kanalen kan aanbieden, zoals een tijdschrift, een artikel of bundeling van artikelen, ‘streaming’ audio en video of content-elementen die via diverse platforms, voor e-readers, of bijvoorbeeld voor mobiele dragers worden aangeboden, verspreid en verkocht. Uitgevers willen graag toepasbare businessmodellen bedenken, uitwerken, realiseren en implementeren voor crossmediale content en verkoop- en distributiekanalen. De meerderheid van de uitgevers geeft bovendien aan dat het verbeteren van de kennis en vaardigheden op het gebied van crossmediale inzet van kanalen een belangrijk aspect wordt de komende jaren. Men wil meekunnen met de snelle ontwikkelingen.



Met name op het gebied van crossmediale strategieontwikkeling en het genereren van voldoende ‘new business’ ziet men (95%) als erg belangrijk voor de komende jaren. Daar hebben uitgevers op dit moment moeite mee en kunnen ze ondersteuning bij gebruiken. Van de groep uitgevers is er een aantal die hier wel al ervaring in hebben. Gezien de bereidheid van alle deelnemers kennis en vaardigheden te willen delen, ligt hier een belangrijke ‘matching’ mogelijkheid. In gezamenlijkheid kan er mogelijk toegewerkt worden naar nieuwe publicatievormen en -kanalen. Ook kan als collectief aan kennisontwikkeling gedaan worden. Een andere crossmediale ontwikkeling is de toenemende vraag en het gebruik van bewegend beeld, geluid, interactieve componenten en allerlei animatievormen gecombineerd met tekst en fotografie. Ook daarvan geven de uitgevers in grote meerderheid aan dat het de komende drie jaar erg belangrijk wordt om daar intensief op in te zetten en kennis en ervaring in op te bouwen. Wat betreft de mogelijkheden van online verkoop van tijdschriften, artikelen en crossmediale content heeft slechts 20% van de uitgevers ruime ervaring. Datzelfde geldt voor online retailactiviteiten zoals webshops en vormen van merchandising. De helft van de uitgevers geeft aan dat toch een belangrijke tot zeer belangrijke ontwikkeling te vinden zonder dat daar voldoende kennis en ervaring voor in huis is. Wanneer het belang van een innovatiethema of subthema niet door een meerderheid van de uitgevers als hoog wordt gezien, wil dat niet zeggen dat de ontwikkelingen op dat thema ook daadwerkelijk van mindere importantie zijn. De deelnemende uitgeverijen geven in de gesprekken meermalen aan dat men het belang niet goed kan inschatten wanneer men er minder of geen kennis van heeft. Derhalve is de mate van belangrijkheid die uitgevers koppelen aan een innovatiethema of subthema slechts een weergave hoe uitgevers zelf over betreffende innovatierichting denken. Uitgevers geven aan dat ze op het gebied van crossmedia een breed scala aan grote en/of urgente innovatiewensen hebben. Ook hierin blijkt de mate van kennis en expertise achter te blijven bij de ambitie voor de komende jaren. De wensen zijn voor een belangrijk deel gedeeld of er is behoefte aan kennis en expertise waar een aantal andere deelnemers al veel ervaring mee heeft. De thema’s en subthema’s zijn overigens opgesteld aan de hand van de meest genoemde items tijdens voorgesprekken met de uitgevers. Alle thema’s en subthema’s worden daarom als van belang gezien voor de toekomstige ontwikkeling van de uitgeverij. Echter geeft elke uitgever daar zijn eigen prioriteiten in aan. Wanneer in plaats van 80% van de uitgevers, maar 40% het thema van groot belang acht, spreken we nog steeds over 14 van de 36 geïnterviewde uitgevers die graag hun kennis en expertise op dit vlak willen verrijken en verbeteren. De inventarisatie van thema’s, subthema’s en de gerelateerde kennisniveaus en vaardigheden van de uitgeverijen is voornamelijk van belang voor de inrichting van het innovatieprogramma. Welke programma-onderdelen zijn geschikt voor het collectief, welke voor kleinere coalities en welke onderdelen zijn vooral gericht op de individuele uitgeverij? Thema 5: Social media en netwerken Realiseer een businessmodel, organisatievorm en systeem om toegevoegde waarde te kunnen bieden met social media, netwerken en platformen, is een andere uitgesproken wens. Onder de noemer social media worden onder andere weblogs, fora, sociale netwerken als Hyves, Facebook en LinkedIn en diensten als Twitter geschaard.



Figuur 4: overzicht van social media

Bijna het voltallige aantal van 36 geïnterviewde uitgevers geeft aan grote ontwikkelingen en invloed te verwachten van social media en de opkomst van netwerken. Ook geeft de meerderheid aan daar onvoldoende kennis, ervaring en vaardigheden in opgebouwd te hebben. Men dicht de ontwikkeling echter grote kansen toe voor uitgevers, maar zien ook de bedreigingen. Dit thema krijgt grote belangstelling. Uit de enquête en interviews blijkt dat 95% van de uitgevers het acteren in social media en het organiseren van social networks en platformen belangrijk tot zeer belangrijk vindt.

Een nieuws- en opiniërend tijdschrift hoopt andere uitgeverijen te vinden met wie een platform ontwikkeld en opgezet kan worden, zodat er sprake is van een bundeling van kennis en de inspanningen en kosten kunnen worden gedeeld. Een sterk online georiënteerde uitgever heeft een dergelijk platform ontwikkeld en wil graag delen en gezamenlijk doorontwikkelen. Een kleine vakuitgeverij heeft het afgelopen jaar een social media tool voor eventmarketing laten ontwikkelen. Ook deze uitgever wil de tool beschikbaar stellen en in collectief verband of in kleine coalitie graag doorontwikkelen. Een middelgrote vakuitgever wil haar ideeën over ‘global e-commerce’ verder uitwerken. Mocht het businessmodel haalbaar zijn, dan zouden ze graag een meertalig platform willen lanceren.



Thema 6: Customer Relationship Management (CRM) Uitgevers geven aan dat de organisatie en inzet van systemen beter ingericht moeten zijn om klantgroepen effectiever en efficiënter te kunnen volgen en te bedienen (gesegmenteerd of op maat) om op deze wijze gericht de inkomsten per segment of klant te verhogen. De (geautomatiseerde) relatie met de klant wordt opgebouwd door zoveel mogelijk relevante gegevens en kennis over deze klant te verzamelen en te beheren. Uit de enquête en interviews blijkt dat 82% van de uitgevers aangeeft dat de ontwikkeling en inzet van CRM voor hen (zeer) belangrijk wordt.

Een van de uitgevers heeft een nieuw CRM-systeem in gebruik genomen. Het functioneert niet optimaal en hij wil daarover graag met andere uitgevers van gedachten wisselen. Zo wil een andere uitgever het rendement van de organisatie verbeteren door meer te doen met adverteerders, sponsoren en abonnees. Hiervoor wil deze uitgever het CRM inzetten. Het versterken van de relatie met lezers en adverteerders ziet men als een belangrijk aspect voor de komende drie jaar. Uitgevers geven in grote meerderheid aan daar eigenlijk weinig tot maximaal gemiddelde ervaring mee te hebben. CRM is hoog op de agenda’s komen te staan door een teruglopend aantal abonnees en adverteerders. Men is duidelijk op zoek naar manieren om de klant meer te binden aan de eigen titels of gevoerde merken. Customer Relationship Management is niet alleen het actueel houden van klantgegevens, bijwerken van statussen en het genereren van acties en marketing- of salesgerelateerde activiteiten. Het gaat ook over de wijze waarop er omgegaan wordt met abonnees en de verwerking van bijvoorbeeld factuurstromen. Uitgevers vinden dit weliswaar minder belangrijk dan de inzet van CRM en het intensiveren van de abonnementenacquisitie, maar een goede 40% tot 50% van de uitgevers vindt dat dit veel aandacht behoeft de komende drie jaar. Ook geeft een grote meerderheid aan hier slechts beperkte ervaring mee te hebben.

Wat uitgevers in de gesprekken veel aangeven is dat men vaak niet weet waar welke kennis nu vandaan te halen. Men zoekt een oplossing voor het beheer van beelden videomateriaal maar weet eigenlijk niet welke leveranciers er zijn voor dergelijke applicaties, wat deze



technologie wel en niet kan en wat een beeldbank of Digital Asset Management systeem mag kosten. Laat staan dat men inzicht heeft in het beheer en onderhoud van een dergelijk systeem en hoe er bijvoorbeeld een koppeling gelegd kan worden naar een bestaand CMS. Op tal van fronten is men hongerig naar informatie, advies en suggesties van anderen. Ook zoekt men naar manieren om zonder hoge kosten of tijd, toch de juiste expertise binnen te halen zodat keuzes gemaakt kunnen worden. Veel lacunes in kennis, expertise of vaardigheden zijn relatief eenvoudig op te lossen door te delen en elkaar te helpen. Deels wordt het opgelost door niet zelf het wiel opnieuw uit te vinden, maar als coalitie te investeren of dingen uit te zoeken, dan wel in te kopen. Je kunt als uitgever er natuurlijk ook voor kiezen om bij een gezamenlijke tekortkoming ook gezamenlijk de expert te vragen een en ander uit te leggen of te ondersteunen bij besluitvorming. Uitgevers willen snel en goedkoop toegang tot kwalitatief hoogwaardige kennis, ervaring en vaardigheden waar men gegeven de bestaande situatie van de uitgeverij niet makkelijk toegang toe krijgt of geheel zelfstandig kan verwerven. De belangrijkste behoeften en beschikbare kennis en expertise zijn met de analyse van de thema’s in kaart gebracht. De uitkomsten worden vertaald naar het concrete innovatieprogramma, dat zo compleet mogelijk invulling moet geven aan de gedeelde en individuele behoeften.



11 Innovatiemethoden en voorwaarden

11.1 Innovatiemethoden Om tot een goed innovatieprogramma te komen is het niet alleen van belang te weten welke behoeften er leven bij uitgevers als het gaat om kennis, ervaringen en vaardigheden of competenties over ICT, innovatieprocessen, workflow management of nieuwe verdienmodellen voor online en mobiele uitgeefactiviteiten. Het is ook van belang te weten wat het vertrekpunt van de uitgever is. Hoe innoveren uitgevers nu? Om daar een goed beeld van te krijgen zijn er vragen gesteld over de wijze van innoveren en hoe men op dit moment omgaat met creativiteit, kennisontwikkeling en bijvoorbeeld projectmanagement. Hoe percipieert de uitgever zijn eigen organisatie als het gaat om het kennisniveau en wijze waarop kennisontwikkeling gestimuleerd wordt? De volgende tabel laat zien hoe uitgevers invulling geven aan innovatie.

Generiek genomen, kan gesteld worden dat uitgevers in meerderheid aangeven dat een voortrekker of initiatiefnemer belangrijk is voor de ontwikkeling van het bedrijf. Slechts 12% geeft aan nooit bewust en systematisch gebruik te maken van voortrekkers in de organisatie. Ook geeft een meerderheid aan regelmatig projectmatig te werken om tot innovatie te komen. Een innovatieprogramma is altijd eerst een project voordat het door de lijn overgenomen wordt en zo onderdeel wordt van de ‘gewone’ bedrijfsvoering. Toch geeft 47% van de uitgevers aan maar incidenteel of helemaal nooit projectmatig te werken. Uitgevers kunnen op dit terrein veel van elkaar leren. Over nieuwe ideeën nadenken doen uitgevers wel veel en in samenspraak met elkaar. 62% Van de uitgevers geeft aan regelmatig te brainstormen binnen het bedrijf. Bovendien worden medewerkers aangemoedigd om ideeën in de groep te gooien. 82% Van de uitgevers moedigt initiatieven aan.



De kans op een financiële beloning bij een succesvol idee is echter minder vanzelfsprekend. 65% Van de uitgevers beloont medewerkers nooit voor goede ideeën, 24% soms en maar 12% zegt dat structureel wel te doen. Wat betreft het aanwenden van externe kennis en expertise ontstaat een meer gemêleerd beeld. Uitgevers zijn gewend om afstudeerders en stagiaires aan zich te binden om innovatie te versnellen. Slechts 6% van de uitgevers zet nooit afstudeerders of stagiaires in. Een overweldigende 94% doet dat dus wel. De kosten zijn relatief laag, waardoor inzet van jonge talenten aantrekkelijk is. Zeker voor uitgevers die creatief moeten omgaan met de beschikbare middelen. Samenwerking met hogescholen, universiteiten of kennisinstellingen is minder vanzelfsprekend. 29% Van de uitgevers doet dit regelmatig. Een derde van de uitgevers heeft dat echter nog nooit gedaan. Deze samenwerkingsvorm vergt doorgaans meer inzet van middelen dan de inhuur of plaatsing van een stagiair of afstudeerder. Bovendien zijn deze samenwerkingsvormen meer gebonden aan afspraken en formele afstemming. Het is dus niet onlogisch dat veel minder uitgevers ervaring hebben met deze samenwerkingsvorm. Ruimte geven om ideeën aan te dragen is belangrijk, maar investeren uitgevers ook gericht in hun medewerkers en hoeveel ruimte krijgen ze voor kennisontwikkeling? Het volgen van opleidingen en trainingen is voor een derde van de uitgevers vanzelfsprekend. Medewerkers volgen regelmatig cursussen. 53% Zegt soms te investeren in de ontwikkeling van medewerkers en bijna 20% van de uitgevers stuurt zijn medewerkers nooit op cursus of training. Deze cijfers stroken met eerdere uitspraken van uitgevers tijdens de interviews. Wanneer het om innovatie gaat, opereert men overwegend opportunistisch en vaart de uitgever vaak op zijn of haar intuïtie. De meeste uitgeverijen zijn daarom niet structureel gericht op kennisontwikkeling en het aanleren van vaardigheden of verbeteren van competenties die nodig zijn om innovaties ook te laten beklijven in de organisatie. Men is te weinig gericht bezig met productvernieuwing, marktinnovatie of procesefficiency. Wanneer er een ‘sence of urgency’ is, neemt men pas actie. Uitgevers zijn sterk gericht op de eigen bedrijfstak. Het is goed dat een grote meerderheid van de uitgevers medewerkers stimuleert om vakliteratuur te lezen. Daar schuilt echter ook een gevaar in. Bedrijfstakken hebben nog wel eens de neiging om teveel naar elkaar te kijken en te weinig naar de buitenwereld. Zo is het risico groot dat je elkaar gek maakt en teveel met dezelfde dingen bezig bent. Het is goed om ook regelmatig buiten de eigen bedrijfstak te kijken en op die manier nieuwe inzichten op te doen. 75% Van de uitgevers geeft aan maar zelden of nooit naar andere bedrijfstakken te kijken. Een goed inhoudelijk kennisniveau van medewerkers is erg belangrijk. 70% Van de uitgevers geeft aan dat het kennisniveau van medewerkers goed tot zeer goed is. Er is geen enkele uitgever die aangeeft dat het inhoudelijke kennisniveau matig is. Gesteld kan worden dat uitgevers redeneren vanuit de competenties, kennisgebieden en ervaring die nodig zijn om het bestaande productportfolio te vermarkten. Wanneer we kijken naar de gesignaleerde behoefte aan expertise op de afzonderlijke innovatiethema’s en subthema’s kan het onmogelijk zijn dat het kennisniveau normaal, goed tot zeer goed is. Het ontbreekt dan juist aan veel expertise.

Wat betreft het uitgeefproces geeft men wel aan dat het kennisniveau in een aantal gevallen onder de maat is. 24% Van de uitgevers geeft aan dat medewerkers matig onderlegd zijn in ‘procesdenken’ en workflow management. Niemand zegt dat deze kennis zeer goed is. Proceskennis neemt aan belang toe door de groei aan dragers, kanalen en de noodzaak om je content ingericht te hebben voor crossmediale communicatie. Redactionele professionalisering is terecht een belangrijk innovatiethema voor het programma.



Wel geeft een meerderheid (56%) van de uitgevers aan dat er onvoldoende resources voor innovatie en vernieuwing worden gereserveerd. Er zou meer budget en tijd vrijgemaakt moeten worden om tot vernieuwing te komen.

11.2 Voorwaarden voor innovatie De uitgevers is gevraagd aan welke randvoorwaarden moet zijn voldaan om goed te kunnen innoveren. Op de volgende pagina zijn die voorwaarden op een rij gezet, waar meer dan 65% van de uitgevers van vinden dat aan voldaan moet zijn om tot innovatie te komen. De voorwaarden hebben voornamelijk betrekking op het innovatieproces zelf. Het hebben van een goede visie en strategie zal in dit overzicht dus niet genoemd worden. “Vaak is er sprake van één kartrekker voor het gehele project, die heel creatief kan zijn, maar bijvoorbeeld minder goed in het halen van doelstellingen”. “Er zijn maar weinig goede trekkers èn duwers.” Dat tijd en mankracht een belangrijke voorwaarde voor innovatie is, mag geen verrassing zijn. Geld daarentegen wordt in deze top-11 niet genoemd als belangrijke of zeer belangrijke voorwaarde. Dat is best opmerkelijk. Besluitvaardigheid vindt men veel belangrijker. Hoe beoordeel je een innovatie, hoe maak je een scheiding tussen goede en slechte ideeën en op welke wijze kun je een afgewogen beslissing nemen? Uitgevers geven unaniem aan dat het maken van keuzes een absolute randvoorwaarde is voor succes. “Het omarmen van een idee is veel makkelijker dan het tijdig loslaten van een idee. Keuzes maken en een juiste timing, daar draait het om”. Uitgevers zouden elkaar kunnen helpen bij het wederzijds beoordelen van ideeën en innovatierichtingen. Zo helpen uitgevers elkaar om op basis van meerdere inzichten en visies een juiste keuze te kunnen maken of een innovatieaanpak te verbeteren. Brainstormen, trechteren en combineren ziet 90% van de uitgevers als essentieel voor het innovatieproces. Dat doe je niet alleen, maar met elkaar. Ook hier is toegang tot elkaars kennis, expertise en inzichten van toegevoegde waarde voor een individuele uitgever. Wat opvalt in het overzicht is dat kennis van technologie en het specificeren, selecteren en implementeren van technologie als belangrijke randvoorwaarden wordt neergezet. Uitgevers benoemen dit zo specifiek omdat de meerderheid daar ook weinig of beperkte ervaring mee heeft. Uitgevers zijn zich nog onvoldoende bewust van de wijze waarop technologische innovaties het beste aangepakt kunnen worden. Een grote meerderheid wil toegang tot technologie; wat is er te koop, waar is het te koop en wie moet ik hebben, wanneer weet ik of ik het juiste heb aangeschaft en hoe implementeer ik het? Het innovatieprogramma moet voorzien in deze kennislacune. Uitgevers kunnen elkaar helpen. De een heeft veel ervaring met content management en de ander met redactionele workflow. Ga bij elkaar kijken, deel ervaringen en geef adviezen. Daarom wordt in het programma ook veel aandacht besteed aan het verbeteren van de inhoudelijke kennis door o.a. bedrijfsbezoeken (binnen de deelnemerskring en daarbuiten), miniseminars en workshops met externe sprekers en experts op basis van specifieke deskundigheid. Leveranciers worden uitgenodigd om op specifieke innovatiethema’s presentaties te geven.



Afzondering van de dagelijkse routine van het uitgeefproces ziet men als een andere belangrijke randvoorwaarde voor succes. De waan van de dag is altijd dwingend aanwezig en belemmert veel uitgevers om tot vernieuwing te komen. De routine is dominant. 75% van de uitgevers geeft aan dat het niet kunnen afzonderen een van de belangrijkste issues is. Juist projectmatig werken zou daarbij kunnen helpen. Het managen van innovatieprojecten is een belangrijk thema voor het programma.

Kleine en middelgrote uitgevers hechten grote waarde aan bovenstaande randvoorwaarden. Echter deze groep van uitgevers heeft vooral last van hun beperkte schaalgrootte. Daardoor is er minder geld en tijd beschikbaar, maar heeft men ook minder makkelijk toegang tot veel kennis en kunde en moet men vaker zelf het wiel uitvinden. Kleine en middelgrote uitgevers zien geen beperking in het aantal ideeën voor innovaties. Het gaat met name om de moeizame executie, gegeven de beperkingen die er zijn. Bovendien is er vaak geen ruimte voor een derde of zelfs tweede kans bij het mislukken van een innovatieproject. Een leerproces is prima, maar er mag toch echt niet te veel mislukken want daar zijn de middelen niet toereikend voor.



12 Conclusies uit de enquête en interviews

12.1 Inleiding Vraagstelling Innovatie is noodzakelijk voor uitgevers. Hoe verbeteren we de concurrentiepositie en het innovatief vermogen van uitgeverijen van vak en wetenschap, educatie, publieksbladen en dag-, nieuws- of opiniebladen? Hoe richten we efficiënte productieprocessen in die aansluiten bij de toekomstige dragers en kanalen, die ingezet kunnen worden voor de ontwikkeling van nieuwe innovatieve producten, via nieuwe product-markt-combinaties en distributiemodellen? Op welke wijze kunnen uitgevers hun innovatievermogen en innovatiesnelheid verhogen zonder dat er een onevenredig beslag wordt gelegd op de beschikbare middelen om de innovatiedoelen (ambitie) te bereiken. Hoe zorgt een uitgever er voor dat de innovatie-inspanningen niet tot onacceptabele risico’s leiden en de continuïteit van de bedrijfsvoering geborgd blijft? Om hier een onderbouwd antwoord op te kunnen geven is een uitgebreide inventarisatie gemaakt van de huidige innovatiepositie die de deelnemende uitgeverijen nu innemen. Het innovatie ambitieniveau is vastgesteld en het huidige innovatievermogen van de deelnemers gemeten. Door hier gericht naar te vragen is een duidelijk beeld onstaan wat uitgevers zou helpen bij hun drang naar innovatie en vernieuwing. Ideeën genoeg, maar hoe kom je vanuit je huidige positie tot snelle en gerichte innovatie die bijdraagt aan de continuïteit van de bedrijfsvoering?

- wat is de huidige innovatiepositie van de uitgeverijen - welke innovatieambities zijn te onderscheiden en waar hebben uitgevers behoefte aan - wat is het innovatievermogen van de deelnemers en hoe kan dit verbeterd worden - hoe komen uitgevers efficiënt en effectief tot realisatie van innovatie - hoe zou een collectief programma kunnen bijdragen aan de innovatiewensen en ambities van

uitgeverijen. Deze laatste vraag wordt beantwoord door het opgestelde innovatieprogramma. In dit hoofstuk volgen de belangrijkste conclusies wat betreft de huidige innovatiekracht van de deelnemende uitgevers en de samenvatting van hun wensen, eisen en behoeften ten aanzien van innovatie. 12.2 De huidige innovatiepositie Uitgevers zijn op dit moment nadrukkelijk bezig met producten dienstinnovaties (94%). De innovaties richten zich met name op het ontwikkelen van nieuwe producten en de daaraan gerelateerde diensten zoals bijvoorbeeld een evenement of lancering van een ‘online community’. Een meerderheid van de uitgevers zit nog middenin de overgangsfase van folio naar online. Productinnovatie is voor 85% van de uitgevers zeer belangrijk, veel meer dan procesinnovatie (59% vindt dat zeer belangrijk). Marktinnovaties en sociale innovaties zijn voor respectievelijk 29% en 24% van de uitgevers zeer belangrijk. De overgang van print naar online is voor veel uitgevers nog bijzonder actueel.



De verwachting is dat uitgevers zich de komende jaren nadrukkelijker zullen gaan richten op procesinnovaties. In eerste instantie om het uitgeefproces efficiënter in te richten. Ten tweede heeft men steeds meer oog voor de eisen die crossmediale communicatie aan de uitgeeforganisatie stelt. Alle innovatiethema’s die betrekking hebben op het inrichten van de organisatie voor de toekomst, worden als zeer wezenlijk gezien. Dan moet gedacht worden aan investeringen in content- en assetmanagement oplossingen, het mogelijk maken van hergebruik van content en levering van content aan meerdere kanalen of dragers. Dat vraagt vooral om een andere manier van organiseren. Ervaringen met innovatie zijn overwegend positief, al noemt men na enig doorvragen veel factoren die een succesvolle implementatie in de weg hebben gestaan. Het omgaan met het innovatie- en veranderingsprocessen is een van de belangrijkste punten van aandacht voor uitgevers. Men geeft duidelijk aan zich verder te willen ontwikkelen en bekwamen in het innovatieproces zelf.

- dominante innovatierichting is de overgang van folio naar online - per saldo zijn weinig middelen beschikbaar voor innovatie - de ervaring met een projectmatige manier van werken is nog beperkt - de bereidheid tot investeren in vernieuwing en innovatie is hoog - verwachting is dat de markt zich vanaf 2010 verder hersteld, maar niet meer op het oude

niveau zal terugkomen - de noodzaak tot innovatie wordt als zeer hoog ervaren - door beperkte schaalgrootte heeft men echter beperkte toegang tot kennis, ervaring en

onvoldoende beschikking over de juiste competenties om een geheel innovatieproces goed te doorlopen

- het innovatieproces blijkt in de praktijk vaak complex waarbij acceptatie van verandering een belangrijke belemmerende factor is

- de wil is er, maar uitgevers hebben moeite met het vertalen van ideeën naar concrete innovatieprojecten

- door de gepercipieerde onzekerheid in de markt kijken uitgevers niet al te ver vooruit en laat men zich drijven door intuïtie en opportunisme. De uitgeverijen zijn nagenoeg allemaal gericht op innovatie. Ze willen graag een voorloper worden, maar zijn overwegend volgend. Het zijn vaak wel ‘early-adaptors’ en ‘fast-followers’. Ook het innovatieklimaat is op zich gunstig. De cultuur bij uitgevers is open en op medewerkers participatie gericht. Er is veel ruimte voor creativiteit. In de praktijk blijft men wel regelmatig hangen in de creativiteit. Uitgevers hebben moeite met het daadwerkelijk realiseren van een voorgenomen innovatie. Het routinematige karakter wordt gezien als een belangrijke verstorende factor bij innovatie. De waan van de dag is dwingend waardoor de focus op innovatie verdwijnt en het project steeds naar de achtergrond wordt gedrukt. De huidige innovatiepositie wordt toch als belemmerend ervaren. Het ontbreekt vooral aan kennis en ervaring met innovatieprocessen. Van visie, naar idee en van aanpak naar realisatie blijkt een complex traject dat vraagt om verschillende vaardigheden. Daarnaast missen uitgevers vooral de toegang tot kennis van de vele nieuwe ontwikkelingen en technologische mogelijkheden. De innovatiepositie op dit gebied is niet sterk omdat er onvoldoende middelen beschikbaar zijn om veel te investeren in kennisontwikkeling. Uitgevers ervaren dat ze vanuit een achterstandspositie gaan innoveren en hebben daarom behoefte aan kennisdeling, toegang tot (business) cases en ervaringen van anderen met technologie of bijvoorbeeld leveranciers. Schaalgrootte ziet men als een belangrijke belemmering voor innovatie.



12.3 Innovatieambitie 91% Van de uitgevers vindt de noodzaak tot innovatie hoog tot zeer hoog. De markt beweegt wellicht minder snel dan uitgevers eerst dachten, maar het zijn vooral de nieuwe (technologische) ontwikkelingen en nieuwe toetreders die de innovatieambities van uitgevers stuwen. Deze ambities zijn niet alleen gericht op het doorontwikkelen van de online activiteiten en mobiele applicaties, maar zeker ook gericht op het stimuleren van de verkoop. Men heeft de afgelopen twee jaar vooral gelet op de kosten. Op de scherp dalende advertentiemarkt had men niet altijd veel invloed, maar op de interne organisatie en kosten des te meer. Daar is dan ook veel aandacht naar uitgegaan. Nu kijkt men weer nadrukkelijk naar buiten en is men op zoek naar nieuwe verdienmodellen. Ook wil men minder afhankelijk zijn van conjunctuur en dus hebben veel uitgevers de ambitie om arbeid te flexibiliseren en naar behoefte in te kopen. Ook daar moet de organisatie voor ingericht en op voorbereid worden. De meeste aandacht gaat echter uit naar het succesvol toepassen van nieuwe technologieën. Bij de helft van de uitgevers leeft de verwachting dat nieuwe producten en diensten meer dan 20% van de totale omzet zullen gaan uitmaken. De meerderheid wil snel stappen zetten en heeft de doelen daarop aangepast. Alles wijst er op dat uitgevers het gevoel hebben de boot te missen als ze nu niet ambitieus inzetten op innovatie. Omdat men de overtuiging heeft dat er nieuwe omzet moet komen voor de verloren advertentie inkomsten is men zo gefocust op technologie, nieuwe kanalen en dragers. 71% Van de uitgevers vinden de directe concurrentie niet fel, toch is men er unaniem van overtuigd dat het anders moet.

- uitgevers besteden duidelijk meer aan innovatie dan gemiddeld wereldwijd - de investeringsbereidheid is hoog evenals de ervaren noodzaak - de focus ligt op productinnovatie en procesoptimalisatie - investeren in sociale innovatie wordt echter veronachtzaamd - ambities vaak gedreven door opportunisme of intuïtie van de uitgever en niet zozeer op een

concrete marktvraag of behoefte - gegeven de perceptie van de marktontwikkelingen zijn de ambities navenant groot - het gevaar schuilt erin dat uitgevers ambitieuzer zijn dan de markt kan volgen - de ambities gaan duidelijk richting toepassingsgerichte technologische innovatie, nieuwe

verdienmodellen voor nieuwe technologie - het realiseren van de ambitie wordt belemmerd door de niet aflatende stroom aan ideeën - keuzes maken is belangrijk, maar ook moeilijk - de ambities zijn er, maar hoe deze te realiseren?

Omdat de winstgevendheid van de deelnemende uitgeverijen weer toeneemt, neemt ook de ruimte toe om de innovatieambities concreet op te pakken. Uitgevers willen meer voorop lopen en zijn bereid te investeren. De initiatieven komen echter voornamelijk vanuit het management die vaak vanuit hun onderbuik redeneren en niet altijd gefundeerde keuzes maken. De ambities zijn zeker groot, maar door onvoldoende kennis van de innovatierichting en het te doorlopen proces staat het realiseren van de ambities sterk onder druk. Daarnaast zijn de ambities vaak hoger dan de markt aan kan. Veel uitgevers bestempelen adverteerders en lezers als volgers die minder snel met veranderingen mee gaan dan de uitgever wellicht verwacht. Ook hier kan gesteld worden dat toegang tot kennis en ervaringen van anderen zal helpen bij het maken van de juiste beslissingen ten aanzien van innovaties. De innovatie ambitie mag enigszins getemperd worden. Een grote meerderheid van uitgevers onderschrijft dat samenwerking gewenst is om gerichter, sneller en efficiënter tot innovatie te komen. De ambities betreffen vaak onontgonnen terreinen zoals Digital Asset Management of inzet van social media en het ontwikkelen van nieuwe business- of verdienmodellen. Wat dat laatste betreft, hebben veel uitgevers nog nooit een verdienmodel uitgewerkt en getoetst. Samenwerking en kennisdeling wordt als zeer wenselijk gezien om het hoofd te kunnen bieden aan de vele ontwikkelingen en ambities.



12.4 Innovatievermogen Om goed te innoveren heb je ambitie, visie, ervaring en doorzettingsvermogen nodig. Aan ambitie is geen gebrek. Het vermogen om te kunnen innoveren is vaak een stuk lager. Uitgevers hebben met een aantal dominante belemmeringen te maken die het innovatievermogen nadelig beïnvloed. In de eerste plaats zijn dat tijd en geld. Dat zal niemand verbazen. Een goede tweede is het ontbreken van voldoende kennis, ervaring en aanwezigheid van de juiste competenties voor het begeleiden van een innovatieproces. Aan ideeën is zoals eerder gezegd absoluut geen gebrek, een juiste executie om tot realisatie te komen en de veranderingsbereidheid van mensen blijken de belangrijkste faalfactoren te zijn.

Er is doorzettingsvermogen nodig, duidelijk leiderschap, een scherpe visie en een juiste mix van competenties op het juiste moment van het innovatieproces. Juist op dit vlak willen uitgevers kennis en ervaring met elkaar delen en vooral opdoen. Omdat het verwerven van kennis arbeidsintensief is, zien uitgevers veel toegevoegde waarde in een collectief programma. Delen van cases, toegang tot aanwezige kennis en delen van ervaringen met andere uitgevers. Niet alleen over technologie, maar ook over leveranciersselecties, ICT-project en programmamanagement, ervaringen met het ontwikkelen van businessmodellen of het maken van een innovatieplan. Het innovatievermogen zal sterk verbeteren wanneer een uitgever kan profiteren van eerdere ervaringen of door projecten gezamenlijk op te pakken. Ze realiseren zich dat ze te vaak opnieuw het wiel uitvinden. Dat terwijl de kennis ergens voorhanden moet zijn. Uit de analyse van de innovatiewensen en aanwezige kennis per innovatiethema komt duidelijk naar voren dat er een goede matching van vraag en aanbod mogelijk is, zonder nu iemand tekort te doen. De bereidheid tot samenwerking is hoog.



Waar het vooral aan ontbreekt: - toegang tot de juiste kennis en informatie over concrete innovatiethema’s - schaalgrootte is een belemmering voor het in de juiste samenstelling en op het juiste moment

beschikbaar hebben van de juiste competenties - door het routinematige karakter van een uitgeverij, is het van belang innovatie gescheiden te

organiseren van de dagelijkse activiteiten. Dit gegeven wordt onvoldoende toegepast - samenwerking met andere uitgeverijen en niet-branchegenoten staat voor veel uitgevers nog

op een laag pitje terwijl de bereidheid voor samenwerking hoog is - uitgevers staan open voor (nieuwe) samenwerkingsvormen wat het innovatievermogen positief

zal beïnvloeden. 12.5 Innovatierealisatie Realisatie van innovatie zou het logische vervolg moeten zijn van een innovatieplan en achterliggende visie op de toekomst. Echter geven veel uitgevers aan moeite te hebben met de realisatie van de gewenste innovatie en dat er een tal van factoren zijn die het slagingspercentage drukken. Om tot realisatie te komen is er grote behoefte aan kennis en ervaring op het gebied van strategie- en visieontwikkeling, het maken van de juiste keuzes wat betreft de vele ideeën die er zijn, maar ook het innovatieproces zelf en de manier van plannen en organiseren van verandering. Elke uitgever worstelt met een of meer van deze aspecten om tot succesvolle realisatie te komen. Centrale vraag die steeds terugkomt is; ‘hoe innoveer je eigenlijk’?. Er is een gebrek aan proceskennis en gebrek aan inhoudelijke expertise. Het gaat daarbij niet alleen om projectmatig werken, maar veelal ook om heel pragmatische vragen.

- hoe pak je een leveranciersselectie aan - welke aanbieders zijn er zoal in de markt voor een contentmanagementsysteem - hoe maak ik een programma van wensen en eisen - hoe ziet een functioneel ontwerp eruit - wat kost een iPad-applicatie - wat betekent de iPad voor de organisatie van mijn content - hoe overtuig ik mijn redactie om met Incopy te gaan werken - wat kan ik verwachten van de leverancier - hoe heb jij je problemen met aanlevering van kopij opgelost - etc...

Bij het realiseren van innovatie gaat het dus om het proces én over het oplossen van pragmatische problemen of invullen van kennislacunes. Dat kun je oplossen door van elkaar te leren en ervaringen te delen. Dat kan ook door te investeren in innovatievaardigheden en training of opleidingen. Daarnaast is de realisatie van innovatie gebaat bij een brede toegang tot kennis. Ook daar kunnen anderen bij helpen. Als collectief is het mogelijk om kennis te bundelen en te ontsluiten naar de afzonderlijke deelnemers.



13 Innovatieprogramma

Innoveren is moeilijk. Gemiddeld genomen over alle industriesectoren wordt slechts 6% van de ideeën waaraan is gewerkt een succes in de markt. 94% Strandt dus ergens onderweg en de vraag is hoe dat komt. De industrie zoekt de verklaring tot nu toe in een drietal factoren. Ten eerste zijn innovaties onvoldoende marktgedreven, ofwel de behoefte van de klant wordt onvoldoende begrepen. Ten tweede is er doorgaans te weinig technologische expertise om een werkelijke doorbraak te bereiken. En tenslotte blijkt het erg lastig te zijn om goede - binnen de bedrijfsstrategie passende - ideeën te genereren. 13.1 Waarom collectief? Het management van de deelnemende uitgeverijen heeft aangegeven geloof te hebben in de collectieve kracht bij innovatie. Zo verwacht men van elkaar te kunnen leren. En verwacht men betere resultaten door de gebundelde expertise bij het ontwikkelen van de plannen en de realisatie van innovatie. Maar ook resulteert een collectieve marktbenadering in schaalvoordelen. Vanuit het collectief wordt een programma opgesteld zodat gericht geïnnoveerd wordt op die gebieden die de meeste kansen en toegevoegde waarde bieden voor het individuele bedrijf. Het moet zo zijn dat bedrijven met een vergelijkbare behoefte een gedeelde bijdrage leveren zodat er synergie en meerwaarde ontstaat en de innovatiekracht toeneemt. Doelstelling en uitgangspunten:

- leren innoveren en realiseren vanuit een concrete innovatiebehoefte - het verbeteren van de concurrentiepositie en het innovatief vermogen van uitgeverijen van vak

en wetenschap, educatie, publieksbladen en dag-, nieuws- of opiniebladen - door gemeenschappelijke behoeften ook gemeenschappelijk op te lossen (bijvoorbeeld inkoop

externe expertise voor een specifiek technisch probleem) - samenwerken door kennis en ervaringen met elkaar te delen, waardoor deelnemers van elkaar

kunnen leren - aanbieden van programma voor het collectief als geheel, voor een specifieke groep met gelijke

wensen/eisen en behoeften en een beknopt facultatief programma voor individuele uitgeverijen (meer generieke innovatiesessies e.d.)

- een low budget aanpak per deelnemer. Deze is te bereiken door, daar waar mogelijk, met elkaar samen te werken, door gebruik te maken van standaard- en toegankelijke methodieken, tools, checklijsten etc.

- gebruikmaken van een begeleider/moderator om de doelgerichtheid en efficiëntie van projecten te vergroten

- een duidelijke rendementsdoelstelling per innovatie wordt vooraf vastgesteld. 13.1 Moderator Door eerdere samenwerkingsinitiatieven was het voor de meerderheid van deelnemende uitgeverijen duidelijk dat een collectieve benadering alleen kan slagen wanneer er een ‘moderator’ of regisseur wordt aangesteld die partijen samenbrengt en er zorg voor draagt dat kennis, ervaring en expertise in evenredigheid ontsloten worden voor alle deelnemers. De deelnemende uitgeverijen leveren zelf een individuele bijdrage aan het collectief en profiteren



daardoor zelf weer van de bijdragen van de overige deelnemende uitgeverijen. De brede vertegenwoordiging van uitgeverijtypen in dit traject biedt grote meerwaarde aan haar individuele deelnemers. De rol van de moderator of regisseur heeft tot doel om bestaande behoeften te inventariseren en partijen bij elkaar te brengen die iets voor elkaar kunnen betekenen of met elkaar kunnen ondernemen. De moderator heeft inzicht in de individuele innovatiewensen en behoeften en weet wat het vertrekpunt is van elk individueel bedrijf. Met circa 40 (of meer) uitgevers deelnemen aan het innovatieprogramma is een complex proces en organisatie; dit dient op adequate wijze te worden gemanaged en georganiseerd. Verschillende belangen en prioriteitstellingen van de deelnemende uitgevers en in totaal naar verwachting ruim honderd actief betrokkenen, vragen om de inzet van programmamanagement. Bijvoorbeeld voor het toegankelijk maken en het doseren van kennis en expertise, is afstemming en begeleiding nodig. Maar ook voor het bij elkaar brengen van partijen, centraal ontsluiten van beschikbare kennis en organiseren van de programma’s en bijeenkomsten. Maar ook zorgt het programmamanagement voor de voortgangsrapportage naar alle belanghebbenden. Het collectief van uitgevers geeft unaniem aan dat een programmamanager onontbeerlijk is om het collectieve innovatieproces ook daadwerkelijk te laten plaatsvinden en het innovatieproces te faciliteren. “Er moet iemand bovenop zitten, omdat de deelnemer al gauw de neiging heeft om achterover te willen leunen”. “Iemand moet je tot resultaat dwingen” “Ideeën genoeg maar realisatie is de kritische succesfactor”. “De waan van de dag belet mij innovaties te realiseren”. 13.2 Programma Op basis van de gesprekken en interviews wordt er gedurende een periode van één jaar een concreet innovatieprogramma aangeboden. Het programma wordt ontwikkeld zonder enig winstoogmerk, maar er zijn vanzelfsprekend wel kosten aan verbonden. De essentie van het collectieve idee is om tegen minimale kosten, maximale toegevoegde waarde voor de deelnemende bedrijven te genereren. Bij innovatie zijn verschillende stappen te onderscheiden:

1 visie en positionering 2 ideeontwikkeling 3 organiseren & plannen 4 realiseren & implementeren.

Figuur 5: innovatiefasen per stap



Door gericht en concreet te werken aan de door de uitgeverij geselecteerde projecten, schuift de desbetreffende uitgeverij op in de richting van de innovatieambitie. Op deze wijze beweegt de uitgeverij van de huidige naar de gewenste situatie, zoals weergegeven in figuur 6. Figuur 6: innovatieprogramma van huidige naar gewenste situatie

Bij de uitwerking van het programma zijn ‘gerechten’ ontwikkeld die bij elke stap ingezet kunnen worden. Het bestaat uit onder andere (in willekeurige volgorde):

- een serie bijeenkomsten over gewenste technologie met diverse leveranciers (demo’s) - bedrijfsbezoeken (binnen de deelnemerskring en daarbuiten) - organiseren ‘leren van elkaar’-bijeenkomsten: overzicht maken van de beschikbare

vaardigheden, kennis en expertise binnen de groep (elke deelnemende uitgeverij stelt uren ter beschikking voor het delen van kennis)

- diverse sessies: trends en ontwikkelingen bij lezers en adverteerders - ontsluiten en delen van beschikbare business cases, kengetallen en benchmarkgegevens - gerichte trainingen om vaardigheden op het gebied van innovatie en verandermanagement te

verbeteren - enkele miniseminars en workshops met externe sprekers en experts op basis van specifieke

deskundigheid - invullen van gezamenlijke media-aandacht voor relevante innovatieonderwerpen uit de groep - enkele themagebonden brainstormsessies en rondetafelconferenties in kleine groepjes - gezamenlijk inkopen van expertise, technologie en dergelijke.

’Learning by doing’ is de basisgedachte achter het programma. Samen resultaatgedreven innoveren. Het programma wordt opgebouwd op basis van de aangedragen innovatiethema’s zoals de uitgevers die hebben aangegeven.

sterk

zwak

zwak sterkbusinessperspectief

organisatie-perspectief

innovatievermogen

huidigepositie

innovatiestrategie

innovatierealisatie !

gewenstepositie:innovatieambitie

S I O RI O R

S I O RI O R

1

23

S I O RO R 4

S I O RS I O



De bereidheid om te delen is bijzonder groot onder de deelnemende uitgeverijen. Dat is ook nodig om elkaar toegevoegde waarde te kunnen bieden. “Zonder te delen kun je niet vermenigvuldigen is een uitspraak die door meerdere uitgevers gedaan is”. De uitgever wil toegang tot kennis en expertise, wil deelnemen aan brainstorms, bedrijfs-bezoeken en netwerkbijeenkomsten die aansluiten bij de bestaande behoeften. Om het proces te faciliteren en zelf ook een bijdrage te leveren aan het collectief stellen nagenoeg alle uitgevers het bedrijf open voor andere deelnemers en zijn ze bereid bijeenkomsten te hosten.

Zie bijlage 4 voor een detaillering. 13.3 Kostenbegroting zelf samen te stellen innovatieprogramma De opbouw van het innovatieprogramma op basis van de innovatiewensen en de daaraan gerelateerde kosten zijn gebaseerd op de resultaten van de enquête, interviews en het daaruit gedestilleerd programma. Op grond van de uitkomsten is een prognose gemaakt van de innovatiekeuze en de besteding van de deelnemende uitgeverijen. Hierin is een aantal aannames gedaan, zoals per onderwerp het aantal deelnemers, aantal kennissessies, aantal interne uren, aantal uren begeleiding en eventuele kosten voor technologie.



Onderstaand een weergave van een begroting voor een specifieke deelnemer aan het innovatieprogramma. Deze deelnemer heeft gekozen voor het innovatieprogramma ‘redactionele automatisering’ en ‘realisatie crossmediale content’. Deelname aan het collectieve programma en deze twee innovatiethema’s kost de uitgever totaal ‘out-of-pocket’, aan externe kosten € 34.500,- en de medewerkers die het programma doorlopen zullen in totaal 592 uur vrij moeten maken voor deelname. Deze 592 uur zijn voor de volledigheid omgerekend naar kosten. Er is uitgegaan van een intern verrekentarief voor bestede uren van € 40,-. De interne kosten komen daarmee op € 23.680,-. Het totale programma voor deze deelnemer komt daarmee op € 58.180,-. In de bijlage is een nadere detaillering van het bovenstaande programma opgenomen. Er is in de bijlage ook een totaaloverzicht opgenomen voor wanneer een uitgeverij alle thema’s en onderdelen zou willen doorlopen. Dit is weliswaar een hypothetisch overzicht, maar geeft een goede indruk van de kosten en kostenplaatsen per thema en deelactiviteit.



13.4 Begroting van de totale kosten van het project De totale kosten van het project zijn begroot op € 1.800.000,- voor een collectief van 36 uitgeverijen. De begrootte kosten bestaan uit € 1.080.000,- in externe ‘out-of-pocket’-kosten en € 720.000,- aan interne uren die aan het innovatieprogramma besteed worden. Totaal komt het doorlopen van een innovatieprogramma neer op gemiddeld € 50.000,- per uitgeverij, waarvan ten minste € 30.000,- aan externe ‘out-of-pocket’-kosten zal bestaan. De rest van de kosten zijn een verrekening voor de interne uren die een uitgeverij aan het programma besteedt. De werkelijke kosten zijn echter afhankelijk van de individuele invulling per uitgever. Het bedrag kan substantieel hoger of lager uitvallen. In de bijlagen wordt een totaaloverzicht gegeven. In de onderstaande lijst vindt u een verdeling van de inhoudelijke kosten (uitgaande van 36 deelnemende uitgeverijen) naar de geuite innovatiewensen: Inhoud Deelname aan gezamenlijk ontwikkelings- en kennisnetwerken € 192.960,-Redactionele workflow € 282.240,-Visieontwikkeling, strategiebepaling en positionering € 172.560,-Online en mobile applicaties € 210.480,-Realisatie crossmediale content-, verkoop- en distributiekanalen € 229.920,-Social media en netwerken € 174.480,-Customer Relationship Management (CRM) € 153.600,-Totaal inhoudelijke kosten € 1.416.240,- Daarnaast worden er “proceskosten” gemaakt voor: Proces Organiseren gezamenlijk ontwikkelingen kennisnetwerk € 98.640,-Programmamanagement € 285.120,-Totaal proceskosten € 383.760,- De totale inhoudelijke kosten bedragen € 1.416.240,- (79% van de totale kosten). De totale proceskosten bedragen € 383.760,- (21% van de totale kosten). Schaalbaar programma Zoals eerder gesteld, zijn de totale kosten van het project, voor een collectief van 36 uitgeve-rijen begroot op € 1.800.000,-. Elke uitgeverij innoveert met € 50.000,- programmakosten. Bij een uitbreiding van de groep stijgen de kosten evenredig. Bijvoorbeeld bij 40 deelnemers zijn de kosten begroot op € 2.000.000,- en bij 50 deelnemers is de kostenbegroting € 2.500.000,-.



14 Vervolg

Alle deelnemende uitgeverijen hebben duidelijk aangegeven waar hun innovatieambities liggen en of deze ambities gegeven de beschikbare middelen en huidige innovatiepositie de gewenste innovatiesnelheid kan realiseren. Aan ambitie ontbreekt het niet, aan vermogen echter wel. Het ontbreekt zowel aan specifieke inhoudelijke kennis en expertise als aan kennis van en ervaring met het innovatieproces zelf. Niet altijd zijn de juiste competenties, op het juiste moment in het innovatieproces voorhanden of beschikbaar. Het gebrek aan schaalgrootte is daar mede debet aan. Brede toegang tot kennis, ervaring en expertise is een grote wens van alle deelnemers. Dat gaat echter niet vanzelf en is niet vanzelfsprekend. De behoeften van de uitgevers zijn in kaart gebracht en hebben geresulteerd in een concreet innovatieprogramma dat elke uitgever naar eigen inzicht en behoefte kan inrichten en doorlopen. Waar relevant participeert de uitgever in kennissessies over een specifiek onderwerp of worden pragmatische trainingen gevolgd in het sturen van innovatie. Of men trekt gezamenlijk op en investeert bijvoorbeeld in een ICT-applicatie. De toegevoegde waarde van een collectief innovatieprogramma is voor de deelnemer pas groot wanneer het aansluit bij de individuele behoeften en de wederzijdse bereidheid van deelnemers om ook hun eigen kennis en expertise beschikbaar te stellen aan anderen. Daarnaast moet de deelnemer bereid zijn een financiële investering te doen. Deze financiële investering in het collectieve programma moet per saldo duidelijk meer opleveren dan wanneer men op individuele basis een dergelijke investering zou doen. De deelnemende uitgevers hebben aangegeven te geloven in de meerwaarde van een collectieve aanpak en het voordeel van het bundelen van beschikbare kennis en ervaring. Een ieder heeft de intentie uitgesproken graag deel te nemen aan een dergelijk programma. Dat programma ligt er nu en wordt aangeboden aan de deelnemers. Na presentatie van de onderzoeksresultaten en het daaruit opgestelde programma zal elke uitgeverij de gelegenheid worden geboden zich op te geven voor deelname. Samen met de uitgever wordt vervolgens een individueel programma opgesteld. Daaraan gekoppeld zit een financiële begroting en een inschatting van de tijd die de uitgeverij zal moeten investeren om de innovatiewens ook te kunnen realiseren. Deelname wordt definitief wanneer het individuele programma is goedgekeurd door de deelnemer en er in totaal voldoende deelnemers zijn. Afhankelijk van de samenstelling van de groep is een deelnemersaantal van minimaal tien uitgevers noodzakelijk om de meerwaarde van een collectief innovatieprogramma ook te kunnen garanderen.



Bijlage 1 Innovatieprogramma toelichting projecten



Innovatieprogramma: toelichting projecten Het innovatieprogramma bestaat uit een tweetal hoofdgroepen, te weten ´inhoud´ en ´proces´. Het inhoudelijk programma bestaat uit de deelname aan een gezamenlijk ontwikkelings- en kennisnetwerk en de volgende zes thema’s:

1 Redactionele professionalisering en workflow (uitgeefprocessen) 2 Visieontwikkeling, strategiebepaling en positionering 3 Specificatie, selectie en implementatie van online en mobiele applicaties 4 Realisatie crossmediale content-, verkoop- en distributiekanalen 5 Social media en inzetten/benutten van netwerken 6 Customer Relationship Management.

Het programma gericht op het innovatieproces omvat programmamanagement en het organiseren van een gezamenlijk ontwikkelingen kennisnetwerk. Een aantal onderwerpen/projecten uit het innovatieprogramma wordt in deze bijlage nader toegelicht. Redactionele professionalisering en workflow Het gaat hier om het op zodanige wijze inrichten van de organisatie dat er op efficiënte wijze content wordt geproduceerd die aansluit bij de wensen, eisen en behoeften van doelgroepen: lezers, adverteerders en ‘content aggregators’, waar relevant door inzet en ondersteuning van redactionele automatisering of faciliterende technologie. Redactionele professionalisering is het zo optimaal mogelijk inrichten van het redactionele proces door het toepassen van ICT op het gebied van opdrachtverstrekking, workflow management, opslag en beheer van content, (semi)automatische opmaak van artikelen, pagina’s etc. Het realiseren van innovaties op dit gebied zorgt er voor dat uitgeverijen worden ingericht en voorbereid op de toekomst waarbij medium- of kanaalneutrale ontsluiting van content een kritische succesfactor wordt. Programma ‘Redactionele professionalisering en workflow’ Uitgevers kunnen zelfstandig of onder begeleiding dan wel in samenwerking met andere deelnemende uitgeverijen het huidige en gewenste redactionele proces inzichtelijk maken, de systeem- en leveranciersselectie uitvoeren en de begeleiding verzorgen van de implementatie in de organisatie. Het programma bestaat uit de volgende fasen:

1 quickscan redactionele organisatie - huidig vervaardigingsproces in kaart brengen en uittekenen - doorrekenen van titels op besparingspotentieel, ROI en implementatiekosten - beknopte rapportage en bespreking met de expert en de uitgever.

2 voorbereiden en uitwerken van de gewenste organisatie-inrichting - met uitgever en projectleden de gewenste situatie en het ambitieniveau vaststellen - uitwerken van de processen/workflows van de gewenste situatie (eventueel gefaseerde uitrol) - specificeren van de implicaties voor de organisatie en (eventueel) externe partijen/leveranciers - rapportage en terugkoppeling naar de projectgroep en communicatie richting organisatie - op hoofdlijnen opstellen van een projectplan en fasering (tot en met implementatie).



3 systeem- en leveranciersselectie - wensen, eisen en behoeften uit ambitieniveau vertalen naar requirements voor systemen en

oplossingen - longlist op basis van de match met de wensen, eisen en behoeften (requirements) en het

ambitieniveau - leveranciers vragen met een voorstel te komen op basis van de briefing en requirements - shortlist samenstellen op basis van de voorstellen - presentaties van de geselecteerde leveranciers van de shortlist (demo) - beoordelen leverancier en een keuze maken (eventueel begeleiden prijsonderhandelingen,

verrekenmodel, etc.).

4 ontwikkelen en integreren systemen ten behoeve van het ideale uitgeefproces Het management van de deelnemende uitgeverijen zal in onderlinge samenwerking en met leveranciers een gestandaardiseerd en integraal platform redactionele automatisering ontwikkelen/inrichten. Dit platform bevat de functionaliteiten die elke deelnemende uitgeverij ‘plug&play’ kan inzetten naar gelang de concrete behoefte. Men gebruikt die functionaliteit van de integrale oplossing die voor de specifieke uitgeverij of titel de grootste toegevoegde waarde biedt. Dat kan de integrale oplossing zijn of slechts een deel daarvan.

5 implementatiebegeleiding - aansturen en monitoren van de externe leverancier(s): zorgen dat zij opleveren conform

afspraak - begeleiden schaduwdraaien - advies en voorbereiden van keuzes ten behoeve van het management van de uitgeverij tijdens

de implementatie - projectmanagementtraining, waarbij aandacht besteed wordt aan projectmatig werken (de

praktische essenties van projectmatig werken), projectmanagement, wie doet wat, waar en wanneer (projectplan) en aan de competenties die je als projectmanager binnen een uitgeverij nodig hebt. Maar ook worden cases behandeld door collega’s met de ‘lessons learned’

- informatievoorziening richting alle stakeholders - interne presentaties, toelichting en begeleiding van redactie, contentleveranciers,

advertentieacquisitie en informeren externen - tijdig opleveren van content voor de inrichting van het systeem (gebruikers, gebruikersrechten,

eventueel migratie beelden, videobestanden, statussen gezamenlijk vaststellen, etc.) - aandacht voor alle betrokkenen en begeleiding van de acceptatie.

De omvang van onderdelen van het project is afhankelijk van de grootte en dynamiek van de uitgeeforganisatie en het aantal titels en/of de hoeveelheid content. Voor alle elementen geldt dat de deelnemende uitgevers aan dit specifieke onderdeel alle fasen doorlopen en een volgende keer in staat zijn een gelijksoortig traject geheel zelfstandig te doorlopen. Visieontwikkeling, strategiebepaling en positionering De betrokken uitgevers starten met visieontwikkeling en positiebepaling op grond van toekomstige lezers- en adverteerderbehoeften, nieuwe verkoop en distributiemodellen voor content, verdienmodellen en de crossmediale uitgeeforganisatie. Samen met de andere deelnemers en vanuit het perspectief van elke individuele uitgeverij wordt een gemeenschap-pelijke visie op nieuwe verdienmodellen en de crossmediale uitgeeforganisatie ontwikkeld. Met de groei van het aantal informatiedragers en -kanalen om content te verspreiden en te publiceren is het noodzakelijk dat nieuwsmedia- en tijdschriftenuitgevers hun organisatie zo inrichten dat de organisatie aansluit bij de veranderende behoeften. Daarvoor zijn nieuwe verdienmodellen en een aanpassing van de uitgeeforganisatie nodig. Zonder visie op de toekomst, haalbaarheid van innovaties en een duidelijke propositie in de markt is het moeilijker om een concrete innovatierichting goed in te vullen en te realiseren.



Programma ‘Visieontwikkeling, strategiebepaling en positionering’ Het programma bestaat uit een training over hoe een bedrijf de visie, missie en strategie moet ontwikkelen en implementeren. Op grond van inspirerende case(s) van collega’s, theorie en behandeling van algemene ontwikkelingen bij lezers, adverteerders, technologie en andere branches wordt input gegeven voor de positionering van de uitgeverij. Collectief of in kleine coalities gaan de uitgevers hun eigen visie, missie en strategie ontwikkelen. Beginnend met “visgraatsessie” waar in algemene zin wordt vastgesteld welke factoren relevant zijn voor de positionering. Daarna worden de factoren voor verschillende uitgeverijstromingen geclusterd. Gevolgd door het zelf beschrijven van de eigen visie, missie en strategie. Deze wordt aan het collectief gepresenteerd voor feedback, waarbij onder andere getoetst wordt hoe de praktische vertaling van de visie, missie en strategie naar de eigen organisatie is. Gedurende het programma is er externe begeleiding, een ontwikkeling en kennisnetwerk en ‘privébegeleiding’ beschikbaar om specifieke vragen te beantwoorden. Realisatie crossmediale content-, verkoop- en distributiekanalen Voor crossmediale content, verkoop- en distributiekanalen worden toepasbare businessmodellen bedacht, uitgewerkt, gerealiseerd en geïmplementeerd. De modellen moeten aansluiten bij de behoefte van lezers en adverteerders van de individuele uitgeverijen. De doelstelling is gezamenlijk een crossmediale omgeving te realiseren zodat uitgeverijen (tijdschriftgerelateerde en/of periodiek gerichte) content via meerdere dragers en kanalen kan aanbieden. Bijvoorbeeld een artikel (of bundeling van artikelen, streaming audio, video, en andere elementen) die via aggregators (of andere platformen, apps voor e-readers, mobiele devices) worden aangeboden, verspreid en verkocht. Programma ‘Realisatie crossmediale content-, verkoop- en distributiekanalen’ Het programma start met een workshop over hoe medewerkers buiten de kaders kunnen denken, kunnen brainstormen, trechteren, clusteren, uitwerken en toetsen. Aan de hand van de theorie over brainstormen en trechteren wordt een collectieve brainstormsessie gehouden. Met de inhoud van deze sessie moeten de deelnemers afzonderlijk een idee uitwerken (en natuurlijk gezamenlijk als partijen met elkaar willen samenwerken). In collectief verband worden de afzonderlijke ideeën gepresenteerd en getoetst. Zo wordt gekeken of het idee goed is uitgewerkt, getoetst is aan de visie/missie/strategie van het bedrijf en wat de robuustheid is van het verdienmodel. Het bedrijf kan vervolgens de realisatiefase ingaan en een deel van het innovatiebudget aanwenden voor de concrete ontwikkeling van een nieuw proces of faciliterende technologie. De vervolgstappen van het programma sluiten aan bij de in redactionele workflow beschreven fasen:

1 voorbereiden en uitwerken gewenste organisatie-inrichting 2 systeem- en leveranciersselectie 3 ontwikkelen en integreren systemen 4 implementatiebegeleiding.

Online en mobile applicaties, social media, CRM, overige Het innovatieprogramma voor de onderwerpen van online en mobile applicaties, social media, CRM en overige innovatiewensen zal qua opbouw grotendeels gelijk zijn aan dat van het hier-boven beschreven programma van Realisatie crossmediale content-, verkoop- en distributie-kanalen. In alle gevallen wordt een deel van het innovatiebudget aangewend voor ‘learning by doing’ en een deel voor de realisatie van de eigenlijke innovatie in de vorm van ontwikkelen/of testbudget, dan wel inrichting van een gemeenschappelijk of gedeeld platform c.q. oplossing.



Begeleiding en kennisnetwerk Gedurende het programma is er (externe) expertise, een ontwikkelings- en kennisnetwerk en “individuele begeleiding” beschikbaar om specifieke vragen te beantwoorden, in een concrete informatiebehoefte te voorzien, documentatie aan te leveren of partijen bij elkaar te brengen. De opzet van een kennis- en informatieplatform is onderdeel van het project. Het platform is een internetomgeving om de deelnemende uitgeverijen te informeren, te ondersteunen en te laten delen in kennis en ervaringen. Het geeft toegang tot standaard methodieken, documenten, checklijsten en een projectmanagementomgeving. Tevens zal het netwerk gebruikt worden voor de rapportage over het innovatieprogramma, initiatieven, programma, kalender en afpraken. Niet in de laatste plaats is het netwerk bedoeld om onderlinge contacten te leggen, bijvoorbeeld met andere uitgevers en/of leveranciers. Op regelmatige basis (gemiddeld eens per kwartaal) vinden verschillende bijeenkomsten plaats met het doel kennis te delen, expertise te ontwikkelen en status en voortgang van projecten te melden. Dit beknopte overzicht is doorvertaald naar een concreet programma. Daarin worden niet alleen de activiteiten benoemd, maar ook de out-of-pocketkosten en gevraagde tijdbesteding weergegeven.



Bijlage 2 Innovatieprogramma overzicht projecten

Begroting innovatieprogramma 'De uitgeverij van de toekomst' # Deelnemer

uren begroot uren deelnemers

internekosten **

externekosten

totale kosten

1 organiseren gezamenlijk ontwikkelingen kennisnetwerk 'De uitgeverij van de toekomst'1 kickoff en afsluitende bijeenkomst met alle deelnemers vormt onderdeel van / is in combinatie met kennissessie 6 240€ -€ 240€ 1 coördinatie en communicatiekosten UvdT-netwerk 36 deelnemers x 200€ per deelnemer - -€ 200€ 200€ 1 periodieke updates organiseren 4 dagen x 500€ gem. dagtarief - -€ 56€ 56€ 1 secretariële ondersteuning UvdT-netwerk 12 dagen x 400€ gem. dagtarief - -€ 133€ 133€ 1 aanschaf/licentiekosten internetsite en tools investeringskosten eerste jaar - -€ 528€ 528€ 1 inrichting internetsite 10 dagen x 1.200€ gem. dagtarief - -€ 333€ 333€ 1 hostingkosten internetsite en licentiekosten tools 12 maanden x 1.250€ per maand - -€ 417€ 417€ 1 inhoudelijk beheer en onderhoud internetsite (1 dag per week) 50 dagen x 600€ gem. dagtarief - -€ 833€ 833€

kosten subtotaal 6 240€ 2.500€ 2.740€

1 programmamanagement1 programmamanagement (3 uur per maand per deelnemer) 162 dagen x 1.000€ gem. dagtarief 36 1.440€ 4.500€ 5.940€ 1 inventarisatie (nulmeting/eindmeting) realisatie t.o.v. visie 18 dagen x 1.000€ gem. dagtarief 8 320€ 500€ 820€ 1 periodieke terugkoppeling en evaluatie gezamenlijk ontwikkelingtraject 4 dagen x 900€ gem. dagtarief 4 160€ 100€ 260€ 1 programmaondersteuning (1,5 uur per maand per deelnemer) 81 dagen x 400€ gem. dagtarief - -€ 900€ 900€

kosten subtotaal 48 1.920€ 6.000€ 7.920€

1 deelnemen aan gezamenlijk ontwikkelings- en kennisnetwerk 'De uitgeverij van de toekomst'1 kennissessies tijdens kickoff en afsluitende bijeenkomst 2 sessies x 400€ (2x € 400,- per deelnemer) 10 400€ 800€ 1.200€ 1 scope per uitgever vaststellen (keuze uit menu of eigen invulling) 2 dagen uitgeverij (intern overleg bij aanvang en bijsturing) 16 640€ -€ 640€ 1 inventarisatie (nulmeting/eindmeting) realisatie t.o.v. visie 1 dag uitgeverij 8 320€ -€ 320€ 1 periodieke updates 2 dagen uitgeverij 16 640€ -€ 640€ 1 intern projectmanagement en onderling overleg uitgeverijen 8 dagen uitgeverij (intern overleg gedurende het project) 64 2.560€ -€ 2.560€

kosten subtotaal 114 4.560€ 800€ 5.360€

kosten SUBTOTAAL 168 6.720€ 9.300€ 16.020€

PRO

CES

Projectactiviteiten / subactiviteitensamenstelling programma kosten per deelnemer

INH

OU

D



internekosten **

externekosten

totale kosten


1 project 1: Redactionele workflow gem. kosten per deelnemer bij gem. 12 deelnemers

1 gem. 2 x 3 sessies klein (circa 4 tot 8 deelnemers) + uitwerking e.d. 2 sessies 6 deelnemers 1.200€ per sessie 16 640€ 400€ 1.040€ 1 ontwikkelen/inrichten, implementeren redactionele workflow 12 deelnemers x 10.000€ technologie + 200 uur 200 8.000€ 10.000€ 18.000€ 1 projectbegeleiding en coaching 12 deelnemers x 3.000€ begeleiding + 24 uur 24 960€ 3.000€ 3.960€


Het redactieproces verandert mee met de nieuwe kanalen en dragers die zich aandienen. Het proces moet flexibeler, efficiënter en worden ingericht voor het multi-channel publiceren van content. Onder het thema redactionele professionalisering hangen een groot aantal subthema’s die allen betrekking hebben op de redactionele workflow.

De doelstelling van redactionele professionalisering is het zo optimaal mogelijk ontwikkelen en inrichten van het redactionele proces door het toepassen van ICT op het gebied van opdrachtverstrekking, workflow management, opslag en beheer van content, (semi) automatische opmaak van pagina’s en artikelen.

Een wens van verschillende uitgevers is het ontwikkelen, inrichten en automatiseren van de integrale (redactionele) workflow en organisatie van de content. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om het op een zodanige wijze inrichten van de organisatie dat er op een efficiënte wijze content wordt geproduceerd die aansluit op de wensen, eisen en behoeften van doelgroepen. Waar relevant en gewenst door inzet en ondersteuning van redactionele automatisering.

INH

OU

D



internekosten **

externekosten

totale kosten


1 project 2: Visieontwikkeling en positiebepaling gem. kosten per deelnemer bij gem. 24 deelnemers

1 gem. 4 x 3 sessies klein (circa 4 tot 8 deelnemers) + uitwerking e.d. 3 sessies 6 deelnemers 1.200€ per sessie 24 960€ 600€ 1.560€ 1 opdrachten individueel en in kleine coalities (zonder begeleiding) 24 deelnemers x -€ opdracht uitvoeren 50 uur 50 2.000€ -€ 2.000€ 1 projectbegeleiding en coaching 24 deelnemers x 2.750€ begeleiding + 22 uur 22 880€ 2.750€ 3.630€


INH

OU

D

Samen met de andere deelnemers en vanuit het perspectief van elke individuele uitgeverij wordt een gemeenschappelijke visie op nieuwe verdienmodellen en de crossmediale uitgeeforganisatie ontwikkeld. Met de groei van het aantal informatiedragers en -kanalen om content te verspreiden en te publiceren is het noodzakelijk dat nieuwsmedia- en tijdschriftuitgevers hun organisatie zo inrichten dat de positionering aansluit bij de veranderende behoeften. Daarvoor zijn nieuwe verdienmodellen en een aanpassing van de uitgeeforganisatie nodig.

Veel uitgevers geven aan behoefte te hebben om gezamenlijk dan wel met input van anderen aan visieontwikkeling en ondersteuning bij hun positionering ten aanzien van toekomstige lezers- en adverteerderbehoeften, nieuwe verkoop- en distributiemodellen voor content, verdienmodellen en crossmediaal uitgeven.



internekosten **

externekosten

totale kosten


1 project 3: Online en mobile applicaties gem. kosten per deelnemer bij gem. 12 deelnemers

1 gem. 2 x 3 sessies klein (circa 4 tot 8 deelnemers) + uitwerking e.d. 3 sessies 6 deelnemers 1.200€ per sessie 24 960€ 600€ 1.560€ 1 ontwikkelen/inrichten, implementeren online en mobile applicaties 12 deelnemers x 10.000€ technologie + 100 uur 100 4.000€ 10.000€ 14.000€ 1 projectbegeleiding en coaching 12 deelnemers x 1.500€ begeleiding + 12 uur 12 480€ 1.500€ 1.980€


INH

OU

D

Naar verwachting zullen mobiele informatiedragers een steeds grotere rol spelen in relatie tot conventionele kranten en tijdschriften. Met de komst van Apple’s iPad zijn (met name grote) uitgevers op grote schaal gestart met het ontwikkelen van mobiele app’s (applicaties) om hun content geschikt te maken voor tablets, e-readers en andere mobiele (lees)apparatuur. ook voegt men interactiviteit toe aan hun voorheen statische product. Mobiele interfaces bieden nieuwe functionele mogelijkheden voor met name uitgeverijen van periodieken. De reactie op de iPad (een tablet met conventioneel LCD scherm) is heel sterk, terwijl eerdere introducties van e-readers (in 2008 en 2009) niet echt hebben geleid tot nieuwe initiatieven bij uitgeverijen van tijdschriften en dagbladen. Als gevolg van al langer teruglopende advertentie-inkomsten en abonnementen en de vaste kosten van het drukken en bezorgen, wordt het digitaal aanbieden van kranten- en tijdschriftartikelen steeds aannemelijker.Ingegeven en aangejaagd door nieuwe initiatieven van Apple, Google, Amazon en enkele grote uitgevers wordt veel verwacht van e-reading. Hierdoor zullen tijdschriften en crossmediale content meer en meer online en digitaal worden verkocht en gedistribueerd.Doelstelling is de (deels gezamenlijke) ontwikkeling en toepassing van online en mobile applicaties, het organiseren van optimaal (her)gebruik van content en het stimuleren van verkoop.



internekosten **

externekosten

totale kosten


1 project 4: Realisatie crossmediale content-, verkoop- en distributiekanalen gem. kosten per deelnemer bij gem. 12 deelnemers

1 gem. 3 sessies klein (circa 12 deelnemers) + uitwerking e.d. 3 sessies 12 deelnemers 1.200€ per sessie 24 960€ 300€ 1.260€ 1 ontwikkelen/inrichten, implementeren crossmediale c-, v- d-kanalen 12 deelnemers x 9.000€ technologie + 140 uur 140 5.600€ 9.000€ 14.600€ 1 projectbegeleiding en coaching 12 deelnemers x 2.500€ begeleiding + 20 uur 20 800€ 2.500€ 3.300€


INH

OU

D

Doelstelling van veel uitgevers is om (in gezamenlijkheid) een crossmediale omgeving te realiseren die (tijdschriftgerelateerde en/of periodiek gerichte) content via meerdere dragers en kanalen kan aanbieden, zoals een tijdschrift, een artikel of bundeling van artikelen, ‘streaming’ audio en video of content-elementen die via diverse platforms, voor e-readers, of bijvoorbeeld voor mobiele dragers worden aangeboden, verspreid en verkocht. Uitgevers willen graag toepasbare businessmodellen bedenken, uitwerken, realiseren en implementeren voor crossmediale content en verkoop- en distributiekanalen.



internekosten **

externekosten

totale kosten


1 project 5: Social media en netwerken gem. kosten per deelnemer bij gem. 12 deelnemers

1 gem. 2 x 3 sessies klein (circa 4 tot 8 deelnemers) + uitwerking e.d. 3 sessies 6 deelnemers 1.200€ per sessie 24 960€ 600€ 1.560€ 1 ontwikkelen/inrichten, implementeren social media en netwerken 12 deelnemers x 7.000€ technologie + 100 uur 100 4.000€ 7.000€ 11.000€ 1 projectbegeleiding en coaching 12 deelnemers x 1.500€ begeleiding + 12 uur 12 480€ 1.500€ 1.980€


Realiseer een businessmodel, organisatievorm en systeem om toegevoegde waarde te kunnen bieden met social media, netwerken en platformen is een andere uitgesproken wens. Onder de noemer social media worden onder andere weblogs, fora, sociale netwerken als Hyves, Facebook en LinkedIn en diensten als Twitter geschaard.

INH

OU

D



internekosten **

externekosten

totale kosten


1 project 6: Customer Relationship Management gem. kosten per deelnemer bij gem. 6 deelnemers

1 gem. 3 sessies klein (circa 6 deelnemers) + uitwerking e.d. 3 sessies 6 deelnemers 1.200€ per sessie 24 960€ 600€ 1.560€ 1 ontwikkelen/inrichten, implementeren CRM 12 deelnemers x 7.500€ technologie + 80 uur 80 3.200€ 7.500€ 10.700€ 1 projectbegeleiding en coaching 12 deelnemers x 1.000€ begeleiding + 8 uur 8 320€ 1.000€ 1.320€


Uitgevers geven aan dat de organisatie en inzet van systemen beter ingericht moeten zijn om klantgroepen effectiever en efficiënter te kunnen volgen en te bedienen (gesegmenteerd of op maat) en op deze wijze gericht de inkomsten per segment of klant te verhogen. De (geautomatiseerde) relatie met de klant wordt opgebouwd door zoveel mogelijk relevante gegevens en kennis over deze klant te verzamelen en te beheren.

INH

OU

D



Bijlage 3 Innovatieprogramma deelnemer voorbeeld 1

Begroting innovatieprogramma 'De uitgeverij van de toekomst' # Deelnemer Voorbeeld 1

invullenuren

urenwerkelijk

uren deelnemers

internekosten **

externekosten

totale kosten

1 organiseren gezamenlijk ontwikkelingen kennisnetwerk 'De uitgeverij van de toekomst'1 kickoff en afsluitende bijeenkomst met alle deelnemers vormt onderdeel van / is in combinatie met kennissessie 6 240€ -€ 240€ 1 coördinatie en communicatiekosten UvdT-netwerk 36 36 deelnemers x 200€ per deelnemer - -€ 200€ 200€ 1 periodieke updates organiseren 4 4 dagen x 500€ gem. dagtarief - -€ 56€ 56€ 1 secretariële ondersteuning UvdT-netwerk 12 12 dagen x 400€ gem. dagtarief - -€ 133€ 133€ 1 aanschaf/licentiekosten internetsite en tools investeringskosten eerste jaar - -€ 528€ 528€ 1 inrichting internetsite 10 10 dagen x 1.200€ gem. dagtarief - -€ 333€ 333€ 1 hostingkosten internetsite en licentiekosten tools 12 12 maanden x 1.250€ per maand - -€ 417€ 417€ 1 inhoudelijk beheer en onderhoud internetsite (1 dag per week) 50 50 dagen x 600€ gem. dagtarief - -€ 833€ 833€


Projectactiviteiten / subactiviteiten

PRO

CES

samenstelling programma kosten per deelnemer


1 programmamanagement1 programmamanagement (3 uur per maand per deelnemer) 162 162 dagen x 1.000€ gem. dagtarief 36 1.440€ 4.500€ 5.940€ 1 inventarisatie (nulmeting/eindmeting) realisatie t.o.v. visie 18 18 dagen x 1.000€ gem. dagtarief 8 320€ 500€ 820€ 1 periodieke terugkoppeling en evaluatie gezamenlijk ontwikkelingtraject 4 4 dagen x 900€ gem. dagtarief 4 160€ 100€ 260€ 1 programmaondersteuning (1,5 uur per maand per deelnemer) 81 81 dagen x 400€ gem. dagtarief - -€ 900€ 900€


1 deelnemen aan gezamenlijk ontwikkelings- en kennisnetwerk 'De uitgeverij van de toekomst'1 kennissessies tijdens kickoff en afsluitende bijeenkomst 2 2 sessies x 14.400€ (2x € 400,- per deelnemer) 10 400€ 800€ 1.200€ 1 scope per uitgever vaststellen (keuze uit menu of eigen invulling) 2 2 dagen uitgeverij (intern overleg bij aanvang en bijsturing) 16 640€ -€ 640€ 1 inventarisatie (nulmeting/eindmeting) realisatie t.o.v. visie 1 1 dag uitgeverij 8 320€ -€ 320€ 1 periodieke updates 2 2 dagen uitgeverij 16 640€ -€ 640€ 1 intern projectmanagement en onderling overleg uitgeverijen 8 8 dagen uitgeverij (intern overleg gedurende het project) 64 2.560€ -€ 2.560€

kosten subtotaal 114 4.560€ 800€ 5.360€

1 project 1: Redactionele workflow gemiddelde kosten per deelnemer bij gemiddeld 12 deelnemers1 gem. 2 x 3 sessies klein (circa 4 tot 8 deelnemers) + uitwerking e.d. 2 2 sessies 6 deelnemers 1.200€ per sessie 16 640€ 400€ 1.040€

P

1 ontwikkelen/inrichten, implementeren redactionele workflow 12 12 deelnemers x 10.000€ technologie + 200 uur 200 8.000€ 10.000€ 18.000€ 1 projectbegeleiding en coaching 12 12 deelnemers x 3.000€ begeleiding + 24 uur 24 960€ 3.000€ 3.960€


0 project 2: Visieontwikkeling en positiebepaling gemiddelde kosten per deelnemer bij gemiddeld 24 deelnemers1 gem. 4 x 3 sessies klein (circa 4 tot 8 deelnemers) + uitwerking e.d. 3 0 sessies 6 deelnemers 1.200€ per sessie - -€ -€ -€ 1 opdrachten individueel en in kleine coalities (zonder begeleiding) 24 0 deelnemers x -€ opdracht uitvoeren 50 uur - -€ -€ -€ 1 projectbegeleiding en coaching 24 0 deelnemers x 2.750€ begeleiding + 22 uur - -€ -€ -€

kosten subtotaal - -€ -€ -€

0 project 3: Online en mobile applicaties gemiddelde kosten per deelnemer bij gemiddeld 12 deelnemers1 gem. 2 x 3 sessies klein (circa 4 tot 8 deelnemers) + uitwerking e.d. 3 0 sessies 6 deelnemers 1.200€ per sessie - -€ -€ -€ 1 ontwikkelen/inrichten, implementeren online en mobile applicaties 12 0 deelnemers x 10.000€ technologie + 100 uur - -€ -€ -€ 1 projectbegeleiding en coaching 12 0 deelnemers x 1.500€ begeleiding + 12 uur - -€ -€ -€


1 project 4: Realisatie crossmediale content-, verkoop- en distributiekanalen gemiddelde kosten per deelnemer bij gemiddeld 12 deelnemers1 gem. 3 sessies klein (circa 12 deelnemers) + uitwerking e.d. 3 3 sessies 12 deelnemers 1.200€ per sessie 24 960€ 300€ 1.260€

INH

OU

D

1 ontwikkelen/inrichten, implementeren crossmediale c-, v- d-kanalen 12 12 deelnemers x 9.000€ technologie + 140 uur 140 5.600€ 9.000€ 14.600€ 1 projectbegeleiding en coaching 12 12 deelnemers x 2.500€ begeleiding + 20 uur 20 800€ 2.500€ 3.300€


0 project 5: Social media en netwerken gemiddelde kosten per deelnemer bij gemiddeld 12 deelnemers1 gem. 2 x 3 sessies klein (circa 4 tot 8 deelnemers) + uitwerking e.d. 3 0 sessies 6 deelnemers 1.200€ per sessie - -€ -€ -€ 1 ontwikkelen/inrichten, implementeren social media en netwerken 12 0 deelnemers x 7.000€ technologie + 100 uur - -€ -€ -€ 1 projectbegeleiding en coaching 12 0 deelnemers x 1.500€ begeleiding + 12 uur - -€ -€ -€


0 project 6: Customer Relationship Management gemiddelde kosten per deelnemer bij gemiddeld 6 deelnemers1 gem. 3 sessies klein (circa 6 deelnemers) + uitwerking e.d. 3 0 sessies 6 deelnemers 1.200€ per sessie - -€ -€ -€ 1 ontwikkelen/inrichten, implementeren CRM 12 0 deelnemers x 7.500€ technologie + 80 uur - -€ -€ -€ 1 projectbegeleiding en coaching 12 0 deelnemers x 1.000€ begeleiding + 8 uur - -€ -€ -€


kosten TOTAAL 592 23.680€ 34.500€ 58.180€



Bijlage 4 Concrete innovatiebehoeften

De deelnemers staan in willekeurige volgorde in bovenstaand overzicht. Gezien de vertrouwelijkheid van de informatie wordt de specifieke matching uitsluitend aan de deelnemers van dit onderzoek en het innovatieprogramma verstrekt.

Auteur(s) André Knol, Heiko Imelman, Patrick Swart

Review Gerda Trok, Patrick Swart

Versie 1.8

Printdatum 21 februari 2011

actieprogramma innovatie uitgeverijen · te kunnen innoveren. de visie op de toekomst en daaruit...

Documents